CENTRO UNIVERSITARIO CULTURAL DEL

SOCONUSCO.

TERCER SEMESTRE DE CIENCIAS BÁSICAS

LICENCIATURA EN MÉDICO CIRUJANO

GRUPO “A” (ÚNICO)

NOMBRE DE LA MATERIA:

Liderazgo Empresarial

DOCENTE:

Lic. María del Rosario Cabrera Cruz

ALUMNO:

Escarly Rossemary Pérez González

TAPACHULA, CHIAPAS; 08 DE DICIEMBRE DE 2017

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Caso 1
El Dr. Paul Griner de Rochester University presenta este caso de estudio.
Yo era uno de 10 especialistas en medicina interna en un hospital de la Fuerza Aérea, nos
pareció que el jefe de medicina, un neumólogo, era ser deshonesto, perezoso, y un mal
médico; en resumen nos parecía imposible trabajar con él. La mayoría de nuestro grupo
había venido de programas de residencia de muy buena calidad en formación y todos
habían entrado en el servicio a través de algo que se llama el Plan de Berry, un programa
que permitía a los médicos jóvenes a postergar su servicio obligatorio, hasta que terminaran
su formación, todos éramos de segundo año, estábamos comprometidos a cumplir con
nuestra obligación con el Plan, pero todos teníamos la intención de regresar a la vida civil.
En el transcurso de nuestro primer año, mis colegas y yo estábamos cada vez más
preocupados por las deficiencias de nuestro jefe. Su práctica de la medicina era tan pobre,
que la seguridad del paciente se convirtió en un problema grave. A menudo estaba ausente,
lo que nos obligó a ver a pacientes que se habían programado para él, además de los
nuestros. Finalmente, un sábado por la mañana, nos reunimos y acordamos que no
podíamos continuar trabajando con él. En las fuerzas armadas, proceder a dicha posición,
en contra de su comandante en jefe, es reconocido como un motín. Éramos muy
conscientes de esto, pero también sabíamos que nuestra posición se debía a nuestra
preocupación que este hombre era un incompetente y no debía estar a el cuidado de
pacientes. Durante las próximas semanas, fuimos cuidadosos al documentar los episodios
de mala atención, ausencias imprevistas, y la falta de profesionalismo (por ejemplo, las
mentiras). Llevamos el caso al jefe del hospital, que era un coronel y médico. Escuchó,
entendió nuestras preocupaciones, y aceptó nuestra documentación de las deficiencias del
jefe. Él no nos cuestiono por la posición que estábamos tomando, ni indicó cuáles serian
sus medidas, si es que existiría alguna. Regresamos a trabajar y unos dos meses después
se nos informó que, nuestro jefe, seria trasladado a un hospital pequeño en Inglaterra.
Estábamos contentos y consternados al mismo tiempo. Si bien se habían atendido nuestras
preocupaciones, simplemente se habían trasladado a otro lugar. El personal del hospital en
Inglaterra se enfrentaría a los mismos problemas que habíamos estado tratando. El jefe fue
reemplazado por un excelente internista general, que era un buen gerente, con el que
disfrutamos en nuestro trabajo el resto de nuestro período de servicio. Tres años más tarde,
mi esposa y yo estuvimos en Londres en un viaje. Estábamos disfrutando de una cena en
un restaurante tranquilo cuando levanté la vista y vi la cara del jefe que había sido
transferido. Estaba cenando solo, nuestros ojos se encontraron, se levantó, vino a nuestra
mesa y nos dio una cálida bienvenida. Nos contó que ya no estaba viendo pacientes, pero
como oficial de la fuerza aérea de carrera, estaba feliz en su trabajo administrativo,
charlamos un rato y luego se fue. Más tarde esa noche, mi esposa y yo estábamos
reflexionando sobre este breve interludio, llegué a la conclusión de dos cosas buenas que
habían resultado de su transferencia: Una era que el neumólogo ya no estaba viendo
pacientes, la otra era que parecía haber adquirido una idea de sus debilidades. Dormí mejor
esa noche.

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PREGUNTAS

1. Estos problemas de falta de liderazgo ocurren también

regularmente en la vida civil. ¿En qué circunstancias se sentiría
usted justificado, en reportar a su superior por proporcionar
atención insegura?

Respuesta: Considero que en ninguna circunstancia lo que hubiera sido

bueno o no lo menciona el caso si el Medico fue y platico con él o no
se menciona si eran amigos ir y platicar y ver en que podría ayudarle
que tal si Él era así porque tenía problemas y por eso no se concentraba
en tu trabajo, porque vemos al encontrarse después estaba solo algo
pasaba y no decir nada más que era incompetente para estar en ese
puesto, si estaba ahí era porque tenía la capacidad de ejercer ese
liderazgo en ese puesto que tenía. Y como vemos solo lo trasladaron
porque sabían que era un buen líder o toda su vida se había esforzado
y eran sus últimos años pueden existir muchos factores.

2. Si usted es un estudiante, ¿cómo se afectan su capacidad y

tranquilidad al informar un acto o actividad de mala práctica?

Respuesta: Considero que te verían mal porque ellos saben y tiene

mayor experiencia pero también de mi parte seria escaso mi aprendizaje
por que no aprendería lo suficiente porque no sería un aprendizaje
completo y como estudiantes queremos que se nos dé lo mejor tanto
afectaría mi nombre como me afectaría a mi educación.

3. ¿Qué tal si usted es una enfermera y está informado acerca de un

médico? O viceversa?

Respuesta: Seria algo anti valores por qué pensaría que se mas que el
medico estaría cuestionando sus aprendizaje y su liderazgo, pero
también sería lo mejor platicar antes, ir no se invitarle un café y tener
una plática generosa donde podemos decirle que lo necesitamos que
sabemos cómo es y sus capacidades y que se una al equipo de trabajo
o si no dejare una nota en su escritorio diciéndole que lo necesitamos
como nuestro jefe.

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 4. ¿Puedes pensar en alguna situación en la que se quedo
callada(o) cuando vio un superior realizando actividades de
atención no seguras?

Respuesta: Considero que si porque si es un superior es que sabe y

conoce el tema conoce sobre los casos y sería tan irresponsable de sus
parte no ver esa parte donde él es el mejor. No entraría en razón por
que está en sus manos una vida y por un descuido la puede perder
hasta causar la muerte a su paciente.

5. ¿Tiene alguna experiencia personal con pobre o mal liderazgo

que le gustaría compartir?

Respuesta: Si claro el ir a un médico y por su indigencia no atenderme

y dejar que el dolor me casi me matara y esperar hasta que dejara de
atender a su esposa porque tenía problemas familiares y eso afecto ese
día que cuando me atendió no estaba enfocado en lo que tenía que
hacer si no que sus sentimientos lo dominaron antes que sus valores
como profesionista.

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Caso 2
La renovación de la planeación estratégica en las líneas de servicio en MISION
HOSPITAL
Motivados por un iniciativa del Gerente General, para colocar la planeación estratégica de
las líneas de servicios, por delante del proceso anual de presupuesto, Mission Hospital (MH)
desarrollo un enfoque de planificación construido sobre una mayor automatización de datos,
y sobre herramientas y procesos estandarizados.

Durante años, la alta administración en Asheville, North Carolina (la base central de MH y
la sede del hospital insignia de la organización sin animo de lucro, que cuenta con 1,000
camas y cinco hospitales) había estado desarrollando planes estratégicos para sus líneas
de servicio, que apoyaban las metas de la organización, y que fueron analizadas y llevadas
acabo con el uso de una gran cantidad de datos, pero que en la actualidad estaban
perdiendo vigencia.

"El proceso de planificación de nuestras líneas de servicios básicos, estaba ocurriendo

simultáneamente con la elaboración del presupuesto anual; en muchas ocasiones ocurría
después; en este situación estábamos escribiendo los planes del negocio después que los
presupuestos estaban completos", dice Kate Schmitz, MHA (Master in Health
Administration), vicepresidente de planificación de la línea de servicio y apoyo en negocios.
"No era nuestra intención, pero sucedía continuamente de esa manera, debido a que se
pidió a nuestro equipo facilitar un alto volumen de proyectos de planificación estratégica".

En noviembre de 2011, un equipo de planeación estratégica compuesto por 3 personas, se

propuso rediseñar el proceso de modo que estuviese en sintonía con el ciclo de presupuesto
anual, lo que significaba iniciar el proceso de planificación de tres a seis meses antes.

Evaluación del Proceso:

Impulsado por una orden del Gerente General (CEO) del hospital para mover el proceso de
planificación de la línea de servicio, antes del proceso presupuestario, el equipo evaluó lo
que funcionaba y lo que necesita ser cambiado. De los elementos que estaban trabajando
bien, tres se destacaron por su importancia:

Coordinadores de planeación dedicados, a cada línea de servicio básico.

Equipos multidisciplinarios de planeación, que incluían los directores de departamentos.

Facilitación de los Retiros de planeación, que se tradujerón en objetivos con metas

cuantificables.

La lista de las mejoras necesarias en el proceso fue más extensa:

Un calendario de planificación anual que haga un mayor énfasis en las tareas previas a la
planeación.
Una fuente de datos simplificada, orientada al desarrollo de programas y a aumentar la
presencia en el mercado.

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Recuperación de datos en curso y automatización, en la mayor medida posible.
Herramientas y procesos de planificación estandarizados para agilizar y facilitar la revisión
por parte de la alta dirección.

Mayor presencia y actividad de los gerentes de línea de servicios en la recolección y análisis

de datos.

El desarrollo de un nuevo calendario de planificación:

Un paso crítico en el proceso de rediseño, fue la creación de un calendario que garantizara
que las ordenes dadas por el Gerente General fueran alcanzables cada año fiscal. El
periodo fiscal de MH va de octubre a septiembre; el ciclo de planificación del hospital fue
reconfigurado en cuatro cuartos, cada uno con tareas y objetivos específicos.

A continuación, se muestran los pasos clave en cada fase:

Enero a Marzo: Pre-Planeación
 Asigne un enlace de planeación para cada línea básica de servicio, para
coordinar la recolección de datos y para asistir en el desarrollo de
presentaciones y documentos
 Colecte, formatee y analice información cuantitativa
 Desarrolle las plantillas
Abril a Junio: Lanzamiento y Planeación Activa
 Establezca equipos básicos de planeación para las línea de servicio.
 Establezca para los tres meses siguientes las agendas con tiempos
determinados y defina las reuniones del equipo básico.
Acumule y analice información cualitativa durante las reuniones de los
grupos de interés.
 Realice un retiro de planeación, con participantes identificados por el equipo
básico de planeación.
 Determine los objetivos estratégicos con referentes medibles.
Julio a Septiembre: Presupuestación y Comunicación

Desarrolle alternativa de negocios y declaraciones pro-forma para ser
incluidas en el presupuesto.
 Distribuya los planes de las línea de servicio, incluyendo un resumen
ejecutivo estandarizado y los objetivos estratégicos.
Octubre a Diciembre: Implementación y Seguimiento
 Establezca sub-equipos en las líneas de servicio para que jalonen cada
objetivo estratégico
 Cree y actualice el Dashboard (cuadro control) de las líneas de servicio,
reflejando los actuales objetivos estratégicos
 Haga que el funcionario encargado del enlace de planeación, atienda
rutinariamente a las reuniones de línea de servicio para que facilite y asista
cuando sea necesario.

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Como parte del rediseño, el equipo permitió más tiempo para las tareas de pre-planeación,
para que los planes de negocio se pudiesen completar a tiempo, y de esta manera se
incluyeran en los presupuestos de capital y operativo.

Racionalización de Datos y plantillas estandarizadas:

Además de crear el calendario; uno de los aspectos más críticos de la remodelación fue
determinar qué datos proporcionan el mayor valor estratégico en la fase de pre-
planificación, de acuerdo con Cathi Durham, MBA, MHA, director de desarrollo y estrategia
de negocio. "Nos preguntamos, ¿Estos datos tienen importancia estratégica?, ¿Ayudan a
apoyar el proceso de toma de decisiones? Si no, los sacábamos de la base"

En concreto, el equipo de planificación ( el cual incluye a Schmitz, Durham y una analista

de planificación), fue capaz de eliminar decenas de datos relacionados con medidas de
calidad, de funcionamiento y de productividad, que son regularmente reportados y
monitoreados por otros medios o grupos; aunque de importancia crítica, el reporte de tales
medidas, no aportaban mucho al plan estratégico, por lo cual terminaban siendo de utilidad
estadística y no ofrecían mucha información sobre la dirección estratégica de las líneas de
servicio. "Los planes necesitan enfocarse en el crecimiento y el mejoramiento de servicios
que tengan buena aceptación y demanda por parte de la comunidad, y que además sean
financieramente viables; los planes no se deben enfocar en responder cada pregunta
acerca de la línea de servicios”, dice Durham.

El equipo de planificación también recorto la amplitud y profundidad de los datos de

mercado que fueron compartidos y analizados con los equipos de planificación de líneas de
servicio. "Estábamos haciendo una inmersión profunda en todos los mercados y servicios;
se estaban tomando muchos días para manipular los datos por condado, servicio e
instalación", dice Durham. El equipo decidió centrarse sólo en aquellas áreas que indicaban
una oportunidad o vulnerabilidad en el mercado. "Con menos tiempo utilizado en
información inútil, ahora tenemos más tiempo en la fase de pre-planificación, para pensar y
sacar conclusiones iniciales, que se comparten con los lideres de la línea de servicio",
añade Schmitz .

Un enfoque más preciso ha ayudado a que las reuniones de planificación con las líneas de
servicio sean más significativas, agrega. Antes del rediseño, Schmitz y sus colegas,
pasaban la mayor parte del tiempo de las reuniones en la presentación de datos. "Ahora
somos capaces de pasar más tiempo en los aspectos cualitativos de la estrategia de
servicios, además se facilitan los debates sobre dónde tenemos que estar, cómo vamos a
llegar allí, y cómo vamos a medir", dice Schmitz .
Adicionalmente a la agilización de la información, se desarrollaron plantillas estandarizadas
para los planes y proformas, lo que permitió el desarrollo de varios planes al mismo tiempo.
No sólo la normalización redujo la cantidad de tiempo requerido para desarrollar los
elementos y el análisis de datos básicos, sino que también facilitó el reporte y la
comunicación de los planes, dice Schmitz. "Antes del rediseño, la alta dirección revisaba
varios planes en varios formatos y en diferentes intervalos de tiempo. Ahora reciben un
producto reconocible y estandarizado, que pueden revisar, y además encontrar las
respuestas a sus preguntas de forma más rápida", dice.

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Automatización de recopilación de datos

Con un pequeño equipo de planificadores y una lista cada vez mayor de servicios de apoyo,
el equipo se dio cuenta de que era necesario adoptar y emplear herramientas para
automatizar la mayor cantidad de datos e información que fuera posible. Ahora, el equipo
utiliza una herramienta de visualización de datos disponible en el mercado (software
comercial), para automatizar sus informes trimestrales de participación en el mercado.

"Hemos creado plantillas para cada línea de servicio, estas son capaces de desarrollar
informes muy detallados por área de servicio y líneas de sub-servicios en dos semanas, no
en dos meses como se hacia antes", dijo Durham. "Esto permite que el equipo proporcione
regularmente información de la presencia en el mercado y las tendencias; como resultado
los líderes de línea de servicio tienen una comprensión mucho más profunda de la posición
en el mercado, de cada una de sus líneas".

Equilibrar la visión con la Realidad

Según Schmitz, la base de los equipos de planificación de línea de servicios de Mission

Hospital, fueron diseñados para equilibrar la visión estratégica con la realidad operativa y
financiera. Los equipos incluyen el Vicepresidente de línea de servicio, el director de la línea
de servicio, un gerente de negocios, líderes médicos y otros interesados en estas. Los
equipos están coordinados y facilitados por el enlace designado para la planificación.

Mission Hospital cuenta con un grupo de administradores de negocios, que dependen de

Schmitz y, que estén asignados a líneas de servicios específicos, para trabajar
directamente con los equipos de liderazgo de cada línea de servicio, en las necesidades de
datos financieros y estadísticos. Ellos colaboran habitualmente con el equipo de soporte de
decisiones, y con el equipo de presupuesto, en el departamento de finanzas, en la
extracción de extractos complejos de datos, en el desarrollo de pro-formas, en
presupuestos anuales, y en otras necesidades especiales de datos y de análisis. "Estos
individuos son la pieza clave, para asegurar que el proceso de planificación estratégica
tiene un lazo significativo con el presupuesto anual de línea de servicios, y para el
seguimiento y monitoreo del impacto de las iniciativas estratégicas", dijo Schmitz.

Adaptación Enfoque Misión del hospital

Schmitz y Durham dicen que el nuevo diseño ha dado lugar a un proceso de planificación
estratégica, más orientada a los resultados en el nivel de línea de servicio. Se ofrecen las
siguientes sugerencias para otras organizaciones que buscan renovar su enfoque de
planificación:
Automatizar y simplificar la recopilación de datos siempre que sea posible. Mission Hospital
desarrollo una biblioteca de recursos para facilitar el acceso a datos y a los análisis más
recientes. La biblioteca de recursos es una herramienta simple, basada en Excel con
hipervínculos a los datos más recientes, y con gráficos y tablas formateados. Tener acceso
rápido a las fuentes de datos ayuda a los miembros de planificación a ahorra tiempo y a
preservar la "fuente de la verdad" para cada elemento de información, evitando así los
conflictos que surgen a partir de múltiples fuentes de datos, dice Durham.

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Desarrolle un cuadro de mando para mantener el impulso. Los líderes de la línea de servicio
en Mission Hospital utilizan un tablero de instrumentos para ayudar a implementar su plan
estratégico y hacen seguimiento del progreso. También pueden utilizar las medidas de los
cuadros de mando, para utilizarlas en sus actualizaciones.

Por último, Schmitz recomienda ver el proceso de planificación como un ciclo continuo. Ella
dice que “el proceso debe centrarse en la implementación y seguimiento, como lo hacen
con el desarrollo del plan”.

PREGUNTAS
Utiliza su organización una metodología clara, para la realización de la planeación
estratégica?
Respuesta: Si claro el único fin es de implementa un seguimiento a lo
que ya era su misión como empresa.
Como se armoniza la planeación estratégica de su organización con el presupuesto
general?
Respuesta: Por que existiría un mejor orden en cuanto a su empresa, y
tendrían un mejor control en cuanto cabe el presupuesto general de la
empresa porque quitarían lo que no les ayudaría y colocarían nuevos
proyectos con el fin de ir hacia adelante.
En qué momento se realiza en su organización la planeación de las líneas de
servicios y como se integran estos planes al presupuesto anual?
Respuesta: Desde el momento que lo presenta como un nuevo
proyecto, desde ahí vemos que las personas lo visualizan con el fin de
mejoras a la empresa y que todo será más practico en la recolección de
datos cualitativos.

Cuantos equipos de planificación estratégica existen en su organización?

Respuesta: Solo uno que está conformado por tres personas
Como se realizan las diferentes etapas de ejecución del plan estratégico?
Respuesta: Por medio de un calendario de actividades.
Cual metodología utiliza su organización en la elaboración del plan estratégico y del
presupuesto?
Respuesta: Una metodología cualitativa
Cuáles son los pasos secuenciales que van desde el plan estratégico, hasta el
presupuesto; resuma los de su organización?
Respuesta: La definición de Misión, El Análisis de Situación, Los Objetivos, Los Planes
de Acción, El Presupuesto. Control y corrección de desvíos.

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Que es un Dashboard, lo utiliza su organización?
Respuesta: es una representación gráfica de las principales métricas o KPIs que intervienen en
la consecución de los objetivos de una estrategia de Inbound Marketing.
Considero que si lo aplican y lo utiliza la organización con el fin de tener un mayor control en sus
sistema de calidad.
Que es un retiro de planeación y presupuestal, lo utiliza su organización?
Respuesta:
Los retiros son útiles para los miembros del personal, los voluntarios o los miembros
de la junta directiva. A continuación listamos algunos de los beneficios que otorgan:

 Eliminan las distracciones externas del entorno diario.

 Los miembros del personal se entusiasman y se comprometen.
 Crean una atmósfera informal, casual y relajada.

Considero que esa parte de humanita les falta tocar por que somo seres humanos
y podemos estar en un lugar determindo el tiempo que uno decida.

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Caso 3
UNA ESTANCIA PROLONGADA
Descripción general del caso: Un hombre de 64 años de edad, con varios problemas de
salud, ingresa al hospital porque tiene dificultad respiratoria. El grupo médico de urgencias
ayuda a resolver el problema, pero olvida un tratamiento estándar, situación que causa
daños innecesarios al paciente. Un error de medicación posterior empeora la situación, lo
que lleva a una estancia mucho más larga de lo previsto.

El Sr. Stanley Londborg es un hombre de 64 años de edad, con antecedentes, de larga

data, de trastornos convulsivos. También tiene hipertensión (presión arterial alta) y
enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). Él es conocido en el hospital por sus
continuos problemas de salud. En casa, toma una serie de medicamentos, incluyendo tres
para su EPOC y tres - levetiracetam, lamotrigine y el valproato de sodio - para ayudar a
controlar sus convulsiones.
El Sr. Londborg acudió al servicio de urgencias (ER) la semana pasada porque estaba
jadeando y tenia dificultad para respirar. El médico de urgencias realizo un examen físico
que dio señales de una complicación aguda de su EPOC, que se conoce como
exacerbación. (En muchos casos, la exacerbación del EPOC es el resultado de una
infección leve del tracto respiratorio, pero podría deberse a algo más grave, como
neumonía).
El médico en urgencias ordenó una radiografía de tórax, que no muestra signos de
neumonía. Luego admitió al Sr. Londborg en el hospital para el tratamiento de la
exacerbación aguda de la EPOC, como resultado de una infección relativamente leve de
las vías respiratorias. Antes de dejar la ER, el Sr. Londborg también fue sometido a un
análisis rutinario de sangre, que mostró una elevación en la creatinina; una señal que
muestra que los riñones están bajo estrés debido a su infección.
En el piso de hospitalización, el equipo de atención lo trato con esteroides orales y
broncodilatadores inhalados (tratamiento médico estándar para su enfermedad), lo que
resultó en una mejoría gradual de sus síntomas respiratorios. Las enfermeras le
suministraron líquidos por vía intravenosa para el problema con sus riñones, lo cual se fue
resolviendo poco a poco.
El Sr. Londborg estaba continuamente mejorando, por ello parecía una corta estancia en el
hospital.
En el tercer día en el hospital, el Sr. Londborg se quejó de dolor agudo en la pierna izquierda
al interno (residente de primer año “*esto para los EE.UU”). Este síntoma, indica una
trombosis venosa profunda (un coágulo de sangre en la pierna comúnmente conocida como
TVP); esto llevó al equipo medico a ordenar una ecografía de extremidades inferiores (Una
preocupación importante con una TVP es que los coágulos de sangre en las piernas puede
desprenderse y viajar a los pulmones, causando una embolia pulmonar, que puede ser
mortal).
El residente en el equipo de atención (que supervisa el interno), revisa posteriormente las
órdenes de medicación del señor Londborg y se sorprende al ver que el médico que realizo
el ingreso, no había ordenado profilaxis para TVP (es decir anticoagulantes, como heparina
o enoxaparina). El residente se sorprendió porque los pacientes, por lo general reciben este
tratamiento mientras están hospitalizados, para prevenir la formación de coágulos. Además,

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nada de la historia clínica del Sr. Londborg, sugirió que esta tratamiento profiláctico
estuviese contraindicado.
La ecografía, por desgracia, confirmó la presencia de un coágulo de sangre en la pantorrilla
izquierda del señor Londborg. Debido a la pobre función renal, el tratamiento para la TVP
requiere que permanezca en el hospital con medicación IV (Intravenoso). La estadía del Sr.
Londborg se iba a prolongar más de lo esperado.
A las 10 pm en su octavo día en el hospital, un miembro del personal de servicio ambiental
(también conocida como servicios de limpieza) encontró al Sr. Londborg en el suelo de la
habitación. Inmediatamente se alertó a las enfermeras. Estas describieron la situación como
“actividad convulsiva” y llamaron a los médicos de turno; estos respondieron rápidamente
y le suministraron medicación intravenosa, lo que detuvo la crisis.
Como ningún miembro del cuerpo médico o de enfermería fue testigo de la caída y las
convulsiones, el Sr. Londborg fue sometido a una tomografía de cabeza de emergencia,
para comprobar si había cualquier signo de sangrado. Después que su estado mental
mejoró (es común que los pacientes estén confundidos por un tiempo, después de una
convulsión), se quejó de dolor en el hombro izquierdo y el codo; las radiografías de estas
articulaciones no mostrarón evidencia de una fractura.
Después de asegurarse de que el Sr. Londborg estaba estable, el grupo medico de turno
revisó la historia clínica y los registros de administración de medicamentos, para tratar de
determinar la causa de la convulsión repentina del Sr. Londborg. Este grupo encontró que
uno de sus medicamentos anti-convulsivantes, el levetiracetam, no había sido suministrado
durante el día, existiendo la orden para su suministro. Se encontró una anotación en el
registro de administración de medicamentos de la enfermera que trabajo en el turno de día,
que indica que la dosis solicitada para ese día no estaba disponible en el piso de
hospitalización, en el sistema de dispensación automática de medicamentos.
Otras discusiones al día siguiente, con el equipo de atención diaria de los médicos y
enfermeras, reveló que las enfermeras no notificaron a los médicos, ni a la farmacia, que la
medicación esencial no se administró. El sistema suministros de medicamentos no cuenta
con un sistema de alerta automática.
Afortunadamente, después del episodio, los médicos de turno reinician la medicación; el
paciente no sufrió ningún daño permanente aparentemente. El Sr. Londborg fue dado de
alta después de 10 días en el hospital. La mayoría de las hospitalizaciones por EPOC son
mucho más cortos. De hecho, muchas sólo duran un par de días.

PREGUNTAS
1 ) El paciente no recibió tratamiento estándar para prevenir la formación de una
trombosis venosa profunda . ¿Cuáles son algunas de las posibles razones por las que se
produjo este error?

Respuesta: Uno de los principales es que la persona que estaba a

cargo en ese momento no tenía las capacidades para atender a un
paciente todavía, no tenía la experiencia necesaria para cómo tratar
un caso clínico que se e olvido o se le paso dar un seguimiento a su
paciente.

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 2) ¿Puede usted sugerir algún mejoramiento en los procesos del sistema, que podrían
reducir la probabilidad de errores similares en el futuro?
Respuesta: Que cada vez que ingresen a algún como pasante que sea
el mejor de la clase que tenga las capacidades necesarias porque se
trata de una vida que está en sus manos y por un descuido o por no
seguir el protocolo médico y poder evitado a que siguiera más días ahí
en el hospital.
3) El Sr. Londborg sufrió una convulsión, una complicación que podría haberse
evitado si se hubiera suministrado todos los medicamentos anticonvulsivos
ordenados. Identifique, al menos, dos errores específicos que contribuyeron a este
error.
Respuesta: Las enfermeras no comunican a los responsables que no
había el medicamento, el pasante no vere la historia clínica del paciente
no sabe interpretar con profesionalismo que medicamentos le hacen
falta para suministrarlos.
4) Teniendo en cuenta los tipos de errores que acaba de identificar, puede identificar
problemas / fallas en el sistema que afectaron la hospitalización del Sr. Londborg?
Respuesta: Si claro no existe un sistema que te indique que
medicamentos hacen falta en la farmacia que tal era otro medicamento
con más urgencia y por una negligencia médica se muere el paciente.
5) Identifique al menos una actividad o tarea bien realizada, durante la visita del Sr.
Londborg al hospital.
Respuesta: Ellos ya tenían en mano y en su sistema un historial clínico
sobre el paciente o lo atendieron solamente eso no se percataron de la
consecuencia que le causo.
Imagina que eres el gerente de enfermería (enfermera o enfermero jefe) de la sala
donde tuvo lugar el evento adverso. (En la mayoría de los hospitales, el gerente de
enfermería es el responsable de las operaciones diarias en un piso dado o "unidad",
incluyendo las enfermeras y otras personas que trabajan allí). ¿Cómo dirigirías una
reunión para interrogar a los miembros del equipo días después del episodio
convulsivo del Sr. Londborg?.
Respuesta: No esperaría más días porque se trata de algo importante y
desagradable lo que paso, les diría que se concentraran más en su
trabajo y ayudar en primer plano al que no se percató y crear un sistema
que diga que medicamentos hacen falta y así se evitaran malos
momentos con sus vidas.

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Escriba una serie de recomendaciones que usted haría para que este tipo de
problemas no se presenten nuevamente.
1.- Crear un sistema digital para la farmacia
2.- El historial clínico actualizarlo
3.- Mantener un chequeo personal en los pacientes y resolver dudas con los
enfermeros.
4.- Mantener al día las capacitaciones de los trabajadores.
5.- Que los residentes sean los mejores que entren a especializarse.

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ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTAR LOS PROTOCOLOS
BASADOS EN EVIDENCIAS
Los líderes hospitalarios están de acuerdo: los protocolos de cuidados basados en la
evidencia, que guían la forma en que se presta la asistencia en salud, se están convirtiendo
en el nuevo normal en los servicios de salud. La utilización de estas guías puede mejorar
la seguridad del paciente, optimizar los métodos de atención, reducir los costos y aumentar
la eficiencia. Las guías son especialmente útiles para depurar o redefinir la atención en
salud en situaciones de alto volumen, de alto costo o de alto riesgo. El proceso para la
implementación de la guía, sin embargo, puede parecer desalentador, especialmente
cuando se requiere que estén de acuerdo, con un conjunto reducido de directrices, un gran
número de médicos de diversas especialidades. Sin embargo, la recompensa puede ser
una mejor atención y la reducción de la variación - dos objetivos principales para los
proveedores de servicios de salud. Aquí describimos nueve “mejores prácticas o
actividades” basadas en la evidencia, utilizadas en todas las etapas del proceso.
Deje que los médicos lideren el cambio. Guías exitosas comienzan con quienes prestan
el servicio; los programas de mayor éxito para la implementación de las medidas de calidad
basadas en la evidencia se fundamentan en gran medida en la participación de los clínicos.
Barton Hill, MD, vicepresidente y director general de calidad del Sistema de Salud “St. Luke”
en Boise, Idaho, puede dar fe de la importancia que el médico como individuo, tiene en la
medicina basada en la evidencia. Él cree que el éxito de St. Luke, con la implementación
de los protocolos basados en la evidencia, es en gran parte debido a médicos con una
visión de un hospital con excelentes practicas. “Todo comienza con una persona que tiene
pasión y hace un cambio", dice.
Oscar Marroquín, MD, director de análisis a proveedores y cardiólogo de la Universidad de
Pittsburgh Medical Center, está de acuerdo. “Los médicos son los que van a decidir si
estamos utilizando nuestros recursos de la manera correcta; tienen que estar en la mesa,
porque en nuestra experiencia, si las guías son lideradas por médicos y el contenido de la
esta guía o protocolo es desarrollado por médicos, estas tienen más probabilidades de
éxito”.
Comience con algo pequeño. La adopción de medicina basada en la evidencia no tiene
por qué ser una tarea insuperable. El consejo que el Dr. Hill hace a los hospitales, que
buscan iniciar programas de calidad basados en la evidencia, es empezar poco a poco:
Elija una o unas pocas directrices para investigar y poner en práctica, inicie un programa
piloto, obtenga los resultados y demuestre claramente los beneficios del programa. Elegir
frutos fáciles de recoger es una buena manera de empezar, ya que despiertan el interés
por la medicina basada en la evidencia y demuestran el valor de las directrices de calidad
basados en la evidencia, dice. Si las cosas se ponen difíciles, el Dr. Hill recomienda
mantener el objetivo último de la seguridad del paciente en mente. “Lo que queremos para
nosotros y para nuestra familia - esa es la prueba de fuego”, dice el Dr. Hill. “Usted vive en
esa comunidad, y todos seremos pacientes en algún momento”.
Sea transparente. “La transparencia durante el proceso de la creación de las guías es muy
importante. Ayudamos a todos a entender las razones detrás de una guía para que puedan
hablar y tener acceso a ellas después de que sean completadas”, dice Val Slayton, MD,
vicepresidente de El Grupo de Camden, una firma de consultoría de la salud, localizada en
El Segundo, California. Garantizar que el cuerpo medico entienda la evidencia real que
apoya las guías es un deber. “Proporcionar un sistema de clasificación para las pautas,

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puede ayudar a los médicos a comprender qué tan fuerte es la evidencia”, sugiere el Dr.
Slayton.
“Difundimos las directrices entre nuestros médicos para que formulen observaciones,
invitándoles a participar en la creación, incluso si no es un miembro del equipo de diseño o
creación. Si quieren que se realice un cambio, les pedimos que apoyen este cambio con
evidencia de literatura médica”, dice Helen Macfie, PharmD, vicepresidente senior de
mejoramiento del desempeño del Sistema de Salud “MemorialCare” con sede en California.
El Dr. Hill acepta que compartir el progreso con los médicos es importante. “Una de las
claves del éxito es ser transparente. Compartir estimula y emociona a la gente y hace que
estos piensen que el progreso es importante así sea con las molestias que causa el
cambio”.
Comunicar, comunicar y seguir comunicando. Cuando se trata de directrices basadas
en la evidencia, no es posible comunicarlas demasiado. “Compartir los resultados y las
mejores prácticas con nuestros empleados, crea una fácil transición para la
implementación”, dice Leslie Simmons, RN (Registered Nurse), FACHE, presidente de la
sede de “Carroll Hospital Center” localizada en Westminster Maryland. “Por ejemplo,
conectar los puntos para que los médicos y el personal puedan entender mas fácilmente, y
mostrar cómo el seguir las directrices o guías mejora los resutaldos, es vital. “Según la
señora Simmons, la comunicación permanente de Carroll Hospital Center, con su personal,
ha sido fundamental en la eliminación de la neumonía relacionada con la ventilación
mecánica, en los últimos cuatro años y de las infecciones de la línea central en las unidades
de cuidados críticos, en los últimos tres años.
Sin embargo No siempre es fácil. “el conocimiento y la comunicación son siempre un reto”,
dice Patricia Davis-Hagens, RN, director de enfermería y vicepresidente de enfermería y
administración de Mercy Health Hospital, localizado en Fairfield Ohio. Ella recomienda
probar diferentes modos de comunicación para atraer a diferentes grupos demográficos de
proveedores de salud. “Los empleados más jóvenes gravitan y les gustan nuestros
anuncios electrónicos, los anuncio en medios impresos parecen trabajar mejor con nuestros
empleados más antiguos”, dice. Encontrar formas alternativas de comunicación también
puede ser útil. Fairfield hospital tuvo éxito especialmente en la reducción de caídas de los
pacientes, cuando se personalizaron los datos de caídas de la población total de pacientes
y se mostró públicamente la información pertinente y el objetivo de calidad buscado,
incluyendo el numero de días desde que ocurrió la ultima caída.
Tim Hannon, MD, MBA, un anestesiólogo y el fundador de la sede en Indianápolis de
Estratégico Healthcare Group, una empresa dedicada al mejoramiento del manejo de
fluidos sanguíneos, está de acuerdo: “Es posible acelerar el proceso de protocolos siendo
inteligente, teniendo objetivos claros, comunicando, y comunicando otra vez”.

Añada un “por qué” a cada “qué”. Los proveedores de servicios de salud son inteligentes
y motivados, y es casi seguro que tenga preguntas sobre la necesidad de un cambio. Si
una justificación convincente es fácilmente disponible, el proceso o guía se convierte en un
productivo diálogo abierto, sin embargo no todos los médicos responderá de manera
similar. Según la experiencia del Dr. Hannon como un medico interno y como consultor
externo, entre el 15 y el 20 por ciento de los médicos, apoyaran o rechazaran firmemente
una guía o protocolo. El otro 65 por ciento es la población ideal objetivo para educar.
“Permitir a los partidarios ser vocales, educar a los que están en el grupo indeciso, y
después de un periodo los médicos resistentes pueden comenzar a participar en el cambio",
dice, señalando que este enfoque enlazado parece particularmente eficaz.

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Experimente con la personalización para obtener mejores resultados. El hecho de que
exista una guía, no significa que sea adecuada para todos los escenarios. La identificación
de directrices con advertencias potenciales y la elaboración de una estrategia para recordar
a los médicos de las posibles variaciones es crucial. “Hay momentos en que no se deben
seguir las directrices, teniendo en cuenta la condición del paciente. Trabajamos para
identificar a este tipo de pacientes, y con estos construir y mejorar las guías online y así
permitir que el medico documente esas excepciones”, dice el Dr. Macfie de MemorialCare.
Otro lugar donde la personalización es fundamental es en la presentación de las directrices:
Cada hospital debe descubrir qué tipo de presentación trabaja con su personal. La Sra.
Davis-Hagens compartió un ejemplo particularmente convincente de una personalización
de calidad exitoso. Fairfield hospital tenía una guía para la profilaxis de TEV (Trombo
Embolismo Venoso) funcionando, pero el departamento de calidad documento
consistentemente menos del 50 por ciento de cumplimiento. Los médicos simplemente se
olvidaron seguir una pauta bien aceptada. “Ahora la directriz se integra a nuestro sistema
de Historia Medica Electrónica. Cuando paramos las ordenes medicas por el no
cumplimiento de la guía, se logro un 100 por ciento de cumplimiento dentro de tres
semanas”, dice la Sra. Davis-Hagens.
Considerar los costos. La verdadera atención basada en la evidencia no mide costo
alguno, señala el Dr. Hill. Tener recursos infinitos para proporcionar la mejor atención
posible sería lo ideal, pero por desgracia ese nunca es el caso. Como los hospitales se
mueven cada vez más hacia los pagos basados en el valor, los médicos tendrá que
examinar si un medicamento genérico o de menor costo pueden proporcionar resultados
similares a un menor costo. “En última instancia, habrán algunas compensaciones, entre
los mejores resultados de salud de la población, los mejores resultados de la atención en
salud y los menores costos”, dice el Dr. Hill. El truco es decidir cómo se aplican estas
compensaciones para cada guía o protocolo, de acuerdo con los objetivos institucionales
de un centro individual. Felizmente para todos, no es inusual que una eficiente y mejor
atención en salud vaya mano a mano con costos más bajos.
Asegúrese que las directrices se actualizan regularmente. Incluso si se trata de un
trabajo bien hecho, el trabajo no termina cuando una guía está operando. “Las guías deben
ser revisados cada uno o dos años, para asegurarse que la evidencia se ha mantenido;
debes mantener las guías actualizadas”, dice el Dr. Slayton de “El Grupo Camden”. Para
mantener y avanzar las mejoras obtenidas en calidad, debidas a las guías o protocolos
basados en la evidencia, los hospitales deben establecer un sistema constante de revisión
de las guías. Muchos centros de salud hacen esto con múltiples comités, de grupos de
interés, responsables de la conservación de una o varias directrices.
Mostrar el apoyo institucional de los lideres institucionales. Haga que el compromiso
con las guías basadas en la evidencia, sean parte del ADN institucional. La conclusión
es que las directrices basadas en la evidencia eliminan las variaciones en la atención y
proveen a los pacientes con los mejores resultados que la evidencia científica puede
proporcionar. El proceso es una increíblemente colaborativo, y como tal, requiere de un
fuerte apoyo de los administradores para que pueda echar raíces, crecer y florecer. Entre
otras cosas requiere de mediadores administrativos eficaces y del apoyo explícito para los
médicos y el personal, en los esfuerzos de mejoramiento de calidad. No es ningún secreto,
dice el Dr. Marroquín de UPMC, que conseguir el consenso de los diferentes grupos de
médicos pueda muchas veces ser sorprendentemente difícil. El papel del administrador es
abrazar la oportunidad de sentarse en el medio y facilitar el proceso de llegar a un acuerdo.

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“El liderazgo al más alto nivel debe decir ‘esto es importante, vamos a hacer esto, y vamos
a transformarnos nosotros mismos’”, dice.
Sin embargo, el apoyo institucional va más allá de la mediación. Los hospitales y sistemas
hospitalarios deberían esforzarse por establecer objetivos de largo plazo que guíen las
mejoras en calidad . Entre los hospitales representados aquí, la filosofía centrada en el
paciente del Sistema de Salud “MemorialCare” ha establecido metas de seguridad en el
tratamiento de enfermedades con altas tasas de mortalidad, su frecuencia y/o complicación.
St Lukes ha hecho un triple compromiso de mentalidad en calidad, que consiste en que sea
dirigido por médicos, que disponga de una infraestructura de líderes médicos y que se
practique la medicina basada en la evidencia, donde esta este implementada. Carroll
Hospital Center no sólo apoya el mejoramiento en la calidad dentro de su propia institución,
sino que también hace un esfuerzo por participar en cada iniciativa colaborativa en el estado
de Maryland, en la investigación de guías de apoyo y las mejores prácticas en la
implementación de la guía.
El liderazgo de la administración y los lideres hospitalarios o de organizaciones en salud
pueden hacer realidad permanente el mejoramiento de calidad, debida a las guías basadas
en evidencia, cuando apoyan a sus médicos en el mejoramiento de la calidad, cuando
facilitan las discusiones entre las partes interesadas, y cuando se comprometen a tratar,
reformar, mantener e instituir las guías y las normas de la práctica basada en la evidencia.

INVESTIGUE Y DESARROLLE UNA ACTIVIDAD DONDE

IMPLENTE ESTAS ACTIVIDADES. Y PRESENTES LAS
EVIDENCIAS QUE REQUIERE
Actividad: Deje que los médicos lideren el cambio.
Los médicos pueden ser nominados para ejercer el liderazgo en las unidades de
medicina familiar, hospitales o departamentos académicos. Este nombramiento puede
ser una oportunidad excelente para mejorar la calidad de la atención en salud; pero
para hacer uso óptimo del puesto directivo, los médicos deben aprender a liderar, poner
en práctica el vasto cuerpo de conocimiento y habilidades sobre este tema. Se
presentan también casos prácticos en relación a la naturaleza del liderazgo y de la
administración. Este trabajo es un modo de iniciación para los clínicos que tienen la
necesidad de liderar y quieren hacerlo bien; se presenta también una guía para quienes
juegan el rol de seguidores, y se discuten los retos específicos del liderazgo médico. El
propósito principal de un líder no es señalar todos los problemas de calidad, sino
establecer un ambiente propicio que facilite la creatividad y permita el florecimiento de
la calidad.
Como evidencias podremos ver que el sistema será de calidad, por existirán
los mejores parámetros para utilizarlos sin medidas y será lo mejor para la
empresa. Lo que el medico haga será lo mejor y su evidencia esta sujera a sus
profesionalismo y a sus valores como persona, fijados en los protocolos
como medico

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