Conflicto interno de intereses en una organización

Un ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informático que

revolucionaría la gestión y que debía estar terminado en un año debido a
compromisos contraídos a nivel gubernamental, reforzados por el hecho de que los
equipos ya habían sido comprados y venían en camino.

Se había decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del
Ministerio, que conocía lo interno de la institución, reforzado mediante la
contratación de noveles ingenieros y analistas egresados de la facultad.

A los directores del servicio les había parecido que la dirección del proyecto debía
mantener a la gente con experiencia que ya trabajaba desde hacía años en la
institución y que los conocimientos técnicos los aportarían los “muchachos” a
contratar.

Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podían apreciar avances en el

mismo y ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Dirección
dijeron que seguramente no se cumplirían los plazos y que incluso dudaban de que
el proyecto pudiera realizarse.

Esa misma semana el responsable político de la iniciativa realizó una reunión con
todo el personal técnico y planteó si había alguna manera de reflotar el proyecto y
si alguno de los presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad
respondiendo con su cargo por el éxito del proyecto.

Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si
se generaban las condiciones para cambiar la organización del equipo de trabajo,
participaban quienes habían diseñado el sistema a sustituir, se potenciaba la política
de incentivos y el plan de lanzamiento que debería ser gradual.
Al otro día el responsable político estaba nombrando al novel ingeniero y al analista
conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el
paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el
presente en la Administración Pública y un plan gradual de implantación de los
sistemas.

El resto del equipo de administración que había dirigido hasta el presente el

proyecto sin haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocráticas, pero
manteniendo los cargos que antes tenían en la organización. Esto es responsables
del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operación de los mismos,
quedando fuera del sistema de incentivos.

Se planteó un rediseño del modelo de sistemas, los grupos de análisis y

programación y se creó un nuevo grupo de encargados de implantación. Sobre la
base de un equipo enteramente ad hoc comenzó a desarrollarse el proyecto con un
estricto control de ejecución y un funcionamiento de los sistemas de incentivos.

Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenían retribuciones notoriamente

superiores al resto del personal de dirección y técnico de la institución, pero esto no
generó entonces ningún conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo
estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas de 10 horas
desacostumbradas totalmente en esos ámbitos.

El proyecto alcanzó los objetivos planteados en tiempo y forma con los

consecuentes beneficios para la Administración, y el prestigio ganado por la
dirección política que mostraba que desde lo interno de una organización del
Estado, sólo con pequeños ajustes podrían lograrse éxitos notables.

La idea de la Dirección política fue marchar aparte de los jóvenes del proyecto en la
organización formal y desactivar gradualmente la política de incentivos de una
manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya
comenzaba a plantear equiparaciones.

Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron

cuestionamiento del tema, porque pensaban que de todas maneras había nuevos
proyectos que les permitirían retomar el liderazgo de los desarrollos, en los términos
que ya lo habían hecho con el proyecto anterior.

Pasado un tiempo, la organización había retomado el ritmo de los desarrollos que

existía previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control
burocrático de los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo
de equiparación salarial que, si bien no llegó a los niveles del proyecto original, no
era para nada despreciable.

Los nuevos proyectos que, si bien eran importantes y necesarios, no generaban el

nivel de compromiso político necesario, comenzaron a desarrollarse lentamente y
un año después, se diluyeron totalmente por falta de apoyo de la superioridad,
agravado por una gran recesión que congelaría todas las iniciativas por varios años.

Una parte importante del equipo de dirección y los técnicos del proyecto original
renunciaron poco después y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los
antecedentes generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes
y se constituyó en uno de las iniciativas de cambio funcional y tecnológico más
exitosas del Estado a comienzos de los años 80.

No se generaron experiencias similares de ese tipo en la órbita del Estado durante

los años venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla
en otros ámbitos. Unos años después solo los memoriosos recordaban cómo se
había logrado tal resultado.
Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente
innovadoras para la época, todavía están vigentes, aunque gran parte de quienes
las aplican no se preguntan si todavía son necesarias o si eventualmente pueden
ser mejoradas.

Contesta las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de

tal envergadura en el contexto en el que se desarrolló?

Primera mente el crear un equipo que mezcla a una persona con vasta
experiencia en funcionamiento y ejecución del sistema anterior, con una
persona recién egresada que contaba con información de última generación
y con ideas frescas y actualizadas para codirigir el proyecto, fue uno de los
principales aciertos. Estas dos personas pudieron determinar el punto de
partida y la meta del proyecto, lo cual es indispensable a la hora de gestionar
un objetivo. Ellos en concordancia con el personal administrativo, generaron
un grupo interdisciplinario que como el desarrollo nos lo indica, cubrieron
gran parte de los aspectos a considerar el proyecto.
Por su parte, la visión de la directiva de colocar a un ingeniero recién
egresado, que desde la reunión de emergencia demostró tener creatividad y
asertividad para identificar los problemas y proponer soluciones, fue un total
hit. Identificar a las personas con potencial y que además enfocan bien su
creatividad es esencial al momento de asignar tareas.
La consecuencia de esta decisión obviamente impacto sobre el personal que
originalmente estaba destinado a dirigir el proyecto, pero habiendo ellos
demostrado su incapacidad para cumplir con las metas establecidas, era un
mal necesario.
La implementación de incentivos fue crucial ya que las personas por
outsourcing tienden a sentirse relegadas o no parte del proyecto o del grupo.
En la conformación de los grupos es esencial que las personas se sientan
parte importante del equipo y que se satisfagan sus necesidades
 emocionales como pertenencia, sentirse incluidos, trabajar en un ambiente
amigable etc. Las incentivas lograron incluir a las personas y satisfacer sus
necesidades primarias y secundarias de modo que se sentían motivados a
trabajar y se les exhortaba a sentir el éxito del proyecto también como suyo.
La creación de grupos de seguimiento y que el proyecto no fuera lanzado
como un boom, sino gradualmente para ir detectando y resolviendo
problemas en cada etapa, considero que fue otro de los factores que
contribuyeron con el éxito y la realización de la meta.

2. ¿Qué intereses diferentes tenían los grupos diferenciados de agentes

en el proyecto y cómo lograron amalgamarse en determinadas
circunstancias?

Los agentes recién contratados pensaban y se enfocaban en el desarrollo

exitoso del proyecto esforzándose por conseguirlo en tiempo y esfuerzo
además que les llevaría ganar algunos incentivos por ello, mientras que los
agentes anteriores se mantuvieron al margen observando el trabajo de otros
y reconociendo sus esfuerzos y recompensas. De este modo nadie tuvo
conflicto alguno en principio. Pero pasado el tiempo comenzaron conflictos
de equiparación y los agentes antiguos entraron de nuevo con un aumento
salarial pues estos buscaban no perder sus reconocimientos o mantenerse
cercano aun sin haberse esforzado mientras los agentes nuevos quedaron a
la espera de más proyectos pues su interés era impulsar proyectos y ser
reconocidos.

3. ¿Por qué no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba

con todo el saber necesario para hacerlo?

Porque las dos decisiones que estuvieron en práctica fueron tomadas entre
los directivos del servicio y el proyecto, ya que son quienes llevan el control
 y tienen un nivel de superioridad sobre los empleados quienes tienen la
experiencia.

4. ¿El conflicto entre burócratas y tecnócratas puede resolverse de alguna

manera que sea conveniente para la Administración?

Se puede resolver si se implementa una estructura organizacional de donde

la toma de decisiones incluya a todos los miembros de la organización
La idea de la dirección fue incorporar a gran parte de los jóvenes del proyecto
en la organización formal y desactivar gradualmente la política de incentivos
de una manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal
que ya comenzaba a plantear equiparaciones

5. ¿No habrá alguna opción en la que pueda aparecer otro tipo de agentes
que no sea tipificable como burócrata o tecnócrata?
Definitivamente puede cambiar el tipo de persona que esté al frente con
diferentes actitudes a ejercer, pero independientemente de eso siempre
tendrá que haber presencia de un líder, alguien que pueda guiar y organizar
las tareas a realizar. Lo más acercado quizá sería tener un líder democrático,
alguien que si bien no se involucrara al 100% en las actividades pudiera
percibir las necesidades y esfuerzos de los diferentes integrantes de la
organización y sobre todo sin limitarse a cierta forma de trabajo sino escuchar
las opiniones y poner en práctica aquella que según su criterio sea la que de
mejor resultado.

6. ¿Cuál decisión fue la errónea?

Haber permitido que retomaran los antiguos jefes el control se hicieron cargo
del control burocrático de los servicios y dejar en manos de los jefes los
nuevos proyectos y que no tenían compromiso político, se empezaron a
 desarrollar lentamente y un año después se diluyeron y lo que más causo
problemas fue dejar a los jefes anteriores.

7. ¿Quiénes tomaron la elección equivocada y porqué crees que la

tomaron?

La dirección del servicio: fueron quienes tomaron la decisión equivocada ya

que ellos propusieron que el proyecto lo llevara a cabo la gente con
experiencia que ya trabajaba desde hacía años en la institución y que los
conocimientos técnicos los aportarían los “muchachos” a contratar. Creemos
que tomaron esa decisión porque quizás estaban muy seguros de los
conocimientos del personal sin embargo el hecho de contratar a los
muchachos para aportar los conocimientos técnicos era más como un apoyo
para estos; pues no eran personas especializadas en el tema. A diferencia
de elección de la dirección del proyecto; quienes proponían que el personal
propio del Ministerio, que conocía lo interno de la institución lo llevara a cabo
y se reforzara con la contratación de noveles ingenieros y analistas.

8. ¿Cuál sería la mejor decisión?

Considero que la mejor decisión hubiera sido no tomar el proyecto como
culminado y entonces dejar que los grupos se deshicieran. Comprendo
perfectamente que la recesión es un dilema importante en todas las
industrias e incluso en el sector gobierno, y no es posible conservar a toda la
gente con salarios altos y estímulos atractivos pero creo que si se hubiera
conservado el método de trabajo de equipo de proyecto (de tiempo
determinado) y los incentivos económicos y de posición, entonces se hubiera
podido realizar una convocatoria en la que pudieran participar tanto
empleados como externos para integrarse a los grupos especiales de trabajo
que se dedicarían a sacar a delante los proyectos. Creo que estas
convocatorias hubieran sido muy exitosas ya que las personas estaban
bastante impresionadas con los estímulos (incluso los empleados querían
que se les equipararan, pero lo que no querían equiparar, eran los riesgos,
la responsabilidad y el trabajo bajo presión) Con esta convocatoria, solo las
personas realmente dispuestas a afrontar los riesgos y a trabajar duramente
por los resultados, se hubieran podido integrar a los proyectos y beneficiarse
de los estímulos de un trabajo extenso, de modo que el resto de los
empleados no podría de ninguna manera exigir un incentivo igual ya que
estaría reservado solo para proyectos especiales, pero se abriría en cada
proyecto la oportunidad de acceder a los beneficios.

Otra de las ventajas que ofrece la convocatoria es que los criterios para elegir
a los participantes, se basaría en su experiencia y/o en su creatividad, y
habría ante los ojos de los directivos muchas propuestas diferentes creadas
desde la mente de muchas personas y ellos mismo podrían hacerse de una
visión amplísima de un solo problema; posteriormente, elegir a los que
consideren más capacitados y entonces rodear los proyectos de gente
comprometida, entusiasta y creativa.
Así cada año las personas que realmente estuvieran interesadas en
sobresalir tanto laboral como económicamente, podrían estudiar y
actualizarse ampliamente en su área para poder aportar algo innovador o
destacado y unirse a los proyectos, con gente de estas características,
seguramente hubieran sido exitosos, tal como al principio y se evitaría la
holgazanería social de que fue objeto la dependencia una vez terminado el
proyecto.

Nunca dejar que se oxiden las buenas costumbres, renovarlas, refrescarlas,

cuestionarlas es algo que también debieron hacer, quizás mediante la
capacitación del personal y la integración de nuevos miembros que
retroalimenten la inventiva de los más antiguos es uno de los planes que
debería tener en cuenta no solo la dependencia que se enfrentó a este
problema, sino también toda organización que desee concretar sus visiones.
BIBLIOGRAFIA
https://prezi.com/zt329xo3ivah/liderazgo-y-estilos-de-direccion/