2

El proceso estratégico

Todo proceso, independientemente de si la orga- conexiones de sus siete tejidos estratégicos, seña-
nización a la cual corresponde actúa en el sector lamos lo que debe comprenderse por estrategia,
público o privado, o de si tiene un fin lucrativo o así como manifestamos nuestra concepción sobre
no lucrativo, está compuesto por entradas, activi- la administración estratégica.
dades y salidas, lo que da lugar a la ecuación: sali-
Con el trabajo realizado en el presente capí-
das = entradas + actividades. Para plasmar estos
tulo se pretende ordenar el trabajo de formular e
elementos en el diseño del proceso estratégico,
implantar estrategias en dos niveles: corporativo y
hemos respondido tres preguntas. La primera es:
unidad estratégica.
¿qué parte le corresponde a la gestión estraté-
gica del campo general de la administración?; la
Objetivos del capítulo
segunda: ¿qué se busca con la gestión estratégica
(salidas)?; la tercera: ¿qué insumos se tienen que • Dejar claro lo que se entiende por estrategia y
utilizar (entradas) y qué se tiene que hacer (acti- por administración estratégica.
vidades) para alcanzar lo pretendido, o cuáles son • Entender el alcance del proceso estratégico.
las causas que generan el resultado esperado por
• Comprender el significado y el alcance de cada
la gestión estratégica?
una de las etapas del proceso estratégico.
Bajo el esquema anterior, primero hemos defi-
nido el significado y el alcance de la administración I. ¿Qué es y qué comprende la administración?
general, poniendo énfasis en la descripción de
En el presente apartado no pretendemos
sus elementos desde la perspectiva que nosotros
abordar en profundidad la definición de adminis-
denominamos la triple trinidad. La primera trinidad
tración y menos su campo de aplicación. Esa tarea
está conformada por la planificación, ejecución
la reservamos para los científicos de la administra-
y control; la segunda, por el “qué”, el “cómo” y
ción. Tampoco queremos cuestionar los postulados
el “quién”; y la tercera por la dirección, la organi-
de Fayol o de otros pensadores. Específicamente,
zación y la integración. Igualmente inferimos los
consideramos que no es relevante para el éxito en
desafíos más importantes de la gestión relaciona-
la gestión de una organización, discutir respecto
dos con los campos del “qué”, del “cómo” y del
a si la administración se divide en cuatro o cinco
“quién” y estamos planteando los principios que
etapas (planificar, organizar, dirigir y controlar o
todo directivo y empleado debe respetar.
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), o
Antes de exponer de manera resumida las si Henry Mintzberg y James Brian Quinn tienen o
etapas del proceso estratégico, en especial las no la razón al dividir la administración en tres tipos

57 UCH
 Carlos Villajuana
de funciones: interpersonales, de información y de
decisión (1993: 30-36). Nuestro propósito es facili-
tarle la vida a un directivo o a una persona común
y corriente, simplificando lo que debe entender
por administración, abarcando todo lo que princi-
palmente debe conocer y dominar, y ordenando la
aplicación de sus principales etapas, componentes
y principios.
1. ¿Qué es la administración?
La administración es una ciencia inexacta
que, a través del proceso de planificación, ejecu-
ción y control y empleando técnicas, métodos y
estilos, busca satisfacer de modo eficiente la verda-
dera razón por la cual se creó una organización. La
ubicamos como ciencia inexacta debido a que sus
postulados no pueden expresarse de modo cuan-
titativo. Sin embargo, como tal le son aplicables
los principios que rigen su ejercicio. Los principios
de universalidad y objetividad, por ejemplo, echan
por tierra aquello de “una cosa es gestionar el
sector privado, y otra, el sector público”. Es decir,
observando la realidad, la diferencia en cuanto a
la naturaleza de los productos, que por lo general,
en el sector público o de servicios, es más intan-
gible que tangible, no es pretexto para resistirse a
la aplicación de los principios o criterios utilizados
comúnmente en las ciencias exactas como la física
y la química, o no es razón para perder el tiempo
buscando principios o criterios particulares. Consi-
deramos que las diferentes realidades se traducen
en un desafío para identificar leyes, principios y
métodos universales válidos en determinada orga-
nización y luego extenderlas a otras.
En concreto, la mayor o menor dificultad en
la gestión de un determinado sector respecto a
otro no invalidan el principio de universalidad de la
ciencia. Igualmente, aunque en el sector donde se
gestionan productos más intangibles que tangibles
la tendencia o tentación por recurrir a la subjetivi-
dad es mayor, ello hace más difícil, pero no inapli-
cable, el principio de objetividad. Que en el sector
de productos intangibles sea más difícil aplicar
dicho principio no es razón para evadir el propósito
de obtener y ejercitar conocimientos y métodos
que concuerden con la realidad del objeto tratado.
58 UCH
En cualquier sector, el éxito descarta la posibilidad
de tomar decisiones o inferir conclusiones a partir
de la observación y estudio de los objetos tratados
como se desearía que fuesen, ignorando la reali-
dad tal cual es.
Las etapas de planificar, ejecutar y controlar
igual se necesitan en el sector público como en el
sector privado, o en el sector lucrativo respecto al
sector no lucrativo. Entonces, no es privilegio del
sector privado recurrir al uso de indicadores o al
empleo de disciplinas y herramientas de gestión
para obtener decisiones efectivas. Es más, por la
mayor responsabilidad de los gestores del sector
público, están más obligados que los del sector
privado a basar sus decisiones en sustentos de
mayor riqueza científica.
2. ¿Cuál es el propósito de una organización?
De la definición dada, podemos deducir que
la gestión de una organización de cualquier tipo
aspira a “satisfacer la verdadera razón por la cual
se creó”. Esto equivale a señalar con exactitud y
sinceridad el motivo que dio lugar a la creación de
la organización. Generalmente, en el sector público,
sus organizaciones se crean en respuesta directa a
un problema, entendiendo como tal todo resultado
negativo no deseado. Por ejemplo, el Poder Judicial
se creó en respuesta a los conflictos transacciona-
les entre las personas, entre personas y organizacio-
nes o entre las organizaciones, y en consecuencia,
existe para sentenciar con justicia o para ayudar a
los agraviados a recuperar lo que realmente perdie-
ron. Similarmente, el Congreso de la República se
conformó para solucionar el problema reflejado en
la imposibilidad de los gobernantes de escuchar al
mismo tiempo a toda la población de su respectiva
jurisdicción, y por lo tanto, se crearon los cargos de
congresistas para representar lealmente a los elec-
tores o para exponer con exactitud las necesidades
y expectativas de estos.
En el sector privado lucrativo, una empresa
puede derivarse de un problema o de un objetivo
buscado por su fundador o fundadores. En este
caso, el problema puede tratarse de la insuficien-
cia de ingresos de los accionistas para cubrir sus
reales necesidades de gastos o sus expectativas de
 El proceso estratégico
mejora de calidad de vida, o también para alcanzar
el objetivo de incrementar su riqueza económica.
En cualquiera de las posibilidades anteriores, lo
que pretenda alcanzar una empresa debe tener
carácter sostenible, e incluir su responsabilidad
con la sociedad.
En la práctica, el propósito de la gestión se
traduce en la función fundamental que debe satis-
facer una organización o en la utilidad básica de
dicha función para los clientes. De no ser así, aunque
una organización presente un buen desempeño en
muchos aspectos diferentes a su función esencial,
o a la utilidad elemental de ésta, no tendrá razón
de sobrevivir. A una empresa privada lucrativa no le
valdrá de mucho ofrecer el producto de mayor cali-
dad si esto no se traduce en rentabilidad. Si bien
lo ideal es que un juez cumpla al cien por ciento
con su función de sentenciar con justicia y a la vez
hacerlo rápidamente y ofreciendo un excelente
trato a los usuarios, con mayor razón si la entrega
de los dos últimos requisitos no cuesta, lo que le
otorgará sentido a su existencia es el cumplimiento
de su función de sentenciar con justicia y no tanto
su rapidez o excelente trato.
3. ¿Cuáles son los elementos clave de la gestión? debe haber sido aprobado por la alta dirección o por
La triple trinidad
Los elementos clave de la gestión, que debe
conocer, dominar y aplicar el responsable de una
organización o de parte de ésta, se dividen en tres
partes que son totalmente complementarias; que
por esta razón hemos denominado la triple trini-
dad. La primera parcelación responde a las etapas
o actividades interactivas del proceso de gestión; la
segunda, se orienta a marcar el campo de acción
de cada elemento; y la tercera, concierne a la nece-
sidad de generar las fuerzas centrípetas que orde-
nen y alineen las fuerzas centrífugas inherentes a
las dos perspectivas anteriores.
Etapas interactivas del proceso de gestión
En función principalmente del momento en
que se aplican, la gestión de toda organización,
unidad estratégica, programa, proyecto o unidad
orgánica implica las siguientes etapas:
59 UCH
capítulo 2
Planificación. Viene a ser el pensar antes de actuar
en los campos estratégico, táctico y operativo.
Responde las siguientes preguntas:
• ¿Qué lograr, cuánto y para cuándo?
• ¿Cuáles son los cuellos de botella involucrados
en las metas?
• ¿Qué hacer para superar los cuellos de botella
o para alcanzar las metas?
• ¿Qué hacer o cómo responder a circunstan-
cias no previstas?
• ¿Cómo poner en marcha las estrategias planea-
das y cómo alcanzar las metas?
• ¿En qué momento se ejecutarán las activida-
des?
• ¿Quiénes serán los responsables de ejecutar
las actividades?
• ¿Qué se requerirá y cuánto costará la ejecu-
ción de las actividades?
Ejecución. Representa el momento de la verdad de
lo planeado. Es obvio que para iniciar la ejecución
de las estrategias y actividades, el plan de implan-
tación, en particular el presupuesto que demande,
el directivo con el poder correspondiente. Después
de esto, la ejecución del plan comprende:
1. La dotación de los recursos.
2. La elección y el ejercicio de un determinado
tipo de liderazgo.
3. La actuación disciplinada para dotar al proceso
de un clima laboral motivador.
4. La combinación de prácticas concernientes a
los distintos métodos de motivación.
5. La formación de líderes integrales (con autori-
dad moral y técnica) en todos los niveles.
6. El recuerdo permanente de la meta buscada y
principalmente de la actitud frente a lo que se
hará para alcanzarla.
7. La ejecución de los cambios o transformacio-
nes mediante el cambio o la transformación
de los líderes.
 Carlos Villajuana
8. La aplicación de los valores, las políticas, las
normas y los hábitos en los mismos directivos.
9. La implantación de acciones concretas que
impulsen la confianza y el compromiso del
personal.
10. El otorgamiento de poder a los subordinados
que demuestren autonomía, es decir, que
en la práctica manifiesten su capacidad para
decidir bien por sí mismos.
11. El liderazgo directo de los equipos de trabajo.
12. La elaboración y puesta en marcha de planes
de acción específicos a cada problema que se
vaya presentando.
13. La autorización para el inicio de los programas
de capacitación y entrenamiento.
14. El cumplimiento con el sistema de premios y
castigos.
15. La dirección y el entrenamiento en la aplica-
ción de las herramientas de gestión.
Control. Poco valdrá un buen plan si no se controla,
y menos si no se toma una decisión sobre lo
controlado. Un proceso efectivo de control y ajuste
necesita de indicadores e involucra las siguientes
tareas:
a. Establecimiento de los patrones de evaluación
o de los parámetros contra los cuales se anali-
zarán los resultados reales.
b. Definición de los períodos de seguimiento y
evaluación.
c. Designación de los responsables del segui-
miento o de las auditorías.
d. Seguimiento o auditoría y evaluación.
e. Toma de acciones inmediatas.
f. Toma de acciones correctivas.
g. Toma de acciones preventivas.
h. Ajuste del plan. Esta tarea le otorga carácter
dinámico y continuo al plan de implantación.
Reside en modificar los patrones de compara-
ción, las estrategias y las actividades basándose
en el nivel de efectividad real del proceso.
60 UCH
Campo de acción de los elementos de la gestión
En cada etapa o componente de la gestión
deberán realizarse acciones relacionadas con los
siguientes elementos:
• El qué. Tiene connotación estratégica, es
decir, incluye aquellas decisiones y accio-
nes que se traducen en inversiones, que son
independientes de las circunstancias y que en
el momento que se toman se piensa que no
cambiarán en determinado tiempo mayor a un
año. También comprende decisiones tácticas
o que responden a determinadas circunstan-
cias que tienen impactos en la organización
mayores a un año o se trata de inversiones, tal
como cuando, frente al aumento del precio
del petróleo, un gobierno decide entablar un
convenio específico con un país exportador de
dicho recurso con la finalidad de contrarrestar
dicha amenaza. Es decir, el qué corresponde
a los patrones de actuación que tienden a ser
irreversibles y se toman de vez en cuando.
• El cómo. Corresponde a decisiones y accio-
nes rutinarias que se reflejan en gastos, son
cambiantes dentro de un período menor a un
año y pueden tratarse de tácticas y activida-
des rutinarias. Generalmente, se refiere a las
formas de poner en marcha los qué.
• El quién. Involucra a las personas con sus atri-
butos, encargadas de dirigir y hacer el qué y
el cómo. En nuestro planteamiento subyace lo
siguiente: un excelente qué y un buen cómo
se echarán a perder si se carece de un buen
quién; y un pésimo qué y un mal cómo pueden
ser salvados por un excelente quién. Debido
a esto, para nosotros, más importante que el
qué y el cómo es el quién.
Fuerzas centrípetas de la gestión
Representan los componentes transversales
de la gestión que cumplen el rol de cohesionar
cada uno de los elementos de esta.
• La dirección. Consiste en persuadir, orientar,
mandar y conducir la puesta en marcha de
las estrategias, tácticas y actividades hacia las
 El proceso estratégico
metas de la organización. El nivel de calidad
de la dirección se mide desde los intereses
de la sociedad, accionistas (o miembros del
directorio en el caso del sector público), clien-
tes, personal y proveedores.
• La organización. Es el establecimiento de las
interrelaciones, autoridad y responsabilidades
del personal. Se refleja en la estructura organi-
zacional. Aquí el principio que debe respetarse
es: la forma (la estructura organizacional) debe
ajustarse a la función (a las estrategias y activi-
dades), y la función debe seguir a la intención
(a las metas). Este elemento sirve para desig-
nar quién hará el qué y el cómo, el grado de
departamentalización, el nivel de autonomía
organizacional, los niveles jerárquicos, el nivel
de integración y coordinación y la amplitud de
mando. Entonces, según este elemento, cada
unidad orgánica y cada trabajador debe cono-
cer claramente lo que tiene que hacer.
• La integración. Involucra dos aspectos: la
coordinación de las actividades y la unidad del
personal. La unidad se refiere al trabajo de todos
como uno solo, y eso pasa por la confianza y el
compromiso del personal. Generalmente, una
buena gestión en el campo de la integración se
plasma en un bajo nivel de ineficiencia o inefi-
cacia por descoordinación y desintegración, y
en escasos conflictos laborales.
4. Clasificación de la administración
Desde una perspectiva general, y tomando
en cuenta la intensidad de las decisiones que se
toman en una organización, existen tres tipos de
gestión:
1) Administración estratégica. Corresponde a lo
que se hará en función de los cuellos de bote-
lla de la meta central establecida para un plazo
mayor a un año y de la creación y desarrollo de
ventajas competitivas. Comprende decisiones
que representan inversiones, que se toman
independientemente de las circunstancias y
que en el momento que se toman se piensa no
cambiarán en el horizonte de tiempo mayor a
un año.
61 UCH
capítulo 2
2) Administración táctica. Comprende lo que se
hará en respuesta a eventos o cambios exóge-
nos que influyen en el éxito de la organización.
Son decisiones circunstanciales que pueden
ser de naturaleza estratégica u operativa.
3) Administración operativa. Es el día a día de
la organización, pues alcanza lo que se preten-
derá lograr en un plazo máximo de un año
(metas operativas) y lo que se hará rutinaria-
mente para poner en marcha las estrategias y
las tácticas y para obtener las metas operativas.
Son decisiones que representan gastos y que
cambian dentro del período de planeamiento
estratégico. También incluye actividades que
se desprenden directamente de la necesidad
de lograr las metas estratégicas y operativas,
sin necesidad de derivarse de las estrategias.
5. Desafíos con relación al campo de acción
de los elementos de la gestión
Para realizar nuestros planteamientos frente
al nuevo contexto, frente al futuro y frente a las
formas de decidir que se han mantenido exitosas
en todas las épocas, vamos a utilizar la división de
la administración concerniente a sus tres campos
de acción que, a nuestro parecer, son los compo-
nentes esenciales del proceso de gestión que están
más relacionados con el qué hacer del proceso
estratégico: el qué, el cómo y el quién.
Respuestas en el campo del qué de la gestión
A continuación, describimos las decisiones
estratégicas que, a nuestro entender, son las más
relevantes y necesarias para enfrentar el nuevo
contexto actual y el futuro.
Saber lo que se quiere desde el comienzo
Antes de emprender algo, debe tenerse claro
el blanco final y el trayecto que se tendrá que tran-
sitar. Estos dos elementos van de la mano con la
razón fundamental por la cual se creó una organiza-
ción y con el talento de sus fundadores. Entonces,
para no perder tiempo ni dinero, es vital conocer a
dónde se desea llegar y definir cuál es el camino
que se recorrerá para alcanzarlo. En resumen, se
 Carlos Villajuana
trata de la visión y de la misión. Ambas deben nacer
de la razón fundamental que dio origen a la orga-
nización, y al mismo tiempo, deben sustentarse en
el talento de sus fundadores o de la organización
en su conjunto. Esta precisión permitirá alinear y
ahorrar esfuerzos y recursos. Muchas organizacio-
nes y personas pierden ambos por hacer cosas sin
definir previamente su propósito final y sin fijar por
dónde ir. Las preguntas subyacentes son: ¿qué se
quiere ser o hacia dónde se quiere ir?, ¿haciendo u
ofreciendo qué, todos los días, se llegará allí?
Filtrar y estirar metas y apalancar recursos
Actualmente, y en un escenario con mayor
competencia –en donde el trato excelente y el
otorgamiento de valor agregado ya no son una
ventaja, sino que son requisitos para competir y
sobrevivir–, se requiere de pocas metas, pero reta-
doras. Ello exige vivir en permanente ansiedad, la
que debe ser compensada con pocas aspiraciones,
para evitar que se convierta en estrés. Si al mismo
tiempo se anhela un buen carro, una buena casa,
un buen cónyuge, unos buenos hijos, un buen
puesto de trabajo y un mayor estatus, la frustración
será segura. En esta tarea se ha de tomar en cuenta
que definir la meta no es algo obvio o que se da por
sentado, pues de lo contrario se confundirán obje-
tivos con estrategias o con acciones, como, por
ejemplo, cuando nuestros gobernantes dicen que
el objetivo fundamental es “promover la inversión”.
Tal eslogan no fija qué se desea lograr, y por eso no
es un objetivo, menos una meta.
Por otra parte, a metas más ambiciosas les
corresponde una mayor inteligencia en el uso de los
recursos. Necesitamos, conforme lo plantean Gary
Hamel y C.K. Prahalad (1996), apalancar los recur-
sos, que no es otra cosa que hacer y lograr mucho
con muy poco. A diferencia de la reestructuración,
medida que apunta a incrementar la eficiencia
(reducir los costos, incrementar la productividad
o aumentar la velocidad) descuidando la eficacia
(el logro o la superación de la meta), el apalan-
camiento busca la eficiencia, pero poniendo por
encima de esta a la eficacia. ¿Cuán útil es tener
menos personal que en el período anterior si la
organización factura menos o desmejora su nivel
62 UCH
de servicio? ¿Qué sentido tiene impartir normas de
austeridad más severas para reducir los gastos si
el nivel de calidad del servicio empeora? Bajo esta
perspectiva, la fusión o la absorción de empresas
serán decisiones de apalancamiento si, más que
menores gastos, van a representar mayor rentabi-
lidad.
En términos prácticos, este nuevo quehacer
estratégico consiste en plantearse pocas metas
pero más amplias y ambiciosas, y enfocar en ellas
los recursos. También implica reducir aquellos
costos que no contribuyen con las metas, deci-
dir qué otros ingresos se pueden lograr con los
mismos recursos, establecer alianzas estratégicas
para reducir costos comunes, evadir contiendas
que de antemano se sabe que se perderán, buscar
el equilibrio de recursos en toda la cadena de valor
de las instituciones públicas. Sobre esto último: ¿de
qué sirve tener concentrado al personal más capaz
en las unidades orgánicas de apoyo o asesoría?
Para tomar decisiones bajo el enfoque del
apalancamiento de recursos, es necesario guiarse
por lo que más se conoce. Para dar un ejemplo del
ámbito familiar, apalancamiento es lo que hacen
algunos padres cuando utilizan el automóvil para ir
a su trabajo, llevar a sus hijos al colegio y, al mismo
tiempo, lo alquilan como taxi para obtener ingre-
sos adicionales. Las familias apalancan su cocina
cuando preparan alimentos para los que habitan
en la casa y para el refrigerio de los que trabajan.
Descubrir los cuellos de botella
¿Por qué importantes desembolsos en publi-
cidad que realizan algunas empresas no produ-
cen los efectos esperados? ¿Por qué, en muchas
empresas, las inversiones o gastos en capacitación
no se traducen en incremento de la productividad?
Igualmente, ¿por qué muchas estrategias y accio-
nes de los gobiernos se emprenden reiterada-
mente con poco o ningún éxito? ¿Por qué son recu-
rrentes las decisiones de “reforma del Estado”?
¿Por qué se ha hecho habitual hablar de “reorgani-
zación” y “austeridad”? ¿Por qué todos los gobier-
nos sin excepción están preocupados por ampliar
la cobertura de los servicios públicos y, a la par,
el nivel de insatisfacción de los usuarios aumenta?
 El proceso estratégico
¿Por qué los gobiernos municipales invierten tanto
en la construcción de obras para aliviar la conges-
tión vehicular y al cabo de poco tiempo dicho
problema se mantiene? La principal explicación
está en el traslado directo de los objetivos a las
estrategias. Se pasa por alto la etapa de explorar e
identificar los cuellos de botella, es decir, aquellas
restricciones internas cuya superación es funda-
mental para lograr los objetivos. Recuérdese que la
puesta en marcha de las estrategias y las respecti-
vas actividades generan inversiones y gastos, y por
lo tanto, nuestra recomendación es no iniciarlas
si se ha pasado por alto el descubrimiento de los
cuellos de botella. En una empresa comprobamos
que la reducción continua de sus precios por más
de un año, en lugar de subir las ventas en mayor
proporción que lo que se estaba dejando de perci-
bir, provocó una descenso de la rentabilidad y de
paso hizo menos atractivo el sector. Esto sucedió
porque se ignoró que el cuello de botella del estan-
camiento de sus ventas era la no disponibilidad de
ingresos de sus clientes, principalmente en el inicio
del período escolar y en Navidad. Si el Ministerio de
Salud detectó que el cuello de botella de su obje-
tivo de incrementar la cantidad de personas sanas
en todo el Perú es la imprecisión en el diagnóstico
y en el tratamiento de los pacientes, entonces, la
instalación de nuevas postas médicas no será una
solución. Por el contrario, con la ejecución de estas
inversiones se expandirá el pésimo nivel de servi-
cio a los pacientes.
En el Perú, desde el año 2007, para lograr el
objetivo de mejorar la calidad educativa, el Minis-
terio de Educación ha evaluado el nivel de conoci-
miento de los profesores y ha planeado capacitar-
los. ¿El ministro y su equipo de funcionarios han
asumido que el cuello de botella para mejorar la
calidad educativa es la falta de capacitación de los
docentes? Estamos seguros de que el problema
principal no es la insuficiencia de conocimientos
de los profesores, sino la falta de vocación docente
de los profesores y de los directivos, y la desaten-
ción de los padres de familia, como partes de la
cadena de valor educativa. Por lo tanto, prevemos
que las inversiones programadas no se recupera-
rán y serán ineficaces.
63 UCH
capítulo 2
Luchar por estar solo
Las preguntas subyacentes para decidir estra-
tegias son: ¿en qué espacio no se tendrá competen-
cia? o ¿qué hacer para lograr el monopolio en deter-
minado espacio? El esfuerzo debe encaminarse
a lograr estar solo en un mercado, un sector, un
producto, un beneficio, una función o un concepto.
En este camino, las organizaciones o unidades
estratégicas deben atender preguntas como: ¿en
qué grupo de usuarios o beneficiarios seremos los
más distinguidos?, ¿en qué sector concentraremos
los recursos más importantes?, ¿en qué producto
destacaremos notablemente?, ¿en qué beneficio,
característica de calidad o atributo del servicio sere-
mos los únicos?, ¿qué función diferente satisfarán
los productos que ofrecemos? y ¿de qué concepto
seremos el único dueño? Es evitar la competencia,
es hacerse notar ante los ojos del cliente y, por lo
tanto, distinguirse de los demás competidores. Esto
se logra pensando por sí mismo, siendo originales
e innovadores y explorando las necesidades laten-
tes de los clientes. Luchar por estar solo evita ser
un seguidor, es decir, evita ser aquel que aspira a lo
más a un empate. Pensar por nuestra cuenta es ser
auténtico, en el peor de los casos uno sabe por qué
perdió, pues el fracaso no tiene otros culpables.
Consecuentemente, es conocerse a sí mismo. Al
final, luchar por estar solo es distinguirse del resto,
y por lo tanto, ser mejor hoy en día es sinónimo de
ser único y diferente.
Ser parte de la incertidumbre
¿Cómo competir en un escenario donde es
difícil prever las nuevas amenazas y las nuevas
oportunidades? Creemos que las organizaciones
pueden hacerlo de cuatro maneras:
a. Haciéndose impredecible. Una organización
se hará impredecible en la medida en que
convierta en rutina el trabajo de reinventar
sus estrategias. Ello será resultado de siste-
matizar el proceso de “creación” del futuro
y de nuevas formas de competir. Es decir, la
organización deberá planear, contar con una
estructura y aplicar procedimientos que “culti-
ven la costumbre de cambiar la costumbre”.
Asimismo, deberá formalizarse el hábito de
 Carlos Villajuana
descubrir el futuro y de encontrar en este las
nuevas oportunidades y las nuevas reglas de
juego. En un escenario donde los ciclos de
ajuste y formulación de estrategias se acor-
tan en respuesta a la reducción del tiempo de
duración del éxito, el camino es adherirse al
privilegio de adelantarse al futuro y de antici-
parse a la redefinición de las estrategias. Por
ejemplo, en el sector de cervezas de muchos
países latinoamericanos se observa cómo
los competidores domésticos están sistema-
tizando sus trabajos de responder o adelan-
c. Compitiendo consigo misma. ¿Cómo batallar
tarse a los ataques de los nuevos competido-
res. En el sector público, específicamente en
el campo de las exportaciones de productos
no tradicionales, esta recomendación se hace
más imperiosa debido a la variabilidad de
productos lanzados por los países competido-
res. En el campo de las campañas electorales,
esta recomendación se hace más imperiosa,
debido a que la posición de los candidatos
competidores puede cambiar de un día a
otro.
b. Explorando y ejecutando decisiones que sirvan
en cualquier nivel de incertidumbre. Si no se
sabe qué pasará, entonces la clave estará en la
adopción de maniobras que no se lamentarán.
Hay que elegir lo que pueda servir en cual-
quier resultado posible; ejecutar acciones que
no tengan pierde, cualquiera sea el entorno
futuro. Por ejemplo, capacitar y otorgar poder
al personal comprometido con la organización
y que esté lejos de su nivel de incompetencia
(en el cual no se asimila más conocimientos y
al que, según la ley de Peter, toda persona llega
a una determinada edad, luego de alcanzar su
máximo nivel de aprendizaje) será útil aunque
el precio del producto suba o baje. Utilizar indi-
cadores y desarrollar la creatividad será nece-
sario tanto en un escenario pesimista como
optimista. Mejorar dramáticamente la calidad
del servicio o tratar radicalmente mejor a los
clientes no tiene pierde. Otra decisión que no
se lamentará, ya sea en épocas de recesión
o de expansión, es seleccionar segmentos y
otorgar servicios distintivos; es decir, superar
64 UCH
la tentación de lo cómodo que significa hacer
y ofrecer lo mismo de siempre y lo que todo el
mundo hace y ofrece. Una actuación que será
útil en cualquier escenario es deducir lo que
todos los clientes desean, ofrecerlo de manera
estándar y, luego, recién pensar en la persona-
lización como arma de diferenciación; muchas
empresas privadas e instituciones públicas,
por moda u otra razón, recurren en primera
instancia a la personalización, descuidando la
entrega de lo que todos sus clientes quieren.
con una organización o negocio que no se ve?
o ¿cómo prepararse para lidiar con una organi-
zación o negocio que trae una tecnología y un
producto totalmente distinto? La organización
o unidad estratégica deberá retarse o compe-
tir inteligentemente consigo misma mediante
la autoimposición de metas audaces y desa-
fiantes, lo cual significará superar las marcas
alcanzadas. Implicará el entendimiento de
que el concepto de satisfacción es multidi-
mensional y mutidireccional; es decir, que no
solo el usuario desea ser bien tratado, sino
también el proveedor y la sociedad en gene-
ral; que en un momento alguien es cliente
y en otro es proveedor; y que el buen trato
hacia atrás y hacia adelante se convertirá en
una espiral positiva, pues un cliente que trata
bien a su proveedor, motivará que este, en la
próxima transacción, lo atienda mejor y así,
sucesivamente. Significará no engañarse al
establecer qué es lo que uno sabe hacer mejor
y cuáles son las reales fortalezas, al entender
lo que realmente quiere el cliente y al deter-
minar cuáles son las debilidades y flancos
de la unidad estratégica. ¿Quién es el primer
competidor de una empresa estatal de agua o
de un hospital del Estado?: ¡es el mismo nivel
de servicio brindado por los empleados de
dichas empresas! En ambos casos un pésimo
servicio subrayará la tentación de la privatiza-
ción o de la absorción por otra empresa estatal.
También, en el sector privado, ¿a qué opositor
o competidor debe vencer primero el negocio
de celulares de Telefónica? ¿Acaso a Claro o
 El proceso estratégico
Nextel? ¡No!, es a la dejadez e indiferencia de
su personal frente al cliente.
d. Suponiendo lo peor. El mejor modo de salir
airoso de las contingencias o de las dudas
respecto a lo que pasará en el futuro es
eligiendo la peor de las opciones y preparán-
dose para enfrentarlas.
Competir por el futuro
La cuestión no es decir que el futuro es impre-
decible, sino plantearse el desafío de predecirlo o
de “crearlo”. Para nosotros, competir por el futuro
consiste en estimar qué escenario nos espera y deci-
dir qué hacer hoy para aprovecharlo o cambiarlo
a nuestro favor. La vida es un conjunto de inter-
secciones que dan señales y en donde existe un
momento en el que el pasado y el futuro coexisten.
Por ejemplo, cuando se observa que un niño gatea
a la perfección es un aviso de que al día siguiente
caminará. La base para competir por el futuro es
descubrir el futuro en el presente. Específicamente,
implica explorar las tendencias que ya se observan,
desplegar a partir de ellas la creatividad para cons-
truir el escenario futuro y emprender estrategias y
acciones que se adelanten a las futuras oportuni-
dades o que cambien las futuras reglas de juego
a favor de la organización. La competencia por el
futuro tiene como objetivo lograr el liderazgo en el
aprovechamiento de los futuros mercados, futuras
necesidades y futuros productos o servicios. En el
trabajo de imaginar el futuro debe soslayarse el
deseo natural de que éste sea favorable a la orga-
nización.
Para competir por el futuro se necesita prede-
cirlo y decidir sobre la base de las tendencias
dominantes actuales, es decir, en función de aque-
llo que ya se observa hoy y que obedece a nece-
sidades humanas fundamentales, y que, por lo
tanto, se mantendrán en el tiempo. Para descubrir
las corrientes dominantes y proyectar su compor-
tamiento futuro, es fundamental combinar la racio-
nalidad con la creatividad. Esta mezcla viene a ser
la esencia del verdadero pensamiento estratégico.
Predecir que habrá mayor pandillaje y violencia
juvenil tiene parte creativa, pero tiene base racional.
Predecir que la cantidad de miembros de familia se
65 UCH
capítulo 2
va a reducir tiene algo de creativo, pero también
tiene su parte racional. Hemos estimado que en
el futuro las zonas agrícolas disminuirán debido a
que hoy vemos que las que están alrededor de las
ciudades continúan reduciéndose. La ventaja para
competir por el futuro reside en sumar a los datos e
información estadística disponible, la imaginación.
La base racional es accesible a todos; en
cambio la creatividad está disponible solo para
aquellos que han decidido pensar por sí mismos
y que están dispuestos a esforzarse para innovar.
En el tiempo de Newton, casi todas las personas
vieron la caída de la manzana, pero Newton fue el
único en deducir, de este hecho racional, la ley de
la gravitación universal.
Las fuentes de la creatividad están en los jóve-
nes de espíritu. Es imposible que un padre de fami-
lia, que se ha resistido a los cambios, le gane a su
hijo adolescente en el manejo del nuevo software.
De allí que para competir por el futuro se necesite
inyectar juventud a los equipos estrategas.
¿Podría predecirse qué nuevos productos
querrán los nuevos usuarios dentro de diez años?
¡Por supuesto! Obsérvese a aquellos jóvenes de hoy
que dentro de 10 años tendrán 25 años y podrá esti-
marse qué nuevas cosas querrán. ¿Qué productos
y qué características de calidad exigirán los norte-
americanos dentro de 10 ó 20 años? Para responder
a esta pregunta recurriremos a un hecho actual y
racional: la cantidad de norteamericanos obesos
y con sobrepeso está aumentando fuertemente.
Podemos prever que como efecto tendrán la nece-
sidad de productos alcalinizantes, con bajas calo-
rías y escasas grasas saturadas. ¿Qué de nuevo
vemos en los jóvenes de hoy? Son digitales, son
amantes del ocio y son ultraprácticos. Hace poco,
cuando en un curso de gerencia estratégica se
trataba el tema de la visión, le preguntamos a un
jovencito cuál era su sueño y este respondió: “No
me veo trabajando”.
Romper las reglas de juego
Es primordial romper las reglas antes que
otros lo hagan, especialmente los que recién ingre-
san. Por ejemplo, en los sectores relacionados con
el cuidado de la apariencia hoy todavía se crean
 Carlos Villajuana
marcas diferentes para segmentos de edad distin-
tos. Sin embargo, ya se están planeando estrate-
gias al estilo de Harry Potter, o sea, una sola marca
que madura conforme un determinado segmento
avanza en edad. Siguiendo esta nueva regla de
juego, en el sector de juguetes para niñas podría
diseñarse dinámicamente una muñeca que se
vuelve adolescente a la par que las niñas pasan a la
adolescencia. En el campo de la salud, este nuevo
modelo se podría aplicar de la siguiente manera:
un conjunto de médicos que trabaja en equipo
y atiende al mismo grupo de pacientes críticos
conforme avanzan en edad. Mientras que muchos
creen que la guerra tecnológica se circunscribe a
la renovación de máquinas, equipos y hardware,
puede optarse por la creación de nuevas herra-
mientas de gestión.
Y esto es aplicable en todos los campos. ¿Por
qué no elegir mediante voto directo, secreto y
universal a los presidentes de los tres poderes del
Estado (ejecutivo, legislativo y judicial)? Una regla
de juego en el sector de exportaciones no tradicio-
nales es el desarrollo de productos con más atribu-
tos o con mayor valor agregado; aquí las preguntas
que nos podrían ayudar a cambiar la regla de juego
mencionada son: ¿tenemos ventajas duraderas
para librar con éxito una competencia basada en
el valor agregado?, ¿no sería más viable y consis-
tente con lo que se sabe hacer bien, concentrar las
inversiones en el incremento de la productividad
de los productos primarios y en el valor agregado
de aquellos productos que se generan en sectores
con ventajas comparativas difíciles de superar? ¿Por
qué no convocar a concurso público los cargos de
ministros y los miles de cargos de confianza?, ¿es
consistente hablar de la era del conocimiento y, al
mismo tiempo, no considerar a los más capaces
moral y técnicamente, en los cargos más importan-
tes del país? Si la regla clave de éxito en los super-
mercados es tener playa de estacionamiento, ¿por
qué no instalar un supermercado en un lugar donde
nadie tenga automóviles? En el sector bancario,
¿por qué no premiar la lealtad en lugar de decirle al
cliente “abandone su banco, véngase a nosotros y,
si Dios está con usted, le regalaremos un millón de
nuevos soles?” ¿Por qué los negocios de colocacio-
66 UCH
nes, en lugar prestar dinero a sus clientes, le entre-
gan productos que le cubren sus carencias? ¿Por
qué los políticos esperan el último momento para
lanzar sus candidaturas? La regla de contar con
fondos puede reemplazarse con la anticipación.
Es imposible, por ejemplo, que un pequeño
pretenda ganar a un gigante luchando con las
mismas reglas. La única forma de tener éxito
cuando se está en desventaja de recursos es
cambiando la forma convencional de competir.
Aplicar esta estrategia consiste en pensar primero
en qué basan su éxito el competidor o los compe-
tidores; segundo, examinar cómo está la unidad
estratégica con respecto a estos factores clave de
éxito; tercero, atender la pregunta, ¿por qué tales
reglas son fuentes de éxito?; por último, pensar y
repensar paciente y rigurosamente la nueva forma
de competir, esto es, la nueva manera de enfren-
tarse a la competencia y de convencer al cliente.
En el caso de una bodega que desea enfrentarse
a un supermercado, deberá primero solucionar
la pregunta ¿en qué basa su éxito un supermer-
cado? Luego podría precisar como respuestas: en
su playa de estacionamiento, en su variedad, en su
amable atención, en su ambiente y en sus servi-
cios complementarios de juegos para niños, en
la venta de comidas rápidas y otros beneficios. A
continuación deberá investigar lo siguiente: ¿por
qué permite vender más el contar con playa de
estacionamiento, dar variedad, tratar bien y brindar
servicios complementarios? Y así los resultados
podrían ser: porque los clientes tienen automóvil y
quieren estacionar, porque los clientes que llegan
a un supermercado van generalmente en familia,
porque los clientes quieren hacer sus compras de
una sola vez y no de a poquitos; porque los clien-
tes no desean ser molestados por sus hijos cuando
compran; porque los clientes son seres humanos
que juegan y tienen antojos cuando trabajan, con
mayor razón cuando compran, y como tales reac-
cionan ante golosinas y alimentos de olor agradable;
y porque los clientes son seres humanos que igual
que el vendedor, que el dueño de una tienda o que
el dueño de un negocio, desean ser bien tratados,
desean que les den gratis cosas que no le cuestan
a los vendedores. Es en este nivel que se piensa y
 El proceso estratégico
repiensa cómo cambiar la forma de competir. Son
válidas, por ejemplo, las preguntas: ¿quiénes no
tienen automóvil?, ¿quiénes no compran en fami-
lia?, ¿quiénes desean hacer compras específicas o
qué cosas se compran de a pocos? Aquí dos repa-
ros: no se pregunte a quiénes no les gusta un buen
trato y quiénes no tienen apetitos. En el primer caso,
ese es un requisito que el bodeguero está obligado
a cumplir, y en el segundo, debe evaluarse si resul-
tará rentable satisfacer un antojo. No olvide: elija
qué si y qué no vender y trate de ser el único ofre-
ciendo algo interesante para el cliente.
La decisión de cambiar o sustituir las reglas
de juego se aplica también a empresas estata-
les monopólicas o a instituciones que por ley son
las únicas encargadas de cumplir determinada
función. Consideramos que en estos casos es más
fácil aplicar esta estrategia, porque ya no se nece-
sita explorar en un conjunto de organizaciones,
sino en una sola, es decir, en la institución estatal.
La pregunta que sugerimos responder para arribar
a las reglas de juego es: ¿qué hace habitualmente
la organización para lograr el propósito central o
para cumplir con su función esencial? Por ejemplo,
la mayoría de las empresas públicas de servicios
recurre a la coerción del tipo: corte de luz, interrup-
ción del servicio de agua, decomiso, etcétera.
Opinamos que esto debe aplicarse en la gestión
de los países. ¿Cuántas decenas de años es común
que se gestionen los países bajo las premisas de
reducir el déficit fiscal, mantener la inflación en
niveles bajos, conservar el tipo de cambio, bajar las
tasas de interés, reducir el impuesto general a las
ventas, disminuir el impuesto a la renta o aumentar
el producto bruto interno (PBI)? ¿Qué se ha logrado
con estas posiciones? ¿Estos indicadores están
midiendo cuán eficaces son los gobiernos logrando
sus objetivos y, también, cuán eficientes son? Es
algo así como estar mal del estómago y recurrir al
electroencefalograma, a la radiografía pulmonar o
a la medición del nivel de urea. Es momento de
cuestionar esto e ir más allá. Es momento de atacar
los impulsores de la competitividad de las orga-
nizaciones, de las familias y de las personas. Un
menor impuesto general a las ventas o un menor
impuesto a la renta alargan un poco la vida, pero
67 UCH
capítulo 2
no curan la enfermedad, no hacen más competiti-
vas a las empresas. Que un niño pague menos por
su pensión escolar no lo hace necesariamente más
competitivo como estudiante; en cambio, invertir
en elevar su autodisciplina y su autoestima, sí. En
el ámbito de las empresas, los gobiernos deberían
otorgar incentivos para la reducción de sus costos
fijos y variables, para apoyar el incremento de la
productividad, para mejorar las características de
calidad de los productos y para aumentar el nivel
de calidad de los servicios. Urge aplicar políticas
enfocadas en el logro de ventajas competitivas. Por
ejemplo, debe facilitarse la consecución de econo-
mías de escala (respetando los tamaños mínimos
eficientes, tema que abordamos más adelante en
el análisis externo), de economías de alcance, la
identificación de oportunidades de mercados, de
productos, de beneficios y de funciones. Igual-
mente, debe ayudarse a encontrar los tipos de
productos más consistentes con lo que se sabe
hacer bien y mejor que los demás. Deben otor-
garse incentivos a la capacitación del personal, a la
adquisición de tecnologías de última generación, a
la reducción de los inventarios o de capital inmo-
vilizado, a las compras en volumen de materias
primas e insumos, a la masificación del liderazgo
en las empresas, a la implementación de normas
de calidad tipo ISO 9001, HACCP e ISO 14001. Debe
incentivarse la generación de empleo, así como el
mantenimiento de la cantidad de trabajadores. Si
se castiga por no cumplir, ¿por qué no se premia
por cumplir?
Hoy en día, una forma generalizada de asegu-
rar los mercados de exportación son los tratados
de libre comercio. Muchos países, como el Perú,
que se han rezagado con respecto a estos merca-
dos, ¿recuperarán el tiempo perdido optando
por esta estrategia? Estamos convencidos de que
este camino debe considerarse como un requi-
sito, pero insuficiente. Proponemos que frente a
la ruta de asegurar los mercados, una alternativa
es realizar alianzas estratégicas con países afines
para elevar el nivel de competitividad y para crear
ventajas competitivas. En otras palabras, en lugar
de emprender alianzas hacia el mercado, hacerlas
con países proveedores afines o complementarios,
 Carlos Villajuana
en torno a las actividades clave de la red de valor.
De ese modo se puede exportar con ventajas a
cualquier mercado. Debe tomarse en cuenta que
los países exitosos, en especial los países asiáticos,
no necesitaron de tratados de libre comercio para
ser lo que hoy son. Lo que hicieron fue desarrollar
su nivel de competitividad.
Sin tomar en cuenta que para medir el desem-
peño de un país no basta con el PBI, un tema que
merece cuestionarse es si todavía el PBI mantiene
su utilidad. Creemos que en la medida que las
empresas de un país aumenten el retorno de los
excedentes obtenidos en el exterior, menos útil
será el PBI para señalar el desarrollo de un país en
términos de calidad de vida y también en el campo
económico. Que el PBI de un país crezca en mayor
proporción que otro, nos dirá poco de su mejor
desempeño si no tomamos en cuenta la riqueza
procedente de las inversiones extranjeras de las
empresas de los países que se está comparando. A
mayor globalización de las empresas de un país y a
mayor retorno de la riqueza generada en el extran-
jero, menos importante será el PBI para señalar el
progreso de un país. En sentido contrario, el PBI
seguirá siendo útil cuando la producción en el exte-
rior no se convierta en un retorno importante de la
riqueza generada allí.
Privilegiar el impulso de los ingresos y del
numerador de la productividad
Dos de los paradigmas más actuales se rela-
cionan con la búsqueda de la mejora (gradual o
rápida), enfocada principalmente en el incremento
de la productividad, vía la reducción de su deno-
minador (los recursos); y con el aumento de la
rentabilidad, considerando tan solo el estado de
pérdidas y ganancias o reduciendo, dentro de éste,
los gastos.
He allí uno de los peligros de la calidad total y
de la reingeniería. Sobre esto, C.K. Prahalad (1997:
78) sostiene: “Una mejora continua es deseable,
pero pensemos en las implicaciones. Les decimos
a los empleados: ‘Si ustedes no son más eficientes,
perderán su puesto a causa de la competencia’.
Los empleados pueden entenderlo. Pero también
68 UCH
les decimos: ‘Si ustedes son más eficientes, perde-
rán su puesto a causa de la mejora de la productivi-
dad’, y eso sí que no lo entienden. ¿Durante cuánto
tiempo esperamos que los empleados mejoren
continuamente sin que se den cuenta de que la
consecuencia de esa mejora es una reducción de
los puestos? [...] ¿Qué va a ocurrir? Muy pronto las
personas aprenderán el vocabulario. Vamos a obte-
ner mucho cumplimiento, pero no compromiso.
Vamos a conseguir que acepten la idea de mejora
continua, pero la llevarán a cabo sin emoción ni
entusiasmo. Ésta es la razón por la cual mucha de
la euforia de la reingeniería se ha desvanecido.
Incluso el índice CSC admite que el 70 o el 80 por
ciento de las compañías no ven los beneficios tota-
les de la reingeniería”.
Por ello advertimos que si motivamos al perso-
nal para lograr el mejoramiento continuo, consis-
tente en hacer lo mismo (se mantiene constante
el numerador de la productividad) con menos
recursos (se reduce el denominador de la produc-
tividad), con el tiempo el personal se hará menos
necesario (tómese nota que productividad es igual
a unidades físicas de producto entre unidades físi-
cas de recurso) por hacer las cosas bien, termi-
nará desmotivado y se pondrá en riesgo la mejora
continua. De allí que la opción es crecer continua-
mente para así mantener vivo el espíritu a favor de
la calidad total o reingeniería. No olvidemos que la
gente se da cuenta de que es el activo más impor-
tante, pero también sabe que es el activo más
fácil de deshacerse. Incrementar el numerador de
la productividad o el ingreso es más difícil, pues
implica gestionar indicadores exógenos, así como
explotar nuevas oportunidades y ello es cuestión
de mirar más afuera que adentro.
Un país o una región serán más grandes si
apuntan al aumento del numerador de la produc-
tividad de sus recursos y al incremento de sus
ingresos. Que un país o una región reduzcan sus
costos no los hace más grandes. Muchas empre-
sas que optaron por fusionarse colocando como
primera prioridad la reducción de costos, si bien
lo lograron, hoy en día facturan menos que cuando
estaban separadas. Ello ocurre porque no solo es
una cuestión de incrementar la competitividad y la
 El proceso estratégico
productividad sobre la base del manejo del deno-
minador de la productividad o de la cuenta de los
gastos, sino, fundamentalmente, es un problema
de atacar el numerador de la productividad y de
crear nuevas fuentes de ingresos. Recuerde: hoy
ya no sucede que “el pez grande se come al pez
chico”, sino que “el pez ágil se come al pez lento”.
Ganar la batalla interna antes de
la batalla externa
Sun Tzu (el famoso estratega chino, autor de
El arte de la guerra) dijo que una batalla se gana
antes de entablarla. Es decir, la batalla se gana en
su diseño, en la maqueta, en el papel, después es
demasiado tarde. Para ello se requiere aplicar la ley
moral y el criterio de ganar en el proyecto antes de
su ejecución. La ley moral comprende contar con
gente preparada, dispuesta a todo y comprome-
tida con metas trascendentales. Los directivos de
marketing deben frenar o retrasar el lanzamiento
de un nuevo producto si es que determinadas
dudas importantes persisten. A los políticos les
recomendamos que no pretendan ganar los votos
de los ciudadanos si antes no han ganado los votos
de su familia.
Independizar las decisiones estratégicas de minadas a solucionar los problemas de congestión
las circunstancias
¿Por qué muchos negocios diferenciados
responden en el mismo sentido a la rebaja de
precios de un nuevo competidor? En esta situa-
ción, ¿ignoran que un cambio en la política de
precios podría deteriorar su posicionamiento? ¿Por
qué ante una moda muchos negocios deciden
realizar inversiones importantes, despreciando
otras opciones que no representan barreras a la
salida para cuando pase la novedad? En el sector
público, ¿por qué la utilidad de muchos proyec-
tos urbanísticos o viales no excede el período de
un gobierno? Una explicación radica en la actitud
reactiva de los gobernantes o de los directivos de
las entidades públicas. Las estrategias deben ser
preventivas, deben adelantarse a los aconteci-
mientos. Un mal ejemplo de actuar reactivamente
en el sector público son las decisiones de aprobar
normas legales en respuesta a hechos circuns-
tanciales como el incremento de un determinado
69 UCH
capítulo 2
tipo de delito o la quiebra de empresas por un
motivo particular.
Se ha hecho un mal hábito tomar decisiones
basándose en los efectos de los problemas coyun-
turales. En el Perú, frente al incremento dramático
del índice de violación infantil, algunos políticos
proponen la ley de la pena de muerte y otros la
castración de los violadores. Es cierto que las deci-
siones estratégicas pueden responder a las circuns-
tancias, pero esa no es la regla, es la excepción.
Frente a la mayor violencia, muchos gobernantes
se aferran al aumento de la dotación de personal
policial y militar, pese a que entre la cantidad de
efectivos y el nivel de violencia se observa una débil
relación inversa. El riesgo de supeditar la estrategia
a las circunstancias se refleja en inversiones no
rentables, tanto económica como socialmente. Es
más aventurado cuando la circunstancia se deriva
de modas o modelos que se copian, ignorando el
grado de universalidad de su aplicación. Esto explica
por qué en el sector público de muchos países se
han invertido grandes sumas de dinero en obras,
empresas y proyectos actualmente inactivos.
Muchos gobernantes son tentados por las
circunstancias para emprender obras viales enca-
vehicular. Por esta razón se pierde la perspectiva
de formular proyectos duraderos. ¿No será, por
ejemplo, que ya llegó el momento de construir
nuevas ciudades que reemplacen a las actuales,
en lugar de perder dinero y tiempo en baipases de
insignificante trascendencia? ¿Se piensa acaso que
los problemas relacionados con la educación, la
salud y el sistema de administración de justicia se
solucionan con medidas que respondan a hechos
coyunturales? Recuérdese que una cosa es curar
una gripe y otra un cáncer avanzado.
Asumir la posición de chef
Así como para un chef no existe ingrediente
malo o inútil; en el campo de las decisiones su-
cede lo mismo; es insuficiente un solo modelo
estratégico o una sola escuela macroeconómica.
Es la época de la combinación de propuestas, y
nos atreveríamos a decir que no existen posicio-
nes contrapuestas. Un modelo estratégico no es
 Carlos Villajuana
suficiente, así como tampoco una disciplina de
gestión. La estrategia planteada por Michael Porter
se enriquece, no se debilita, si se complementa
con la perspectiva de Gary Hamel. La decisión de
poner en marcha la administración de la calidad
total, las normas Malcolm Baldrige y la reingeniería
como procesos excluyentes, que se apoyan mutua-
mente, es efectiva para distintos estados de salud
de los diversos procesos existentes en el interior de
una organización. En el terreno de las empresas
públicas se tiene que abandonar el prejuicio de que
la mayoría de los modelos estratégicos está hecha
sólo para las empresas privadas, aunque es cierto
que se tiene que hacer un esfuerzo de abstracción
y adaptación. Debe tenerse presente que, como en
la Policía Nacional, más que competidores tienen
al frente a enemigos: delincuentes, saboteadores,
evasores, etcétera.
Ni el liberalismo, ni el conservadurismo, ni la
ortodoxia, ni la heterodoxia: los problemas son inte-
grales. Estados Unidos es ultraheterodoxo mane-
jando su sector agrícola, pero es ortodoxo en el
campo industrial. Cuba tiene una de las rentas per
cápita más bajas del mundo, pero está por encima
de muchos países desarrollados en indicadores de
educación y salud. Estados Unidos tiene una de
las tasas más altas de productividad mundial, pero
mantiene decenas de millones de drogadictos y
tiene más del 24% de jóvenes por debajo de la línea
de la pobreza. Japón tiene una de las rentas per
cápita más altas del mundo, pero presenta miles
de suicidios de niños por año. Muchos reconocidos
macroeconomistas, autodenominados liberales,
caen en la siguiente contradicción: toman como
modelo a los “tigres asiáticos” y a los países euro-
peos, y combaten el populismo. ¿Se olvidan de que
estos países no tienen reparos en proteger activa-
mente sus sectores sensibles, tal como Francia,
que subsidia a cada agricultor de caña de azúcar
con más de US$ 1700 por hectárea sembrada? Es
más, ¿será pertinente hablar de populismo, izquier-
dismo y derechismo?, ¿es útil dividir así a las políti-
cas que toman los gobiernos?
Pensar y enfrentar la nueva forma de competir
¿Cómo competir frente a clientes que siempre
querrán mucho más y muchas cosas a la vez? ¿Cómo
70 UCH
competir donde las organizaciones estarán obliga-
das a ser competitivas en precios y a entender a los
clientes en la búsqueda del atributo “estética”, que
solo ellos tienen claro? ¿Cómo competir en un nuevo
escenario donde productos elaborados con diferen-
tes tecnologías, cumpliendo la misma función de los
productos de determinado sector, ofrecerán otros
beneficios? ¿Cómo competir en un entorno donde
el tener éxito pasará por hacer cada vez más fácil la
vida a los clientes? ¿Cómo competir en un contexto
donde desaparecerán las barreras tradicionales a la
entrada, y por el contrario, crecerán los impulsores
para entrar? ¿Cómo competir en un nuevo ambiente
donde las reglas de juego se cambian permanente-
mente? ¿Cómo competir en el nuevo futuro donde
no habrá enemigo chico ni grande, donde no vale
suponer que los chicos no podrán y que los grandes
sí? ¿Cómo competir ante tanta variedad de acciones
de marketing-mix? ¿Cómo competir en un medio en
el cual una gran parte de los clientes tendrá ingresos
inestables y variables? Nos aventuraremos a respon-
der qué debe hacerse.
Las organizaciones en general deben obli-
garse a ser parte de la red de valor de los clientes.
Si el cliente busca economizar, o requiere de ayuda
para lograr lo que desea o necesita, allí deberá
estar presente la organización, relacionándose con
la nueva forma de vivir de los clientes. Con mayor
claridad, aquellas organizaciones –cuyos clientes
son industriales y formarán clusters– estarán espe-
cialmente obligadas a relacionarse y servir a uno
o más agentes de estas alianzas. Por ejemplo, las
tiendas comerciales de insecticidas deberán ser
un eslabón más de la configuración de los clus-
ters entre los agricultores de uvas, proveedores de
fondos, fabricantes de vinos y proveedores de equi-
pos. Otra elección común será que las empresas
líderes de cada eslabón o de cada sector relacio-
nado participen en la emisión conjunta de anuncios
publicitarios. Los médicos no deben cometer el
error de dar instrucciones del tipo “tome las pasti-
llas cada cuatro horas (seis veces al día) después
de cada comida”, cuando su paciente toma sus
alimentos tres veces al día.
Por otra parte, las organizaciones deberán ac-
tuar considerando que los futuros clientes estarán
 El proceso estratégico
más tiempo frente a las computadoras, lugar donde
necesitarán estar más cómodos y querrán satisfa-
cer sus necesidades. La pregunta de partida ya no
será ¿qué desean mis clientes respecto al producto
o al servicio que ofrezco?, sino ¿qué necesitan mis
clientes en toda su red de valor o en el proceso de
su forma de vivir? Si la calidad y el precio serán
requisitos, y si las diferencias de calidad tenderán
a cero, el reto será ser eficientes al 100% y buscar
permanentemente nuevas bases de diferencia-
ción.
Igualmente, las organizaciones públicas debe-
rán plantearse la integración de los clientes en su
red de valor. Esto debe alcanzarse hacia atrás o
hacia delante. En otras palabras, debe planearse
cómo conseguir que el cliente sea un proveedor
de información y se constituya en una fuerza efec-
tiva de promoción y de persuasión de los prospec-
tos. Si el término “estética” será ultrarrelativo, no
queda otro camino que convivir con los clientes
para llegar a entender, en términos operativos,
cómo obtener un producto estéticamente satisfac-
torio para ellos. Sin embargo, la personalización,
concebida convencionalmente como trabajar uno
a uno con los clientes, no es gratis; por el contrario,
es sumamente costosa. La idea es lograr que los
clientes-meta, representados por los jóvenes que
privilegian la “estética”, figurativamente lleguen a
trabajar dentro de la organización o periódicamente
proporcionen modelos patrones de lo que para
ellos es un producto “estético”. Muchas empre-
sas, sin haber agotado la observación directa de
sus clientes (usuarios o beneficiarios), o pasando
por alto la oportunidad de solicitar su colaboración
en la detección de sus deseos e insatisfacciones,
recurren directamente a la ejecución de costosos
estudios de mercado. Por ejemplo, es fácil notar
el aburrimiento o la indiferencia de los pacientes
respecto a los televisores instalados en las salas de
espera.
Frente a los productos desplazadores, se tiene
como opción la contribución con el aumento de la
riqueza de los clientes, para de esta manera lograr
que la menor porción del presupuesto, destinado a
la compra o al acceso a los productos o los servicios,
se compense con el mayor ingreso de los clientes.
71 UCH
capítulo 2
Es una cuestión de hacerse indispensables. Mien-
tras más imprescindibles sean el producto o el
servicio, menos vulnerable será al ataque de los
nuevos productos desplazadores.
¿Se desea que los clientes tengan una vida
cada vez más fácil y cómoda al utilizar sus produc-
tos o servicios? Entonces hay que olvidarse del
diagrama de flujo de los propios procesos y privi-
legiar el diagrama de flujo de los procesos de los
clientes. Hay que encontrar en cada actividad de
los clientes (en los momentos de espera, en la
entrega de información, cuando se realiza la tran-
sacción en sí y en toda actividad en la que se inte-
ractúe con los clientes) oportunidades para que
sean más ociosos, más cómodos y sufran menos
complicaciones al utilizar el producto o al acceder
al servicio. Hay que pensar y repensar en la forma
de entretener a los clientes en todo lo que hagan,
en nuevas soluciones que los hagan más ociosos, y
especialmente, que se sientan en el lugar más rela-
jante del mundo.
¿Cómo competir en el nuevo futuro, donde las
reglas de juego se cambiarán permanentemente?
Primero, no perdiendo el tiempo pensando si debe-
rán cambiarse las reglas o no, sino, por el contra-
rio, dominando la forma de cambiar las normas.
Segundo, tomando en cuenta que así como a nadar
se aprende nadando, de igual modo, a cambiar
las reglas se aprende cambiando las reglas; sin
embargo, así como antes de entrenar para nadar
debe probarse el agua, antes de cambiar las reglas
de juego deberán descubrirse las razones por las
cuales tal o cual forma de competir lleva al éxito.
Tercero, eligiendo a quienes liderarán el trabajo de
pensar y repensar las nuevas formas de competir;
para ello, por lo general, será necesario recurrir a
nuevas generaciones convencidas de que la mejor
forma de competir es cambiar las reglas de juego,
incluyendo aquellas normas que la misma organi-
zación estableció. Cuarto, aprendiendo a competir
por el futuro, es decir, por los futuros mercados,
por lo futuros clientes, por lo futuros productos,
por las futuras funciones y por los futuros benefi-
cios. Quinto, previendo las probables reacciones
de los competidores o los contendores, midiendo
cuán efectivo será el cambio de reglas, y luego,
 Carlos Villajuana
planeando qué se hará después para terminar con
este cambio de las reglas o para el ajuste del diseño
inicial de la nueva forma de competir.
En el mundial de fútbol Corea-Japón 2002, en
la primera ronda, fueron eliminados los “equipa-
zos” de Francia y Argentina, y llegaron a los cuartos
de final las selecciones “chicas” de Corea, Sene-
gal y Estados Unidos. Igual está sucediendo en el
campo de las organizaciones. Las 10 empresas
más grandes del mundo de hace 20 años hoy han
sido desplazadas por empresas que en sus inicios
poseían insignificantes recursos. En el nuevo futuro,
donde el tamaño de las empresas ya no estará
asociado al éxito ni al fracaso, habrá que combi-
nar y poseer las ventajas de las empresas grandes y
pequeñas. Las pequeñas deberán plantearse desa-
fíos como si fueran grandes y las grandes deberán
desplazarse con la misma velocidad que las peque-
ñas. Asimismo, las empresas pequeñas deberán
hacer los esfuerzos por poseer la misma calidad de
recursos que las grandes, pero en pequeña escala;
y las empresas grandes deberán tener presente
que no necesariamente cuando suben las ventas
el costo total unitario se reduce. Lo ideal es que
si las empresas pequeñas tienen un tamaño que
equivale a la décima parte de una empresa grande,
entonces deben contar con ejecutivos que, traba-
jando un décimo del tiempo de los directivos de
la empresa grande, sean de la misma calidad. Las
empresas grandes deben tener como límite, en
la búsqueda de economías de escala, los puntos
máximos de rango relevante de sus negocios (nivel
de producción que minimiza el costo total unitario
de producción), pues existen costos fijos que son
más fijos que otros. Por ejemplo, si en una granja
para cien mil aves se necesita determinada canti-
dad de médicos veterinarios y supervisores, para
docientos mil se necesitará el doble y, por lo tanto,
ante un aumento en la cantidad, el costo unitario
no disminuirá, sino que aumentará. En síntesis, de
lo que se tratará es de no confiarse ante los chicos,
ni de intimidarse ante los grandes; y de asimilar las
ventajas de uno y otro tamaño.
Frente a una abrumadora variedad de accio-
nes de mercadotecnia, la alternativa será liberar e
impulsar la creatividad y la autenticidad. Se tiene
72 UCH
que enseñar a pensar por sí mismo, y a castigar y
premiar en función de la creatividad y la autentici-
dad. Se tendrá que deselitizar el acto de pensar, crear
y actuar para lograr que los “soldados” (vendedo-
res y promotores, por ejemplo) o las personas con
nuevas perspectivas (pero que normalmente no
forman parte de los equipos estrategas) participen
activamente en el diseño de estrategias. Creemos
que el camino es la estandarización de lo genérico
(lo que todo el mundo quiere en común) y repe-
titivo, combinado con una multiespecialización
(o dominio en profundidad) de muchos procesos
pequeños. Estimamos que las organizaciones del
futuro tendrán que actuar como si fueran múltiples
empresas en una sola. En esto, uno de los nuevos
desafíos será la búsqueda de eficiencia en la distri-
bución de los productos y el contacto con los clien-
tes del tipo uno a uno.
Si por efecto de la masificación de la comuni-
cación y de la información, los distintos segmentos
se parecerán más y más entre sí y las organizacio-
nes privilegiarán el precio y las características de
calidad de sus productos o servicios, entonces se
tendrá la necesidad de ganar al cliente conocién-
dolo más de lo que él se conoce a sí mismo, con
el propósito de marcar diferencias. Una manera de
conocer distintivamente al cliente es a través de su
familia. En dicho contexto debería medirse cuánto
gasta cada miembro de la familia y en qué.
¿Qué hacer frente a una probable batalla por
las tierras agrícolas? Los gobiernos deberán orien-
tar sus inversiones a la defensa y expansión de las
tierras y riquezas agrícolas. Creemos que esta es
una gran oportunidad para la reivindicación de los
gobernantes actuales con las futuras generaciones.
Países como el Perú no pueden desperdiciar la
oportunidad para posicionarse como sinónimo de
alcalinización natural.
La escasez y encarecimiento de las materias
primas debe verse más como una oportunidad que
como una amenaza. Así, el sector agrícola repre-
senta un espacio atractivo para orientar las inver-
siones, siempre y cuando estén acompañadas
del desafío de incrementar la productividad o las
características de calidad de las materias primas
que se cultiven.
 El proceso estratégico
Coherentes con nuestra previsión de que los
nuevos líderes serán los países gigantes en exten-
sión territorial y con alta disponibilidad de agua,
sugerimos tomar la delantera haciendo alianzas
estratégicas con este tipo de países. Dicho plan-
teamiento es consistente también con la probable
formación de nuevos países con fronteras más
amplias.
Si en el futuro ciertos clientes postergarán la
compra de determinados productos o volúmenes
según su nivel de ingresos, porque serán autoe-
mpleados, ya no será útil calcular qué y cuánto
podrán consumir a partir de sus ingresos, sino que
será más provechoso apoyarlos para que reduzcan
el riesgo del rendimiento de su actividad y obten-
gan beneficios más uniformes. Es decir, los ejecu-
tivos de ventas y los promotores tendrán que trans-
formarse en consultores o asesores integrales de
clientes.
Levantar barreras a la entrada intangibles
Como consecuencia de la globalización de los
mercados, las barreras a la entrada derivadas de
los recursos tangibles están perdiendo relevancia.
Antes, una alta barrera a la entrada era la necesidad
de invertir grandes sumas de dinero como requi-
sito para ingresar a un determinado sector; ahora,
esos montos son irrisorios para frenar la intención
de ingresar de las multinacionales extranjeras. Las
nuevas barreras a la entrada y las nuevas ventajas
competitivas de las organizaciones serán los recur-
sos intangibles y la innovación permanente de las
formas de pensar y de competir. Entre las barre-
ras a la entrada intangibles más poderosas seña-
laremos: la cartera de clientes leales; el poder de
mercado emanado del nombre y del significado de
una marca, de una región o de un país; la cartera
de personal talentoso y leal; la cultura compartida,
fuertemente ligada a las ventajas competitivas de
una unidad estratégica; la presencia de líderes inte-
grales a todo nivel; la autenticidad y la originalidad
para explotar la inteligencia del personal; y el abun-
dante conocimiento e información disponibles. Es
urgente que los países, sus productos y sus servi-
cios signifiquen algo poderoso en la mente de sus
importadores.
73 UCH
capítulo 2
Muchos directivos creen erróneamente que
las instituciones públicas no tienen la necesidad de
levantar barreras a la entrada porque representan
un monopolio. Se equivocan, porque las amena-
zas no solo se derivan de los competidores o de
los rivales, sino de otras instituciones públicas que
podrían absorber sus funciones.
La forma debe seguir a la función y
la función a la intención
Dicho de un modo sencillo: el organigrama
debe seguir a lo que se hará y lo que se hará a lo
que se desea lograr. ¿En qué nos basamos para
proponer esta premisa? En cosas bien simples:
para sobrevivir (intención u objetivo) en climas
calurosos, los elefantes africanos han desarrollado
enormes orejas (forma), lo que les permite obte-
ner una mayor ventilación (función o proceso). Las
jirafas tienen cuello largo (forma o estructura) para
poder acceder (función) a los frutos de las copas
de los árboles, y así mantenerse vivas (intención).
La estructura humana también evolucionó guar-
dando similar comportamiento.
El ajuste de la estructura organizacional debe
ser consecuencia de las estrategias y objetivos esta-
blecidos en los planes estratégicos. No es elaborar
el organigrama y luego ver qué se quiere y qué se
hace, sino al revés. La estructura organizacional es
a los sistemas óseo y muscular como la estrategia y
los objetivos son al sistema nervioso. Sin embargo,
debemos precisar que este proceso es dinámico.
Si bien se empieza con el objetivo, se sigue con
lo que se hará y luego se conforma la estructura
interna, esta última también puede generar una
nueva estrategia o una nueva función. En el caso
de la jirafa, un cuello largo se traduce en una mayor
irrigación sanguínea en esa zona. Para elevar su
rentabilidad (intención), una clínica dental decidió
invertir en el desarrollo de su marca con la inten-
ción de ofrecerla a empresarios de otras regiones
geográficas a cambio de regalías (función), y para
llevar a cabo dicha estrategia, tuvo que designar un
gerente de marca (forma). Para su objetivo estra-
tégico de incrementar su utilidad neta, y al mismo
tiempo aumentar su cobertura rural (sector no
rentable), una empresa pública de energía acordó
 Carlos Villajuana
la estrategia de desarrollar servicios complemen-
tarios y nuevas líneas de producción propias, así
como vender productos tangibles; ello la condujo a
crear el área de investigación y desarrollo. Posterior-
mente, dicho ajuste estructural la llevó a empren-
der alianzas estratégicas con empresas especia-
listas en la elaboración de proyectos integrales
relacionados con el campo de la energía, así como
con tiendas comerciales dedicadas a la oferta de
artefactos, materiales y equipos eléctricos. Es decir,
fue del objetivo a la estrategia, de la estrategia a
la estructura y de la estructura a la elaboración de
nuevas estrategias.
Por otro lado, la transformación de la estruc-
tura organizacional debe anticiparse a los resulta-
dos de la gestión. En lugar de preguntarnos cómo
nos reestructuramos, ahora que la última línea
del estado de ganancias y pérdidas salió en rojo,
¿qué estructura organizacional necesitamos para
lograr procesos efectivos e impulsar las estrategias,
y alcanzar las metas? Si hemos decidido cambiar
las reglas de juego, ¿cuál será la estructura orga-
nizacional más consistente con dicha estrategia?
Debe obedecer a las estrategias de innovación y a
la evolución de las competencias clave de la orga-
nización, y debe servir a la estrategia de reconfigu-
rar el sector. Es algo así como curarse la gripe de
invierno en el verano, aprobar el examen final el
primer día de clases o inculcar a nuestros hijos la
autodisciplina y la mentalidad competitiva antes de
que ellos nos entreguen la libreta de notas. Implica
ser pasivos y activos, o sea, responder rápidamente
a lo que quiere el mercado y, al mismo tiempo,
sorprenderlo. La búsqueda del liderazgo será una
pesadilla si todo el tiempo se está esperando la
nueva orden del cliente. Es no esperar a estar en
rojo o a que los activos sean menores que los pasi-
vos para recién actuar y decidirse por una reestruc-
turación, downsizing, o cualquier otra medida pare-
cida. En concreto, en lugar de reaccionar ante los
problemas, el ajuste estructural debe anticiparse a
ellos. Una causa que explica la imprecisión en el
tratamiento de los pacientes de los establecimien-
tos de salud es la falta de una estrategia que recon-
figure su cadena de valor (función), extendiéndola
hasta la etapa de la aplicación del tratamiento por
parte de los pacientes, así como la ausencia de un
74 UCH
responsable del seguimiento posconsulta de los
pacientes (forma).
Crear un ambiente divertido
¿Cómo afrontar con éxito un entorno estre-
sante, y al mismo tiempo avivar el rendimiento del
personal? Edificando un ambiente laboral entrete-
nido. Es más todas las instalaciones de la organiza-
ción deben oler a diversión.
Respuestas en el campo del cómo de la gestión
Las actividades cotidianas más importantes de
la gestión, que consideramos coherentes con las
nuevas exigencias actuales y futuras, se resumen
en las siguientes nueve recomendaciones.
Librar con éxito la trinidad de la guerra
de intangibles
¿Cuáles son las razones por las cuales algunas
organizaciones en el mercado valen mucho más
que su valor en libros y otras mucho menos? ¿Qué
motiva a algunas empresas globales a pagar mucho
más que el precio base de las compañías domésti-
cas que adquieren? ¿Por qué Coca Cola, a fines del
año 2006, tenía un valor de mercado de aproxima-
damente US$ 67.000 millones, mayor al valor que
aparecía en sus libros contables? ¿Por qué cada
letra de IBM valía, a fines del año 2006, un poco
más de US$ 18.700 millones? ¿Por qué América
Móvil, en septiembre del 2005, pagó más de US$
500 millones por la empresa de telefonía italiana
TIM, instalada en el Perú, cuando dos meses antes
había ofrecido US$ 200 millones menos? En el
supuesto que se decidiera privatizar los ministerios
de los países latinoamericanos, ¿es posible imagi-
narse en cuánto serían vendidos, considerando
que se tendrían que adquirir con todo el personal
con el que actualmente cuentan?
Las diferencias expuestas entre el valor de
mercado y el valor formal de las organizaciones se
explican por el valor de sus activos intangibles. Y el
intangible, si bien comprende el conocimiento, va
más allá. La mejora del desempeño en torno al valor
de los intangibles implica la gestión de una “trini-
dad”: conocimientos, talentos y valores. Por ejem-
plo, el aumento de la cartera de usuarios o benefi-
 El proceso estratégico
ciarios leales, además de la capacidad técnica del
personal, requiere de capacidades que son difíciles
de transferir y del ejercicio de un conjunto de valo-
res. En otras palabras, el valor de las organizaciones
es proporcional a la explotación del conocimiento,
de las habilidades difíciles o imposibles de transfe-
rir y del culto de valores morales.
Desde inicios de la década de 1990 decíamos
que, para el éxito en el nuevo contexto, no era sufi-
ciente responder al desafío de la era del conoci-
miento o de la información (símbolos estos de la
“tercera ola” anunciada por Alvin Toffler), sino que
se requería de otros retos. Para nosotros, el éxito
no se circunscribe a la guerra del conocimiento, así
como tampoco al desarrollo del talento. El cono-
cimiento y el talento forman el componente frío
de la organización, y por ende, requieren de una
dimensión sensible y apasionada. Este tercer factor
es el que le otorga sentido a la vida humana: los
valores morales. Advertíamos ello puesto que, si
bien el conocimiento ha seguido avanzando incon-
mensurablemente, la corrupción y el ejercicio de
otros antivalores también han ido en ascenso. Por
ejemplo, si Estados Unidos de Norteamérica, consi-
derado como uno de los países menos corruptos,
tenía a fines del año 2000 un nivel de corrupción
que ascendía aproximadamente al 2% de su presu-
puesto nacional, es de suponer que las cifras de
muchos países latinoamericanos sean mucho más
dramáticas. Fue así que propusimos la guerra de
valores como acompañante de la guerra del cono-
cimiento.
La contienda, adquiriendo y explotando cono-
cimientos e información, ya no es suficiente, debido
a que estos son cada vez más accesibles y se han
convertido en requisitos comunes. El éxito ya no
depende tan solo de aquél conocimiento transfe-
rible, sino que abarca fundamentalmente aquellas
cualidades y habilidades que no se pueden trasla-
dar o que son difíciles de transferir. ¿Se podrá lograr
a través de una conferencia brillante que las perso-
nas demuestren empatía de manera permanente
con los clientes? ¿Será posible lograr mediante
acciones de desarrollo cultural que una persona
desleal se convierta en leal?
En consecuencia, el mundo del conocimiento
no comprende aquellos talentos indispensables
75 UCH
capítulo 2
para el éxito en un entorno donde la riqueza de las
organizaciones cada vez más exhibe componentes
intangibles. La “trinidad” de la guerra de intangi-
bles conformada por los conocimientos, talentos y
valores se gana batallando todos los días. No es un
asunto de acordarse de esto una vez al año o cada
vez que se formulan los planes estratégicos. Sin
embargo, cada uno de sus elementos se enfrenta
de distintas maneras.
Para ganar la guerra del conocimiento no
basta con el esfuerzo por estar al día con los nuevos
descubrimientos, pues eso es lo que todo el mundo
hace. Para marcar la diferencia en este terreno, se
requiere dar los siguientes pasos:
• Paso 1: filtrar los conocimientos, es decir,
elegir de manera inteligente solo aquello que
sea útil a las metas y que, al mismo tiempo,
sea coherente con lo que se sabe hacer bien y
mejor que los demás.
• Paso 2: aplicar el conocimiento de manera
única, distinta y exclusiva. Es imposible distan-
ciarse de la competencia aplicando el cono-
cimiento al pie de la letra. Las diferencias
en este campo serán resultado de obtener
conocimientos-insumos de alta calidad y de
transformarlos mediante un proceso palma-
riamente distinto y alineado a los intereses de
la organización. A mayor cantidad de informa-
ción disponible, mayor precisión para filtrarla
y mayor esfuerzo e inteligencia para utilizarla
diferenciadamente y aventajar a la competen-
cia. En el mundo actual y en el que se viene, la
capacitación ha dejado de ser una aspiración y
ha pasado a ser una obligación, no una ventaja
competitiva. La característica de calidad más
importante, que reflejará el éxito en la guerra
del conocimiento, será cuán única es la apli-
cación de aquellos conocimientos que en el
mundo actual son cada vez más masivos.
La guerra del conocimiento se gana orien-
tando el acceso a la información, la capacitación
y el entrenamiento al desarrollo de los talentos, al
aumento del valor de los activos intangibles y a la
creación de la diferenciación competitiva. Si bien,
por su utilidad, la capacitación y el entrenamiento
 Carlos Villajuana
deben representar inversiones, en la práctica, por
ser requeridos constantemente, constituyen gastos.
Por otro lado, la capacitación y el entrenamiento no
pueden divorciarse de la creatividad; por el contra-
rio, deben impulsarla a través de acciones concre-
tas como, por ejemplo, creando laboratorios de
innovación y sistematizando el proceso de imagi-
nación. Para que esta batalla perdure, será esencial
crear y ejecutar un sistema de premios y castigos
que sirva de motor a la aplicación única del cono-
cimiento.
La guerra del talento es una batalla que se
lleva a cabo en otro campo. Si la guerra del conoci-
miento se libra en una cancha de césped, la guerra
del talento se emprende en una pista de cemento
y es más retadora, pues se trata de capacidades
intrínsecas. La batalla inicial empieza no engañán-
dose en el descubrimiento de los dones que se
tiene y de los que se adolece. Un engaño de este
tipo puede ser fatal porque el sustento más impor-
tante para la toma de decisiones estratégicas de
crecimiento es lo que realmente sabe hacer bien
una organización.
El triunfo en el terreno de los talentos o las
capacidades, escasa o difícilmente transferibles,
implica otros duelos. Y es así por cuanto se trata
de aquellas habilidades, destrezas, actitudes y
comportamientos que son el producto de la forma-
ción y de la estructura genética de las personas, en
relación con su inteligencia emocional y espiritual.
Encierra entonces el cómo disponer de dones que
mediante la capacitación o el entrenamiento son
casi imposibles de obtener.
Mientras que el campo de acción de la guerra
del conocimiento es la etapa de desarrollo y capa-
citación del recurso humano, el de la guerra del
talento es el proceso de reclutamiento y selección
de personal, basado en la medición del talento.
Debido a que la mayoría de técnicas para medir el
potencial de los nuevos trabajadores está orientada
a la inteligencia racional, será indispensable dise-
ñar nuevas pruebas que midan los talentos especí-
ficos requeridos, en relación con las capacidades
emocionales, tales como buen trato natural, humil-
dad, empatía, tolerancia, aptitud para escuchar,
autenticidad y ubicación. Vale una advertencia: “No
76 UCH
debe esperarse papas del sauce”. Creemos que si
alguien no tiene determinado talento, lo más conve-
niente es no perder el tiempo y buscar otra opción.
Los caminos a recorrer en el mundo del cono-
cimiento y del talento son bastante ambiciosos y
requieren de una fuerza integradora y complemen-
taria de semejante intensidad, que desarrolle la
capacidad de cerrar permanentemente la brecha
en un mundo cada vez más rico tecnológicamente,
pero más pobre social y moralmente. El adelanto
tecnológico aislado puede trocarse en algo auto-
destructivo, pues en el mejor de los casos solo
estará al servicio del crecimiento material de las
personas, en desmedro de su desarrollo espiritual.
¿Qué sentido tiene enriquecerse materialmente y,
a la par, empobrecerse espiritualmente? La guerra
del conocimiento y del talento invita como contra-
peso al triunfo en la guerra de valores.
Es imposible que la genialidad en marketing,
en operaciones, en finanzas y en informática se
traduzca en genialidad en el todo si no hay una
fuerza centrípeta que las una. Por consiguiente, no
es una cuestión de ganar solo la guerra del cono-
cimiento y del talento, sino, al mismo tiempo, la
guerra de valores. Para hacer posible ello, hace falta
una cultura de liderazgo orientada a formar perso-
nas con autoridad moral y técnica, que impulse la
capacidad racional, emocional y espiritual de las
mismas. En efecto, es indispensable sistematizar la
producción de líderes en todo nivel que encabecen
el trabajo de formar y mantener talentos basándose
en el ejemplo.
Todas las organizaciones sin excepción, prin-
cipalmente el organismo humano, basan su desa-
rrollo orgánico, consciente o intuitivamente, en
el anhelo de equilibrio permanente de todas sus
partes. No puede existir un cuerpo sano si tiene un
corazón sano y un hígado enfermo. De igual forma,
no existe empresa sana, o no se mantendrá así por
mucho tiempo, si gana mucho dinero, pero tiene
problemas de liquidez. Desde otra perspectiva, no
será sostenible el desarrollo de una empresa si el
conocimiento y el talento no van acompañados de
una cultura de valores compartidos.
La guerra del conocimiento y del talento, por
un lado, y la guerra de valores, por otro, son hoy las
 El proceso estratégico
fuerzas centrífuga y centrípeta de las organizacio-
nes, tal como en el ayer fueron la departamentaliza-
ción y la jerarquía, respectivamente. La guerra del
conocimiento y del talento viene a ser hoy en día
la fuerza que impulsa el despegue, el crecimiento
y el desarrollo de la organización; y la guerra de
valores, su cordón umbilical o fuerza centrípeta, es
decir, la fuerza que evitará el caos, el desequilibrio y
el descontrol. Tener éxito en estas guerras significa
aprovechar y potenciar efectivamente el conoci-
miento y el talento, y forjar una cultura organizacio-
nal de valores compartidos y consistentes, esto es,
una cultura donde todos estén identificados, todos
ganen y todos respalden las ventajas competitivas
de la organización y de sus unidades estratégicas.
Por su naturaleza, estos universos conforman
lo que nosotros denominamos la guerra de intan-
gibles. Las tres guerras mencionadas, conforme se
presenta en el gráfico 1, están mutuamente rela-
cionadas y, por lo tanto, son interdependientes.
Gráfico 1
EL QUÉ HACER ESTRATÉGICO FRENTE A LA TRINIDAD
DE GUERRA DE INTANGIBLES
En dicho gráfico se sintetiza el qué hacer estraté-
gico frente a la guerra de intangibles que estamos
enfrentando. Para el éxito en la guerra del cono-
cimiento resulta impostergable filtrar y aplicar de
modo diferenciado los conocimientos, es decir,
discriminar el conocimiento y luego estudiarlo y
aplicarlo. La guerra del talento obliga a concentrar
los recursos y los esfuerzos en la etapa del reclu-
tamiento e ingreso de personal con el propósito
de identificar personas con habilidades, actitudes
y destrezas previamente definidas. Esto significa
77 UCH
capítulo 2
seleccionar el talento desde su inicio (porque luego
es difícilmente transferible). En la pista de los valo-
res, las tareas clave conciernen a la producción de
líderes en todos los niveles de la organización y a
la implementación de un sistema de formación y
mantenimiento del talento y de las virtudes de las
personas, sustentado en el ejemplo más que en las
simples palabras.
Estamos obligados a incrementar veloz e
incesantemente la productividad de aquel cono-
cimiento útil para el alcance de las metas estraté-
gicas. Un conocimiento que no se aplica es como
un libro cerrado: vanidad. También es necesaria la
elección inteligente de los aportes de las tres olas
(la de la tierra, la de la máquina y la del conoci-
miento) tratadas por Alvin Toffler, pues no todo el
pasado es malo. ¡Cuánto extrañamos hoy en día la
práctica del ama sua, ama llulla y ama quella de
nuestros incas! De igual modo, necesitamos tomar
como guía el valor de los espartanos, el culto a las
ciencias de los atenienses. ¡Cuánta falta hace en el
Perú la disciplina de los samuráis, especialmente
como ejemplo de saber qué es lo que significa real-
mente la famosa frase “asumir responsabilidades”!
Sugerir que tenemos que entrar a esta “trini-
dad” de guerras no tiene un ápice de emotividad,
pues cuando se capacita al personal con poten-
cial y con gran voluntad para hacer las cosas de
manera radicalmente diferente, la productividad se
ve incrementada objetiva y significativamente. Un
ejemplo de esto es Japón, país donde nada se hace
sin una previa evaluación costo-beneficio.
El talento como patrón nato de pensamientos,
sentimientos y comportamientos reclama el trabajo
de privilegiar la actividad de reclutamiento y moti-
vación para explotarlo ventajosamente. Además,
demanda el esfuerzo y la creatividad para hacerlo
transferible.
La corrupción o la ausencia de valores éticos y
morales es un mal en sí mismo y es dañina para la
salud espiritual de las personas y para el atractivo de
una organización o un país. La corrupción agranda
dos problemas: el de la distribución de la riqueza,
demostrado con las millonarias “coimas” concentra-
das en unos pocos y el de la reducción de la riqueza
agregada. Sin considerar que probablemente un
 Carlos Villajuana
dólar en manos de un honrado es más rentable
que en manos de un deshonesto, la riqueza agre-
gada de un país se ve afectada porque los montos
mal habidos se recogen allí y se depositan en el
extranjero. Es lamentable que este mal, en lugar de
frenarse, se siga extendiendo y creciendo.
El éxito en la guerra de valores depende de un
liderazgo que forme y enseñe a través del ejemplo
y que esté dispuesto a llevar a cabo las siguientes
actividades, bajo los criterios que desarrollamos:
a) Prestar mucha atención a lo técnico y a lo
moral. Las palabras maravillosas sobre la
práctica de valores de nada sirven si con los
hechos se demuestra todo lo contrario.
b) Lograr metas privilegiando los medios. Los
directivos deben entender que los medios
no justifican el fin. Una razón por la que a los
directivos se les asignan las más altas remune-
raciones es su responsabilidad en la solución
de los problemas más importantes. Los direc-
tivos tienen la obligación de utilizar medios
consistentes con los valores para conseguir los
objetivos de la empresa.
c) Compatibilizar las metas organizacionales con
las metas personales. Aunque existe el para-
digma de subordinar las metas personales
a las metas de la organización, los directivos
tienen que estar dispuestos a romperlo; que
las personas tengan metas propias es natural,
obedece a la condición humana. Por lo tanto,
descartando aquellas metas individuales de
carácter mezquino, compatibilizar las metas
personales con las metas organizacionales es
un desafío a la inteligencia de los directivos.
d) Influir sin recurrir a la autoridad formal. Un
reto cotidiano para los directivos es lograr el
respeto y la obediencia gracias a su autoridad
técnica y moral, y no por temor a su potestad
estatutaria.
e) Impulsar la inteligencia emocional y espiritual.
Tómese en cuenta que la inteligencia total es
igual a la inteligencia racional + la inteligen-
cia emocional + la inteligencia espiritual. Los
directivos no deben lamentarse por la falta
de capacidad racional de sus subordinados.
78 UCH
En su lugar, deben concentrarse en elevar las
inteligencias emocional y espiritual, avivando
la satisfacción de los sentimientos y el bienes-
tar derivado de la práctica de valores morales.
f) Pensar en ganar, pero concentrándose en qué
hacer para ganar. Una mentalidad competi-
tiva, más que pensar en los buenos resulta-
dos que se obtendrán, se ocupa de superar la
competencia, ejecutando acciones que lleven
al objetivo. A un joven ajedrecista le dijimos: si
quieres ser campeón, tu obligación es pensar
que vas a ganar todas las partidas, pero para
que eso se haga realidad, debes entrenar todos
los días mucho más que tus competidores. Al
final, si con todo esto se pierde, la clave está
en perder pero nunca rendirse.
g) Ser líder de líderes. Para desarrollar una cultura
de valores homogénea en toda la organiza-
ción, y al mismo tiempo independiente de los
directivos de mayor poder, se debe desplegar
esfuerzos y recursos para contar con líderes
integrales, con autoridad moral y técnica, en
todos los niveles.
A manera de síntesis, diremos que el éxito en
estas guerras, difícil de medir mediante indicado-
res convencionales, se reflejará en el valor de los
activos intangibles de una organización, es decir, en
la variación de su valor de mercado. Consecuente-
mente, enfrentar la “trinidad” de guerras plantea el
desafío de buscar alternativas estratégicas de nuevo
tipo, pues la mayoría de los modelos estratégicos,
con excepción de aquellos que se enmarcan dentro
del estilo innovador o selectivo, se han propuesto
bajo un escenario de guerra de tangibles.
Deselitizar el acto de pensar, crear y actuar
Hoy ya no hay espacio para lo que Taylor decía
a inicios del siglo XX: “El obrero, así como cuelga
su sombrero, debería colgar también su cerebro en
la percha de la entrada”. Debe destinarse tiempo y
fondos a la capacitación en el autocontrol (a que
las personas no esperen que alguien les diga lo que
tienen que hacer para hacerlo), al establecimiento
de metas comunes y atractivas, y en torno a ellas,
a la integración de las personas y a la coordinación
de las tareas.
 El proceso estratégico
Luego, debe otorgarse poder. Es común que
los mediocres se opongan a la empoderización y a
la delegación. Estas acciones conducirán a la parti-
cipación directa y activa de las personas, indepen-
dientemente de su rango jerárquico, en la formu-
lación de estrategias. Estamos seguros de que el
personal de seguridad de las empresas e institucio-
nes públicas conoce muchos comportamientos de
los usuarios que los directivos ignoran.
En todo esto hay que tener cuidado con dele-
gar lo que es indelegable. Por ejemplo, los directivos
no pueden delegar su compromiso con la calidad,
con la estrategia y con la motivación del personal.
Es similar a la responsabilidad de los padres con la
formación de sus hijos; se ha hecho común llamar
al psicólogo cuando los hijos tienen bajas califica-
ciones o acudir a los sacerdotes, pastores u obis-
pos, cuando los hijos hablan groserías. Tómese en
cuenta que si bien los directivos aprueban o son
los iniciadores del cambio, la verdadera transfor-
mación la hacen las masas. Por ello es que se nece-
sitan nuevas voces con puntos de vista totalmente
nuevos.
Gestionar por procesos
Significa que las decisiones estratégicas, tácti-
cas y operativas deben enfocarse en las causas y
las actividades más importantes que generan los
resultados. Es pasar del efecto a la causa. Envuelve
dos consideraciones: los organigramas deben
adecuarse a los procesos (la forma debe seguir a
la función) y no al revés; y los problemas deben
solucionarse atendiendo al conjunto de activida-
des y causas clave que están detrás de ellos. Antes
de construir la estructura organizacional se debe
establecer el diagrama de flujo de los procesos y,
previamente a ello, hay que pensar en la forma
más efectiva de entregar los valores elegidos y
buscados por los clientes. El grado de departamen-
talización y jerarquización, así como de especia-
lización o generalización, depende de cuánto la
estructura contribuye a que los procesos tengan
la aptitud de satisfacer las especificaciones de los
clientes internos y externos. No olvidemos que el
cliente compra procesos, pues piensa y exige de
manera horizontal. De igual modo, las estrategias
79 UCH
capítulo 2
son procesales. Hoy ya no se conciben estrategias
funcionales. Las estrategias requieren el esfuerzo
conjunto de las distintas áreas de la organización,
que los japoneses denominan hoshin kanri. Gestio-
nar por procesos no es, por ejemplo, asignar mozos
a cada zona del restaurante o a cada cierto número
de mesas, sino organizar el servicio cuidando la
atención inmediata y la satisfacción del cliente.
Muchas organizaciones han establecido requisi-
tos innecesarios para la entrega de sus produc-
tos y servicios, pensando equivocadamente que
atienden los intereses de los clientes, sin tomar en
cuenta las molestias que les generan. En conclu-
sión, gestionar por procesos es planificar, ejecutar y
controlar observando los impulsores de un efecto,
problema o resultado.
Utilizar herramientas de gestión y aplicar el juicio
sobre indicadores y patrones de comparación
Un mundo confuso requiere de respuestas
sencillas y claras. Para una buena gestión, nada
mejor que echar mano de técnicas y luego reflexio-
nar a partir de indicadores cuantitativos o cualita-
tivos. Para una interpretación objetiva se tendrán
que emplear marcadores de comparación previa-
mente definidos. Las herramientas estadísticas de
la calidad y diversos métodos cuantitativos y cualita-
tivos servirán para dinamizar y simplificar los análisis
y, simultáneamente, minimizar la intuición natural
de los directivos. Debe emitirse juicios, por ejemplo,
sabiendo la medida del nivel de calidad de un servi-
cio y conociendo con qué parámetro se comparará
su nivel de eficacia y eficiencia. Si bien con la utili-
zación de indicadores se puede conocer realmente
el nivel de desempeño de una organización, tómese
en cuenta que este es relativo al patrón de compa-
ración elegido. Este camino conlleva a realizar cada
etapa del proceso estratégico recurriendo a indi-
cadores que permitan auditorías y conclusiones
objetivas y precisas. Nada debe quedarse en frases
o eslóganes vacíos, tales como “manejo cauto del
presupuesto público”, “óptima calidad”, “necesita-
mos organizaciones flexibles”, “requerimos niveles
adecuados de emisión monetaria” y “falta de volun-
tad política contra la corrupción”. Téngase presente
que lo que mueve a la materia no es la partícula ni la
molécula, sino el átomo.
 Carlos Villajuana
Hacer las cosas perfectas en el camino correcto
¿De qué valdrá elegir el mejor qué si en ese
camino no se hacen las cosas perfectas? El sustento
de esto es simple: el largo plazo existe si el corto
plazo existe, o no existe el futuro sin un presente.
En todo caso, es una cuestión de si sabemos llevar
el día a día sin perdernos de la ruta de largo plazo.
Es bueno enrumbarse y emprender caminos bajo el
lema de “ofrecer un excelente servicio al cliente”,
pero es mejor saber qué porción de la forma de
vida del personal representa la cultura por la exce-
lencia y mejor aún si medimos y manejamos el nivel
de excelencia en el servicio. Un tratado de libre
comercio con el mercado más atractivo del mundo
poco servirá si los directivos y los trabajadores no
desarrollan el hábito de hacer las cosas perfectas. Y
esto es una cuestión de formación, ejemplo y trans-
formación. La perfección como asunto de forma-
ción es un reto generacional y de entrenamiento
a través del ejemplo. Una alternativa al trabajo de
la perfección con las nuevas generaciones, es la
transformación de las personas. Es decir, va más
allá de un cambio y, por lo tanto, trastoca los prejui-
cios y los filtros mentales de las personas.
Buscar la perfección en el día a día, aunque
nunca se alcance, dentro de la estrategia elegida,
representa la unidad de la administración, pues
une lo estratégico con lo táctico y lo operativo.
La creación o el desarrollo de ventajas compe-
titivas es el resultado del esfuerzo diario, lo que se
haga en el día a día determina lo que se obtendrá
en el largo plazo. Si los directivos y los empleados
no se acostumbran a apagar sus computadoras y
las luces de sus oficinas todos los días, después de
terminar su jornada laboral, ninguna política, frase
filosófica o ley relacionada con la austeridad tendrá
efecto. Ni la mejor campaña de reposicionamiento
de una empresa o institución pública podrá escon-
der el mal trato a sus clientes. Si no existe un hábito
por la eliminación de los desperdicios, la ventaja
competitiva de costo inferior estará en peligro. A la
opción obligada de elegir el mejor camino y hacer
las cosas bien en el camino elegido, y al mismo
tiempo, de fijar, medir y controlar los indicadores
estratégicos y operativos, nosotros la denomina-
mos “gestión integral”, pues como tal une la gestión
80 UCH
estratégica, táctica y operativa y ordena la aplica-
ción de las distintas disciplinas y herramientas de
gestión comprendidas en estos campos.
Sobre este cómo, nuestra sugerencia es “hacer
las cosas pensando que ningún ser humano las
podrá mejorar”.
Autoridad integral
Antes, las actividades de dirigir se sustenta-
ban fundamentalmente en la autoridad formal o
estatutaria de la que gozaba cada persona. Ello
era coherente con la realidad que se vivía, pues el
éxito de las organizaciones dependía de sus venta-
jas en recursos físicos, financieros y materiales, y
de una mano de obra rígida y disciplinada. Pero,
cuando de una realidad en la que el mayor valor
de mercado de las empresas estaba representado
por sus activos tangibles, pasamos a una situación
en la que predominan los activos intangibles, tene-
mos, necesariamente, que enfocarnos en su fuente
básica: el recurso humano.
Por otra parte, con usuarios que exigen
respuestas rápidas, innovadoras y eficaces en
todos los niveles de la organización –lo que obliga
a tener verdaderos “dueños” de los procesos– se
hace ineludible concentrarse en el compromiso y
la confianza de todos los trabajadores. Ello implica
basar el proceso de dirigir en la autoridad moral,
técnica y formal de los directivos, tanto en la orga-
nización como en la sociedad. Necesitamos auto-
ridades y directivos responsables socialmente,
para evitar los problemas que se podrían derivar
del incremento de las brechas entre ricos y pobres
y del aumento incesante del deterioro del medio
ambiente.
Ser coherentes
La condición de coherente es sinónimo de
armonía entre lo que se pregona y lo que se prac-
tica en la realidad. Un incoherente es, por ejem-
plo, un funcionario “duro” con sus subordinados,
pero “manso” con sus superiores. Un directivo
no es consistente cuando adopta como estrategia
la reestructuración reflejada en el despido de los
trabajadores no productivos, pero sin incluir a los
ejecutivos que realmente son los que toman las
 El proceso estratégico
decisiones. No olvidemos que el ser humano siem-
pre buscó seguridad y que, por lo tanto, lo único
que debe cambiar para otorgar seguridad en el
empleo, es el requisito. Antes, la condición básica
era la experiencia, porque el futuro era repetición
o prolongación del pasado; hoy es la capacidad
actual y potencial de las personas y, esencialmente,
su voluntad y creatividad.
Muchos gobernantes de América Latina tratan
de aprovechar las oportunidades que se despren-
den de la globalización en lo económico y en lo
tecnológico, pero pasan por alto aquellas derivadas
del plano educativo, social y ecológico. En parti-
cular, no toman en cuenta que así como muchas
normas comerciales se globalizan, de igual modo
los problemas sociales se tienen que compartir y
que el acceso a nuevas tecnologías requiere como
contrapeso una educación de clase mundial. Una
incoherencia sucede respecto al rol del Estado
frente al rol del sector privado en relación con el
empleo, pues, por ejemplo, si la empresa despide
a su personal, y por tanto, reduce sus gastos, proba-
blemente su precio por acción subirá; en cambio,
para el Estado será una vacante que se tendrá que
cubrir. Otra incoherencia se observa cuando se
implementan procesos de cambio, como el de la
calidad total o la reingeniería, pero manteniéndose
la misma estructura organizacional y los mismos
sistemas remunerativos y de incentivos. Ser compe-
titivos es una exigencia no solo para el sector
privado, sino también para el sector público.
Abrir la mente
La ruta para anclar en un qué único es la
humildad para ser tolerantes, para escuchar, para
aprender y para aceptar ideas ajenas. Igualmente,
es el requisito primordial para adaptar experiencias
exitosas, para ganarle a la depreciación del cono-
cimiento y para innovar. Al respecto, los adultos
tienen que ser más que niños, pues estos tienen
mucho que aprender, pero poco que desaprender.
Por lo tanto, el reto para los adultos es triple: deben
desarrollar las capacidades de aprender y de olvi-
dar lo que no sirve, y para acceder a ambas, nece-
sitan ser humildes. Olvidar es ganarse a sí mismo.
La clave es vencer el temor de preguntar por qué.
81 UCH
capítulo 2
La etapa previa a la independencia mental es la
humildad.
Decidir sobre la base de principios o criterios
Creemos que en el nuevo futuro, la división de
las personas según su ideología política o religiosa
no tiene sentido ni utilidad, menos representa su
valor como ser humano. En lo que concierne a la
clasificación de los directivos en su rol de dirigir o
tomar decisiones, no cabe tampoco su tipificación
en autoritarios, dejar hacer - dejar pasar y demócra-
tas, o cualquier otro tipo de categorización conven-
cional. Consideramos que las personas –entre ellas,
los directivos– se dividen en tres grupos:
• Aquellos que deciden y actúan en función de
principios. Los principios pueden ser morales
o relacionados con la gestión de una organi-
zación. Aquí el principio prevalece sobre la
circunstancia, intuición o interés subalterno.
• Aquellos que deciden y actúan en respuesta a
su capacidad intuitiva o a las circunstancias.
Las personas que se ubican en este grupo
otorgan a los acontecimientos y a sus “corazo-
nadas” mayor peso que a los principios, en el
momento de tomar decisiones o adoptar una
posición.
• Aquellos que toman decisiones y actúan en
función de intereses mezquinos. Este es el
grupo que degrada la naturaleza humana.
Según la clasificación anterior, las personas,
con mayor razón los directivos, tienen la obligación
de basar sus decisiones y actuaciones en princi-
pios o criterios que tengan validez, independien-
temente de las contingencias. Considerando esta
agrupación, encontraremos izquierdistas o dere-
chistas, liberarles o conservadores, ortodoxos o
heterodoxos, demócratas o autoritarios, ubicados
en cualquiera de los tres grupos.
Respuestas en el campo del quién de la gestión
Las posiciones clave para impulsar la efecti-
vidad del qué y del cómo, abordado en los aparta-
dos anteriores, son dos: formar o acceder a líderes
integrales, y reclutar personas talentosas, creativas
y honestas. Veamos cada una.
 Carlos Villajuana
Formar o acceder a líderes integrales
Los mejores qué y cómo se merecen un buen
quién. Y un buen quién exige atributos en dos
campos: técnico y moral. El mando o el poder efec-
tivo de un directivo se expresa en una ecuación en
la que el primer miembro es el nivel de autoridad,
el signo de separación es el igual y el segundo
miembro comprende la capacidad técnica más la
autoridad moral. Entonces, por separado, la capa-
cidad técnica y la autoridad moral son insuficientes
para impulsar con eficiencia y eficacia el “qué” y
el “cómo”. Por el contrario, en conjunto, pueden
compensar las ineficacias y las ineficiencias del
“qué” y del “cómo”. Por ejemplo, la selección de
fútbol del Brasil, en México 70, necesitó poco que
se le dijera qué hacer, cómo atacar o cómo defen-
der. Más que buenos o malos enfoques gerencia-
les, hay buenos o malos gerentes; más que buenas
o malas leyes, hay buenos o malos encargados de
hacerlas cumplir. El éxito o el fracaso dependen
fundamentalmente de los buenos o malos directi-
vos y poco de las buenas o las malas políticas.
Esta concepción exige que ordenemos el
proceso de dirigir un país en respuesta al propósito
fundamental de lograr la felicidad de las personas,
por encima de la búsqueda del crecimiento econó-
mico.
Reclutar personas talentosas, creativas y honestas, un punto de partida, y sobre éste, definirse el
pero sin pretender todo en un solo individuo
Lo ideal es encontrar trabajadores que sean,
al mismo tiempo, talentosos, inteligentes, creati-
vos y honrados, pero la realidad nos dice que se
tiene que elegir. Con mayor razón si el nivel remu-
nerativo es una limitante para convocar a perso-
nas que cumplan con todos los requisitos. En todo
caso, creemos que es una cuestión de suerte. Ante
la preocupación de muchas pequeñas empresas
privadas y públicas por contar con trabajadores
honrados y eficientes, nuestra respuesta, aunque
extrema, siempre ha sido la misma: si el puesto
exige preponderantemente a un honrado, búsquese
a un honrado y perdónesele si es ocioso. En todo
caso, habrá que pagar más y aspirar a más.
Entonces, la consigna es reclutar trabajadores,
fundamentalmente: a) talentosos para desempe-
82 UCH
ñarse en puestos que requieran capacidades inna-
tas, difíciles de transferir; b) dispuestos a aplicar de
manera única los conocimientos de vanguardia; y
c) honestos para el desempeño de funciones que
impliquen riesgos de corrupción.
En un contexto complejo y dinámico, y para
afrontar entornos futuros impredecibles, creemos
que más importante que los planes y programas es
la calidad de los cuadros directivos de una organiza-
ción. Ayer fueron las crisis asiática, rusa y brasileña;
hoy, el alto precio del petróleo; mañana puede ser
la escasez de agua y de aire saludable; ¿qué hacer?
La solución tiene un sinnúmero de alternativas, y
estamos convencidos de que los más talentosos y,
al mismo tiempo, los de mayor valor moral y ético
sabrán elegir los mejores caminos.
6. ¿Cuáles son los principios de la administración?
Como toda ciencia, la administración también
se rige por criterios extensibles y de cumplimiento
obligatorio en cualquier tipo de organización.
Proponemos los siguientes principios:
1) Orden. Aunque el entorno es complejo, diná-
mico y desordenado, y pese a que en el trata-
miento de un problema o en la consecución
de un objetivo no existen etapas claramente
definidas como inicio, debe apostarse por
método de tratar un problema o de buscar una
solución. Debe rechazarse todo lo que signifi-
que desorden y minimizarse la intuición.
2) Excepción. Viene a ser la discriminación en
la elección de la meta central y en la concen-
tración de esfuerzos y recursos. Si algo se
desea lograr, algo se tiene que sacrificar; si
algo grande se quiere alcanzar, algo grande se
tiene que sacrificar.
3) Unidad de mando. Una persona no puede
estar sujeta a la autoridad de más de un jefe
en determinado campo funcional. El cumpli-
miento de este principio conduce a delimitar
de modo incuestionable los campos en los
cuales un subordinado reporta a determinado
jefe.
 El proceso estratégico
4) Unidad de dirección. La gestión de una organi-
zación o de una parte de esta, debe estar orien-
tada y alineada en torno a un solo blanco, que
representa su meta central. Implica cero contro-
versias en cuanto a qué se pretende alcanzar.
En el Nuevo Testamento encontramos lo que
representa la unidad de dirección, y al mismo
tiempo la unidad de mando: cuando Tomás, un
discípulo del apóstol Pablo, le pregunta a Jesu-
cristo: “Señor, no sabemos a dónde vas; ¿cómo,
pues, podemos saber el camino?” (Juan 14, 5),
este le responde: “Yo soy el camino, la verdad y
la vida; nadie viene al Padre, sino por mí” (Juan
14, 6). En conclusión, si cada unidad orgánica
y cada trabajador sabe su objetivo, entonces se
aplica este principio.
5) Compatibilidad de intereses. Debe compren-
derse que el tener intereses es inherente a
aquellas personas que tienen propósitos clara-
mente definidos. Convencionalmente se ha
dicho que el interés individual debe subordi-
narse al interés colectivo de la organización.
Para nosotros, ello no es muy válido porque
se contrapone con la naturaleza humana
concerniente a poseer intereses. De allí que el
reto consiste en lograr que los intereses indi-
viduales resulten coherentes con los intere-
ses colectivos. Que un trabajador aspire a un
mejor puesto o a un mayor sueldo, no es malo;
por el contrario, consideramos que es favora-
ble para la organización contar con personal
con aspiraciones de este tipo. Mientras más
competitivas sean las personas, más compe-
titiva será la organización. Lo que sí debemos
remarcar es que la aplicación de este principio
conlleva a trazar dos límites: la naturaleza de
los intereses individuales no puede ser de tipo
mezquino y la consecución de estos no puede
realizarse violando principios morales.
6) Decisiones basadas en principios o crite-
rios previamente definidos. Este precepto
ordena que por encima de las jerarquías están
los principios y que ante la ausencia de estos
prevalece el criterio. En consecuencia, para la
toma de decisiones impersonales y objetivas,
primero deben establecerse los principios o
83 UCH
capítulo 2
criterios respecto a los cuales se adoptará la
decisión. La alternativa que se elija debe haber
aprobado los principios o criterios. Sobre la
base de este principio, cuando se obtenga un
resultado no esperado, positivo o negativo, lo
primero que se tiene que cuestionar o cambiar
es el criterio que sirvió de base para tomar la
decisión. Por ejemplo, la decisión de a quié-
nes despedir debe sustentarse en criterios o
principios previamente acordados.
7) Lo que no está definido, no existe. Según este
principio, para que los objetivos, las metas, las
estrategias, las actividades y las disposiciones
se entiendan, cuestionen, afinen y apliquen,
además de ser expresadas con claridad, deben
ser factibles de traducirse en indicadores que
permitan su evaluación. Tomando en cuenta
esto, los directivos deben reparar, por ejemplo,
en si para mejorar la calidad del servicio basta
con instruir a su personal con frases parecidas
a las siguientes: “Estamos en la obligación de
brindar un ‘excelente servicio’ al cliente” o
“Necesitamos ser personas ‘transparentes’ en
lo que hacemos”.
8) La forma sigue a la función y la función a
la intención. Así como la estructura ósea del
ser humano evolucionó en respuesta a los
cambios en sus funciones para sobrevivir, de
igual modo y sobre la base del principio del
orden, primero debe definirse lo que se desea,
luego la función o lo que se hará o cómo se
logrará y al final, diseñar la estructura organi-
zacional. En síntesis, la intención manda a la
función y la función manda a la forma.
9) Autoridad integral. Consiste en basar el mando
o la influencia en la autoridad moral y técnica.
Para que un directivo evalúe si cumple con este
principio, debe lograr una respuesta afirmativa
a la pregunta: “Si no fuera el jefe, ¿mis subordi-
nados obedecerían mis órdenes?”
10) Ubicación. Antes de tomar una decisión, o
en el momento de emprender un trabajo o
de cumplir una función, debe saberse dónde
se encuentra realmente la organización. Esto
conlleva tomar en cuenta los impactos del
 Carlos Villajuana
ambiente externo, la incidencia de aquel
futuro que se puede ver a través de las tenden-
cias dominantes existentes en el presente,
las reales capacidades de la organización y la
posición real que se ocupa con relación a la
competencia. La ubicación evita engañarse en
el momento de competir.
11) Universalidad. Los directivos y los trabaja-
dores están obligados a tomar decisiones y a
emprender acciones independientes del tipo
de organización. Como ciencia, la administra-
ción no acepta que para evadir la aplicación
de determinados conocimientos, métodos,
modelos o herramientas, se use el pretexto de
que “eso se aplica allá, pero aquí no, pues no
somos lo mismo”. Específicamente, este prin-
cipio plantea el reto de dotar a la gestión de
principios, leyes y teorías, tal como existen en
las ciencias puras. A fin de cuentas, es recor-
dar que la administración es una ciencia.
12) Responsabilidad implica poder. No hay
responsabilidad sin poder. La responsabilidad
debe ir acompañada de poder sobre el manejo
de los recursos involucrados en el desempeño
de los deberes asignados. La violación de
este principio conducirá a la injusticia en la
implantación de los premios y castigos, pues
si no se otorga poder para responder por algo,
tampoco se podrá reclamar su cumplimiento.
ii. Definición de estrategia
El punto de partida para desagregar el proceso
estratégico en un conjunto de actividades, así como
para señalar el alcance y el significado de cada una
de estas, es entender el vocablo estrategia como la
decisión que generalmente representa una inver-
sión, que es independiente de las circunstancias
y que cuando se toma se piensa no cambiará en
un horizonte mayor a un año, orientada a superar
determinadas restricciones clave y para conseguir
los objetivos centrales establecidos. En concreto, la
estrategia se refleja en la elección del destino de
los recursos más importantes, de la ventaja compe-
titiva que se creará y de lo que se hará para fortale-
cer la ventaja competitiva. El destino de los recursos
puede tratarse de mercados, productos, funciones,
84 UCH
beneficios, conceptos, procesos internos o indica-
dores clave de éxito (indicadores externos e inter-
nos más importantes).
Aunque los objetivos centrales que mencio-
naremos a continuación siempre están presentes
en toda organización, uno de ellos es el que predo-
mina. Los objetivos fundamentales pueden relacio-
narse con:
• La satisfacción de los intereses de la sociedad
o de parte de esta. De modo general, las nece-
sidades y expectativas de una colectividad
aluden a los valores y principios morales que
toda organización o unidad estratégica debe
ejercer en sus distintas actividades.
• La satisfacción de los intereses de los clientes.
En este caso, lo más importante es la calidad
en la atención a las necesidades y expectati-
vas de los usuarios, beneficiarios, consumi-
dores, compradores o de quienes deciden la
compra o el acceso a los productos y servicios
ofrecidos por una organización o una unidad
estratégica.
• El posicionamiento. Consiste en buscar, por
encima de todo, ser sinónimo de algo, tener
realmente un adjetivo calificativo. Común-
mente es adoptado por aquellas organizacio-
nes o unidades estratégicas recientemente
creadas. Cuando la organización está mal posi-
cionada, este objetivo es, a veces, el principal.
• El crecimiento. Se refiere a la ampliación de la
cobertura o de la base de clientes. También es
propio de organizaciones o unidades estratégi-
cas jóvenes o recién creadas.
• La rentabilidad o el excedente económico.
Ocurre cuando el interés preponderante es la
obtención de ganancias o de un saldo positivo
en la relación ingresos-gastos. Una organiza-
ción madura no puede estar todo el tiempo
buscando posicionarse o crecer, sino que está
obligada a conseguir rendimientos económi-
cos positivos.
• La sobrevivencia. Este será el objetivo esencial
si la organización o unidad estratégica está
 El proceso estratégico
pasando por un momento difícil. Usualmente,
ocurre durante períodos en que los indicado-
res exógenos tienen comportamientos desfa-
vorables, con un impacto difícil de contener
por la organización o la unidad estratégica.
Que la estrategia se formule con indepen-
dencia de las circunstancias que se presenten en
todo el horizonte de planeamiento, no quiere decir
que no se la cambie en función de los aconteci-
mientos, sino que dicho ajuste debe ser planeado
y no reactivo; para ello, es necesario considerar la
evolución de la transformación interna, de la posi-
ción competitiva y de los cambios en el entorno.
Es decir, si bien el plan estratégico tiene un solo
período definido, los horizontes de cada camino
estratégico no son los mismos. Es frecuente que
unas estrategias duren más que otras. Por ejemplo,
las estrategias de diferenciación y de guerrilla o
de flanqueo del sector agroexportador peruano o
chileno frente a China no tendrán la misma vigen-
cia. Y esto sucede porque una estrategia de calidad
superior no está sujeta a la evolución de las fortale-
zas internas y de la participación de dicho sector en
el mercado mundial, mientras que la posición de
guerrilla o de flanqueo, sí. De modo semejante, la
estrategia defensiva depende del liderazgo en parti-
cipación de mercado, nivel que puede perderse
rápidamente, en cuyo caso ya no sería consistente
continuar adoptando dicha posición estratégica. El
desarrollo de una cultura de valores compartidos y
consistentes en una organización no durará igual
que su estrategia de reposicionamiento.
Aunque todo está sujeto a cambios, las deci-
siones estratégicas se adoptan creyendo que no
cambiarán o que serán útiles en todo el horizonte
de planeamiento. Por ejemplo, si una organiza-
ción elabora un plan estratégico para los próxi-
mos cinco años, deberá tomar en cuenta que las
estrategias allí incluidas se mantendrán vigentes en
dicho plazo. Sin embargo, con el correr del tiempo
podría demostrarse que las decisiones no fueron
acertadas, y por lo tanto, se estaría en la necesidad
de descontinuarlas o reemplazarlas. Utilizando el
modelo de Porter podemos comentar que, en su
negocio de televisores, Samsung ha ido evolucio-
nando de una estrategia de liderazgo en costos a
85 UCH
capítulo 2
una de diferenciación. Una dirección de línea de
un ministerio que decidió orientar su información
hacia los usuarios finales puede cambiar su enfo-
que hacia otro grupo de usuarios si con el trans-
curso del tiempo comprueba que dicha estrate-
gia no funcionó. Como se podrá notar, no hemos
recurrido al término “largo plazo”, debido a que
es impreciso e inconsistente con un contexto en
el que los objetivos principales y las estrategias se
cambian o ajustan rápidamente en respuesta a los
repentinos cambios en las configuraciones de los
sectores.
Los mercados vienen a ser los grupos de clien-
tes, que a su vez pueden ser divididos de distintas
maneras. Pese a que en el sector público, en lugar
del término “clientes” se emplea “beneficiarios” o
“usuarios”, esta distinción no tiene para nosotros
mayor relevancia. Los clientes pueden clasificarse
según el lugar donde viven, por género, por su lugar
en la estructura familiar (jefes de familia, hijos) o
por cualquier otra tipificación útil para decidir en
dónde concentrar los recursos. Por ejemplo, en
el sector de exportación de uva, los mercados se
dividen por países y ciudades, según su volumen
y precio de compra. En el Poder Judicial y en el
Ministerio Público los mercados vienen a ser los
segmentos de usuarios divididos según el tipo de
infracción (penal, comercial, familiar, laboral, etcé-
tera). Para una institución como el Congreso de la
República, los mercados pueden dividirse en usua-
rios (los congresistas) y ciudadanos en general (el
resto de la población), tomando en cuenta que los
primeros interactúan con los funcionarios y servi-
dores públicos y los segundos ejercen una presión
indirecta.
Es habitual que cuando un producto tiene más
componente intangible que tangible, como en el
caso de las instituciones del Estado que no se dedi-
can a la transformación de materias primas o en
general en los sectores donde lo recibido por los
clientes no es palpable, se le denomine servicio. En
esto, la clave está en entender que producto es todo
bien, tangible o intangible, entregado al cliente,
que representa la razón más importante por la
cual este consume, utiliza, adquiere, paga o decide
su adquisición, y que responde directamente a la
 Carlos Villajuana
satisfacción de una necesidad básica. Por ejem-
plo, en una facultad universitaria el producto será
el conocimiento; en los despachos judiciales, los
productos vienen a ser las sentencias, y en el Minis-
terio Público, los dictámenes.
Las funciones vienen a ser las razones funda-
mentales por las cuales existe o se creó determi-
nado producto. Así, dos organizaciones pueden
ofrecer los mismos productos, pero que cumplen
funciones diferentes. Por ejemplo, no es lo mismo
la entrega futura de un monto de dinero (producto
de los negocios de seguros) que cumple la función
de “cubrir totalmente un vacío financiero” que
“compensar un vacío financiero” dejado por una
persona que fallece o sufre un accidente que lo
imposibilita a seguir laborando.
Los beneficios se refieren a la calidad o a los
atributos del servicio que prestan. Por ejemplo,
en una comisaría de la Policía Nacional del Perú,
los beneficios se refieren a la calidad de los repor-
tes que emiten y que son entregados a los usua-
rios (denunciantes o denunciados) o al personal
del Ministerio Público. Asimismo, comprenden la
cordialidad, la rapidez y los demás atributos que
acompañan la buena atención a los clientes.
Un concepto comprende tres elementos: 1) la
función básica de un producto o servicio, 2) una o
dos características de calidad del producto, o uno o
dos atributos esenciales del servicio, y 3) el nivel de
precio cobrado al cliente. Debemos dejar claro que
aunque en la mayoría de las instituciones públicas
el precio de los productos o servicios entregados
es cero para los usuarios o beneficiarios directos,
para la sociedad sí tiene un precio mayor a cero.
En la descripción del concepto de un producto o
unidad estratégica, el nivel de precio se señala más
o menos de la siguiente manera: precio alto, precio
medio, precio bajo.
iii. La administración estratégica: concepción
El concepto de estrategia propuesto en el apar-
tado anterior nos lleva a definir la administración
estratégica como un proceso integral e interactivo
que comprende la formulación, la implantación y
el control y el ajuste de las decisiones adoptadas
86 UCH
por una organización o una unidad estratégica,
para superar determinadas restricciones importan-
tes y conseguir sus objetivos fundamentales.
La gestión estratégica como proceso es un
conjunto de actividades que transforman recur-
sos humanos, informativos, físicos y financieros en
decisiones. Es integral porque comprende indica-
dores exógenos y endógenos (influyentes y deter-
minantes en el éxito de una organización y que
interactúan con los eslabones de todo el sistema
de valor organizacional –desde las fuentes de
materias primas hasta las actividades de consumo,
desecho final o mutación del producto ofrecido por
la organización–). En consecuencia, involucra a
todo el personal y utiliza ordenada y efectivamente
las diversas disciplinas y herramientas gerenciales.
La formulación viene a ser la fase de planeación,
es decir, el pensar antes de actuar; la implantación
es la respuesta al cómo y al quiénes ejecutarán las
estrategias; y el control corresponde al ajuste de
las decisiones una vez que estas se pusieron en
marcha.
En nuestra concepción integral, para que el
proceso estratégico constituya una herramienta
poderosa y eficaz, se necesita combinar el pensa-
miento racional con el creativo, y por ende, ejerci-
tar el examen reflexivo y la intuición. No obstante
que la complejidad y el dinamismo del entorno
actual nos obligan a tomar decisiones rápidas, esto
de ninguna manera significa actuar sin planear.
La diferencia está en que antes, frente a entornos
menos turbulentos, era hasta cierto punto cohe-
rente ser pausados en el proceso de planeación,
que hoy, en cambio, además de veloz, deberá ser
sorpresivo.
Teniendo en cuenta que la estrategia se mani-
fiesta en la elección de la ventaja competitiva –que
es una característica exclusiva y permanente, perci-
bida y valorada por el cliente, creada o desarrollada
por el talento y el esfuerzo creativo y racional de las
personas, y que constituye la base fundamental del
éxito de una organización, una unidad estratégica
o un producto–, del patrón de actuación diferen-
ciado y del destino de los recursos más importan-
tes, en el presente texto trataremos de responder
tres preguntas fundamentales:
 El proceso estratégico
• ¿Qué ventajas competitivas crear o desarrollar,
y cómo hacerlo?
• ¿Qué hacer constantemente para ser los únicos
en un mercado o espacio de actuación?
• ¿Cómo decidir en dónde colocar los recursos
clave?
Creemos que las respuestas a las tres pregun-
tas mencionadas pasan por atender tres factores
vitales: los intereses más importantes requeridos
por los clientes, las capacidades de la organización
y la posición de los competidores clave. A partir
de estas consideraciones, hemos construido el
modelo de proceso de administración estratégica
que exponemos resumidamente en el presente
capítulo.
El desarrollo de cada una de las etapas del
proceso estratégico, explicadas en detalle en los
capítulos siguientes, de ninguna manera debe
desviarnos de la perspectiva de estas tres pregun-
tas. Dicho análogamente, el conocimiento exhaus-
tivo de cada “árbol” (tratamiento de cada fase del
proceso estratégico), no nos debe llevar a perder
de vista el bosque (respuestas a las preguntas
centrales).
Debemos reiterar que el proceso estratégico
planteado es dinámico, sistémico, integral y no
lineal. Por ello, conscientes de que en la realidad
el orden cambiará o que determinadas etapas
se ejecutarán simultáneamente o se traslaparán,
hemos diseñado dicho proceso de tal manera que
la ejecución de una fase no esté condicionada
necesariamente al cumplimiento de la etapa inme-
diata anterior; es decir, en la práctica, dos o más
procesos pueden realizarse simultáneamente o,
en determinado caso, un proceso posterior puede
resultar realimentador de uno inicial.
Es importante tomar en cuenta que la integra-
lidad de nuestra concepción significa que el éxito
no es resultado de ver el mundo de manera lineal,
monovariable y simplista. Si bien el esfuerzo debe
encaminarse a hacerlo todo simple y a privilegiar
la gestión de los elementos vitales para el triunfo,
el proceso debe contemplar el manejo de multi-
variables vitales. Debe observarse que los factores
87 UCH
capítulo 2
involucrados no son directamente proporcionales
a los resultados y, a la vez, que unos tienen mayor
peso que otros. A nuestro amigo el Dr. Jesús Ochoa
Zavaleta, director de la Clínica “Multident”, empresa
que tuvimos la oportunidad de asesorar, le pregun-
tamos cuál era la razón por la cual, en poco más
de 10 años, su empresa ya contaba con 15 sedes
en Lima, Perú. Nos respondió: “Son muchas cosas.
Ha sido cuestión de definir qué queremos, cuál es
nuestra misión, darnos tiempo para decidir nues-
tras estrategias, romper las reglas y hacer mucha
publicity. Tuvimos que ser perseverantes, aprender
a trabajar en equipo, colocar a nuestros clientes en
el centro de todo lo que hacemos”.
IV. El proceso estratégico como una
síntesis de siete tejidos
Haciendo una analogía con la biología, donde
un conjunto de células que cumplen funciones
relacionadas se unen en tejidos y la unión de teji-
dos con características similares da origen a un
órgano, el plan estratégico será resultado de la liga-
zón a través de etapas sucesivas e interactivas de
siete tejidos que desempeñan actividades afines,
los que a su vez estarán conformados por elemen-
tos que cumplen igual función: células. Por ejem-
plo, las células del Tejido de indicadores estratégi-
cos vendrían a ser los marcadores de la eficacia y
de la eficiencia organizacional, y la suma de este
tejido con los otros seis producirá el plan estraté-
gico. Por otro lado, en la misma aproximación, para
que un órgano en el cuerpo humano desempeñe
una función de mayor trascendencia que un tejido,
necesita que cada tejido cumpla una función deter-
minada complementaria y a la vez esté unido por
un elemento central o núcleo.
Las células, los tejidos, los órganos y los apara-
tos del cuerpo humano tienen dos tipos de compo-
nentes principales: un origen embrionario común
y los elementos que se contactan con las otras
unidades funcionales equivalentes para producir
una unidad superior y desempeñar así una función
superior. El primero cumple un rol de cohesión y los
segundos, de complementariedad. De ese mismo
modo, para que el proceso estratégico sea eficaz
y eficiente demanda que un tejido cuente con un
 Carlos Villajuana
núcleo y con elementos que sean útiles a los demás
tejidos. Esto en la práctica significa que cada tejido
estratégico deberá estar unido y alineado por un
núcleo y generar resultados que se conviertan en
insumos de los demás tejidos. De esta manera se
logrará que cada tejido sea útil por sí mismo, y a la
vez que los siete tejidos se alimenten unos a otros.
Por ejemplo, el Tejido de restricciones converge en
torno a la meta estratégica central, ya sea corpora-
tiva o de una unidad estratégica, y sus productos
son los tapones y los cuellos de botella parciales.
Dicho tejido parte de la meta estratégica central y
arroja las restricciones que luego van a ser utiliza-
das en el Tejido de estrategias. De manera seme-
jante, el Tejido de estrategias tiene como núcleo la
meta estratégica central y genera las estrategias,
destacando aquellas que son independientes y
las que tienen la mayor dependencia. El Tejido de
estrategias y el de Metas luego serán insumos del
Tejido de indicadores estratégicos.
Desde nuestra perspectiva, la conexión orde-
nada de los siete tejidos, ilustrada en el gráfico 2,
Gráfico 2
RELACIONES DE LOS SIETE TEJIDOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
88 UCH
explica el proceso estratégico. Los tejidos estraté-
gicos son los siguientes:
1. Tejido de Eventos Futuros. Esta red se
construye generalmente en el ámbito de cada
unidad estratégica y tiene como núcleo las oportu-
nidades futuras que se estiman para determinado
año. Excepcionalmente, cuando los sectores en los
que se desarrollan las unidades estratégicas que
conforman una organización tienen características
semejantes, puede ejecutarse un proceso de visión
del futuro de modo corporativo y por lo tanto reali-
zarse el tejido corporativo de eventos futuros. Las
oportunidades futuras, además de ser el elemento
central, son los productos que serán traducidos
en metas en el momento de elaborar el Tejido de
metas y servirán para trazar estrategias y así serán
útiles para la confección del Tejido de estrategias.
2. Tejido de causas del nivel competitivo.
Viene a ser la síntesis gráfica del análisis externo,
diagnóstico interno y análisis del nivel competitivo
de una unidad estratégica. El punto común del
 El proceso estratégico
gráfico viene a ser el nivel de competitividad de la
unidad estratégica analizada. Sus productos son las
causas raíces y parciales que explican el porqué de
las ventajas y desventajas de la unidad estratégica
analizada. Estas razones luego serán empleadas
para construir el Tejido de metas y también para
inferir los cuellos de botella que formarán parte
del Tejido de restricciones. Los cuellos de bote-
llas deben ser coherentes con las causas de las
desventajas señaladas en el Tejido de causas del
nivel competitivo.
3. Tejido de metas. Se realiza en el nivel de
unidad estratégica y en el ámbito corporativo. Para
su construcción será necesario definir la meta
estratégica central, la misma que representa el
elemento central del tejido. Sus productos son las
metas parciales que luego serán empleadas en
la elaboración de los tejidos de restricciones, de
estrategias y de indicadores.
4. Tejido de restricciones. Se diseña en los dos
ámbitos del proceso estratégico. Tiene como punto
común la meta estratégica central y sirve para iden-
tificar los cuellos de botella o tapones y los cuellos
de botella parciales. Las restricciones encontradas
serán la base de la formulación de estrategias y por
lo tanto del Tejido de estrategias.
5. Tejido de estrategias. Se realiza para cada
unidad estratégica y para el nivel corporativo.
Refleja de manera ordenada las relaciones y el
orden de ejecución de las estrategias. El núcleo
de este tejido es la meta estratégica central. Arroja
las estrategias que superarán los tapones y cuellos
de botella y también las que emanen de los mode-
los estratégicos que estudiaremos más adelante.
Dentro de las estrategias destacan aquellas que
son independientes o que no están supeditadas a
otra para su ejecución y las que, por el contrario,
tienen la mayor dependencia. Las estrategias de
este tejido alimentarán los tejidos de indicadores y
de responsables.
6. Tejido de indicadores estratégicos. Ordena
la relación causa-efecto de los indicadores que
permitirán evaluar el grado de consecución de
las metas y la efectividad de las estrategias. La
conexión de los componentes es el indicador de
la meta estratégica central. Se construye tomando
89 UCH
capítulo 2
los productos de los tejidos de metas y de estra-
tegias. En función de sus resultados, que en este
caso son los indicadores, se confecciona el Tejido
de responsables. Aquí se distingue los indicadores
independientes y los de mayor dependencia.
7. Tejido de responsables. Es el cimiento
del ajuste de la estructura organizacional. En esta
etapa, a partir de los indicadores y de las estrate-
gias involucradas se infieren los responsables. Las
consecuencias de esta labor son las necesidades
de crear, eliminar, reemplazar y/o rotar interna-
mente determinados puestos. Tiene como núcleo
el responsable a cargo del indicador de la meta
estratégica central.
Las etapas más importantes del proceso estra-
tégico que a continuación describiremos resumi-
damente, incluyendo los siete tejidos menciona-
dos en el presente apartado, se explican de modo
ilustrativo a través del tratamiento del caso de la
Clínica Virgen de Fátima.
V. Descripción del proceso estratégico
Como se ilustra en el gráfico 3, el proceso se
inicia, metodológicamente, con la formulación de
la visión y de la misión en el ámbito corporativo.
Entiéndase por “corporativo” el todo, es decir,
el objeto total del proceso estratégico y puede
tratarse de varias empresas, varios ministerios, de
un ministerio, de una corporación, de una empresa
formada por un conjunto de divisiones, proyectos o
unidades estratégicas o, también, de una división o
de una unidad estratégica constituida por una fami-
lia de productos. Por ejemplo, el nivel corporativo
puede ser un grupo de empresas mineras de dife-
rentes propietarios o una empresa agroindustrial,
sin tomar en cuenta si los productos que ofrece son
afines o actúan en un mismo sector. En el caso del
Poder Judicial, dependiendo de cuál sea el objeto
del planeamiento estratégico, el ámbito corporativo
puede ser la Corte Suprema, una Corte Superior o
un despacho judicial. En la Policía Nacional, el nivel
corporativo puede ser la institución en su conjunto,
una dirección regional territorial, una comisaría.
Igualmente, en un ministerio, el todo podría ser el
despacho, un viceministerio o una de sus direccio-
nes generales.
 Carlos Villajuana

Gráfico 3
EL PROCESO ESTRATÉGICO

De manera panorámica, y considerando que
todo proceso está constituido por insumos, trans-
formación y salidas, diremos que los insumos de
la fase de planeación estratégica lo constituyen la
visión, la misión, la visión del futuro y el análisis
estratégico; la transformación viene a ser el análi-
sis combinado de las conclusiones de cada una de
estas actividades (visión, misión, visión del futuro y
análisis estratégico), así como la fijación de metas;
y las salidas son el conjunto de estrategias. Si, por
ejemplo, se detectó que de aquí a cinco años los
futuros clientes o beneficiarios serán “x” o “y”, en
la parte estratégica deberá resolverse qué hacer
desde hoy para aprovechar determinada oportuni-
dad futura.
Desde la perspectiva de las etapas interac-
tivas de la gestión, el proceso estratégico puede
dividirse en planificación, ejecución y control. La
primera etapa comprende desde la formulación
de la visión y la misión hasta la aprobación de las
estrategias, las políticas y de la estructura organi-
zacional; la segunda corresponde al despliegue,
la implementación, la implantación y el liderazgo.
El control abarca el seguimiento, la evaluación, la
toma de acciones inmediatas, correctivas y preven-
tivas y el ajuste del plan estratégico.

90 UCH
 El proceso estratégico
El método que proponemos se basa en la
construcción de siete tejidos, los cuales cumplen
dos funciones principales: ordenar y elegir los
elementos clave de las etapas del proceso estra-
tégico.
En las tres etapas mencionadas, el proceso
estratégico consta de las siguientes actividades:
Planificación
1º Formulación de la visión y de la misión o de la
visión-misión.
2º Formación del equipo estratega corporativo.
3º Identificación y descripción de las unidades
estratégicas.
4º Visión del futuro: diseño del Tejido de eventos
futuros.
5º Formación de los equipos estrategas de cada
unidad estratégica.
6º Análisis estratégico por unidad estratégica.
Comprende tres etapas: análisis externo, diag-
nóstico interno y análisis del nivel competi-
tivo. Con las conclusiones de estos estudios
se confecciona el Tejido de causas del nivel
competitivo.
7º Análisis estratégico corporativo.
8º Establecimiento de metas por unidad estraté-
gica y definición de la meta estratégica central:
Tejido de metas.
9º Descubrimiento de los “cuellos de botella”
y tapones en el nivel de unidad estratégica:
Tejido de restricciones.
10º Formulación de estrategias por unidad estraté-
gica: Tejido de estrategias.
11º Establecimiento de metas corporativas y defini-
ción de la meta estratégica central corporativa.
Comprende el Tejido de metas corporativas.
12º Identificación de los “cuellos de botella” en
el ámbito corporativo: Tejido de restricciones
corporativas.
13º Formulación de estrategias corporativas: Teji-
do de estrategias corporativas.
91 UCH
capítulo 2
14º Definición de políticas.
15º Determinación de los indicadores estratégi-
cos: construcción del Tejido de indicadores
estratégicos.
16º Ajuste organizacional: elaboración del Tejido
de responsables.
17º Aprobación del plan estratégico.
18º Despliegue de metas y estrategias.
Ejecución
19º Implementación, implantación y liderazgo.
Control
20º Control y replaneación.
Es importante destacar que nuestro modelo
sugiere que los objetivos, las metas y sus corres-
pondientes estrategias se formulen en dos nive-
les: por cada unidad estratégica o negocio y en la
dimensión corporativa o total. Hacerlo en estos dos
espacios permite afinar los esfuerzos e impulsar
las metas específicas y, al mismo tiempo, evitar
la pérdida del rumbo organizacional fundamen-
tal y aprovechar las sinergias producto del trabajo
conjunto. Desde una perspectiva global se evitará
ampliar en exceso las líneas de cada negocio y, de
este modo, debilitar las marcas utilizadas como
“sombrilla” en uno y otro negocio. Puede lograrse
también la convergencia de recursos de las unida-
des estratégicas para aprovechar una oportunidad
común. Se podrían evitar asimismo probables riva-
lidades entre negocios y posibles duplicidades de
gastos en estudios de los mismos clientes. Particu-
larmente, cuando en una organización del sector
público se formula el plan estratégico en nivel global,
se puede corregir el error de caer en la tentación
de querer hacer cosas por propia cuenta, habiendo
otras instituciones o unidades orgánicas encarga-
das de hacerlas, evitándose la duplicidad del gasto.
Establecer estrategias e implantarlas a nivel de cada
unidad estratégica ofrece la ventaja de estar más
cerca de la realidad de los problemas particulares
de cada línea de productos o especialidad y de las
fuerzas competitivas, así como de explotar con
mayor efectividad las fortalezas y las capacidades
específicas de cada unidad estratégica.
 Carlos Villajuana
Independientemente de cuál sea la organi-
zación corporativa, que es a su vez el ente mayor
de estudio, lo importante es que las estrategias
se formulen a nivel de unidades estratégicas,
pues es allí donde se visualizan con mayor espe-
cificidad las presiones de las fuerzas competitivas
(clientes, competidores directos, proveedores,
competidores indirectos y competidores poten-
ciales) y de los indicadores externos. Según esto,
por ejemplo, si se quiere aplicar el proceso estra-
tégico al grupo chileno Lucksik, el estrato corpo-
rativo estará conformado por el grupo en sí y por
las corporaciones y las empresas que lo integran, y
el nivel de unidad estratégica estará integrado por
los negocios de pastas, fideos, oleaginosas, golosi-
nas, etcétera. En este caso se tendría que formular
estrategias en los niveles del grupo y de las corpo-
raciones, empresas y unidades estratégicas. Si se
quiere aplicar el proceso estratégico al Poder Judi-
cial en su conjunto, el estrato corporativo estará
formado por la institución en sí, la Corte Suprema,
en tanto que las unidades orgánicas corporativas
dependientes directamente de la Presidencia de la
Corte Suprema, y las unidades estratégicas estarán
constituidas por las Salas Supremas, en este caso,
se tendrá que formular estrategias en los ámbitos
del Poder Judicial y de cada Sala Suprema. Si el
nivel corporativo es una Corte Superior, las unida-
des estratégicas serán las Salas de las Cortes Supe-
riores. De igual manera, cuando se formule el plan
estratégico de un ministerio, las unidades estratégi-
cas serán sus direcciones generales de línea (no las
staff, de control o de apoyo) y, de ser el caso que el
plan se elabore para una dirección general de línea,
sus unidades estratégicas vendrían a ser las direc-
ciones de línea de menor nivel. No obstante que en
la etapa de determinar las unidades estratégicas lo
aclararemos, no debe confundirse una empresa o
una unidad orgánica con una unidad estratégica.
Lo básico es entender que las unidades estratégi-
cas son familias de productos o servicios afines,
cuyos clientes son externos, no internos.
No creemos en estrategias funcionales porque
la consecución de las metas estratégicas requiere
de caminos horizontales o procesales. Los obje-
92 UCH
tivos y las metas estratégicas exigen respuestas
conjuntas e integrales de todas las áreas involu-
cradas. El papel de las áreas, por tanto, se define
después de fijar las submetas y las subestrategias
y tiene como propósito determinar los responsa-
bles específicos de cada meta y su respectivo plan
de acción en particular. Por ejemplo, incrementar
la participación de mercado y al mismo tiempo
mantener los niveles de gastos e inventarios no es
competencia de un departamento en especial; por
el contrario, necesitará del trabajo multifuncional e
integrado de las áreas de marketing, operaciones,
ventas y logística. Similarmente, mejorar el posi-
cionamiento institucional del Poder Judicial no es
competencia de la oficina de imagen institucional
o del área de marketing corporativo, sino de todas
las unidades orgánicas que tienen contacto directo
con los usuarios.
1. Visión y misión o visión-misión
En el nivel corporativo deberá formularse la
visión y la misión que unirá a todas las unidades
o partes de la organización en estudio. Ambas se
derivan del para qué fue creada una organización
y al mismo tiempo, de su talento. La visión viene
a ser el objetivo final, y por lo tanto será resultado
de alcanzar las metas estratégicas trazadas por
una organización en sus planes estratégicos. Por
su parte, la misión es la estrategia gigante y consti-
tuye el medio a través del cual se llegará a la visión.
Debemos resaltar que, dependiendo de la comple-
jidad de cada sector en el cual compite cada unidad
estratégica y en función de cuán útil sea cada una,
la visión y la misión también se pueden establecer
en el nivel de cada unidad estratégica.
Los fundamentos esenciales de la visión y de
la misión son: la intención más importante que dio
origen a la creación de la organización y la compe-
tencia clave de los fundadores o de la organización
en su conjunto. Pese a nuestra recomendación de
iniciar el proceso estratégico con la formulación de
la visión y de la misión, por el carácter interactivo
de la gestión estratégica, y tomando en cuenta que
en el análisis estratégico corporativo se deducen
los talentos clave comunes de una organización,
en el gráfico 3 se ha colocado una flecha que va de
 El proceso estratégico
dicho estudio a la etapa de formulación de la visión
y la misión, pretendiendo indicar con ello que la
visión y la misión determinada inicialmente puede
ser afinada después de realizar el análisis estraté-
gico corporativo.
Es importante tomar en cuenta que la ejecu-
ción del proceso estratégico otorgará valor a la orga-
nización, siempre y cuando cada una de sus etapas
cumpla un rol esencial en la creación o desarrollo
de ventajas competitivas o sirva a la toma de deci-
siones. La utilidad de la visión y de la misión está
supeditada a cuánto orienten los esfuerzos y los
recursos de la organización y a cuánto faciliten la
inferencia de metas y estrategias concretas. De no
ser así, lo más conveniente es obviar esta etapa.
La visión y la misión pueden fijarse por sepa-
rado o de manera conjunta. Nosotros recomenda-
mos la segunda opción y su redacción en una sola
frase.
2. Formación del equipo estratega corporativo
El equipo estratega corporativo (EEC) deberá
estar integrado por el directivo de mayor jerarquía
de la organización objeto del planeamiento estraté-
gico, por los directivos de mayor jerarquía de cada
unidad estratégica y de cada área de apoyo o staff
corporativo, y por el personal que, sin contar con
un cargo de jerarquía, destaque por su creatividad,
capacidad, compromiso y espíritu desafiante. Por
ejemplo, si el objeto estratégico es un ministerio,
el equipo estará integrado por el ministro, los vice-
ministros, los directores generales, los funcionarios
dependientes directamente del ministro o vicemi-
nistro y el personal que se considere clave para
obtener estrategias efectivas. El equipo estratega
corporativo tiene las responsabilidades de:
• Dirigir, coordinar y asignar los recursos para la
aplicación del proceso estratégico.
• Determinar, crear o eliminar unidades estraté-
gicas.
• Evaluar la consistencia de los análisis externo
e interno de cada unidad estratégica.
• Ajustar, armonizar, integrar y aprobar las metas
y las estrategias, y su medición y aplicación a
nivel de cada unidad estratégica.
93 UCH
capítulo 2
3. Identificación y descripción de
las unidades estratégicas
Con el propósito de realizar un análisis más
agudo, distinguir con precisión las fuerzas compe-
titivas alrededor de una organización y conocer
con claridad lo que representa cada conjunto de
productos afines, sugerimos proceder a determi-
nar las unidades estratégicas que allí existen. Se
trata de dividir la organización en un conjunto de
productos o servicios afines en cuanto a beneficios
particulares entregados, grupo de clientes concre-
tos y tecnología o proceso específico utilizado. La
importancia de esta actividad radica en su utilidad
para conocer los sectores –en los cuales inter-
viene una organización–, sus límites, sus actores
y la incidencia de los indicadores externos sobre
la situación de cada uno de ellos. Por otro lado,
describir el significado de cada familia de produc-
tos será útil para adoptar estrategias concernientes
a la definición y redefinición de los conceptos de
los negocios. Por ejemplo, en los supermercados
se tendrá como negocios: abarrotes, farmacia,
pollos a la brasa, librería, panadería, comidas para
llevar, entre otros. En los despachos judiciales se
tendrá como unidades estratégicas a las especia-
lidades y subespecialidades (por ejemplo, en el
derecho penal, existen delitos especiales y delitos
comunes) que funcionan mediante sus respectivas
salas. Una dirección territorial regional de la Policía
Nacional estará integrada por las unidades estraté-
gicas de Dirección Antidrogas, Dirección contra el
Terrorismo, Dirección de Seguridad Ciudadana y
demás direcciones de línea.
Las unidades estratégicas pueden inferirse
directamente a partir de la experiencia y el conoci-
miento de los procesos internos y de la estructura
de los sectores, o también pueden resultar de un
proceso de macrosegmentación. En ambos casos
debe observarse si una y otra posible unidad
estratégica se enfrentan a fuerzas competitivas
particulares y si están frente a mercados atracti-
vos. Las unidades estratégicas en el sector público
se derivan, por lo general, de los órganos de línea,
debido a que tienen contacto directo con los
clientes externos, ejecutan un proceso (o tecnolo-
gía) particular y atienden necesidades y beneficios
específicos.
 Carlos Villajuana
4. Formación de los equipos estrategas de cada les, y discriminar los indicadores que serán objetos
unidad estratégica
La designación de los equipos estrategas de
cada unidad estratégica es opcional y, por lo tanto,
esos roles pueden ser asumidos por el equipo
estratega corporativo. Su conformación depende
de la complejidad, magnitud y diferenciación de
la problemática externa e interna de cada unidad
estratégica. En caso de formarse, deberán estar
integrados por el directivo de mayor jerarquía de
la unidad estratégica en estudio (como el director
general de determinado ministerio o el gerente
de negocios de una empresa), los responsa-
bles de la ejecución de los procesos clave de la
unidad estratégica y el personal de esa área con
las mismas características mencionadas para el
equipo estratega corporativo. Los equipos estra-
tegas de unidad estratégica o, en su ausencia, el
equipo estratega corporativo tienen como funcio-
nes básicas:
• Dirigir y coordinar la formulación, ejecución
y control de las estrategias en su respectiva
unidad estratégica.
• Establecer los indicadores de medición.
• Distribuir, definir, armonizar, integrar y aplicar
las actividades de las áreas funcionales o de
los procesos que sirvan de soporte a las estra-
tegias establecidas en el nivel de cada unidad
estratégica.
5. Visión del futuro: Tejido de eventos futuros
Esta actividad implica la construcción del esce-
nario que afrontaría la unidad estratégica en un
año previamente determinado. Tiene como propó-
sitos esenciales predecir las reglas de juego futuras
y descubrir las oportunidades que se presentarán
alrededor de cada unidad estratégica. Si la natura-
leza de las unidades estratégicas es semejante, lo
más conveniente es realizar este trabajo en el nivel
corporativo.
Para un esfuerzo eficaz en este proceso, la
clave está en combinar la racionalidad y la creativi-
dad para diseñar un entorno lo más realista posible,
es decir, que deje de lado aspiraciones individua-
94 UCH
de predicción. Tómese en cuenta que por tratarse
de algo altamente impredecible, a menor canti-
dad de indicadores, mayor posibilidad de atinar
en la predicción. Por ende, debe privilegiarse solo
aquello que sirva para explorar las oportunidades
futuras y las proyecciones deben realizarse sobre
tendencias dominantes. Este proceso debe permi-
tir saber qué clientes serán los prioritarios o los más
atractivos, cuáles serán los valores o beneficios
más importantes que exigirán los futuros clientes, a
qué nuevos competidores o rivales se enfrentará la
organización y, como consecuencia de todo esto,
conocer cuáles serían las futuras nuevas formas de
competir y las futuras oportunidades expresadas
en función de mercados, funciones, beneficios y
productos o servicios.
La visión del futuro crea valor para el proceso
estratégico cuando es útil para fijar objetivos y
formular estrategias específicas que aprovechen
las oportunidades futuras o que se adelanten o
cambien las reglas de juego futuras detectadas.
Es habitual que el año futuro que se elija para
la visión del futuro se convierta en el horizonte del
planeamiento estratégico.
Con la finalidad de simplificar la construcción
del escenario futuro de una unidad estratégica,
planteamos diseñar el Tejido de eventos futuros.
6. Análisis estratégico de cada unidad estratégica:
Tejido de causas del nivel competitivo
Mientras más compleja y diferente es una
unidad estratégica con relación a las otras que
integran una organización, mayor será la nece-
sidad de contar con su propia visión y misión o
visión-misión. Luego de evaluar esta posibilidad,
deberá elaborarse un análisis externo, un diagnós-
tico interno y, como resultado de sumar los indica-
dores más importantes de estas dos actividades,
un análisis del nivel competitivo de cada unidad
estratégica.
Con el análisis externo se busca, principal-
mente, detectar los indicadores externos clave; con
el diagnóstico interno, identificar las competencias
 El proceso estratégico
clave y los indicadores internos más relevantes; y
con el análisis del nivel competitivo se pretende
explorar cómo está la unidad estratégica con rela-
ción a los indicadores clave de éxito del sector y,
comparativamente, respecto a los competidores o
rivales más importantes.
El análisis externo comprende la tipificación
de los grupos de interés y de las fuerzas competi-
tivas del sector, la elección de los indicadores que
influyen en el sector y en la unidad estratégica, y la
estimación de sus impactos, la identificación de las
oportunidades y las amenazas, la selección de los
indicadores externos indispensables para el éxito
y la evaluación del atractivo del sector. El estudio
del ambiente externo conduce a la categorización
del nivel de atractivo del sector donde actúa cada
unidad estratégica, clasificación que va desde
“hostil” hasta “noble”.
El diagnóstico interno se concentra en los
procesos clave de la unidad estratégica, identifica
los indicadores internos más importantes, evalúa
la capacidad de los procesos clave en función de
estos indicadores, estima la capacidad interpro-
cesal bajo un entendimiento “bosque” de todo el
proceso de la unidad estratégica, deduce las forta-
lezas y las debilidades, y refleja cuán fuerte o cuán
débil es la unidad estratégica y en qué es fuerte o
en qué es débil y por qué.
El cálculo del nivel competitivo de la unidad
estratégica se realiza después de hallar los indica-
dores externos e internos de mayor impacto en el
éxito del negocio (indicadores clave de éxito) y se
estima calificando cada uno de estos en compara-
ción con los competidores más importantes. En el
sector público es muy usual realizar el análisis del
nivel competitivo utilizando como referencia a orga-
nizaciones similares de otras regiones o países.
El análisis externo, el diagnóstico interno y el
análisis del nivel competitivo se realizan interac-
tivamente. Por ejemplo, en el análisis externo es
necesario evaluar la competitividad de los princi-
pales competidores directos o rivales del sector;
para ello se requiere del análisis de los indicadores
internos más importantes de la unidad estratégica
95 UCH
capítulo 2
(previamente realizado en el proceso de diagnós-
tico interno y de evaluación de la unidad estraté-
gica), en relación con los resultados de los compe-
tidores clave.
El análisis del nivel competitivo no es sino la
síntesis de los estudios externo e interno y la prepa-
ración de la unidad estratégica para su marcha
competitiva.
Con la intención de concentrar los esfuerzos
en el momento de establecer las metas de cada
unidad estratégica, así como para priorizar la
formulación de estrategias, será necesario detec-
tar las causas raíces de las ventajas y desventajas
competitivas de la unidad estratégica estudiada.
Con este fin recomendamos construir el Tejido de
causas del nivel competitivo.
7. Análisis estratégico corporativo
El equipo estratega corporativo de una orga-
nización, utilizando la información del análisis
estratégico de sus unidades estratégicas (u órga-
nos de línea en el caso del sector público) y de las
unidades orgánicas que desempeñan funciones de
apoyo o asesoría a más de una unidad estratégica,
efectúa un análisis estratégico a escala global, en
el cual se identifican las capacidades esenciales
existentes en toda la organización (a partir de lo
que se ha detectado como fortalezas de manera
repetitiva en las unidades estratégicas), las debili-
dades comunes, las oportunidades comunes y las
amenazas comunes. Asimismo, señala las reglas
de juego que rodean a dos o más unidades estra-
tégicas y los problemas y fortalezas relacionadas
con la cultura organizacional corporativa, la comu-
nicación y la información. El análisis estratégico
corporativo se efectúa observando los indicadores
externos e internos más importantes que influyen
en el desempeño de dos o más unidades estratégi-
cas y que, por tal motivo, requerirán de esfuerzos y
recursos conjuntos.
Por el carácter interactivo del proceso, a la
par que se está elaborando esta etapa, pueden
irse planteando objetivos, metas y estrategias en el
ámbito de las unidades estratégicas. Igualmente,
una vez culminada esta fase puede procederse de
 Carlos Villajuana
inmediato al diseño de objetivos, metas y estrate-
gias corporativos, que servirán para la orientación
de los objetivos, metas y estrategias del siguiente
nivel.
8. Definición de la meta estratégica central en estratégica: Tejido de estrategias
el nivel de unidad estratégica: Tejido de metas
La fase siguiente la constituye la definición de
lo que se quiere alcanzar en determinado plazo.
Los objetivos definen el qué se quiere lograr y se
expresan cualitativamente, mientras que las metas
añaden a los objetivos las medidas de cantidad y
de tiempo. Ambos, objetivos y metas, en la prác-
tica pueden establecerse por separado y conse-
cutiva o simultáneamente. Lo que interesa para
los propósitos de aplicación, evaluación y control
es que en este acápite se señale claramente qué,
cuánto y para cuándo se espera alcanzar determi-
nado resultado. Después de deducir los objetivos
o metas, atendiendo las dimensiones sobre las
cuales éstas debieran definirse, se continuará con
la elección de la meta estratégica central de cada
unidad estratégica.
Para hallar la meta estratégica central, tanto en
el nivel corporativo como en el de unidad estraté-
gica, deberá elaborarse un gráfico que a manera
de un tejido humano señale las relaciones causa-
efecto de las distintas metas hasta encontrar la meta
que comprenda y alinee a todas. A este gráfico le
denominamos “Tejido de metas”.
9. Descubrimiento de los “cuellos de botella” trar la forma en que la organización esté sola. Ello
en el ámbito de cada unidad estratégica: significa marcar distancia del resto, ya sea con un
Tejido de restricciones
Implica detectar los obstáculos más grandes
que se tendrán que superar como condición deter-
minante para la consecución de los objetivos y las
metas de cada unidad estratégica. Para lograrlo,
la clave es encontrar las restricciones dentro de la
organización y no fuera, permitiéndose así que la
solución tenga un manejo endógeno.
El propósito de elevar la eficiencia y la eficacia
conlleva la necesidad de conocer los obstáculos
que deberán vencerse prioritaria e inicialmente.
Sobre esa base se deberá encontrar los cuellos de
96 UCH
los cuellos de botella o tapones. Para simplificar
su hallazgo deberá dibujarse el Tejido de restric-
ciones.
10. Formulación de estrategias por unidad
Las estrategias deberán dar vida a las metas, y
a la inversa. Es decir, nuevamente debemos dejar
sentado que las acciones de establecer objetivos
y estrategias son un solo proceso y su separación
obedece solamente a razones metodológicas.
Así, las estrategias deberán derivarse de lo que se
quiere lograr y, a su vez, las metas deberán ajus-
tarse en función de las probabilidades de éxito de
las posiciones estratégicas elegidas.
Para efectos de maximizar la eficacia del
paquete de estrategias, recomendamos que se
complementen dos formas de formular estrategias.
La primera consiste en olvidarse por un momento
de la existencia del abanico de modelos estraté-
gicos, sugeridos por eminentes estrategas, y enfo-
carse en satisfacer las preguntas, ¿cuáles son los
subindicadores y/o los factores que se debe gestio-
nar para alcanzar una meta? y, dentro de estas
variables, ¿cuáles son los “cuellos de botella” que
se constituirán en los blancos de las estrategias? La
segunda manera es recurrir a los modelos estraté-
gicos, deducir opciones estratégicas y ordenarlas
en función del logro de determinadas metas estra-
tégicas.
La clave es hacer todo lo posible para encon-
atributo singular, con un servicio único o con un
modelo único de hacer las cosas. De allí que para
nosotros la estrategia sea una cuestión de elegir,
arriesgar y alejarse. La elección implica apostar
por un camino habiendo otros; estas otras opcio-
nes se constituyen en el riesgo asumido; y alejarse
es evitar la competencia directa y distinguirse en el
mercado.
Para facilitar la medición del grado de consis-
tencia y de suficiencia de las estrategias, en el nivel
de unidad estratégica y en el ámbito corporativo
debe construirse el Tejido de estrategias de cada
 El proceso estratégico
unidad estratégica y el Tejido de estrategias corpo-
rativas.
11. Metas, identificación de los “cuellos de bote-
lla” y formulación de estrategias corporativas
Los objetivos, metas, identificación de los
“cuellos de botella” y diseño de estrategias corpora-
tivas se desprenden de la concepción de la organi-
zación como un todo e involucran actividades que
traspasan las fronteras de una sola unidad estra-
tégica y que requieren de esfuerzos en el ámbito
de toda la organización. De igual modo, pueden
consistir en ajustar, aplicando el criterio de cohe-
rencia, los objetivos, metas y estrategias formula-
dos en el nivel de cada unidad estratégica.
Con la finalidad de converger los esfuerzos de
las distintas unidades estratégicas y de las unidades
orgánicas que prestan servicios de modo corpora-
tivo, en este ámbito se hace más necesaria que en
el nivel de unidad estratégica, la definición de la
meta estratégica central corporativa.
Es importante tener presente que el estable-
cimiento de objetivos, metas y estrategias en el
nivel de unidad estratégica y en el nivel corporativo
deben ajustarse unos a otros; es decir, sobre objeti-
vos y estrategias en el nivel de unidad estratégica se
diseñan objetivos, metas y estrategias corporativos
y, de la misma forma, objetivos, metas y estrategias
corporativos realimentan a objetivos y estrategias
de cada unidad estratégica. Puede ser conveniente
que antes de formular objetivos y estrategias en el
nivel de cada unidad estratégica, el equipo estra-
tega corporativo disponga de políticas generales
que orienten el trabajo de los equipos estrategas
de negocios.
La razón más importante para considerar al
trazo de objetivos, metas y estrategias como una
sola unidad de trabajo es el hecho que cuando
se están formulando objetivos, simultáneamente
se está pensando en cómo se alcanzarán estos;
o porque, sin haber establecido previamente
determinados objetivos, activamente se plantean
estrategias. Realizar ambas tareas implica activi-
97 UCH
capítulo 2
dades de ajuste y reajuste, permanente e interac-
tivo. Por ejemplo, un objetivo de incrementar las
ventas netas de la organización en un 50% para el
año 2015, podría resultar demasiado ambicioso o
pesimista, en el momento de seleccionar las estra-
tegias. De modo semejante, en una escala de 0 a
20, un objetivo de mejorar el posicionamiento del
Poder Judicial de 10 a 14, para el año 2015, podría
resultar demasiado ambicioso o pesimista en el
momento de seleccionar las estrategias.
12. Definición de políticas
Esta etapa es opcional, pues puede haberse
abordado en el momento de la formulación de
estrategias. Las políticas se fijan principalmente
alrededor del flujo monetario organizacional
(ingresos, gastos e inventarios), de la cultura orga-
nizacional y en relación con las posibles decisiones
tácticas o de contingencia.
13. Determinación de los indicadores estratégicos:
Tejido de indicadores estratégicos
Un plan estratégico sin indicadores es como
un cuerpo sin alma: un cadáver. De allí que la meta
estratégica central y las estrategias formuladas en
los dos ámbitos (corporativo y unidad estratégica)
deberán ser traducidas en indicadores que permi-
tan medir su cumplimiento.
Todo este trabajo deberá ser resumido en un
Tejido de indicadores estratégicos. La mencionada
herramienta es el equivalente al Cuadro de mando
integral, Tablero de gestión estratégica o Balanced
scorecard. El Tejido de indicadores estratégicos
contempla la deducción de indicadores que medi-
rán la eficacia de las metas y la efectividad de las
estrategias, así como la puesta en marcha, gestión
y ajuste de las estrategias, según los resultados
reales que se vayan obteniendo. Creemos que en
el futuro será común incluir el Tejido de indicado-
res estratégicos o Tablero de gestión estratégica
como parte del proceso estratégico, pues de esta
forma se superaría la limitación de la administra-
ción estratégica de quedarse en simples frases
bien intencionadas.
 Carlos Villajuana
14. Ajuste organizacional: Tejido de responsables
Con el acoplamiento de la estructura organi-
zacional al paquete de estrategias se busca que
la forma siga a la función y, de paso, sostenga
los objetivos estratégicos. Sin embargo, después
del diseño de la estructura organizacional, esta
también dará lugar a nuevas estrategias. De esta
manera se otorga dinamismo a la intención (el qué
lograr), la función (el qué hacer y cómo hacerlo) y
la forma (el quién y el quiénes dirigirán y harán el
qué y el cómo).
El quién, como elemento clave de la gestión
estratégica, demanda la designación de los respon-
sables de cada indicador estratégico y la delimitación
de las relaciones entre los responsables para aten-
der los indicadores. Este trabajo debe plasmarse en
un Tejido de responsables, instrumento que ayudará
a deducir los puestos que habrán de crearse, susti-
tuirse, eliminarse o rotarse internamente.
15. Aprobación del plan estratégico
Esta etapa es la demostración del compromiso
de los directivos con poder de decisión y de mayor
jerarquía con el proceso de planeación estraté-
gica, especialmente si participaron directamente
en su diseño. Puede realizarse en este momento
o después de cumplir con el requisito de presu-
puestar el costo y los beneficios de las estrategias.
Será indispensable la utilización de parámetros
que permitan auditar la probable eficacia de las
posiciones estratégicas planteadas. Comprende la
aprobación de las metas, estrategias, políticas, indi-
cadores y la nueva estructura organizacional.
16. Despliegue de metas y estrategias
El despliegue se realiza tanto en el nivel de
unidad estratégica como en el corporativo. Consiste
en dividir los objetivos y estrategias aprobados en
subobjetivos y subestrategias, hasta llegar al nivel
operativo. En este trabajo se debe involucrar a todas
las áreas de la organización, así como a todos los
niveles. Esta etapa comprende la identificación de
las áreas involucradas y la asignación a cada una de
ellas de la parte que le corresponde de las metas y
estrategias generales. Se procede así hasta llegar a
los niveles operativos. En esta tarea, al mismo tiempo
98 UCH
que se hace descender las metas y las estrategias
desde los niveles más altos, se asciende y atiende
las propuestas de los niveles más bajos. El desplie-
gue termina con la asignación de responsabilidades
del plan estratégico a todo el personal.
En sentido práctico, el despliegue consiste
en dividir algo grande en algo más pequeño y al
mismo tiempo descender de un lugar más alto a
uno más bajo.
17. Implantación de las estrategias
La fase de implantación tiene dos momentos
claramente definidos. El primero concierne a la
disposición de elementos necesarios antes de la
ejecución de las estrategias y el segundo se refiere
a los aspectos clave que se debe atender de modo
paralelo a la puesta en marcha de las estrategias.
Comprende básicamente la determinación de los
principios y valores meta; el diseño de los siste-
mas de soporte; la elaboración y aprobación de los
planes de acción, el presupuesto y el programa de
inversiones y gastos durante el horizonte de planea-
miento; la toma de decisiones respecto a cada qué
tiempo y cómo se hará el seguimiento y la evalua-
ción de los resultados reales que se vayan alcan-
zando; y la definición de las actividades adiciona-
les que permitan echar a caminar las estrategias.
Asimismo, abarca la dotación de recursos, el ejer-
cicio de un determinado liderazgo, la aplicación
de las políticas y la ejecución de las estrategias y
actividades que se hayan aprobado.
18. Control y replaneación
¿De qué sirve un buen plan si no se controla?
En esta etapa deberán ejecutarse los mecanismos
y criterios de seguimiento, la evaluación de los
resultados reales y, en función de estos, el ajuste
del plan estratégico inicial. Es recomendable que
la replaneación se efectúe cada año, antes de apro-
bar el presupuesto del año siguiente. Esta etapa le
otorga carácter continuo y dinámico al proceso
estratégico.
19. El para qué de cada etapa del proceso
estratégico
En el siguiente cuadro se resume el propósito
o el para qué se realiza cada etapa del proceso
estratégico:

Etapa
Visión
Misión
Determinación y descripción de las unidades es-
tratégicas
Visión del futuro
Análisis externo
Diagnóstico interno
Análisis del nivel competitivo
Análisis estratégico corporativo
Objetivos y metas en cada unidad estratégica y de-
finición de la meta estratégica central
Identificación de los “cuellos de botella” con res-
pecto a las metas de cada unidad estratégica
Formulación de estrategias en cada unidad estra-
tégica
Objetivos y metas corporativas, y definición de la
meta estratégica central corporativa
Identificación de los “cuellos de botella” con rela-
ción a las metas corporativas
Formulación de estrategias corporativas
Definición de políticas
Determinación de indicadores estratégicos o cons-
trucción del Tejido de indicadores estratégicos (Ta-
blero de gestión estratégica)
Ajuste organizacional
Aprobación de las metas y estrategias
Despliegue de objetivos y estrategias
Implantación de las estrategias
Control y replaneación
20. Una advertencia vital
Todo lo que se haga en cada etapa debe
servir para elegir patrones de actuación diferen-
ciados, crear o desarrollar ventajas competitivas
o conocer dónde concentrar las fuerzas. Todo
trabajo que no sea útil a la generación de estra-
tegias debe eliminarse sin vacilación. La visión y
la misión deben traducirse en objetivos, metas y
estrategias concretas. La visión del futuro debe
dar lugar a estrategias concretas con relación a
cómo adelantarse a las reglas de juego futuras o
a cómo romperlas, y con respecto a la forma de
aprovechar las oportunidades futuras. De igual
modo, del análisis externo e interno se inferirán,
El proceso estratégico capítulo 2
¿Para qué sirve?
Para saber a dónde llegar, qué alcanzar.
Para conocer el camino que se tiene que recorrer todos los días.
Para conocer con precisión las fuerzas competitivas y para distinguir el atractivo y las
capacidades particulares de cada familia de productos o servicios afines.
Para predecir cuáles serían las reglas de juego futuras, las oportunidades futuras y qué
nuevas competencias se necesitarían.
Para conocer el nivel de atractivo del sector donde se compite.
Para conocerse a sí mismo.
Para conocer cómo está la unidad estratégica frente a sus rivales o competidores.
Para determinar cuántas sinergias se están obteniendo y cuánto se están apalancando
los recursos.
Para saber qué y cuánto se quiere lograr en determinado horizonte de tiempo. Para
alinear el empleo de los recursos de las unidades estratégicas hacia un solo blanco.
Para identificar qué obstáculos son los vitales en la consecución de los objetivos y las
metas de cada unidad estratégica.
Para saber qué hacer en el horizonte de planeamiento para superar los “cuellos de
botella” y para lograr las metas de cada unidad estratégica.
Para conocer cómo está corporativamente la organización con relación a la visión y
para saber qué y cuánto se quiere lograr en determinado horizonte de tiempo. Para
lograr la convergencia de la utilización de los recursos de la organización.
Para identificar en dónde colocar los recursos y los esfuerzos más importantes de la
organización en su conjunto.
Para saber qué hacer en el horizonte de planeamiento para superar los “cuellos de
botella” y para lograr las metas corporativas.
Para saber dentro de qué límites se decidirá y actuará.
Para tomar decisiones objetivas.
Para acoplar la estructura organizacional a los indicadores, a las estrategias y a las
metas, y para decidir qué puestos se crearán, sustituirán, eliminarán o rotarán inter-
namente.
Para filtrar o ajustar las metas y estrategias, y para elegir las de mayor probabilidad
de eficacia.
Para determinar de qué parte será responsable cada área involucrada con respecto a
las metas y estrategias generales.
Para evitar que algo importante se deje de lado y para saber qué considerar en el
momento de las ejecución de las estrategias.
Para afinar el plan estratégico en respuesta a los acontecimientos y resultados
reales.
por un lado, las oportunidades que darán origen a
objetivos y metas estratégicas y, por otro, las razo-
nes por las cuales una unidad estratégica es fuerte
o débil; estas conclusiones, a su vez, se reflejarán
en objetivos y metas concretas. Finalmente, de
los objetivos y metas se deducirán los “cuellos de
botella” y, por ende, el paquete de estrategias. Los
análisis estratégicos de cada unidad estratégica
deben constituirse en insumos del análisis estraté-
gico corporativo, y en consecuencia, deben servir
para el establecimiento de objetivos y metas en
este ámbito. En conclusión, nada debe hacerse
por moda o por alguna otra razón parecida que no
tenga sentido estratégico.
99 UCH
 Carlos Villajuana
VI. Ideas centrales del capítulo
• La administración es una ciencia inexacta que
a través del proceso de planificación, ejecu-
ción y control, y empleando técnicas, métodos
y estilos busca satisfacer de modo eficiente la
verdadera razón por la cual se creó una orga-
nización.
• Lo osado y lo que marca la diferencia es elevar
el numerador de la productividad e incremen-
tar los ingresos de las organizaciones.
• Si la incertidumbre es un aspecto inmanejable
para las organizaciones, una salida es formar
parte de ella.
• En un escenario impredecible, la clave está en
elegir aquello que sirva en cualquier camino.
• Si el éxito o el fracaso están a la vuelta de
la esquina y si la opción es formar parte del
mundo incierto, la alternativa es redefinir
permanentemente las estrategias.
• La incertidumbre exige competir consigo
mismo o ganarse a sí mismo.
• No debe invertirse o gastarse sin antes descu-
brir los cuellos de botella.
• No hay mejor manera de ganar que cambiando
las reglas de juego.
• El que cree saberlo todo no vivirá para con-
tarlo.
• El nuevo ambiente exige hacer mucho con
muy poco.
• El futuro hay que preverlo observando el
presente o crearlo.
• La esencia del pensamiento estratégico y,
particularmente, de la competencia por el
futuro es combinar el pensamiento racional
con el pensamiento creativo.
• La clave de la estrategia consiste en aislarse
de la competencia.
• El ajuste organizacional debe ser activo.
• A cada persona de la organización le corres-
ponde una responsabilidad con la estrategia.
• El poder de la dirección para que se mantenga
en el tiempo y sea motivador debe basarse en
100 UCH
la autoridad moral y técnica de los directivos,
más que en su autoridad formal.
• La batalla se gana antes de emprenderla.
• Si nuestro punto débil es la carencia de recur-
sos financieros, este debe superarse desarro-
llando habilidades que nos permitan acceder
al componente blando o intangible (conoci-
mientos, técnicas, software y habilidades) de
las nuevas tecnologías.
• La forma sigue a la función, y la función a la
intención.
• Pensar estratégicamente es pensar con mayor
precisión y para ello se requiere de indicado-
res.
• Un modelo estratégico es insuficiente, el desa-
fío está entonces en la habilidad para ordenar
y combinar posiciones.
• Dos nuevas formas de competir en el futuro
serán formando parte de la red de valor de los
clientes y haciendo que estos formen parte de
la cadena de valor de la organización.
• Una opción estratégica del futuro será contri-
buir con el aumento de la riqueza de los
clientes.
• Un desafío futuro será encontrar oportunidades
en las actividades del cliente en su búsqueda
de mayor ocio y de menores complicaciones
al utilizar y al consumir los productos.
• Frente a la mayor vulnerabilidad de las barre-
ras a la entrada derivadas de recursos tangi-
bles, deben levantarse barreras tomando
como fuentes recursos intangibles de difícil
imitación y superación, tales como cartera de
clientes leales, portafolio de personas leales,
cultura compartida y consistente con las venta-
jas competitivas, liderazgo y posicionamiento
de marca.
• El cambio de las reglas de juego debe seguir
un proceso ordenado.
• No confiarse ante los chicos ni intimidarse
ante los grandes. Lo provechoso es asimilar
las ventajas de uno y otro tamaño.
 El proceso estratégico
• Frente a un despliegue importante de acciones
de mercadotecnia, la clave estará en impulsar
la creatividad y la autenticidad.
• En el caso de clientes con ingresos fluctuan-
tes –segmento que en el futuro crecerá abru-
madoramente– no será muy útil estimar qué y
cuánto consumirán sobre la base de sus ingre-
sos, sino que deberá ayudárseles a reducir
el riesgo del rendimiento de su actividad y a
obtener rendimientos uniformes.
• Un desafío clave del cómo es hacer las cosas
pensando que ningún ser humano las podrá
mejorar.
• Las decisiones deben sustentarse en princi-
pios o criterios independientes de las circuns-
tancias.
• Más que el qué y el cómo, lo vital es el quién.
• Existen preceptos extensibles y de cumpli-
miento obligatorio en la gestión de cualquier
tipo de organización.
• En concreto, el principio de la administración
relacionada con el orden implica apostar a
un punto de partida y sobre éste, definir el
método de tratar un problema o de buscar una
solución.
• Una estrategia debe tener carácter singular, ya
sea que se trate de un patrón de actuación, de
una ventaja competitiva o de la elección del
destino de los recursos.
• La administración estratégica es un proceso
que tiene como etapas fundamentales la
formulación, ejecución y control y ajuste de
aquellas decisiones que se toman indepen-
dientemente de las circunstancias, y que
cuando se adoptan se piensa que no cambia-
rán en el horizonte de planeamiento.
• Por el carácter interactivo del proceso estraté-
gico, solo por razones metodológicas, este se
inicia con la formulación de la visión y misión
de la organización y culmina con la actividad
de control y replaneación.
• Cada una de las fases del proceso estratégico
es modular y traducible en acciones concre-
101 UCH
capítulo 2
tas. Esto es, cada etapa es un proceso, tiene
su particular objetivo y de nada sirve que se
elabore si no se expresa en términos de algún
modo mensurables.
vii. Preguntas de reflexión
1. ¿Por qué la mayor o menor dificultad en la
gestión de un determinado sector, no invalida
el principio de universalidad aplicable a la
administración como ciencia?
2. ¿Por qué más importante que el qué y el cómo,
es el quién?
3. ¿Qué implica el manejo del numerador de la
productividad?
4. ¿Es posible romper las reglas en su sector?, ¿en
qué consiste/consistiría?
5. ¿Qué características tendrá el nuevo futuro?
6. ¿Qué significa que la forma debe seguir a la
función y la función a la intención?
7. ¿Cuáles serán las nuevas formas de competir
en el nuevo futuro?
8. ¿Cuáles son las barreras a la entrada intan-
gibles que en el contexto actual se debieran
levantar?
9. ¿Es una real ventaja competitiva contar con
diferencias en cuanto a capacidad instalada?
10. ¿Es posible mantener en el tiempo la ventaja
competitiva de alta calidad en el producto
o en el servicio, si no es sostenida día a día
por el valor de la perseverancia para lograr la
perfección de todo lo que se haga?
11. ¿Qué significa el principio de excepción?
12. ¿Puede iniciarse el proceso estratégico por la
etapa de definición de metas y no perder efec-
tividad? Si fuera así, ¿qué debería hacerse?
13. ¿Tiene sentido hablar de ventajas competiti-
vas tan solo respecto a los competidores o es
necesario considerar a otro agente? De ser así,
¿a quién?
14. ¿Según lo planteado, en qué niveles se deberá
establecer estrategias?