Vous êtes sur la page 1sur 16

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

UNIDAD CUAJIMALPA

DIVISIÓN CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

ENSAYO

AUSENCIA DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA
ESTRUCTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO: CASO DE LA
EMPRESA FAMILIAR MEXICANA

UEA: GOBIERNO Y GOBERNABILIDAD DE LAS


ORGANIZACIONES

DR. VEGA GODÍNEZ ALEJANDRO

ESTUDIANTES: FELIPE RAMÍREZ EDUARDO


GONZÁLEZ FLORES JAIME ADRIÁN
PETREARCE PINEDA SOFIA AIDETH
PINEDA MIGUEL ALMA

2018
Tabla de contenido

Introducción .......................................................................................... ii
Capítulo 1 .........................................................................................iii
1.1. Contexto y formación del desarrollo del Gobierno Corporativo en México:
antecedentes generales con enfoque de la empresa familiar................ iii
1.2. El gobierno corporativo y la empresa familiar en México: conceptos y
elementos esenciales .................................................................................. v
Capítulo 2 ......................................................................................... x
2.1. Institucionalización del gobierno corporativo de la empresa familiar x
Conclusión .................................................................................................. xii
Bibliografía ..........................................................................................xiv
Introducción

La empresa familiar tiene la idea, que tener un buen Gobierno Corporativo requiere una fuerte
inversión; pensando de este modo, que las mejores prácticas de Gobierno Corporativo (GC)
solo aplican a empresas muy grandes o que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).
Por esta razón, la presente investigación parte del hecho de que, la empresa familiar, necesita
enfocar sus esfuerzos, entendiendo, que es conveniente mejorar sus gobiernos corporativos,
ya que con ello les permitirá alcanzar mejores niveles de competitividad y no ser absorbidas
por la competencia.

Con esto, históricamente hablando, en el primer capítulo se enuncian las fases que ha
atravesado el Gobierno Corporativo, partiendo de la idea, que las primeras formas de
organización de la actividad comercial e industrial constituyeron una extensión del sistema
familiar. Asimismo, se especifica, concretamente, el marco conceptual del Gobierno
Corporativo con enfoque de la empresa familiar. Además de relacionar a los factores que lo
integran.

En el último apartado se enfoca en describir la importancia que resulta sobre la


institucionalización del gobierno corporativo en la empresa familiar. Así como, lo que resulta
atractivo para los inversionistas llevar a cabo este proceso.

Cabe destacar que, la gran mayoría del material existente sobre el tema se enfoca a las
características de la empresa familiar y del gobierno corporativo. Aunado a lo anterior, son
pocos los organismos y no muchas firmas consultoras en México que se especializan en este
tema.

II
Capítulo 1

1.1. Contexto y formación del desarrollo del Gobierno Corporativo en México:


antecedentes generales con enfoque de la empresa familiar

La visualización de los pormenores institucionales de la década pasada, se manifiesta en


México como el hecho histórico sobre el proceso de la Reforma del Gobierno Corporativo, que
hoy en día, denota el problema de las empresas familiares: el fortalecimiento institucional. Así,
la conformación del gobierno corporativo históricamente hablando, construyen una
aproximación sobre la ausencia de la institucionalización en la empresa familiar. De este
modo, Macías & Román (2014) conciben que, “la reforma de gobierno corporativo de México
comenzó con la emisión de un código voluntario de prácticas corporativas en septiembre de
1999, que estuvo seguido de la promulgación de dos leyes en 2001 y 2003” (p.5). Con esto,
“La mayor parte de la reforma estaba encaminada a fortalecer los sistemas de gobierno
corporativo de las sociedades anónimas bursátiles y, por consiguiente, a mejorar la
transparencia corporativa y aumentar la confianza de los inversionistas en las empresas
mexicanas” (Macías, et al., 2014, p. 5)

“A iniciativa de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y con el apoyo


de la Bolsa Mexicana de Valores, (…), se creó primero el Código de Mejores Prácticas
Corporativas (…). (…)” (Macías, et al. 2014, p. 5). Este código puntualizaba las siguientes
recomendaciones descritas por el informe del Código de Mejores Prácticas Corporativas
(1999) citado por Macías, et al. (2014, p. 5):

(...) i) revelar información pormenorizada respecto a la estructura de la gerencia,


del consejo y sus funciones; ii) establecer mecanismos que garanticen que la
información financiera sea transparente; iii) la existencia de procesos que
fomenten la participación y comunicación efectivas del consejo de administración,
y iv) la existencia de procesos que fomenten la adecuada divulgación a los
accionistas (…).

Aunado con lo anterior, Macías, et al. (2014) afirma:

Además de la promulgación del Código, hay dos disposiciones legales que son
aspectos importantes de la reforma de gobierno corporativo de México. Las
enmiendas a la Ley del Mercado de Valores de 2001 y 2003 hicieron obligatorias
varias de las recomendaciones del Código, además de que les impusieron normas
más rigurosas. Entre sus principales disposiciones se cuentan aquellas que
estipulan que los consejos de administración deben estar integrados por al menos
25% de consejeros independientes, que limitan su tamaño a un máximo de 20
puestos y que prescriben el establecimiento de comités de auditoría encabezados
por consejeros independientes. (p. 6)

En relación con esto, se puede reconocer que en la mayoría de los trabajos “de
organismos del sector público y privado, entre los que podemos mencionar a la Comisión
Nacional Bancaria y de Valores (…) la legislación más importante relacionada con el buen
III
gobierno, encontramos la Ley General de Sociedades Mercantiles emitida en 1934” (Mayo,
González & Pérez, 2016, p. 2652). Asimismo, BMV (2010) citado por Mayo, et al. (2016,
p.2652) describen que, la nueva Ley del Mercado de Valores de 2006, formula tres nuevas
clases de sociedades mercantiles:

(…) 1) Sociedad Anónima Bursátil, 2) Sociedad Anónima Promotora de Inversión


Bursátil, y 3) Sociedad Anónima Promotora de Inversión; y la Circular Única de
Emisoras (CUE) modificada en 2009, la cual obliga a las empresas que cotizan
en Bolsa a publicar su reporte anual y el grado de adhesión al Código de Mejores
Prácticas Corporativas (…)

Con esto, se deja entrever que, si bien cierto, estas disposiciones exigen la
legislación del buen Gobierno Corporativo, “A todas luces, las características institucionales
del entorno de negocios e inversión del país son un impedimento a la eficacia de cualquier
reforma de gobierno corporativo” (Macías, et al. 2014, p. 6).

La Porta et al. (1999) citado por Macías, et al. (2014, p. 6) señala que actualmente, en México
la noción de la empresa familiar en la estructura del gobierno corporativo carece aún de
consenso, dada su condición de interconexión entre los siguientes subsistemas:

(…) Los agentes internos y los accionistas mayoritarios pueden abusar de su


poder y extraer recursos de las empresas a costa de los accionistas minoritarios,
particularmente en un país que tiene un sistema jurídico débil (…).

Entre los argumentos que abonan esta percepción, como ya se señaló, México no ha sido
ajeno a las tendencias internacionales de la investigación sobre la empresa familiar; esta
evolución creciente puede observarse, ya que “la estructura accionaria está muy concentrada
en las familias fundadoras de las empresas” (Macías, et al. 2014, p. 6).

Según López de Silanes (2002) citado por Macías, et al. (2014, p.6) menciona:

México ocupa el tercer lugar mundial en cuanto a la concentración de la propiedad


en manos de familias, con 63%. (…). Además, durante decenios, los consejos de
administración de México han estado integrados y controlados muy de cerca
mayormente por las familias fundadoras de las empresas. (…)

La Porta et al. (1999) citado por Macías, et al. (2014, p.6) estima lo siguiente:

(…) en México 95% de las empresas controladas por familias tienen un familiar
comprometido en la administración. Además de permitir que las familias
fundadoras controlen y administren sus propias empresas, es práctica común que
las familias (en particular las familias emparentadas) formen vínculos estrechos y
consejos de administración recíprocamente interrelacionados.

Esto último prioriza lo fundamental que resulta el Código de Mejores Prácticas Corporativas
(CMPC), ya que, “en las empresas familiares aún, hay muchos problemas, que no se confiesan
y es ahí en “donde les puede caer el veinte”: Esto lo pueden corregir si deciden dar el paso
hacia la institucionalización” (PwC México, 2011, p.4)
IV
PwC México (2011) confirma:

“Una “Empresa Familiar” que desea institucionalizase y trabaja en serio para ello,
pronto se da cuenta de que esa decisión le agrega valor y le abre un mejor futuro,
además de evitarle problemas en las relaciones internas como ocurre
frecuentemente en ese tipo de empresas. (p. 3)

En resumen, resulta ser claro el cuestionamiento epistemológico central; la institucionalización


es el primer paso para la implementación de un buen Gobierno Corporativo en la empresa
familiar. Evidentemente, éste tendrá un efecto sobre las propuestas para su abordaje, sin
embargo, antes de llevarla a cabo, es preciso responder a cuestionamientos como los
siguientes: ¿qué es el gobierno corporativo? y ¿qué es la empresa familiar?

1.2. El gobierno corporativo y la empresa familiar en México: conceptos y


elementos esenciales

Con el objeto de establecer un lenguaje común para las sociedades en México, a continuación,
se establecen los conceptos de importancia:

1.2.1. ¿Qué es el Gobierno Corporativo?


Según la ORGANISATION FOR ECONOMIC COOPERATION AND
DEVELOPMENT (2002) citado por López (2006, p.119) define de una manera muy patente el
Gobierno Corporativo:

Gobierno corporativo involucra las relaciones entre la administración de la


empresa, su directorio, sus accionistas y demás agentes económicos que
mantengan algún interés en la empresa. El gobierno corporativo también provee
la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los
medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento
a su desempeño.

Relacionado con la definición anterior, se denota que “(…) a lo largo de los años,
con la evolución y magnitud de las empresas, se crearon los “principios de gobierno
corporativo” de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) (…)”
(López, 2006, p.119). De esta manera, el concepto original e internacionalmente aceptado
señala que los principios descritos por la ORGANISATION FOR ECONOMIC COOPERATION
AND DEVELOPMENT (2002) citado por López (2006, p.119) corresponde a lo siguiente:

• El respeto de los derechos de los accionistas y tratamiento equitativo,


independientemente de su capital; • Clara definición de las responsabilidades y
las funciones de la junta directiva; • Transparencia; • Fluidez e integridad de la
información; • Comunicación efectiva con los diferentes públicos interesados en
la empresa y su estructura de gobierno. (…)

Al tomar en cuenta lo previsto, queda claro que el Gobierno Corporativo es el


sistema bajo el cual, las sociedades son dirigidas y controladas.
V
1.2.1.1. Categorías del gobierno corporativo

En lo que respecta a las categorías del gobierno corporativo, éste se divide en seis puntos
esenciales para la empresa: el agente controlador, los mecanismos de control, la gestión del
negocio, los mecanismos de alineación, la constitución de consejos y el mecanismo de
cohesión. Cada uno de éstos se describen a continuación:

a) Agente controlador. “Tiene relación con quien ejerce el control. (...) (y) tiene como
agentes controladores a familias” (Rodríguez, 2011, p. 198). También, “incluye a los
individuos o familiares que participan en bloque y que pueden pertenecer o no a un
mismo grupo social o étnico” (Rodríguez, 2011, p. 198).

b) Mecanismos de control. “Se refiere a cómo ejercen el control los agentes


controladores” (Rodríguez, 2011, p. 198). Aquí, encontramos, en el siguiente orden, los
mecanismos de piramidación, voto restringido, voto delegado (proxi) y
codeterminacion. Los cuales Rodríguez (2011) define del siguiente modo:

El primer mecanismo consiste en que un accionista puede tener el control de


diversas empresas mediante la posesión sucesiva de acciones de una
empresa por parte de otra. El segundo mecanismo consiste en retener las
acciones con derecho a voto y emitir acciones sin derecho a voto para los
demás propietarios. El tercer mecanismo consiste en que uno de los
accionistas representa a otra más al momento de tomar decisiones en la
asamblea de accionistas. El último caso cosiste en un mecanismo de
distribución del control por mandato legal, el cual permite a distintos tenedores
de interés de la empresa participar en la toma de decisiones, aun sin tener
vínculos de propiedad en la misma. (p.199)

c) Gestión del negocio. “Responde a la pregunta de cuál es el conducto que se utiliza


para controlar la empresa o red de negocios” (Rodríguez, 2011, p. 199).

Una primera opción es que el accionista mayoritario gestiones directamente la


operación del negocio. Una segunda es que la gestión se realice por un
miembro de una red familiar, social o étnica vinculada a los agentes
controladores. Una tercera opinión es que un gerente profesional ejecute las
decisiones el agente controlador, o bien que la gestión se realice por una
directiva profesional. Otra opción más es que un comité laboral participe en
conjunción con la gerencia para administrar la empresa.
(Rodríguez, 2011, p. 199).

d) Mecanismo de alineación. “Indica cómo se acotan los conflictos de interés entre los
agentes controladores y otros tenedores de interés. Estos mecanismos pueden se
internos o externos a la empresa o red de negocios” (Rodríguez, 2011, p. 199).

VI
Los internos se dividen en cuatro mecanismos:

i) un consejo de administración que sea capaz de medir entre los distintos


tenedores de interés; ii) el uso de opciones accionarias cuyo fin sea que el
agente controlador tenga incentivos para que el precio de las acciones aumente
como consecuencia de la buena gestión de la empresa; iii) las operaciones
cruzadas (o reciproca) que se dan al interior de una red de negocios; y iv) un
mercado laboral de la red que ofrezca estímulos y sanciones al desempleo
gerencial.
(Rodríguez, 2011, p. 199-200).

Los Externos, hacen referencia, principalmente a la acción de los mercados:

i) una toma de control accionario (control corporativo) que busca remover


mediante una compra hostil a la gerencia que ha hecho una gestión inadecuada;
ii) la amenaza de sustitución de unos directivos (o trabajadores) por otros a
través del mercado laboral; iii) la presión que ejerce el mercado de productos
sobre la sobrevivencia de las empresas, la cual obliga a una gestión eficiente de
éstas; iv) al apalancamiento de la empresa, que obliga a una gestión eficiente
mediante la supervisión bancaria; v) la protección legal a los accionistas
minoritarios frente al oportunismo potencial de los agentes controladores; y vi)
los esquemas corporativistas, que permiten lograr acuerdos generales entre
trabajadores y empresas a partir de la medicación sindical.
(Rodríguez, 2011, p.200).

e) Constitución de consejos. “Indica la manera en que se conforman los consejos


directivos de una empresa. Estos pueden integrarse por los accionistas mayoritarios y
sus familias” (Rodríguez, 2011, p. 199-200).

f) Mecanismo de cohesión. “Se refiere a ala manera como se establece la cohesión


entre los propios agentes controladores. Estos mecanismos están elaborados
principalmente para evitar que un grupo de grandes accionistas se comporte
oportunistamente en detrimento de sus pares” (Rodríguez, 2011, p. 199-200).

Sumado a lo anterior, en su sentido más amplio, se determina que, el Gobierno Corporativo


se estructura como un sistema de relaciones entre los Accionistas, Consejo de Administración
y Dirección ejecutiva, que más tarde, se articula en procesos. Éstos tres órganos
interaccionan, dirigen y controlan el futuro de la organización. Por ello, resulta importante que
se distinga las líneas de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa familiar,
concretamente, del Consejo de Administración respecto del Director General.

Es claro que la labor del Consejo de Administración es de suma importancia, dentro de la


empresa, ya que éste define la visión estratégica a seguir; del mismo modo que vigila la
operación y aprueba la gestión. Paradójicamente, el Director General tiene a su cargo la
gestión, conducción y ejecución de los negocios sujetándose a las estrategias y lineamientos
aprobados por el Consejo de Administración.

VII
1.2.2. ¿Qué es la empresa familiar?
Del mismo modo que se ha descrito el Gobierno Corporativo, en su sentido más amplio, como
un conjunto de relaciones entre la administración de la empresa, su Consejo de
Administración, sus accionistas y otras partes interesadas. A continuación, se dará
seguimiento a lo relacionado del tema de la empresa familiar.

Si tuviésemos que definir conceptualmente, el término de empresa, estrictamente como lo es


en el aspecto familiar, diríamos que, la empresa familiar en México, tiene un papel
preponderante como el principal motor de la economía mexicana. No sólo porque se
considera, la forma de organización comercial más antigua, sino que éste, al estar formada
por individuos, alcanza la categoría de un ente social, con características que apenas
favorecen al progreso humano e influye en el avance económico del medio social en donde
actúa.

Según Mayo, et al. (2016) afirman que, “Una empresa familiar es una organización
controlada y operada por dos o más miembros del grupo familiar con la intención que la
empresa continué con propiedad de la familia” (p. 2647). De acuerdo con esto, Mayo, et al.
(2016) señala:

Existen casos (en) los cuales se pueden considerar como empresas familiares:

a) Una organización controlada mayoritariamente por una familia pero que no es


operada por sus miembros.

b) Un negocio de una gran compañía multinacional operada por una familia local.

c) empresa controlada por dos personas sin relación familiar cuyos hijos trabajan
en ella.
(p. 2647- 2648)

Atendiendo estrictamente el apartado anterior, basta decir, que “En México, más
de 90% de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) tienen una clara
representación familiar en el capital y en el control.” (KPMG en México, s.f., p.5).

Los censos económicos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía


(INEGI), que se realizan cada cinco años (el último es de 2009 y la información
fue publicada en 2010-12), indican que en el país existen 5.1 millones de
unidades económicas que dan empleo a más de 27 millones de personas. Cada
año se incorporan otras 400,000, la mayoría micro (menos de 10 empleados) y
pequeñas empresas (hasta 50 empleados).
(KPMG en México, s.f., p.6).

El motivo por el que resulta importante hablar de las empresas familiares de debe
a que “(…) las Micro (y) Pequeñas (…) Empresas (…), que básicamente corresponden al
modelo familiar, suman 99% del total, con un promedio de 5.4 empleados.” (KPMG en México,
s.f., p.6) cuya función, no sólo se limita en atender las necesidades de la sociedad, sino que,
se considera una parte fundamental de las estructuras productivas.

VIII
1.2.2.1. Características de la Empresa familiar

“Una de las características de la empresa familiar, sobre todo cuando se trata de micro y
pequeña, consiste en la dificultad que presenta para crear un gobierno empresarial, así como
aquellas estructuras y procesos que exigen la dirección y control de cualquier empresa” (Ing
Juan José, et al, 2015, p. 191).

Teniendo en cuenta que las características del gobierno de una empresa, más concretamente
de la estructura de gobierno de la misma, se ven influenciadas en cierta medida por el entorno
que le rodea (económico, financiero e institucional), principalmente ha sido Poza (2011) citado
por (Ing. Juan José, et al., 2015) quien comenta cuatro características que definen la esencia
de lo que distinguen a las empresas familiares:

la presencia de la familia; la coincidencia de la familia, administración y propiedad


con sus inclinaciones de suma-cero (ganancia o pérdida), que ante la falta de
crecimiento de la compañía vuelve particularmente vulnerables a las empresas
familiares durante la sucesión; las fuentes únicas de ventaja competitiva derivadas
de la interacción familiar, la administración y la propiedad, en especial cuando la
unidad familiar es fuerte y el sueño del propietario es de mantener el negocio en
la familia. (p.191-192)

Para desarrollar cualquier análisis posterior, es conveniente en primer lugar aunar un criterio
común. Como ya se mencionó anteriormente, la célula base que conforma al mundo
empresarial en México es la Empresa Familiar. Considerada ésta como un tipo de
organización que se parece más a la familia extendida y en la que suelen participar varios
miembros de un mismo clan familiar. En este tipo de empresas lo común es que los
Presidentes y CEO sean los mayores accionistas de estas empresas o sus hijos.

Como podemos ver, las empresas familiares están regularmente encabezados por un
liderazgo de tipo patriarcal único o compartido. Pero, quizás mucho del súbito y renovado
interés por el correcto actuar empresarial tiene que ver con “(…) la iniciativa que dio lugar al
“Código de Mejores Prácticas Corporativas” (…), pues se ha convertido en una valiosa
contribución para la modernización de muchas empresas, y las está ayudando a resolver los
problemas derivados del cambio generacional, o del desgaste que origina la no rotación de
mandos, etc” (PwC México, 2011, p.3)

Como síntesis, Suess (2014) citado por LAGOS, SOTO, BETANCOURT, ENRÍQUEZ &
GÓMEZ (2017, p. 11) ratifican que, “El gobierno corporativo en la Empresa Familiar puede
definirse como un conjunto de mecanismos voluntarios establecidos con el objetivo principal
de especificar y fortalecer las relaciones derivadas de la interacción entre la familia y la
organización, así como las relaciones entre el miembros de la propia familia empresaria”.

IX
Capítulo 2

2.1. Institucionalización del gobierno corporativo de la empresa familiar

La estructura del gobierno corporativo en México y en cualquier parte del mundo, se ve


influenciado, por el entorno que le rodea, primordialmente, por el entorno económico,
financiero e institucional. Queda claro que, un marco que determina el funcionamiento de la
empresa y del mercado en el que desarrolla su actividad, es a través del papel que
desempeñan las instituciones.

Cabe asegurar que, un buen sistema de Gobierno Corporativo requiere de una coherente y
estricta regulación, la cual implica una urgente misión para las empresas familiares en
transición. Deloitte (2009) señala:

Para institucionalizar a las empresas conforme al GRC (Gobierno, Riesgo y


Cumplimiento), se debe establecer una estructura de gobierno que instituya los
medios de comunicación entre los diferentes niveles de la organización, mismos
que deberán permitir un adecuado manejo del riesgo y, una eficiente
administración del cumplimiento (universo de las obligaciones internas y
externas que regulan a la compañía). (p.2)

En términos generales, la empresa familiar debe destinar el siguiente proceso de


institucionalización a seguir: primero, realizar el diagnóstico del Modelo de Gobierno
Corporativo; acto seguido, el Protocolo; asimismo realizar, la Definición de los Modelos del
Gobierno Gorporativo; las Reglas de Operación; el Manual de Secretarios y el Manual del
Coordinador; y el finalmente establecer el Código de ética y Plan de Trabajo de los Órganos
de Gobierno a seguir (Deloitte, 2009).

Esto último, se complementa con la figura de abajo, y con lo que expone


Contreras & Garnica (2008) sobre la implementación del Gobierno Corporativo en la empresa
familiar:

(…) no es un asunto nuevo para la empresa familiar, dado que existen muchos
casos de este tipo de organizaciones que vienen diseñando e
instrumentalizando estrategias con la nítida intención de asegurar la viabilidad
organizacional en el largo plazo; por ello, junto con afianzar la relevancia de la
satisfacción al cliente, también postulan la necesidad de resguardar los
intereses de las familias propietarias. En este orden de ideas, iniciativas como
la creación del consejo familiar o el bosquejo e implementación de formalidades
o protocolos familiares son señales que están en la dirección del buen Gobierno
Corporativo. (p. 103)

Es sin duda que un elemento fundamental para el éxito de este tan competido entorno
económico (en el que subsisten las empresas familiares), son los gobiernos que juegan un
papel central en la constitución del clima legal, institucional y regulatorio para el desarrollo de
los Gobiernos Corporativos individuales, sin embargo, la mayor responsabilidad está en el
sector privado. (OCDE, 2006). “En consecuencia, el coste de capital se reduce y se incita a
X
las empresas a utilizar sus recursos de forma más eficiente, potenciando así el crecimiento”
(OCDE, 2006, p.12).

Figura 1. Variables en la implementación del Gobierno Corporativo para las empresas


familiares

Fuente: Contreras, F. G., & Garnica, J. V. (2008). EL GOBIERNO CORPORATIVO: CONSIDERACIONES Y


CIMIENTOS TEÓRICOS. Cuadernos De Administración (01203592), 21(35), 104.

1.2.3. Índice de transparencia del gobierno corporativo en México

Queda claro que el estudio realizado por del Carmen Briano & Saavedra,
evidencia la presencia de los siguientes resultados:

(…) para el caso de las empresas con patrón de propiedad (…) accionariado
referido a (…) si la propiedad está dispersa o atomizada en el mercado de
valores (los accionistas mayoritarios poseen menos del 20% de las acciones
con derecho a voto), muestra que en 2004 el 100% de las empresas bajo
estudio en México y Chile tenían un patrón de propiedad concentrada, (…).
(del del Carmen Briano & Saavedra, 2015, p. 281- 282)

Para 2010 la propiedad en manos de miembros familiares alcanza un (…)


69,8% en México (…). En lo que se refiere a las variables de control se
encontró que el nivel de endeudamiento es de un 27% en 2004 y de 29% en
2010 en la región, siendo mayor para las empresas que pertenecen a Brasil,
Chile y México. (del
Carmen Briano & Saavedra, 2015, p. 281- 282)

XI
En relación con esto, se denota que, lo que le da, carácter a una empresa
familiar respecto de una organización. Gallo (2008) citado por Baracaldo (2013, p.321) es,
“(…) el hecho de considerar a la empresa como un logro personal que el fundador desea
trasladar a la familia y perpetuar a través del tiempo. De ahí la importancia de analizar la
dimensión de la continuidad, como empresa y como propiedad familiar, y la influencia de los
valores (…)”. Cabe destacar que, si bien es cierto, algunas de estas empresas han
permanecido una o dos generaciones o inclusive durante más tiempo, resulta importante
destacar lo que Lefort (2003) describe:

En cada una de estas situaciones la estructura corporativa busca adaptarse al


marco institucional en el que se desenvuelve la empresa. Si embargo, el
resultado final no siempre es óptimo para todos los tipos de actividad
económica y para la etapa del proceso de desarrollo que se encuentre el país.
De hecho, en economías con baja protección a los accionistas es muy posible
que la estructura con inversionista único (empresario dueño) permita proveer
financiamiento más barato que una alternativa con múltiples inversionistas.
(p.221)

La existencia de un sistema eficaz de gobierno corporativo dentro de una empresa familiar


determinada va a generar el grado de confianza necesario para el funcionamiento siempre y
cunado cumpla los requisitos antes descritos.

En México como país emergente, denota que no siempre el entorno institucional va asegurar
la protección de los intereses de los accionistas, pero, ello no implica que sea ineficaz. Dado
que “(…) la dimensión referida a si el control accionario está en manos de la familia fundadora
o de otros accionistas, los resultados de 2004 evidencian que (…) las empresas mexicanas
siguen una concentración de propiedad familiar, (…) del 62,5% (…)” (del Carmen Briano &
Saavedra, 2015, p. 282).

Conclusión

Como se ha mencionado a lo largo de esta investigación, derivado de los antecedentes y el


marco conceptual, la empresa familiar y el Gobierno Corporativo son conceptos que, a pesar
de haber existido con anterioridad, se han vuelto populares tanto para empresas reguladas
como no reguladas y ambos deben ser vistos y analizados de manera conjunta.

Cabe destacar que, es muy difícil adoptar un modelo único para el buen Gobierno Corporativo,
ya que diferentes sistemas legales, marcos institucionales, y diferentes tradiciones alrededor
del mundo condicionan esta situación. Concretamente, la empresa familiar debe responde las
siguientes interrogantes para incorporar parte de la estructura corporativa: ¿quiénes deben
ser los miembros del comité? y ¿cómo debe funcionar el comité para desempeñar sus roles
de una forma eficiente y efectiva?

Si bien es cierto que la evidencia empírica no avala lo expresado anteriormente, sí se ha


podido demostrar con certeza que el Gobierno Corporativo es un factor crítico en la obtención
de ventajas competitivas. Y que organismos como la OCDE han jugado un rol protagónico en
XII
el debate y discusión de este tema. Resumidamente, es claro el efecto positivo que genera
poseer normas que eleve la calidad del gobierno de las empresas. En este sentido, el Gobierno
Corporativo debe ser visto como una disciplina que genera valor al entenderla y aplicarla en
cada empresa familiar.

Actualmente, es ampliamente reconocido que las empresas familiares deben reforzarse en el


gobierno corporativo, ya que éste le puede proveer acceso a mejores tasas, condiciones de
crédito y recibir mejores calificaciones crediticias, así como una mayor aceptación con
reguladores, clientes y proveedores. Por esta razón, es de suma importancia sembrar en la
conciencia del empresario mexicano, primordialmente en la empresa familiar, que el
dinamismo del entorno económico requiere de nuevas estrategias que estén a la par para
poder competir.

XIII
Bibliografía

Fuentes de Bidiuam

Macías, A., J., & Román, F., J. (2014). CONSECUENCIAS ECONÓMICAS DE LA REFORMA
DE GOBIERNO CORPORATIVO EN UN MERCADO DE CAPITALES EMERGENTE. El
Trimestre Económico, 81(2), 357-412. Recuperado de
http://www.bidi.uam.mx:8331/login?url=https://bidi.uam.mx:8889/docview/1534316539?acco
untid=37347

Pablo, L. S. (2006). Efectos financieros del gobierno corporativo y ética en los negocios en
méxico: El caso de cemex y TV-azteca. Revista Ibero - Americana De Estratégia, 5(1).
Recuperado de
http://www.bidi.uam.mx:8331/login?url=https://bidi.uam.mx:8889/docview/900652059?accou
ntid=37347

Rodríguez, R. C. (2011). LOS GRUPOS ECONÓMICOS EN MÉXICO A PARTIR DE UNA


TIPOLOGÍA DE ARQUITECTURA Y GOBIERNO CORPORATIVOS. El Trimestre
Económico, 78(1), 193-234. Recuperado de
http://www.bidi.uam.mx:8331/login?url=https://bidi.uam.mx:8889/docview/859577683?accou
gntid=37347

Ing Juan José, A. O., Lic Wilbert De Jesús,Oreza Pacheco, Lic Margarita, S. D., & Dr Jorge
Emeterio, M. L. (2015). CRITERIOS DE CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA
FAMILIAR. 3C Empresa, 4(3), 185-199.
http://bidi.uam.mx:2199/10.17993/3cemp.2015.040323.185-199 Recuperado de
http://www.bidi.uam.mx:8331/login?url=https://bidi.uam.mx:8889/docview/1795930459?
accountid=37347
LAGOS CORTÉS, D., SOTO ECHEVERRY, N. C., BETANCOURT RAMÍREZ, J. B.,
ENRÍQUEZ YAGÜE, J. O., & GÓMEZ BETANCOURT, G. (2017). TAMAÑO E
INDEPENDENCIA DE LA JUNTA DIRECTIVA Y SU RELACIÓN CON EL
DESEMPEÑO ECONÓMICO: UN ANÁLISIS PARA EMPRESAS FAMILIARES Y NO
FAMILIARES. Ad-Minister, (31), 5-23. doi:10.17230/ad-minister.31.1
Contreras, F. G., & Garnica, J. V. (2008). EL GOBIERNO CORPORATIVO:
CONSIDERACIONES Y CIMIENTOS TEÓRICOS. Cuadernos De Administración
(01203592), 21(35), 93-126.

OECD (2006), Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE 2004, Ministry of Economy and
Finances, Spain, Madrid, http://bidi.uam.mx:2199/10.1787/9788485482726-es.

del Carmen Briano Turrent, G., & Saavedra García, M. L. (2015). La composición del consejo
de administración y la estructura accionaria como factores explicativos de la transparencia
en el gobierno corporativo en Latinoamérica: evidencia en empresas cotizadas de
Argentina, Brasil, Chile y México. Estudios Gerenciales, 31(136), 275-286.
doi:10.1016/j.estger.2015.02.001

XIV
Lefort, F. (2003). GOBIERNO CORPORATIVO: ¿QUE ES? Y ¿COMO ANDAMOS POR
CASA?. (2003). Cuadernos de Economía, 40(120), 207-237.

Baracaldo-Lozano, N. A. (2013). Diagnóstico de gobierno corporativo como mecanismo en la


prevención del fraude en empresas familiares (Aplicación de método de casos). Cuadernos
De Contabilidad, 14(35), 581-615.

Fuentes Externas

Mayo, A., C., González, A., H., & Pérez, B., S., (2016). “EMPRESAS FAMILIARES EN
MÉXICO: GOBIERNO CORPORATIVO Y LA SUCESIÓN”. VinculaTégica EFAN, 2643-2666.
Recuperado de http://www.web.facpya.uanl.mx/vinculategica/Revistas/R2/2643-
2666%20Empresas%20familiares%20en%20M%E2%80%9Axico,%20Gobierno%20Corpor
ativo%20y%20la%20Sucesion.pdf

PwC México. (2011). Gobierno Corporativo en México, Hacia la Institucionalización. [pdf]


Disponible en https://www.pwc.com/mx/es/servicios-governance-risk-
compliance/archivo/2011-07-entrevistas-profundidad.pdf

Deloitte. (2009). Institucionalización de la estructura de gobierno corporativo con enfoque


GRC. [en línea] recuperado el 28 de marzo de 2018
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/Gobierno-
Corporativo/institucionalizacion-estructura-gobierno-corporativo.pdf

KPMG en México. (s.f.). Empresas Familiares en México: el desafio de crecer, madurar y


permanecer. [en línea] recuperado el 1 de abril de 2018
https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/mx/pdf/2016/12/Empresas%20Familiares%20e
n%20M%C3%A9xico%20el%20desaf%C3%ADo%20de%20crecer%20madurar%20y%20p
ermanecer.pdf

XV