INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y

ELÉCTRICA UNIDAD ZACATENCO
INGENIERÍA EN CONTROL Y AUTOMATIZACIÓN

3-3-2018

FACTORES QUE SOPORTAN LA CALIDAD TOTAL;

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, CONFIABILIDAD,
ESTANDARIZACIÓN, CIRCULOS DE CALIDAD
(TRABAJO EN EQUIPO).

NOMBRE DEL EQUIPO: LOS PAYS

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

ALVARADO FLORES ARMANDO ROSENDO
COVARRUBIAS CAMACHO ROMAN
IBARRA VILLASEÑOR JOSÉ GUADALUPE

MATERIA: PLANEACIÓN E INGENIERA DE MANTENIMIENTO

GRUPO: 9AV1.

PROFESOR: FRANCISCO JAVIER JIMÉNEZ GARCÁA.

ÍNDICE
HISTORIA DE LA CALIDAD .................................................................................................................... 1
LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD ...................................................................... 2
¿Qué es el Control Estadístico de Procesos (CEP)? ......................................................................... 3
ETAPAS DE LA CALIDAD ................................................................................................................... 4
PRIMER ETAPA. - EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIÓN ....................................... 4
SEGUNDA ETAPA. - EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD ..................................................... 5
TERCERA ETAPA. - EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD .................................................................... 6
CUARTA ETAPA. - LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA................................................. 7
QUINTA ETAPA. - LA REINGENIERÍA DE PROCESOS......................................................................... 8
SEXTA ETAPA. - REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y ROMPIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DEL
MERCADO........................................................................................................................................ 8
1970 1980, la década de la nueva tecnología y de la crisis ............................................................. 9
1980 a 1970, la década de la consolidación. ................................................................................... 9
El sistema estadounidense .............................................................................................................. 9
¿Qué es el control total de la calidad? .......................................................................................... 10
Confiabilidad ..................................................................................................................................... 10
Estandarización ................................................................................................................................. 10
Círculos de Calidad ............................................................................................................................ 12
ANEXOS ............................................................................................................................................. 13
NORMATIVIDAD ............................................................................................................................ 13
INTRODUCCION A LA NORMA ISO 9000 ....................................................................................... 14
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001............................................................................................... 16
EL PROCESO DE CERTIFICACION .................................................................................................... 17
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 18
Bibliografía: ....................................................................................................................................... 19

HISTORIA DE LA CALIDAD
El término “calidad ha marcado la pauta en la manera de hacer negocios en todas las
organizaciones empresariales e industriales. Hoy en día la calidad tiene como objetivo superar las
expectativas de los clientes y se refiere al rompimiento de las estructuras convencionales y de las
estrategias tradicionales de administración de las empresas, adaptándolas a las nuevas
condiciones del mercado.

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Antes de la etapa industrial, los juicios emitidos giraban en torno al aspecto estético y prestigioso
de los artesanos que fabricaban un producto o brindaban su servicio. Con la llegada de la
revolución industrial, los talleres se transformaron en pequeños centros de producción masiva,
mismos que modificaron los procedimientos específicos para valorar y atender la calidad de los
productos terminados. A partir del 1800 el remedio lo encontraron en el nacimiento de la primera
generación de los procesos de calidad denominada “Calidad por inspección”, es decir, la calidad
orientada al producto terminado.

En la década de los años 20’s fue el comienzo del Control Estadístico de Procesos (CEP), Aunque el
control estadístico del proceso se observó en los años ochenta en la industria occidental como una
herramienta muy útil para lograr mejoras, el origen está en los años veinte. En Estados Unidos,
Walter Shewhart desarrollo métodos estadísticos que fueron utilizados en la industria para
controlar la calidad. Dr. W.E. Deming desarrollo antes de la Segunda Guerra Mundial, basado en
las ideas de Shewhart, la filosofía que era necesaria para implementar la aplicación práctica. En
Estados Unidos había poco interés en ese momento para el mensaje de Deming. Entonces,
inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la industria en los diversos países llegó
de nuevo en funcionamiento, fue particularmente Japón quienes se dieron cuenta de que era
necesario un gran esfuerzo para competir con los países industrializados occidentales. Líderes de
la industria japoneses llegaron a la conclusión de que se necesita para mejorar sus productos y
tuvo que centrarse en la calidad. Después de que habían orientado las ideas y técnicas disponibles
para la mejora de la calidad, Deming fue invitado en 1949 en Japón. Después que Deming había
presentado sus ideas sobre la calidad se decidió tentativamente seguir adelante. Deming comenzó
a experimentar porque sus ideas nunca se pusieron en práctica. Sin embargo, la introducción y la
formación llevaron rápidamente a resultados en las empresas, donde se hizo un comienzo. Dentro
de unos meses, ya había una reducción significativa de los porcentajes de residuos, y un aumento
de la productividad. La gente estaba entusiasmada y las ideas de Deming se extendieron
rápidamente a través de Japón. Fue el compromiso de los gerentes japoneses y aceptar los
términos y condiciones que plantean la filosofía Demings, por lo cual el CEP se convirtió en la base
para la industria tal como la conocemos hoy día en Japón.

LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

“Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y
controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y
manteniendo un sistema de gestión que este diseñado para mejorar continuamente su
desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas”.
(Norma mexicana, IMNC, ISO 9000:2000, 2001, pág. 1). La revisión de las Normas se basó en
los 8 principios de la administración de calidad, que pueden ser utilizados por la tal
dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño, los cuales
se mencionan a continuación:

• Enfoque al cliente: Comprende las exigencias actuales y futuras de los clientes,

satisfaciendo sus requisitos y esforzándose en sobrepasar sus expectativas.
• Liderazgo: Establece y mantiene un ambiente interno adecuado en el cual los
colaboradores se puedan involucrar completamente para lograr los objetivos de la
organización, en concordancia con las políticas definidas por la dirección.

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 • Participación del personal: El personal, de todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso permite que sus capacidades sean utilizadas para
el beneficio de la organización.
• Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se logran con mayor
efectividad cuando los recursos y las actividades se gestionan en forma de procesos
• Enfoque de sistema para la gestión: Identifica, entiende y administra un sistema, así como
los procesos interrelacionados para alcanzar un objetivo determinado, mejorando
la efectividad y eficiencia de una organización.
• Mejora continua: Es un objetivo permanente de la organización.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Establece tomar decisiones
efectivas con base en el análisis lógico e intuitivo de datos e información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Esta relación intensifica la
capacidad de ambas organizaciones para crear valor y alcanzar sus metas.

¿Qué es el Control Estadístico de Procesos (CEP)?

En la producción tradicional, los datos de la medición se comparan con los límites de la
especificación y el resultado deriva en la aprobación o rechazo. Es importante determinar la
variación causada por las causas habituales o comunes y vigilar si ocurren causas especiales de
variación. Cuando hay una causa especial, la causa debe buscarse y la causa tiene que ser
eliminada. Posiblemente se deben tomar las acciones preventivas, para prevenir esta causa se
puede apoyar con el CEP, quien ofrece la tecnología para registrar y analizar los datos de
medición, y apoya a tomar la decisión correcta. Cuando se resuelven todas las causas especiales y
no existen más, hablamos de un proceso estadísticamente controlada. El CEP va más allá del
análisis de un proceso técnico. La introducción de los gráficos de control es una parte importante
de un programa de calidad total.

El termino Control Estadístico de Procesos, tiene muchos significados en l mayoría de las empresas
se considera como un instrumento de gestión y calidad que permite mediante la comparación del
funcionamiento del proceso con límites fijados estadísticamente garantizar la consecución de los
objetivos fijados estadísticamente bajo la filosofía de la prevención de tal forma que se logre
conseguir, mantener y mejorar procesos estables y capaces ayudando a:
 Conocer la variabilidad de los factores que intervienen en un proceso.
 Prevenir los defectos que se pueden ocasionar por las variables del proceso.

Para cumplir con sus objetivos, el Control Estadístico de Proceso comprende las siguientes
actividades:
 Obtención de datos.
 Análisis por medio de herramientas tales como la distribución de frecuencia, el principio
de parto, el diagrama de Ishikawa y el grafico de control.
 Implementación de medidas correctivas, aplicadas en el proceso para eliminar las causas
especiales de variabilidad y recuperar la estabilidad del proceso.

Las graficas de control permiten identificar principalmente:

 Si el proceso rebasa los límites de especificación.

 En qué grado se está dando la dispersión.
 Que irregularidades presenta el proceso.

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  Que problema se debe de atacar en primera instancia.

En 1906 se inició la estandarización internacional en el campo de productos electrotécnicos con la

aparición de la International Electrotechnical Commission (IEC); 20 años más tarde esta
estandarización se extendió a otros sectores de la industria y en 1926 se fundón la Federación
Internacionl de las Asociaciones Nacionales de Estandarización (Intrnational Federation of the
Ntional Standardizing Associations). Esta organización se enfoca básicamente en el área de
ingeniería mecánica; que, debido a la Segunda Guerra Mundial, ceso sus actividades en 1942.

En el año de 1946 a raíz de una reunión en Londres con la participación de delegados de 25 países,
se acordó crear una organización internacional con el fin de facilitar la coordinación y unificación
internacional de estándares industriales. Como resultado se creó una nueva organización: La
Organización Internacional de Normalización (ISO), que inicia operaciones oficialmente el 23 de
febrero de 1947.

A partir de 1950 surge el aseguramiento de calidad que se enfoca a los procesos productivos que
garantizan contantemente que los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas.

ETAPAS DE LA CALIDAD
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección (Siglo XIX que se caracterizó
por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto;
la era del control estadístico del proceso (década de los 30's) enfocada al control de los procesos y
la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección;
la del aseguramiento de la calidad (década de los 50's) que es cuando surge la necesidad de
involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de
políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la calidad total (década de los 90s)
donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad, reingeniería de
procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone
un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, re-arquitectura de la
empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y principios del XXI),
donde se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales. A continuación se
presenta una breve semblanza de cada una de las seis etapas por las que ha pasado el
movimiento de la calidad.

PRIMER ETAPA. - EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIÓN

Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción
de artículos en serie, ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de
producción resultaba apto o no para lo que estaba destinado. Por ello en las fábricas se vio la
conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de
inspección. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad.

Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX,
toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la
relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a
los supervisores.

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Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del conocimiento que
debe ser analizada y estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres principios: a) unidad
de comando, b) unidad de dirección, y c) centralización.

G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspección tiene
como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y
detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la
materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares
establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su
uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.

La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de
instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo
el control de calidad, más no fundamenta sus métodos en la estadística, habla además de cómo
debe organizarse el departamento de inspección.

Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde
el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre los
diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la
baja de los costos.

SEGUNDA ETAPA. - EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone
Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad.

A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry
Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras
prominentes del movimiento hacia la calidad.

En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product,
que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad, fue el primero en reconocer
que en toda producción industrial se da variación en el proceso.
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó
que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras
cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los
operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas
producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.

La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de
la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de ver
qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas, El análisis expuesto tuvo su
origen en el concepto de control estadístico de Shewhart.

Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores
de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de
llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control
estadístico del proceso.

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Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la
calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción
para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario".

Las técnicas de muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible
inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la
necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción
para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no.

La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas

en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos
y las técnicas del control estadístico de la calidad.

En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité para
establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar
los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por
diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los
contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de
procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores
del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra
estableció la sección de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes
algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories.

Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles
aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía
tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.

La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad

con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los
conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los
estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de
calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más.

A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza

académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se
creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y
producción.

TERCERA ETAPA. - EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por
parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la
implantación de un nuevo concepto de control de calidad en Japón.
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del
proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos.
Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual

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significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la
calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería
un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un
compromiso de este género?

Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de

calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era
consciente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción, pero ¿hasta qué
grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que
significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban
al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.

Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand
Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia
tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum
por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso
de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero
defectos.

Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de
manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el
servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el
concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de
hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la
calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.

CUARTA ETAPA. - LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta
gerencia con respecto a la calidad, debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y
contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional.

Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad
desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la
falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia
fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que
debe prescindir las actividades de la alta gerencia.

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para
controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar
productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad
pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como
punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de
los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma
de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad
superior a la que ofrecen los competidores.

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Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la
cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas
japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la
calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por
consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia
competitiva por excelencia.

QUINTA ETAPA. - LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación, así como la
globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se
popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y
radical sus procesos administrativos, de producción, así como de comercialización, ya que el no
renovarlos, les ha restado competitividad.

Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy
quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento, tales
como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede
definir como "empezar de nuevo".

Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera
de pensar y actuar de una organización, esto involucra el cambio de procesos, estructuras
organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y
reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos
externos.

SEXTA ETAPA. - REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y ROMPIMIENTO DE LAS

ESTRUCTURAS DEL MERCADO
El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la
empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras
del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente.

Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la

Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es
el conocimiento.

La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto

mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La información completa, confiable y
oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda,
las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.

Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto básico de calidad se

orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniería de la mentalidad
de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas
formas para llegar al cliente.

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La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el
conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.

1970 1980, la década de la nueva tecnología y de la crisis

El momento importante en esta década es el embargo petrolero de árabe el cual provoca una
crisis a nivel mundial desatando una inflación impresionante en los recursos dando una búsqueda
de opciones más económicas, por lo que Japón ofrece 2 respuestas a sus productos:

1. Ofrece productos duraderos y económicos con la leyenda “Made in Japan”, dicha leyenda
se vuelve un símbolo importante en el mercado estadounidense teniendo productos de
excelente calidad como son los automóviles, electrónica cámaras fotográficas,
motocicletas, entre otros.
2. Aparece el famoso concepto de Calidad Total y el de Justo a Tiempo usado por Toyota
donde se busca el no tener desperdicios de ningún tipo de recurso teniendo el termino de
“jalar” y no “empujar”, dando a notar que es mejor sacar el mejor provecho de cada
elemento o recurso.

Con estos dos elementos se genera un cambio total en la administración de las empresas y no
solo en los departamentos de calidad, ya que se hace énfasis en la planeación y participación
de toda la empresa.

1980 a 1970, la década de la consolidación.

Para estos años, la influencia japonesa era tanta que sus mismos productos competían ahora
por el diseño, la tecnología, confiabilidad y calidad y no en los precios, además de generar
mayor influencia en los países industrializados la idea de la Calidad Total dando a conocer
posteriormente a autores estadounidenses que mediante el desarrollo de la administración en
la calidad postularon teorías y publicaron libros que ayudaron a que diversas industrias
aumentaran sus ganancias.

El sistema estadounidense
En 1903 Frederick W. Taylor quien es considerado como el padre de la Administración
Científica en Estados Unidos, publica su libro “los principios de Administración Científica”
siendo uno de los primeros en dar un enfoque diferente a los métodos de trabajo, teniendo 4
puntos a considerar:

1. Organización del trabajo: Es el reemplazo de actividades i trabajos ineficientes evitando las

simulaciones de trabajo (tiempos, movimientos, herramientas y operaciones) mediante
administradores de tiempo.
2. Selección y entrenamiento del trabajador: Ubicar al empleado en el lugar correcto en el
cual se puede desempeñar de acuerdo a los requisitos mínimos para dicho trabajo
propiciando una mejora de la labor y bienestar del trabajador.
3. Cooperación y remuneración por rendimiento individual: Se propone remunerar al obrero
por su eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca
más gane más y evite la simulación del trabajo. Además de una distribución de trabajo
entre obreros y capataces o jefes, donde los jefes debido a su mayor conocimiento puedan
instruir a los empleados.

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 4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los
gerentes o jefes se responsabilizan de la planeación, trabajo mental, mientras que los
operarios del trabajo manual, generando una división de trabajo más acentuada y efectiva

¿Qué es el control total de la calidad?

Aunque empresa e individuos citen interpretaciones diferentes, el control total de calidad
significa, en términos amplios, el control de la administración misma.

El concepto de “control total de calidad” fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien
sirio en los años 50´s como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y
control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York. Su artículo sobre el control total
de calidad se publicó en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957. Luego siguió un libro
publicado en 1961 con el título de Total Quality Control: Engineering and Management.

Según Feigenbaum, el control total de calidad (CTC) puede definirse como “un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y
mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la
plena satisfacción de los clientes”.

El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo, diseño,
manufactura, inspección, despachos. Temiendo que la calidad, tarea de todos en una empresa, se
convirtiera en una tarea de nadie, Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una
función gerencial bien organizada, cuya única área de operaciones fuera el control de calidad. Su
profesionalismo occidental lo llevó a abogar por que el CTC estuviera en manos de especialistas.

Confiabilidad
Es la “capacidad de un ítem de desempeñar una función requerida, en condiciones establecidas
durante un periodo de tiempo determinado” (ING. GUILLERMO SUEIRO,Ellman, Sueiro y
Asociados).

Sin embargo, no solo recae este termino en el producto y/o servicio, sino que impacta
directamente sobre los resultados de la empresa, tanto en maquinarias y procesos que la
constituyen.

Investigar más sobre confiabilidad

Estandarización
El objetivo de una estandarización en una industria es el lograr que todos los productos y/o
servicios ofrecidos tengan una calidad homogénea con un precio estable, de acuerdo a las
necesidades de una empresa.

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Por ejemplo:

Una micro empresa cambia constantemente tiende a cambiar su estructura o funciones con
frecuencia por lo que sus estándares deberán actualizarse constantemente.

-Aspectos clave en la estandarización efectiva:

 Todos los miembros de la empresa deberán participar.

 Cada miembro deberá de tener una capacitación adecuada para el área en el que se
desempeña y el estándar.
 La idea es elevar la eficiencia del proceso, eliminando todas las actividades innecesarias, y
buscar la secuencia más lógica, con el fin de mantener la tarea lo más sencilla posible,
siempre y cuando se asegure el cumplimiento del objetivo.

-Herramientas para estandarizar las actividades:

 Diagramas
 Fotos
 Formatos (¿Quién lo elaboró?, ¿Quién lo aprobó?, Número de versión, Fecha de
vigencia del documento).
 Definir: Objetivos, restricciones y actividades básicas para realizar el trabajo.

-Pasos para la estandarización:

 Involucrar al personal operativo.

 Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.
 Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.
 Capacitar y adiestrar al personal.
 Implementar formalmente el estándar.
 Checar los resultados.
 Si el resultado se apega al estándar, continuar con la implementación, de lo contrario
analizar los defectos y tomar acción correctiva.

-Beneficios de la estandarización:
 Es la mejor forma de preservar el conocimiento y la experiencia.
 Provee una forma de medir el desempeño.
 Muestra la relación entre causa (acciones) y efecto (resultado).
 Suministra una base para el mantenimiento y mejoramiento de la forma de hacer el
trabajo.
 Proporciona una base para la capacitación de personal.
 Provee una base para diagnóstico y auditoria.
 Provee medios para prevenir a recurrencia de errores.
 Minimiza la variación.

-Desventajas de la estandarización:

 Capacitación constante de personal.

 Negligencia de empleados.

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  Desinformación
 Gastos iniciales de maquinarias e instalaciones.
 Documentación constante.
 Mal selección de estándar.

Círculos de Calidad
Karou Ishikawa define los círculos de calidad como un pequeño grupo organizado
voluntariamente. Este grupo tiene tres objetivos principales:

 Difundir y potenciar el establecimiento y el desarrollo de los grupos de estudio en

los que los mandos intermedios y los trabajadores estudian conjuntamente
distintos temas para aleccionar y mantener los círculos de calidad. Su contenido lo
constituyen temas de control de calidad.
 Aplicar los resultados de su estudio en los talleres, las fabricas o las oficinas en
donde trabajan, a din de mejorar el entorno laboral y el mismo trabajo.
 Desarrollar la personalidad de los trabajadores y de los mandos intermedios.

Un circulo de calidad deberá incluir al mando intermedio más relacionado con los
operarios que forman parte de este, así como una persona que actué como promotor
o animador de la actividad (que ha de ser, sobre todo, una persona-recurso, un
consultor interno o externo, un facilitador y no un vehículo de autoridad).

Del grupo participaran alrededor de nueve personas. La primera fase tiene por objeto
formar a sus miembros en una serie de técnicas estadísticas muy elementales
(herramientas de la calidad). Básicamente, estas técnicas tienen por objeto ayudar al
grupo a identificar problemas que afectan a la calidad, a separarlos, a determinar la
importancia de cada uno y a priorizarlos para su solución.

El circulo de calidad se reúne por periodos de alrededor de una hora. En un 75% de los
círculos japoneses, la frecuencia de las reuniones es de una o dos horas al mes.

En la mayoría de los casos las reuniones tienen lugar al final de la jornada laborar y,
casi siempre, este tiempo se retribuye de algún modo (por ejemplo, horas extras). Las
reuniones se hacen en el mismo lugar de trabajo.

El circulo de calidad ha de abordar primero problemas simples que estén dentro de su

alcance y deben incluirlos en su horizonte temporal y de investigación económica
razonable. Dentro de estas categorías, se encuentran problemas tales como la
distribución en la planta del grupo de máquinas, de herramientas y de stocks, la
sucesión de operaciones, la duración de las tareas, la asignación de los trabajos, el
control, la dificultad de los trabajos, las asistencias, la coordinación con otros trabajos
o servicios. Poco a poco ha de ir atacando problemas más complejos y con un
horizonte más amplio.

Sin embargo, el nivel de satisfacción en las empresas que utilizan este enfoque (sean
de Japón o no) a pesar de que es muy alto y el número de círculos de calidad se
incrementa en todo el mundo, su aplicación no esta exenta de problemas como el

12
 rechazo del circulo o división de opiniones, a continuación, se mencionan algunos de
los aspectos más problemáticos al aplicar este método:

 Indiferencia de algunos miembros del grupo.

 Insuficiente estudio de los métodos propios de los círculos de calidad y, en
general, de los métodos de control de calidad.
 Ausencia de un liderazgo adecuado.
 Falta de apoyo por parte de los niveles directivos intermedios.
 Mala elección del contenido de las reuniones.
 Inadecuada programación de las reuniones.

Un primer paso para aplicar esta metodología es definir una filosofía de los
círculos de calidad en la empresa que se dispone a aplicarlos: ¿qué se pretende?,
¿cuáles pueden ser las áreas problemáticas más importantes?, ¿hasta dónde se
quiere llegar?, ¿qué características tendrán los círculos de calidad en esa empresa
(duración, periodicidad, retribución, etcétera)? Hay que impulsar la actitud de los
mandos intermedios y de los distintos niveles directivos porque si alguno de ellos
manifiesta escepticismo (fruto a veces del miedo al cambio, y a la pérdida de
poder, de control o del mismo puesto de trabajo), no es fácil que pueda alcanzar
el éxito.

ANEXOS

NORMATIVIDAD

La evolución de los conceptos de calidad se ha visto complementada e impulsada desde sus inicios
por el desarrollo de técnicas y herramientas sobre las cuales se pueden apoyar los esfuerzos
realizados para alcanzar la calidad. Una herramienta muy desarrollada y utilizada desde los años de
la Segunda Guerra Mundial ha sido la normalización.

Según la definición de calidad de la cual se partió, un elemento es de calidad cuando tiene la

aptitud para satisfacer necesidades, tanto explicitas como implícitas, pudiendo ser este elemento
un producto, un proceso o un sistema. Por ello, la identificación y especificación de esas
necesidades se convierte en un punto crítico de toda actividad que pretenda conseguir la calidad.
Sin embargo, no solo esta tarea es importante, también lo son las que pretender lograr la
correspondencia de las características del elemento con esas necesidades, así como aquellas que
buscan que esta correspondencia se haga de forma continua. Es aquí donde el concepto de norma
toma importancia, la norma o estándar apoya a esas actividades definiendo las que un elemento
debe contener para corresponder con las necesidades que pretender satisfacer. Al mismo tiempo,
una norma representa un modelo contra el cual comparar tanto a un elemento como a las
actividades normatividad es la actividad enfocada a la creación de normas.

13
INTRODUCCION A LA NORMA ISO 9000

El término “ISO” se deriva del griego ISOS que significa “igual”, y es la Organización Internacional de
Normalización (International Organization for Standarzation), ésta se constituye como una
federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización procedentes de más de 100
países, que a su vez se encargan de normar todas las actividades económicas, la cual fue fundada
en 1946 y cuya sede se encuentra en

Ginebra, Suiza. La misión de ISO es promover el desarrollo de la estandarización y actividades

relacionadas en el mundo, con una visión enfocada a facilitar el intercambio internacional de bienes
y servicios, así como a desarrollarla cooperación en los ámbitos intelectual, científico, tecnológico y
económico. México forma parte del comité ISO/TC-176 que es el comité a nivel mundial encargado
de desarrollar las normas ISO en la serie 9000 que es la que se refiere a sistemas de calidad. Un
sistema de calidad busca garantizar que todos los procesos de la empresa se realicen de la misma
forma permanentemente y que exista la evidencia de que esto sucede así. Un sistema de calidad
basado en la norma ISO es la forma de demostrar que:

 Se diga claramente lo que se tiene que hacer.

 Se haga lo que se dijo que se tenía que hacer.

 Se muestre evidencia de lo que se está haciendo.

Para ISO la calidad es la calidad es el grado en que un conjunto de características inherentes (rasgo
diferenciador) cumple con los requisitos (necesidad o expectativa establecida generalmente
implícita u obligatoria).

Las normas ISO 9000 a través de sus disposiciones permiten a la empresa garantizar al cliente que
las no conformidades que aparezcan durante el proceso de la realización del producto serán
detectadas y eliminadas antes de que el producto les sea entregado. Es decir, estas disposiciones
son para el cliente el aseguramiento de la calidad.

La primera serie de normas se publicó oficialmente en 1987. En este año la norma estaba
incompleta y requería de una gran participación de los auditores para llenar los vacíos. En muchos
casos, el auditor líder establecía los requerimientos reales de la norma.

14
La revisión de 1994 resolvió muchos de esos problemas, pero de cualquier modo, todavía es posible
cumplir con la norma y elaborar un producto no conforme. En la nueva versión ISO 9000:2000,
publicada en diciembre del 2000, se ven nuevas referencias hacia la satisfacción de los
requerimientos del cliente. Esto cierra el vacío más grande de la versión anterior.

Las tres reglas fundamentales que exige ISO 9000 son documentar lo que se hace, actuar de
acuerdo a lo documentado y mostrar evidencia. La serie ISO 9000 sirve para el desarrollo de
exigencias específicas adicionales, por ejemplo QS 9000, VDA 6.1, ISO 14000, etc. La norma consta
de cuatro partes principales:

 Responsabilidad gerencial. Se incluyen los viejos requerimientos y se integra el

entrenamiento.

15
  Gestión de recursos: Referente al uso de medios de información, infraestructura y
ambiente de trabajo.

 Gestión del proceso: Aquí se incluyen el control de documentos y datos, identificación de

necesidades de los clientes, revisión del contrato, control del diseño, servicio, compras,
control del proceso, manejo y almacenamiento, control de producto no conforme.
 Medición, análisis y mejoramiento: Absorbe, los puntos de inspección, prueba y de control
de instrumentos. Adiciona puntos de mediciones de control de proceso y producto,
auditorías al producto, medición de la satisfacción del cliente, requerimientos sobre
laboratorios subcontratados, acción correctiva y preventiva, y enfatiza la necesidad de la
mejora continua.

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001

“La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden
utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines
contractuales”. (Norma mexicana, IMNC, ISO 9001:2000, 2001, pág. 2). Dicha norma se centra en la
eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente. Los
requisitos de la norma ISO 9001 son los siguientes:

Introducción.

1. Objetivo y campo de aplicación.

2. Normas para su consulta.

3. Términos y definiciones.

4. Sistema de gestión de la calidad.

5. Responsabilidad de la dirección.

6. Gestión de recursos.

7. Elaboración del producto.

8. Medición, análisis y mejora.

16
EL PROCESO DE CERTIFICACION

El proceso de certificación a ISO 9000 consta básicamente de seis partes que son: solicitud, revisión
de los documentos, preauditoria, auditoria, registro y seguimiento. Antes de comenzar con el
mismo, es importante hacer una correcta elección del organismo que certificara a la empresa. Para
ello se debe hacer un análisis completo de las necesidades de la empresa, en el que se deben
incluir, entre otras cosas, el estatus del organismo, si tiene experiencia en la industria, si está
acreditado en el país y los costos en que se incurrirá. Para la mayoría de las firmas dedicadas a
certificar empresas, es requisito llenar una solicitud de certificación en la cual se determinan las
condiciones sobre las que se realizara el proceso. Una vez hecho esto, la certificadora suele pedir el
sistema documental de la empresa para hacer una revisión del mismo, con la finalidad de conocer a
la empresa y compararlo con los requerimientos de ISO 9000. Posteriormente, se lleva a cabo la
preauditoría, tiene como finalidad brindar información para preparar correctamente la auditoría
formal. Durante esta es posible realizar una evaluación del sistema, para que la empresa pueda
contar con alguna información para preparar la auditoría, sin embargo, no es permitido a la
certificadora dar ninguna clase desasiría, por lo que muchas empresas en proceso de certificación
suelen contratar consultaría externa.

Una vez que la certificadora determina que el sistema de la empresa está en conformidad a los
requisitos de la norma escogida, se lleva a cabo una auditoría de acuerdo al proceso ya descrito. De
la auditoría pueden surgir tres tipos de situaciones. La primera es que el sistema sea aprobado, caso
que también puede suceder si solo se encuentran fallas menores. La segunda es que se otorgue el
certificado, aunque condicionando a que la empresa realice algunas mejoras.

Ya aprobado el sistema, el equipo de auditores recomienda a la empresa ante el organismo

certificador para recibir el certificado, y es hasta después de la revisión del reporte de la auditoria,
que el certificado se entrega, a la vez que se incluye a la empresa en un listado que puede ser
publicado por alguna organización. El certificado suele tener una duración de entre tres o cuatro
años, siendo un requisito el realizar auditorías de seguimiento en el futuro que pueden ser
semestrales o anuales. Por su parte, la empresa puede elegir seguir una política de mejora
continua, pero los cambios que se vayan realizando deben ser añadidos al sistema documental,
siendo requisito, en alguna ocasiones, el informar a la certificadora. Existe una gran cantidad de
empresas dedicadas a auditar y validar sistemas de calidad. La mayoría de ellas son de tipo
internacional, lo cual, permite que los certificados que expiden tengan reconocimiento no solo en el
lugar de origen de la firma certificada, sino también en otros países, dando facilidades para las
actividades de exportación. En México, algunas de estas empresas internacionales realizan
actividades de auditoría y certificación, sin embargo, solo tres organismos son reconocidos por la
SECOFI para auditar y certificar sistemas de aseguramiento de calidad. Estos son el Instituto
Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC), Calidad Mexicana Certificada A.C. (CALMECAC) y
el Instituto Nacional de Normalización de la Industria Textil (INNTEX). Se han expedido 510 000

17
certificados en ISO 9001, de los cuales, 200 000 se han expedido en Europa, 200 000 en Asia, 100
000 en EU, 12 000 en Singapur, en China fueron más de 3000 el año pasado y en México existen 3
600 certificados.

CONCLUSION

De acuerdo a la investigación realizada por el equipo "los pays" podemos concluir lo siguiente: La
calidad ha llevado un proceso de mejora continuo a través de los años, llevando de la mano a la
estandarización la cual su principal objetivo es obtener el mejor aprovechamiento del proceso con
el cual son elaborados los diversos productos que se encuentran hoy en día. También podemos
concluir que es muy importante conocer el procedimiento para obtener una certificación, ya que
con ello en el proceso donde nos encontremos laborando obtendrá mayor aceptación en el
mercado además de cumplir con los estándares pre-establecidos por cada industria a la cual nos
ocupemos.

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Bibliografía:

Que es el control total de calidad, La modalidad japonesa. Kaoru Ishikawa

(traducción del japonés al inglés por David J. Lu),

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/calzada_c_e/capitulo2.pdf

https://www.datalyzer.com/es/knowledge/cep/

https://www.gestiopolis.com/principios-de-la-administracion-cientifica-taylor-y-ford/

Administración Industrial y General: Los principios de la Administración Científica, Frederick W.

Taylor, Henri Fayol,Ed. El ateneo.

Roberto Carro Paz, Daniel Gonzales Gómez, Administración de la calidad total, Facultad de ciencias
Económicas y Sociales, págs.: 15-18.

http://www.contactopyme.gob.mx/Cpyme/archivos/metodologias/FP2007-
1323/dos_presentaciones_capaciatacion/elemento3/estandarizacion.pdf

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