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Méthodologie
de résolution de problème(s)
« Allô Houston, on a un problème »
Les astronautes d’Apollo XIII

« Derrière chaque problème, il y a toujours une leçon cachée »


Yannick Noah
« On se lasse de tout, sauf de comprendre »
Virgile
« C’est curieux de constater la facilité qu’ont les faits à s’aligner dans le même sens
quand on les éclaire du même côté »
Leroy Gourand
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La scolarité de l’élève-ingénieur :
un itinéraire jalonné de « problèmes » ?

Les trois personnalités de l’étudiant :

• l’étudiant « individu social » :


problèmes « personnels » (affectivité, motivation, sociabilisation, …)

• l’étudiant « apprenant » :
problèmes « académiques » (exercices et contrôles)

• l’étudiant « futur ingénieur ou cadre » :


problèmes « professionnels » (projets industriels)

Æ Toute « situation à problème » est-elle obligatoirement « problématique »


(difficile, pénible) ?
Æ Un problème non surmonté est un problème non résolu
Æ Existe-t-il une seule méthode de résolution de problèmes ?

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Problèmes : d’abord « relativiser »

« Les études statistiques montrent que :

• 40 % de ce qui vous inquiète ne se produira jamais,

• 30 % s'est déjà produit,

• 12 % concerne votre santé,

• 10 % représente des soucis divers et dont les effets s'annulent souvent,

• 8 % seulement est réellement légitime et mérite votre attention. »

Joël de Rosnay

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Un exemple de problèmes : les problèmes personnels


de l’épreuve à la reconstruction et à la résilience
Résilience :
1. Le choc 6. L’intégration
• résistance à la flexion par choc
Le sujet devient plus
Dès l’annonce de la • capacité intrinsèque d'un individu à retrouver un
réceptif aux points
mauvaise nouvelle, état d'équilibre – soit son état initial, soit un nouvel
positifs de la situation
la personne est équilibre – qui lui permette de fonctionner après un
privée de réaction ; traumatisme ou en présence d'un stress continu (cf. 6 recréée. Il tend vers
un nouvel équilibre et
sous l’effet de la Boris CYRULNIK)
sidération, elle est
1 se reconstruit.
parfois plongée dans
un état de 5. L’expérimentation
prostration. 5
2 La personne commence à
s’essayer à de nouveaux
comportements,
2. La dénégation 3 4 s’ouvrant à d’autres
Dans un premier temps, possibles.
la personne tend à rejeter
la confrontation avec la 3. La frustration 4. Le rejet
réalité et ne peut croire à Face au sentiment de Cette étape, indispen-
ce qui lui arrive : pour manque, le sujet pare sable au détachement,
elle, les choses vont la situation antérieure nécessite une mise à
reprendre leur cours. de toutes les vertus. Il distance par le sujet de
conserve souvent une l’objet perdu. Colère
trace physique du contre les autres ou
passé : objets person- pulsion destructrice
nels, dossier, carte de contre soi (dépression)
visite. alternent.
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Problèmes personnels
une stratégie de résolution : l’action

1 Redéfinir son projet

En analyser son fondement


2
(motivations, bénéfices attendus)

Evaluer sa faisabilité
3 (individuelle, temporelle,
relationnelle ; aléas)

Décomposer l’objectif
4
en sous-objectifs

5 Intégrer son projet dans le temps

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Qu’est-ce qu’un « problème » ? (1/2

• Un problème, c’est une question ou une difficulté, souvent complexe, à laquelle on


est confronté et pour laquelle on recherche une solution satisfaisante. Il peut être
« personnel » ou « professionnel », « technique » ou « psychologique », simple ou
multiple etc. Il est à l’image de la diversité humaine et des situations de vie.

• Dans la pratique, un problème exprime à la fois un trop grand décalage perçu entre
une situation existante et une situation souhaitée mais aussi la réaction que cela
suscite chez nous (notre plus ou moins grande faculté à en prendre conscience, le
comprendre et nous en accommoder ou non) en mobilisant différents processus
perceptifs, analytiques et réactifs.

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« La théorie est le moyen le plus simple, le plus efficace


et le moins coûteux d’aborder un problème pratique »
Marcel Loncin
Génie Industriel Alimentaire : aspects fondamentaux

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Qu’est-ce qu’un « problème » ? (2/2

Situation
souhaitée

N
IO

IN
AT

N
O
R

V
IO

A
TI
EL

Problème Problème

O
M

= améliorer (réduire) : = imaginer

N
A

décalage entre l’existant et le souhaité, résultats à obtenir


écart entre les performances et les attentes changements à opérer
non conformité des résultats par rapport aux objectifs
Æ contradiction entre
exigences contraires
Æ insatisfaction

Situation Situation
existante non existante

« Un problème bien posé est déjà à moitié résolu »


« La pire décision est la bonne décision prise sur un faux problème ;
la mauvaise décision prise sur un mauvais problème peut en général être revue et corrigée »
P.- Drucker
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Classification des problèmes


(Hosotani, 1997)

Inconnue Connue

Problèmes nécessitant de hauts


Problèmes méritant d’être résolus
Solution

moyens technologiques

Problèmes exigeant une vigilance


Problèmes simples
particulière

Connue Inconnue
Cause

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La carte des attitudes ou forces en présence


(Maders, 2002)

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Les différentes stratégies de traitement d’un problème

Comportement Passif Actif


Réaction
Déni • Indifférence • Frustration
• Fuite • Rejet / négation
Acceptation • Attente • Résolution
• Contournement
• Adaptation

• La « résolution de problème » est la stratégie plus ou moins élaborée que nous mettons en
œuvre pour réduire l’écart à la source du problème, tout en essayant de minimiser les
risques d’erreur ou d’insatisfaction. Dans ce sens, elle est à la base de la majeure partie des
démarches projet.

• Appliquée aux problématiques d’ordre scientifique, la « résolution de problème » propose un


cadre de travail structuré et universel pour les traiter de façon systématique et raisonnée.
A ce titre, elle présente un fort intérêt pédagogique pour la formation des futurs ingénieurs.
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Résolution de problèmes : différentes approches

Problème : « situation qui demande un examen et autant que possible une solution »

Démarche réflexive Démarche prospective

« comment parvenir à un résultat donné : « dans une situation donnée et en choisissant


• quels moyens / hypothèses utiliser ? certains moyens et/ou hypothèses :
• quelle situation initiale choisir ? » • quel résultat obtient-on? »

B ?
n1 h1, h2, …, hj
h? ,n
2,…
? ,n
i
A A
?
ÖApproche systémique
(le contexte/la mission, le système et son contour, les intrants/extrants, les facteurs d’influence)
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Schéma de synthèse de la résolution de problème


(adapté de F. Thiébaud, 2003)

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APP (apprentissage par problèmes) - PBL (problem-based learning)


Cadre général
(d’après USCL-FSA, 2001)

Définition
Forme de pédagogie active visant à organiser l’apprentissage :
• à partir de problèmes proches de la pratique professionnelle des ingénieurs
• par une combinaison de travail en petits groupes et de travail individuel
• en suivant un déroulement précis, mais au rythme de chacun
• en laissant une part importante à l’initiative personnelle
• avec l’aide d’un tuteur pour certaines étapes du processus

But
Apprendre en acquérant des connaissances, des compétences, des attitudes, des comportements
(et pas seulement trouver une solution)

Objectifs explicites
1. identifier et mobiliser des savoirs déjà existants,
2. identifier les connaissances nouvelles à acquérir,
3. acquérir ces connaissances par l’étude individuelle,
4. vérifier en groupe la compréhension globale d’un évènement/problème en confrontant les
points de vue et la compréhension de chacun,
5. appliquer l’ensemble des connaissances (anciennes et nouvelles) à la résolution du problème
posé,
6. généraliser les connaissances à une famille de situations similaires.
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APP : autres caractéristiques


(d’après USCL-FSA, 2001)

Travail en groupe :
• sert à préparer et à organiser le travail individuel,
• crée un climat favorable à l'étude individuelle,
• aide chaque membre du groupe à évaluer son propre apprentissage,
• stimule la créativité,
• permet d'aller plus loin que lorsque l'on est seul,
• permet de répartir la charge de travail lorsque c'est utile,
• développe le sens critique en suscitant la confrontation des points de vue,
• développe les aptitudes à la communication,
• augmente le sens des responsabilités,
• etc

Réflexes méthodologiques :
• organisation du travail en groupe,
• organisation du travail individuel, gestion du temps et des échéances,
• communication efficace (sous toutes ses formes : écrite, orale, par le dessin, …),
• capacité à évaluer des risques,
• capacité à faire des choix,
• respect des autres (quels qu’ils soient) et des biens,
• heuristiques de résolution de problèmes,
• capacité à mettre en doute et à critiquer les idées reçues ou émises.

Autoréflexion :
• être capable d’analyser, de comprendre et d’évaluer son propre processus d’apprentissage,
• être capable d’en tirer les leçons qui s’imposent pour l’améliorer chaque fois que c’est possible.
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APP : objectifs et activités


(d’après USCL-FSA, 2001)

Apprendre en traitant Apprendre en s’aidant


un problème du groupe

Comprendre Remplir Organiser Favoriser l’expression


la tâche la mission le groupe de chacun

Faire le point sur Déterminer les


les connaissances responsabilités de chacun

Organiser la mise en commun


du travail individuel

Faire un bilan et le confronter au feedback


des autres membres du groupe et/ou du tuteur

• faire un bilan des • faire un bilan du


apprentissages individuels travail de groupe
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Les trois phases de l’APP (1/3)
(d’après USCL-FSA, 2001)
Phases Activités Sous-activités Indices de production
1. Phase Comprendre • lire l’énoncé attentivement et en faire ressortir les points • énoncé dans lequel les mots importants sont
de mise la tâche importants, surlignés,
en route • identifier les concepts, les idées, les données du problème, • liste de termes ambigus ou inconnus, à
• clarifier les termes utilisés avec précision, définir et expliquer,
• relever les données pertinentes du problème, • consensus du groupe sur une reformulation
• préciser ce qui est réellement attendu. synthétique du problème.
Faire le point • remue-méninges ("brainstorming") : partager les • liste d'objectifs d'apprentissage,
sur les connaissances et l'expérience déjà acquises pour avancer dans • liste de ressources à consulter,
connaissances la compréhension du problème, • liste et échéancier des tâches à réaliser.
• envisager plusieurs pistes pour aborder le problème,
• parmi les pistes envisagées, choisir celles qui semblent les plus
pertinentes (avec une justification),
• identifier les connaissances nouvelles à acquérir pour résoudre
le problème et en établir la liste,
• préparer le travail à effectuer individuellement en déterminant
les objectifs (en terme d'apprentissage et de réalisation).
Organiser le • désigner un animateur et un secrétaire (différents d'un • animateur et secrétaire qui remplissent leurs
groupe problème à l'autre), rôles,
• préciser l'objet de la réunion (ordre du jour), • ordre du jour au tableau,
• décider de la durée de la réunion • chaque membre a pu contribuer aux
activités mentionnées ci-dessus.
Favoriser • encourager l'expression de chacun, • climat de travail coopératif au sein du
l'implication • solliciter les membres en retrait groupe,
et • assurer que la production est réellement collective, • chaque membre du groupe est en mesure de
l'expression • susciter des divergences d'opinions pour animer la discussion. dire où en est le groupe et de retracer le fil
de chacun • conducteur de ce qui a été fait.
Déterminer • déterminer qui fait quoi et pour quand, • plan de travail du groupe,
les • préciser si certains membres se spécialisent dans ce problème • plan de travail individuel pour chaque
responsabilité et dans quel but (dans l'affirmative, il faut absolument veiller à membre du groupe.
s de chacun une rotation d'un problème à l'autre),
• définir les modalités de mise en commun D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire
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Les trois phases de l’APP (2/3)


(d’après USCL-FSA, 2001)

Phases Activités Sous-activités Indices de production


2. Phase Remplir la • réaliser les tâches prévues, • liste de pistes pour la solution et la
d’étude et mission • appliquer les notions étudiées au problème traité en justification des choix effectués,
d’apprentissage vue d'évaluer leur pertinence, • éléments qui constituent la solution du
• comparer les différentes pistes et d'en choisir une, problème traité.
• reprendre le problème et réaliser ce qui est
demandé.
2’.Séance de Faire le point sur cf. supra cf. supra
bilan les connaissances
intermédiaire
Organiser la mise • confronter les points de vue et la compréhension de
en commun du chacun,
travail individuel • s'assurer de l'acquisition par chacun des notions
visées par le problème.
Organiser le cf. supra cf. supra
groupe
Déterminer les cf. supra cf. supra
responsabilités de
chacun
Favoriser cf. supra cf. supra
l'expression de
chacun

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Les trois phases de l’APP (3/3)


(d’après USCL-FSA, 2001)

Phases Activités Sous-activités Indices de production


3. Phase de Déterminer les cf. supra cf. supra
clôture responsabilités de
chacun
Favoriser cf. supra cf. supra
l'expression de
chacun
Organiser la mise en cf. supra cf. supra
commun du travail
individuel
Remplir la mission cf. supra cf. supra
Faire le bilan et le • faire un bilan individuel au sujet : Bilan individuel :
confronter au – de la réalisation des objectifs • auto-évaluation des apprentissages (quiz et tests),
feedback des autres d'apprentissage • évaluation des apprentissages (interrogations),
membres du groupe – du fonctionnement individuel dans • schéma ou résumé personnel de la matière apprise,
et/ou du tuteur le groupe • questionnaire rempli sur l'évaluation du travail et du
• faire un bilan collectif à propos : comportement individuel.
– de la réalisation de la mission par
le groupe Bilan collectif :
– du fonctionnement du groupe. • questionnaire rempli sur l'évaluation de la mission par
le groupe,
• questionnaire rempli sur l'évaluation du fonctionnement
du groupe,
• synthèse des résolutions du groupe pour les problèmes
suivants.

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Comparaison APP / démarche scientifique


(Poliquin et Mauffette, 1997)

Méthode
APP
scientifique

Observations initiales Information et questions


dans le problème

Hypothèse vérifiable Arbre d’hypothèses

Protocole expérimental Objectif


d’apprentissage

Collecte des données Collecte des données


Æ expérimentation Æ lecture

Vérification des Vérification des


hypothèses hypothèses

Expérimentation Lectures
complémentaire complémentaires
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Recherche opérationnelle et aide à la décision


(Canege-CNED, http://www.canege.org/demos/MSG_ModAide/l1/polyl1.pdf )

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APP : quelques références bibliographiques

• Guide d’appropriation de l’APP (par le tuteur) : http://app.cegep-ste-foy.qc.ca/

• Dossier L'APP en détail, S. Giroux : http://www.apsq.org/sautquantique/doss/d-appdetail.html

• APP : l’apprentissage par problèmes, FSA-UCL:


http://www.fsa.ucl.ac.be/candis_02-03/publications/fsapp-st-v6.pdf

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Notion de système

• « objet actif, stable, évoluant dans un environnement par rapport à différentes finalités » (Le Moigne)

• « ensemble d’équipements, de savoir-faire (hommes), de techniques (méthodes, moyens, procédés)


capable de jouer un rôle opérationnel et/ou d’apporter un soutien logistique » (Baeckelandt)

• « ensemble organisé d’éléments matériels, logiciels, humains en interaction, en vue d’accomplir


une mission donnée ou un ensemble de fonctions spécifiques » (NF X 50-410, RG.Aéro 000 40) ;

• « ensemble de processus corrélés qui répondent à des attentes ou des besoins » (ISO 9000:2000)

• « ensemble d'organisations, de personnes, de matériels ou de procédures associées à une fonction ou


un résultat particulier ; habituellement constitué d'intrants, de processus et d'extrants/résultats ; un
système peut comporter un certain nombre de sous-systèmes » (Féliot)

Un système juxtapose toujours trois points de vue :


• la structure (les différents éléments qui le composent)
• la fonction (la finalité recherchée)
• l’évolution (le repérage - diachronique ou synchronique - par rapport à d’autres alternatives
techniques)

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Le système général :
représentation canonique d’un phénomène perçu comme « complexe »
(MCX-APC, http://ns3833.ovh.net/~mcxapc/index.php)

FONCTION
(Activité)

il fait quoi ?
ENVIRONNEMENT dans quoi ? pour quoi ? FINALITE
(Contexte)
Système (Téléologie)
devenant quoi ?

TRANSFORMATION
(Évolution)
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Au cœur de toute démarche scientifique de résolution de problèmes :


la « problématique »
« ensemble des questions qu'une personne se pose sur les objets ou phénomènes qu‘elle a choisi
d'étudier et des réponses hypothétiques qu‘elle va mettre à l'épreuve d'une vérification méthodique »
Questions Problématique = problématisation
Hypothèses Données (formalisation) du problème
Recherche
Formalisation

Analyse / mauvais
Rejet
sélection

bon
Réponses possibles

Réponse 1 Réponse i Réponse n


oui
Validation

mauvais non
Vérification Reformulation Rejet

bon
Réponse vérifiée
= solution i D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire
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Méthode de résolution de problèmes


QQOQCP : une méthode pas à pas
1- Identification
du problème
Q : qui ?
Q : quoi ? Clarifier
O : où ? et « 5 M »
Q : quand ?
C : combien ? Exposer
P : pourquoi ?

2- Collecte des
informations
Recueillir, vérifier, représenter Observer
(graphiques, histogrammes,
Pareto)

3- Recherche
des causes, analyse Réfléchir Analyser
Diagramme cause-effet

4- Recherche et choix
des solutions Décider
selon critères prédéfinis

5- Réalisation des Résoudre et mettre en oeuvre


solutions
Évaluation et Appliquer
présentation
des résultats
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Les sept catégories de questions à se poser


(Thiébaud, http://www.f-d.org/)

1. Quel est le problème ?


Quel sens lui donner ?
Qu'est-ce qui n'est que le symptôme d'un problème plus grave ?
2. Quand et comment le problème a-t-il pris origine ?
Quand et comment le problème a-t-il pris origine ?
Comment se maintient-il ?
3. Qu'est-ce qui a été tenté pour le résoudre ?
Avec quels résultats ?
En quoi les tentatives de solution déjà mises en oeuvre sont-elles devenues partie intégrante du
problème ?
4. Qui est impliqué dans le problème ?
A qui appartient le problème ?
5. Quelle vision les acteurs-clefs partagent-ils du problème ?
Quelles idées ont-ils des objectifs et stratégies à développer pour sa gestion ?
6. Qu'est-ce qui est recherché à court terme ?
Qu'est-ce qui est visé à moyen ou long terme ?
7. Qui est capable de gérer ou résoudre le problème ?
Quelles ressources peut-on mobiliser pour y faire face ?
Comment peut-on habiliter les acteurs concernés à résoudre le problème ?
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Etapes de résolution d’un problème (1/2)


(Thiébaud, http://www.f-d.org/)

1. Formulation du problème (des problèmes)


• Lister les aspects du problème en envisageant de nombreux points de vue différents
• Se demander « quels sont les problèmes? leurs significations? » plutôt que « quel est le problème?
sa signification? »;
• Les classer selon leur degré d’urgence, de gravité, leurs points communs, etc.
• Chercher d'autres manières de voir en questionnant différentes personnes ou en se mettant à leur
place
• Réunir toute information utile par différents moyens (observation, documentation, interviews, etc.)
• Identifier d‘où vient le problème et comment le problème se maintient

2. Définition des buts


• Déterminer les ambitions visées
• Envisager différents objectifs possibles
• Décider des objectifs à atteindre qui permettraient le plus efficacement de remédier au(x)
problème(s)
• Hiérarchiser ces objectifs
• Spécifier pour chacun d'eux les résultats recherchés et préciser les indicateurs (mesures) de ces
résultats
• Clarifier et pondérer le cas échéant les critères qui pourront être utilisés pour évaluer les moyens à
retenir pour atteindre les objectifs

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Etapes de résolution d’un problème (2/2)


(Thiébaud, http://www.f-d.org/)

3. Recherche d'idées (de moyens)


• Générer une quantité importante et une grande diversité d'idées
• Séparer absolument la recherche d'idées et leur évaluation (qui se fera ultérieurement)
• Pratiquer les techniques de créativité utiles pour un temps donné
(par exemple: le brainstorming: supprimer tout jugement, produire la plus grande quantité
d'idées,
laisser venir et aller chercher les idées farfelues, associer sur des idées déjà émises
• Subdiviser le problème pour générer davantage d'idées issues de l'identification des différentes
parties comprises dans le problème
• Transformer les idées en les reformulant, développant, poussant à l'extrême, etc.,
• Combiner les solutions trouvées
• Elaborer les idées sous forme de scénarios d’action

4. Evaluation et décision
• Comparer les avantages et inconvénients des différentes idées (ou scénarios) en se référant aux
divers critères (buts) définis précédemment
• Prendre en compte les aspects de coûts (temps, efforts, ressources requises), délais, faisabilité
(obstacles ou résistances prévisibles) ainsi que les risques et effets secondaires possibles
• Retravailler si nécessaire les idées de manière à optimaliser les avantages
• Valider les solutions retenues avec toute personnes utile et nécessaire

5. Plan d’action
• Chercher les tactiques de mise en oeuvre les plus efficaces
• Définir les étapes de mise en œuvre des solutions : tâches à réaliser, attribution des
responsabilités, planification et coordination des différentes actions
• Penser aux moyens de contrôle et de suivi D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire
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Processus de résolution de problèmes


(par R. Harris, 1998)

I. Problem Exploration IV. Idea Selection


1. State the Problem. 1. Evaluate the possibilities.
A. State what the problem is 2. Choose the solution(s).
B. Restate the problem A. Select one or more solutions to try
C. State the problem more B. Allow others to see and criticize your selected
2. Clarify the Problem. solution and to make suggestions for improvements
A. Define the Key terms of the problem. or even alternatives
B. Articulate the assumptions
C. Obtain needed information V. Implementation
3. Explain the Problem. 1. Try the solution. Experiment, test.
A. Discuss the problem with someone else. 2. Make adjustments or changes.
B. Look at the problem from different viewpoints.
C. Ask a series of whys VI. Evaluation
4. Put the Problem in Context. 1. Determine whether the solution worked.
A. What is the history of the problem? 2. Remember that many solutions are better described
B. What is the problem environment? as partially successful or partially unsuccessful, rather
C. What are the constraints? than as an either/or in a success/failure division

II. Goal Establishment


1. Consider Ideal Goals.
2. Establish Practical Goals.

III. Idea Generation


1. Generate Ideas for Possible Solutions.
A. Read, research, think, ask questions, discuss
B. Use idea generation techniques
C. Allow time to incubate during various phases
of idea generation D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire
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Facteurs humains affectant le processus de résolution de problème (1/3)


(R. Harris, 2001 ; M. Desmarais, 2006)

• Effet Hawthorne
« l’intervention sur une personne au cours d’une étude peut provoquer chez celle-ci un effet,
généralement favorable et uniquement lié à sa conscience de participer à une recherche »
Æ un résultat positif peut être obtenu non seulement par la mise en œuvre d’une solution adéquate
mais aussi par l’état d’esprit de ceux qui la proposent

• Effet Placebo
« l'effet psychophysiologique produit par un traitement absolument inactif administré à la place d'un
traitement actif à un malade ignorant cette substitution par un médecin ignorant également cette
substitution »
Æ un résultat positif peut être dû à un élément n’ayant aucun effet, par la seule force d’auto-
persuasion

• Rasoir d'Occam
« les entités ne devraient pas être multipliées sans nécessité »
Æ l’explication la plus simple est, en général, la meilleure

• Principe de Peter
« Dans tout système hiérarchique, chaque employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence »
Æ les personnes chargées de résoudre un problème ne sont pas forcément les plus compétentes pour
le faire
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Facteurs humains affectant le processus de résolution de problème (2/3)


(R. Harris, 2001 ; M. Desmarais, 2006)

• Loi de Parkinson
« le travail se dilate jusqu'à remplir la durée disponible pour son accomplissement »
Æ on peut toujours justifier l’utilisation d’un surplus de ressources par l’affectation de nouvelles
tâches
Æ ajouter des ressources pour accélérer un projet le ralentit
• Loi de Murphy
« toute catastrophe possible a une fâcheuse tendance à se produire »
Æ rien n’est jamais aussi simple qu’il y parait, toujours prévoir le pire
• Principe de Pareto
« l‘essentiel d’un effet peut être expliqué par un nombre relativement faible de causes »
Æ loi des 20/80 : 80 % d’un effet proviennent de seulement 20 % de causes

• Règle des systèmes redondants


« tout système critique doit posséder un système de remplacement redondant »
Æ toujours prévoir des solutions de substitution sans, pour autant, le faire au détriment de la solution
initiale
• Effet Zeigarnik
« on retient plus facilement les tâches inachevées ou non accomplies que celles menées à bien »
Æ il est difficile de passer à une autre tâche sans avoir accompli la tâche précédente ; la structuration
du travail, par ex. avec des jalons ou des coupures, peut aider à lever cette difficulté

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Facteurs humains affectant le processus de résolution de problème (3/3)


(R. Harris, 2001 ; M. Desmarais, 2006)

• Principe du contraste
« nos perceptions sont d’autant plus influencées que nous associons ou comparons des sensations
contrastées »
Æ se méfier des à priori favorables vis-à-vis de toute solution proposée après une mauvaise solution

• Dissonance cognitive
« chaque individu a besoin de cohérence rationnelle ; quand ses comportements et convictions sont
remis en cause, cela crée un inconfort psychologique qu'il tente de réduire »
Æ on cherche souvent à contourner ce qui nous déstabilise, voire à s’en accommoder ou à le justifier
Æ on a souvent tendance à se méfier des gens qui rejettent nos idées

• Principe de perception consistante


« les individus aiment catégoriser les choses et les circonstances en entités simples ; leurs
généralisations sont effectuées en accord avec des jugements préétablis »
Æ se méfier des généralisations car elles sont souvent abusives et difficiles à remettre en cause par la
suite

• Effet Turnpike
« la disponibilité et l’utilisation non prévue d’une ressource entraînent une plus grande utilisation de
celle-ci que celle initialement prévue »
Æ tenir compte du fait que l’application de toute bonne solution à un problème entraînera, par la
suite, des effets décuplés par rapport aux prévisions initiales

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5 catégories de questions pour une APP de type réflexif


(Dahlgren et Öberg, 2000)

QUESTIONS QUESTIONS QUESTIONS QUESTIONS QUESTIONS


ENCYCLOPÉDIQUES D’ANALYSE DE D’ANALYSE D’ANALYSE POUR TROUVER
SENS RELATIONNELLE DE VALEUR DES SOLUTIONS
Questions unidimension- Questions sur les aspects Questions Questions de nature Questions dénotant une
nelles sur un aspect cachés d’un concept ou multidimensionnelles comparative dont le but attention plus globale et
souvent quantitatif (Qui ? d’un terme dont on sur les causes ou les est d’évaluer des s’intéressant à des
Quoi ? Lequel ? Où ?) cherche à comprendre la conséquences et conséquences en termes aspects complémentaires
structure, le sens (Que influences d’un de «meilleur» ou de et non à des éléments
Réponses brutes, peu veut dire ? Pourquoi ? phénomène donné «pire». restreints, dans le but de
approfondies et non liées Qu’est-ce que ?). Enoncé s’exprimant sous dégager une vue
à d’autres considérations dénotant une attente différents aspects et Réponses ne se référant d’ensemble et une
(oui, non). quant à la dans un contexte pas à une norme solution concrète.
compréhension de la complexe. définitive mais à des
problématique. références personnelles,
voire aux dimensions
Réponses allant plus loin existentielles du
que la simple définition questionnement.
d’un dictionnaire ou
d’une encyclopédie.

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Stratégie de recherche d’informations

• Méthode CERISE (Conseils aux Etudiants pour une Recherche d’Informations Efficace), Jussieu
http://www.ext.upmc.fr/urfist

• Portail SISTEM (Serveur pour l'Information Scientifique et Technique des Ecoles des Mines),
Réseau des Ecoles des Mines
http://sistem.gemtech.fr/index.php
- La recherche d'information sur Internet
- Evaluer l'information sur Internet

Accés via :
– ressources ouvertes
– ressources internes
– navigation par discipline

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Démarche type « résolution de problème » et stratégie d’entreprise


(d’après F. Romon, 1998)

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Résolution de problèmes de Qualité :


Méthode 8 D ou 8 DO

Méthode participative et pluridisciplinaire de résolution de problèmes mise en place


par Ford (1987)

1.Initiation de la résolution de problème, constitution de l’équipe


2.Décrire le problème
3.Identifier et mettre en place des actions immédiates
4.Identifier les vraies causes du problème
• Identifier les causes possibles
• Sélectionner les causes probables
• Déterminer si c’est une cause source
(1. cause source d’évènement ou 2. cause source d’échappement)
• Identifier les solutions possibles
5.Valider des actions correctives définitives et permanentes
6.Mettre en œuvre les solutions (actions correctives définitives permanentes)
7.Eviter la réapparition du problème ailleurs
8.Féliciter l’équipe

http://www.qualitytrainingportal.com/resources/problem_solving/
http://www.chef-de-projet.org/
http://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D_fr.html
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Exemple de formulaire 8 D
(TUV Rheinland, http://www.tuv.com/web/media_get.php?mediaid=29628&fileid=72567&sprachid=6 )

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Exemple de formulaire 8 D (1/3)


(Ressource Ingeneering Inc.
http://www.qualitytrainingportal.com/ )

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Exemple de formulaire
8 D (2/3)
(Ressource Ingeneering Inc.
http://www.qualitytrainingportal.com/ )

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Page 41

Exemple de formulaire
8 D (3/3)
(Ressource Ingeneering Inc.
http://www.qualitytrainingportal.com/ )

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Méthode DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control)


Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Vérifier

Définir • Cartographie des processus


• Matrice de rentabilité, coûts/bénéfices
• Description du processus métier : SIPOC Supplier Input Process Output Customer
• Mieux comprendre les attentes clients : le diagramme de Kano
• QQOQCP
• Benchmarking
Mesurer • Brainstorming
• QQOQCP
• Analyse statistique SPC/MSP

http://www.piloter.org/six-sigma/outils-six-sigma.htm
• X-Y Matrix, Maison de la Qualité
• Analyse de la variance ANOVA
• Gauge R&R
• Indicateurs
Analyser • Statistiques (SPC/MSP)
• Diagramme de corrélations
• Cartes de contrôle multivariées
• y=f(x), Diagramme causes effets d'Ishikawa
• Plans d'expériences, Tagushi
Tester et améliorer • AMDEC
• Plans d'expériences (DOE)

Contrôler et vérifier • Cartes de contrôles (Shewart)


• Audit processus
• Capabilité

Extension en conception de nouveaux processus :


méthode DMADV (define, measure, analyse, design, control)D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire
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Exemple de
formulaire DMAIC
(1/3)
(Ressource Ingeneering Inc.
http://www.qualitytrainingportal.com/ )

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Page 44

Exemple de
formulaire
DMAIC (2/3)
(Ressource Ingeneering Inc.
http://www.qualitytrainingportal.com/ )

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Page 45

Exemple de formulaire
DMAIC (3/3)
(Ressource Ingeneering Inc.
http://www.qualitytrainingportal.com/ )

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Check-lists associé à chaque phase/étape de résolution de problème


en démarche Qualité (1/2)
(d’après L. Avrillon, 2005)

• Les problèmes ont des énoncés distincts


Séparer • Chaque problème est énoncé avec un objet et un défaut

Trier • Un premier ordre des problèmes est établi


Reconnaître
• Les mesures conservatoires sont définies
Contenir • Les mesures conservatoires sont mises en place
• Le problème prioritaire est choisi
Choisir • Le choix du problème est soutenu par la direction

• Les différents acteurs sont identifiés


• Les rôles des différents acteurs sont définis
Définir • L’impact sur les clients, les profits et le rapport avec la stratégie de l’entreprise sont définis
• Le plan d’action est défini
• Le plan d’action est communiqué et approuvé par la direction

• Le processus de mesure est adapté au défaut


• Le processus de mesure est défini et capable
Mesurer • L’incertitude de mesure est connue
• Une recherche d’une mesure continue a été menée

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Check-lists associés à chaque phase/étape de résolution de problème


en démarche Qualité (2/2)
(d’après L. Avrillon, 2005)

• Le type d’objet concerné par le problème est défini (ainsi que son complément
• La localisation géographique d’apparition du défaut est connue (ainsi que son complément)
• La localisation du défaut est connue (ainsi que son complément)
Décrire • Les périodes d’appariation du défaut sont connues (ainsi que son complément)
• La liste des objets concernés est établie
• La typologie de manifestation du défaut est connue

• Les causes potentielles sont connues


Lister • Les causes potentielles sont liées à des faits ou à des observation
Analyser • Les causes potentielles ont été filtrées par la description
Tester /
• La cause réelle est connue
valider • La cause réelle est validée

Améliorer

Contrôler

Standardiser

Clôturer D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire


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Analyse structurelle comparée de plusieurs méthodes de résolution de problèmes


(d’après L. Avrillon, 2005)

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Processus de résolution de problèmes
(d’après JUSE-AFNOR, 1995)
et Qualité Totale
Connaître les secteurs à problèmes identifier, classer

Choisir le thème d’amélioration à partir de critères pertinents ; approbation par Direction

Mettre sur pied le groupe promoteur en interne ou en externe


participants, objectifs, tâches et responsabilités, calendrier,
Dresser le plan d’action budget, programme d’exécution

Comprendre la situation présente observer présent et passé à partir de critères représentatifs


des forces et faiblesses ; classer, ordonner, hiérarchiser
Etablir les objectifs fixer des critères d’évaluation quantitatifs
diagramme cause-effet puis validation expérimentale :
Analyser les causes facteurs influents, niveaux, interactions, erreurs
Rechercher des plans d’amélioration
planification par check-list QQQOPC, diagramme en arbre
de l’action corrective, diagramme des affinités
planification préalable de la mise en œuvre des actions
Exécuter le plan d’amélioration correctives
évaluation effets matériels (graphe de Pareto, cartes de
Vérifier les résultats des améliorations contrôle) et immatériels
Standardisation généralisation et pérennisation des processus d’amélioration

identifier points clefs de maîtrise, établir les standards pour la


Mettre en place un contrôle général maîtrise, faire face aux situations exceptionnelles
Passer les activités en revue bilan, capitalisation, rédaction rapport

Choisir le thème des futures actions prospective D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire
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Démarche de résolution de problèmes :


tableau récapitulatif de quelques outils disponibles
(d’après Ministère de l’équipement, des transports et du logement, 2001)

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Roue de résolution de problème


(d’après Wallas, repris par Herrman, 1992)

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Stratégie de résolution de problème d’après Fustier et Fustier


(1992)

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Un exemple de démarche de résolution active de problèmes


la roue de Deming (PDCA) du système SMQ
(d’après : Mathieu, 2000)

Revue de direction Politique et objectifs

Actions correctives
A P
Planification
et préventives « act » « plan »
agir planifier

Client

Analyse C D Ressources
« check » « do »
contrôler faire

Mesure Processus

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Résolution de problèmes : méthode des 5 M


(utilisée pour l’identification de l'origine des dangers)

Identification de l'origine des dangers

Les "5M" :

• Méthode

• Milieu

• Matière

• Main d'œuvre

• Matériel

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Résolution de problèmes : méthode des 5 P (Pourquoi)

1. Pourquoi ? Pourquoi la situation (le problème) existe ?


réponse 1 : parce que …
réponse 1 : parce que …
1.1. Réponse 1.2. Réponse … 1.n. Réponse réponse n : parce que …

2. Pourquoi ?

2.1. Réponse 2.2. Réponse … 2.m. Réponse

Pourquoi ?

Pas de
réponse

STOP
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Résolution de problèmes : méthode RADAR


(UNIDO, 2007)

R - Are these ideas relevant to my company ?

A - How would I apply each of them in my company ?

D - What difficulties might I meet and how would I overcome them ?

A - Are there any additional actions that I might take that are not mentioned in the text ?

R - What resources would be needed, what would these cost, and how could they be acquired ?

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Résolution de problème et gestion des risques :


la matrice SWOT

Positif Négatif
(pour atteindre l’objectif) (pour atteindre l’objectif)
Diagnostic interne

S W
Strenghts Weakenesses
(Forces) (Faiblesses)
Diagnostic externe

O T
Opportunities Threats
(Opportunités) (Menaces)

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Opérationalisation de la résolution de problèmes : le plan d’action


(UNIDO, 2007)

1. Problems: Problems you have in your company in the area you have just discussed.

2. Proposals: Your proposals for improvement.


a. Be specific and concrete.
b. Include an implementation plan, with a time schedule and minimum and optimal
implementation targets.
c. Refer to any forms, charts, tables etc. that you would use, and include samples in an appendix.

3. Obstacles: Obstacles to implementation in employee attitudes, company organization and culture


etc., and how these could be overcome.

4. Resources:
a. The resources required: funds, equipment, materials, man-hours, expertise etc.
b. The resources available within the company.
c. Any resources that would have to be found outside the company.
d. Alternatives that could be used to cover any shortfall in resources.

5. Assessment: Ways of assessing the results of implementing these proposals.

6. Benefits: The benefits your proposals would bring.

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Mise en œuvre du plan d’action, suite : traitement des « anormalités »


(UNIDO, 2007)

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Similarité des formalismes


démarches « logistique » et « automatique »

Observer et étudier 1.1. Connaître le système


(réunir des connaissances a priori et/ou expérimentales)

1.2. Formaliser le système sous forme de modèle


Modéliser
(décrire ses phénomènes constitutifs et/ou son évolution)
Analyser
1.3. Optimiser le modèle
(identifier ses paramètres, valider le modèle)

Optimiser
2.1. Elaborer une commande pour assurer performances requises
(définir une stratégie opérationnelle de contrôle/régulation)

Commander 2.2. Optimiser la commande à l’aide de mesures (réelles ou


Contrôler estimées) et d’un éventuel traitement (filtres, observateurs)
(assurer la robustesse aux perturbations, minimiser les erreurs du
modèle)

Rétro-agir et
remettre en cause 3.1. Surveiller le système (modèle et mesures retravaillées)

3.2. Elaborer des diagnostics (défaillances capteurs/actionneurs)

Superviser 3.3. Adapter la commande en fonction des évènements ; reconfigurer


Intégrer à un niveau le système (commande ou modèle)
stratégique supérieur
3.4. Assurer un fonctionnement en mode dégradé
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Exemple d’application en production


Étude des dysfonctionnements
1. État des lieux: formalisation de l’existant
Description (= fiches signalétiques) du système sous forme d’un enchaînement de processus
de production (opérations)
Pour chaque opération, faire apparaître :
• sa description (fonction, conduite, déroulement)
• ses caractéristiques (flux, géométrie, réglages, transitions)
• ses interfaces (entrées/sorties, effluents, déchets, fluides annexes)
• ses contraintes (fonctionnement, situation, surveillance, contrôles)

2. Analyse critique de l’existant


a) Analyse critique de fonctionnement
Lister les dysfonctionnements possibles et leurs causes envisageables (5 M) :
• produits utilisés (écart p/r spécifications matières premières)
• opérations de production (dérives ou mise en défaut équipements, mode opératoire,
instrumentation)
• environnement (organisation postes de travail, contaminations croisées …)
• personnel (niveau de formation et de qualification, maintenance, procédures de suivi)
b) Hiérarchisation des incidents (= criticité)
• occurrence (systématique, occasionnelle, …)
• gravité (faible, moyenne, forte)
• risque de non-détection
c) Évaluation des situations
Classification des situations: satisfaisant, connue et à améliorer, non connue, non maîtrisée, …
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Exemple d’application en production


Étude des dysfonctionnements (suite)

3. Recherche et choix des solutions


Solutions: banalisées ou spécifiques, budgétées ou non, …
Pour chaque solution, mettre en évidence :
• la localisation
• la nature de l’action et les orientations technologiques
• les enjeux techniques associés
• les études complémentaires à réaliser
• la priorité de mise en œuvre (court ou moyen terme)
Quantification (coût, délais, …) et hiérarchisation des solutions
Sélection

4. Définition d’un plan d’action


Le plan d’action précise tous les aménagements à envisager lors de la mise en œuvre de la
solution :
• moyens techniques
• enveloppes budgétaires et programmation
• délais
• scénarii de mise en œuvre et hiérarchisation des priorités

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La résolution de problème
dans le cycle du processus d’Assurance Qualité
(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Page 67

Les six étapes de la résolution de problème


et de l’amélioration des processus
(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Page 68

Les six étapes de la résolution de problème et de l’amélioration des processus


Étape 5 : Identifier des problèmes et sélectionner des possibilités d’amélioration
(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Page 69

Les six étapes de la résolution de problème et de l’amélioration des processus


Étape 6 : Définir le problème de manière opérationnelle
(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Les six étapes de la résolution de problème et de l’amélioration des processus


Étape 7 : Identifier les personnes devant travailler sur le problème
(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Page 71

Les six étapes de la résolution de problème et de l’amélioration des processus


Étape 8 : Analyser et identifier les causes majeures
(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Page 72

Les six étapes de la résolution de problème et de l’amélioration des processus


Étape 9 : Mettre au point des solutions et des actions pour l’amélioration du processus
(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Page 73

Les six étapes de la résolution de problème et de l’amélioration des processus


Étape 10 : Mettre en oeuvre et évaluer les efforts d’amélioration du processus
(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Page 74

Les outils de la résolution de problème


(d’après Franco et al., Quality Assurance Project, 1997)

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Méthodes Contrôle Qualité applicables à la résolution de problèmes (1/2)


(d’après Juse, AFNOR, 1993)

Les 7 outils de la qualité Les 7 nouveaux outils de la qualité

Diagramme des causes et effets

Fiche de relevés

Carte de contrôle

Diagramme des affinités

Diagramme des relations

Diagramme flèche

Diagramme des alternatives

Matrice des données


Diagramme de Pareto

Histogrammes

Diagramme de dispersion

Graphe

Diagramme en arbre

Diagramme matriciel
Principales méthodes CQ

Étapes de la résolution
des problèmes

1.Comprendre les problèmes

2. Sélectionner le thème
3. Constituer le groupe d’appui
4. Élaborer le plan d’action
Planifier
5. Comprendre les solutions existantes
6. Fixer les objectifs
7. Analyser les causes
8. Rechercher des plans d’amélioration

Faire 9. Planifier les plans d’amélioration


(exécution) 10. Exécuter les plans

Contrôler 11. Vérifier les résultats des améliorations


(évaluation) 12. Examiner les activités
13. Standardiser

Agir 14. Généraliser le contrôle


15. Identifier les thèmes futurs

Très efficace Efficace D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire


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Méthodes Contrôle Qualité applicables à la résolution de problèmes (2/2)


(d’après Juse, AFNOR, 1993)

Méthodes
Méthodes statistiques
liées au CQ
Méthodes CQ

AV
OR
Ingénierie de la créativité
Essais / évaluation
Plans d’expériences (a)
Analyse de régression
Analyse discriminante (b)
Échantillonnage
AMDE / AAE
Analyse de Weiburl
Analyse de fiabilité
Contrôles par échantillonnage
Inspections sensorielles
Matrice Qualité
IE
Étapes de la résolution Très efficace
des problèmes Efficace

1.Comprendre les problèmes

2. Sélectionner le thème
3. Constituer le groupe d’appui
4. Élaborer le plan d’action Diagramme à barre
Planifier
5. Comprendre les solutions existantes BS, CBS, brainstorming, contrôle croisé

6. Fixer les objectifs


7. Analyser les causes BS, méthode des faiblesses énumérées, brainstorming
BS, méthode des désirs énumérés, méthode Gordon,
8. Rechercher des plans d’amélioration méthode des faiblesses énumérées, méthode NM

Faire 9. Planifier les plans d’amélioration


(exécution) 10. Exécuter les plans

Contrôler 11. Vérifier les résultats des améliorations


(évaluation) 12. Examiner les activités
13. Standardiser

Agir 14. Généraliser le contrôle


15. Identifier les thèmes futurs
a : effectuer des plans d’expérience factoriels et des plans d’expériences b : analyse discriminante, analyse en composantes principales, analyse des facteurs,
à laide d’une table orthogonale analyse de corrélation, méthodes D.
de Bounie,
quantification
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Page 77

Types de problèmes et méthodes Contrôle Qualité correspondantes


(d’après Juse, AFNOR, 1993)

Type Analyse de la Qualité Analyse des procédés Analyse des problèmes


Méthodes analytiques pour déterminer des normes de Méthodes qui analysent la façon de déterminer les pratiques existantes, les Méthodes analytiques pour organiser
qualité, des spécifications, des valeurs de conception, des méthodes de management et les écrits par rapport aux standards, les des données non quantitatives,
objectifs de vente, des valeurs cibles, des niveaux spécifications, des valeurs de conception, les objectifs et les plans déterminer les éléments majeurs des
prévisionnels, etc. problèmes et concevoir des solutions

• Direction { { ~
Niveau de
• Managers ~ { {
responsabilité
• Employés { ~ {

Classification Valeur Méthodes Valeur Méthodes Méthodes qui ne déterminent pas


des caractéristiques des caractéristiques particulièrement les valeurs des
Département caractéristiques

Recherche Valeur des Matrices Qualité, AMDE, Erreurs de conception 7 outils de la Qualité 7 nouveaux outils de la Qualité
Étude caractéristiques Qualité analyses discriminantes, Retards dans la conception (diagramme des relations, diagrammes
Ingénierie plans d’expériences, analyse en arbre, diagrammes matriciels
de fiabilité, essais sensoriels,
analyses factorielles, AV

Fabrication Valeurs applicables dans Analyses discriminante, Taux de rebuts, taux de défauts, Fiches de maîtrise de la Qualité, 7 7 nouveaux outils de la Qualité
les standards de travail et plans d’expériences rentabilité, efficience, défaillance outils de la Qualité (cartes de (diagramme des relations, diagramme
d’ingénierie des équipements contrôle, plans d’expériences, flèche)
analyses de régression, essais /
évaluations, AMDE)

Ventes Plan de ventes (objectif), Études de marché, analyse Taux de réalisation, réaction des 7 outils de la qualité (diagrammes 7 nouveaux outils de la Qualité
par de marché, prix, discriminante, prévisions, clients, ratios de SAV, pertinence et des relations, échantillonnage) (diagramme des relations, diagramme
études Qualité, objectifs études des opérations, précision des données, erreurs des alternatives
de SAV, rentabilité, analyse factorielle, matrice d’estimation, retards de livraison,
niveaux des stocks qualité, maîtrise des stocks rupture ou excédents de stock, temps

Achats Volume et prix des Prévisions, AV, gestion des Retards/erreurs de livraison, faibles 7 outils de la qualité (diagrammes 7 nouveaux outils de la Qualité
commandes, fréquence de stockes, études des taux de réalisation des relations) (diagrammes en arbre)
livraison opérations

Commentaires Méthodes utilisées dans le développement de produits Méthodes utilisées pour la maîtrise au quotidien et la réalisation des Commencer par organiser les facteurs
nouveaux, en partant des quantités demandées et de leurs objectifs d’amélioration fondés sur les contraintes de la situation présente de problèmes. Les plans
constituants, premiers flux des opérations, études des d’amélioration sont vérifiés à partir des
tâches, etc. données, à l’aide des 7 outils de la
Qualité ou d’autres méthodes

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Check-list pour rédiger les rapports d’activité (1/2)


(d’après JUSE-AFNOR, 1995)

Elément Points de repère


1. Thème (sujet) 1. Le thème (le sujet) est-il un objectif ?
2. Y a-t-il concordance entre le détail et l’ensemble ?
2. Motif du choix 3. Le thème s’inscrit-il dans un contexte clair ?
4. Y a-t-il une bonne raison pour traiter ce sujet ?
3. Vue d’ensemble du 5. Le processus en question est-il clairement expliqué et compris ?
processus 6. Le diagramme du processus est-il correct ?
4. Plan d’action 7. Le calendrier fixé pour atteindre les objectifs est-il correct ?
8. Le responsable concerné a-t-il pu prendre une décision et le groupe a-t-il été informé ?
9. Quels sont les résultats escomptés ?
5. Analyse de la situation 10. La situation passée et présente est-elle connue ?
existante 11. Le nombre de donnée et la période de collecte sont-ils appropriés ?
12. Quel est l’historique des données (méthodes d’échantillonnage et de mesure) ?
6. Définition d’objectifs 13. A-t-on donné aux caractéristiques une valeur précise ?
14. Cette valeur repose-t-elle sur des bases réalistes ?
7. Analyse des causes 15. Les causes sont-elles identifiées ?
16. Y a-t-il eu des difficultés à réunir les données destinées à l’analyse ?
17. Les méthodes ont-elle été utilisées dans les règles ?
18. La méthode d’identification des causes était-elle adaptée
19. L’étude sous l’angle du savoir a-t-elle suffisamment été approfondie ?
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Page 79

Check-list pour rédiger les rapports d’activité (2/2)


(d’après JUSE-AFNOR, 1995)

Elément Points de repère


8. Etude de la réalisation 20. L’action d’amélioration est-elle assez détaillée ?
des plans d’amélioration 21. Les bases de l’action correctives ont-elles été définies?
22. Les résultats de l’expérience préliminaire sont-ils encourageants ?
9. Standardisation et 23. La méthode de standardisation a-t-elle posé des problèmes ?
mise en place d’un 24. Des mesures anti-réapparition ont-elle été mises en place ?
contrôle général 25. La méthode contrôle est-elle efficace ?
10. Résultats 26. Les résultats tangibles sont-ils encourageants ?
27. Les résultats intangibles sont-ils encourageants ?
28. Peut-on comparer par rapport aux objectifs ?
11. Bilans et 29. A-t-on fait un bilan des activités ?
perspectives 30. Les perspectives sont-elles claires ?
31. Les commentaires des parties concernées ont-ils été notés ?

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Page 80

La prise de décision
(d’après JDN Management,
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050269decision/index.shtml)

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Page 81

http://chohmann.free.fr/qualite/index.html
http://erwan.neau.free.fr/
http://www.qualiteonline.com/
http://www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre.htm

D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, L‘usine agro-alimentaire

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