Dissertacao PDF

PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
LILIANE CORRÊA MACHADO
O IMPACTO DOS “SETE HÁBITOS DAS PESSOAS

ALTAMENTE EFICAZES” DE STEPHEN COVEY NA
COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS:
UM ESTUDO NA REGIÃO DE PONTA GROSSA
PONTA GROSSA
MAIO - 2006
LILIANE CORRÊA MACHADO
O IMPACTO DOS “SETE HÁBITOS DAS PESSOAS

ALTAMENTE EFICAZES” DE STEPHEN COVEY NA
COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS:
UM ESTUDO NA REGIÃO DE PONTA GROSSA.
Dissertação apresentada como requisito parcial

à obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção, do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Área de Concen-
tração em Gestão Industrial Sub-área: Conhe-
cimento e Inovação, do Departamento de Pes-
quisa e Pós-Graduação, Campus Ponta Gros-
sa, da UTFPR – Universidade Tecnológica Fe-
deral do Paraná.
Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr.
PONTA GROSSA
MAIO - 2006
(esta folha será substituída )
TERMO DE APROVAÇÃO
Título da Dissertação Nº 025
O IMPACTO DOS “SETE HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES” DE

STEPHEN COVEY NA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS:
UM ESTUDO NA REGIÃO DE PONTA GROSSA
por
Liliane Corrêa Machado
Esta dissertação foi apresentada às 8 horas do dia 17 de maio de 2006, bem como
requisito parcial à obtenção do grau de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODU-
ÇÃO, Área de Concentração: Gestão Industrial, Linha de Pesquisa em Gestão do
Conhecimento e Inovação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produ-
ção. A candidata foi argüida pela Banca Examinadora composta pelos professores
abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho
aprovado.
Prof. Dr.Dálcio Roberto dos Reis Prof. Dr.Osvaldo Luiz Quelhas

Orientador UFF - Universidade Federal Fluminense
UTFPR
Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama, Prof. Dr.Antonio Carlos de Francisco,

UTFPR UTFPR
Visto do Coordenador
Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD

Coordenador do PPGEP
UTFPR
A minha mãe Laurita, pela vida inteira de
dedicação e amor, por acreditar nos meus
objetivos e me apoiar nesta luta.
PPGEP – Gestão Industrial 2006

AGRADECIMENTOS
Ao criador, por ter-me dado forças e sabedoria para seguir nesta caminhada.
Ao meu grande amor, Jair Dambrós pelo carinho, pelo estímulo e por me ensinar o
valor de uma espera.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis que sempre me conduziu com
sabedoria, incentivando-me neste estudo e, conseqüentemente, proporcionando-me cresci-
mento pessoal e interpessoal.
Aos meus amigos, em especial a João Emiliano Carneiro, Miriam Prado Barbur Car-
neiro e todos da empresa Attuale, pelo grande apoio e incentivo para o alcance deste objeti-
vo.
À UTFPR, Campus Ponta Grossa, em especial ao Departamento de Pesquisa e Pós-

Graduação, pelo apoio, paciência e amizade de todos.
Aos meus filhos, Marcelo, Felipe e Lucas, por suportarem minha ausência, sempre me
dando apoio e amor.
Em especial a toda equipe da UTFPR, que lutou para que o Mestrado em Engenharia
de Produção se tornasse uma realidade em Ponta Grossa.
PPGEP – Gestão Industrial 2006

RESUMO
O objetivo desse trabalho foi verificar o impacto dos “Sete hábitos das pessoas alta-
mente eficazes” de Stephen Covey na competitividade das empresas. Para tanto, foi
selecionada uma amostra de empresas de uma mesma rede de postos de combustí-
veis, na região de Ponta Grossa, as quais foram classificadas da “mais” competitiva
para a “menos” competitiva conforme classificação do proprietário. Em um segundo
momento, foi aplicado um questionário aos gerentes e supervisores das empresas
para analisar a existência dos “sete hábitos” no seu perfil. Considerando a classifica-
ção da competitividade dos postos apresentada pelo proprietário com os resultados
obtidos na pesquisa da existência dos sete hábitos nos respondentes, verificou-se
que aqueles postos que possuem a melhor média da existência dos hábitos são os
mesmos que apresentam a maior competitividade.
Palavras-chave: Sete hábitos; Competitividade; Liderança.
PPGEP –Gestão Industrial 2006

ABSTRACT
The objective of that work was to verify the impact of the "Seven habits of highly
effective people" by Stephen Covey on the competitiveness of the companies. For
this purpose, a sample from companies of a same gas station system was selected,
in Ponta Grossa area, that was classified from the “most” competitive to the "less"
competitive according to the owner's classification. In a second moment, a question-
naire was applied to the managers and supervisors of the companies in order to ana-
lyze the existence of the "seven habits" in their profile. Considering the classification
of the competitiveness of the gas companies presented by the owner with the results
obtained in the research of the existence of the seven habits in the respondents, it
was verified that those companies which have the best average of existence of the
habits are the same ones that present the largest competitiveness.
Key - words: Sete habits; Competitiveness; Leadership.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Hábitos Eficazes .................................................................................. 27

FIGURA 2 – Contínuo da maturidade ...................................................................... 28
FIGURA 3 – Mapa localização Postos .................................................................... 74

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Linguagem Reativa e Proativa............................................................. 34

QUADRO 2: A matriz do gerenciamento do tempo .................................................. 43

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Classificação de competitividade da Rede de Postos............................ 77

Gráfico 2 – Posto I................................................................................................... 79
Gráfico 3 – Posto II.................................................................................................. 80
Gráfico 4 – Posto III................................................................................................. 81
Gráfico 5 – Posto IV ................................................................................................ 82
Gráfico 6 – Posto V ................................................................................................. 82
Gráfico 7 – Posto Cidade ......................................................................................... 83
Gráfico 8 – Média Geral da Existência dos Hábitos ................................................. 84

SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ...............................................................................................
RESUMO..................................................................................................................
ABSTRACT ..............................................................................................................
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................
LISTA DE QUADROS ..............................................................................................
LISTA DE GRÁFICOS..............................................................................................
SUMÁRIO.................................................................................................................
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 16
1.1 TEMA ............................................................................................................. 18
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 18
1.3 PROBLEMA A SER PESQUISADO ............................................................... 19
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................... 19
1.4.1 Hipóteses ................................................................................................ 19
1.5 DELIMITAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 21
2.1 DA OBRA “OS Sete HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES” DE
STEPHEN R. COVEY .................................................................................... 22
2.2 OS SETE HÁBITOS ....................................................................................... 22
2.2.1 De dentro para fora ................................................................................. 23
2.2.2 A ética da personalidade e a ética do caráter ......................................... 23
2.2.3 Importância primária e secundária .......................................................... 24
2.2.4 O poder de um paradigma....................................................................... 25
2.2.5 Princípios de crescimento e mudança..................................................... 25
2.3 OS SETE HÁBITOS – UMA VISÃO GERAL .................................................. 26
2.3.1 Definição dos Hábitos.............................................................................. 26
2.3.2 O continuum da maturidade .................................................................... 27
2.3.3 Definindo eficácia .................................................................................... 29
2.3.4 Três Tipos de Ativos................................................................................ 30
2.3.5 Capacidade Produtiva nas organizações ................................................ 30
2.4 HÁBITO 1 – SEJA PROATIVO....................................................................... 31
2.4.1 Princípios da visão pessoal ..................................................................... 32
2.4.2 Tomando a iniciativa................................................................................ 33
2.4.3 Ser ativo ou passivo ................................................................................ 33
2.4.4 Ouvindo nossa linguagem ....................................................................... 34
2.5 HÁBITO 2 – COMECE COM O OBJETIVO EM MENTE................................ 35

2.5.1 Todas as coisas são criadas duas vezes ................................................ 35
2.5.2 Planejamento ou omissão ....................................................................... 36
2.5.3 Liderança e gerenciamento – as duas criações ...................................... 36
2.5.4 Reescrevendo os papéis ......................................................................... 37
2.5.5 Missão organizacional ............................................................................. 39
2.6 HÁBITO 3 – PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE ........................................... 39
2.6.1 O poder da vontade independente .......................................................... 40
2.6.2 Quatro gerações de administração de tempo.......................................... 41
2.6.3 Delegação: aumentado o P e CP ............................................................ 45
2.Sete VITÓRIA PÚBLICA / PARADIGMAS DA INTERDEPENDÊNCIA ............. 47
2.Sete.1 Conta bancária emocional ................................................................. 48
2.Sete.2 Problemas P são oportunidades CP .................................................. 50
2.8 HÁBITO 4 – PENSE EM GANHA/GANHA ..................................................... 50
2.8.1 Seis paradigmas da interação humana ................................................... 50
2.9 HÁBITO 5 – PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER
COMPREENDIDO.......................................................................................... 54
2.9.1 Caráter e comunicação ........................................................................... 54
2.9.2 Ouvir com empatia .................................................................................. 55
2.9.3 Diagnostique antes de prescrever ........................................................... 56
2.9.4 Quatro respostas autobiográficas............................................................ 56
2.9.5 Compreensão e percepção ..................................................................... 58
2.10 HÁBITO 6 – CRIE SINERGIA ...................................................................... 59
2.10.1 A comunicação sinérgica....................................................................... 59
2.10.2 Sinergia e comunicação ........................................................................ 59
2.11 HÁBITO Sete – AFINE O INSTRUMENTO .................................................. 60
2.11.1 Influenciando os outros ......................................................................... 61
2.11.2 Equilíbrio e renovação........................................................................... 61
2.11.3 Sinergia na renovação........................................................................... 62
2.12 COMPETITIVIDADE..................................................................................... 62
2.13 O INDIVÍDUO ............................................................................................... 63
2.14 PROATIVIDADE........................................................................................... 64
2.15 VALORES E ATITUDES .............................................................................. 64
2.16 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 65
2.17 VISÃO EMPREENDEDORA ........................................................................ 65
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................. 67
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................. 67
3.2 MÉTODO........................................................................................................ 69
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .................................................... 69

3.4 UNIVERSO..................................................................................................... 73
3.4.1 O caso estudado: A Rede de Postos ...................................................... 73
3.4.2 Justificativa do caso estudado................................................................. 75
3.5 TESTE PILOTO.............................................................................................. 75
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ........... 77
4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA COMPETITIVIDADE DOS POS-
TOS.......................................................................................................................... 77
4.2 APRESENTAÇÃO DO DIAGNÓSTICO DA EXISTÊNCIA DOS SETE HÁBI-
TOS NO UNIVERSO PESQUISADO ....................................................................... 79
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ....................... 86
5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................... 86
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................ 87
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 88
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO ......................................................... 91
APÊNDICE B - TRATAMENTO MATEMÁTICO DOS DADOS................................. 95

Capítulo 1 Introdução 16
1 INTRODUÇÃO
A complexidade das mudanças está cada vez maior no contexto empresarial. A

globalização abriu fronteiras, porém, trouxe uma maior concorrência e novos desafi-
os. Quando se observa o cenário atual, conclui-se que é quase uma provação con-
seguir acompanhar estas mudanças, porém ficar inerte somente ocasionará às or-
ganizações a falta de competitividade e um provável fracasso.
A corrida competitiva agora é em escala global como afirma Passos (2002) e

para que as organizações consigam êxito para alcançar alto desempenho é neces-
sário que o sistema social e o técnico venham a ser projetados para se harmoniza-
rem deliberadamente. Essa harmonização dará condições para que homens e má-
quinas e o ambiente econômico estejam capacitados a criar e recriar, permanente-
mente, as condições de otimização da performance da organização. Passos (2002)
destaca ainda que a empresa obterá ganhos significativos se criar um ambiente que
transforme o seu empregado em empreendedor pró-ativo, estabelecendo na organi-
zação uma visão que estimule seus empregados a inovar continuamente, estabele-
cendo um senso de equipe, aonde os interesses são comuns, trazendo para o ambi-
ente uma política de “ganha/ganha”.
As mudanças se transformaram no grande foco para a maioria das pessoas e

organizações. As preocupações com a concorrência, com o cliente, com o produto,
com a qualidade de produtos e serviços, com a redução de custos, novas oportuni-
dades e aumento da competitividade, podem ser sentidas, criando nas organizações
um senso de urgência para enfrentar o futuro.
Esta realidade vem alertando as organizações e as pessoas para a necessida-

de constante de se adequar ao novo contexto. Neste cenário pode ser observada a
preocupação de que são acometidas as empresas para alcançar êxito em suas es-
tratégias e para conseguir a competitividade necessária para enfrentar este período
que é marcado por fortes turbulências. Os esforços precisam ser contínuos e, como
se pode observar através deste estudo, deverá ter um foco especial para as pesso-
as, seus hábitos, valores, comportamentos, competência e caráter.

Neste aspecto Covey (2004) afirma que a confiança entre as pessoas determi-
nará a existência de sinergia ou não, sendo que, na sua visão, será a sinergia que
dominará o futuro e quem não aprender a cultivá-la, não conseguirá competir. Siner-
gia significa que o todo é mais do que a soma das partes, e somente quem souber
viver com sinergia poderá construir uma base sustentável e permanente para a
competitividade. Destaca ainda que somente a cultura baseada num alto grau de
confiança, aplicada tanto dentro da organização como fora, pode resultar à organi-
zação, alta qualidade com preços baixos. Esta cultura dentro da empresa só será
criada se houver confiança entre as pessoas nos diversos níveis organizacionais e
isso implica tanto no que se refere ao caráter como à competência, sendo que cará-
ter sem competência pouco importa e o mesmo acontece com competência sem ca-
ráter.
Para Covey (2004) a teoria dos hábitos das pessoas altamente eficazes pode
ser chamada de programa de qualidade total do caráter ou reengenharia da alma.
Estudioso do indivíduo, para ele o comportamento organizacional resulta do somató-
rio de comportamentos individuais.
Considera Robbins (2002) que uma valiosa ajuda para a razão e a previsão de
comportamentos é a compreensão que os valores individuais variam entre si e que
refletem os valores da sociedade na qual o indivíduo foi criado.
O tema procura discutir a aplicação dos conceitos de engenharia e otimização

das habilidades de gestão para o desenvolvimento de produtos, processos e servi-
ços e, ao mesmo tempo, buscar novas abordagens para a solução dos problemas
organizacionais. Na engenharia de produção são necessárias técnicas gerenciais
para garantir condições de competitividade, notadamente no momento da abertura
das fronteiras.
Drucker (2002) destaca que ser eficaz é tarefa do trabalhador do conhecimento

e que “a inteligência, a imaginação e o conhecimento são recursos essenciais, mas
somente a eficácia os converte em resultados”.

1.1 TEMA
O tema abordado é: “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes” de Ste-
phen Covey e sua relação com a competitividade das empresas.
1.2 JUSTIFICATIVA
Investigar a percepção de um grupo de empresas, neste caso, uma rede de

postos de combustíveis, sobre suas estratégias de desenvolvimento no comporta-
mento organizacional e, como estas estratégias se relacionam com a competitivida-
de, contribuirá para soluções aplicáveis naquelas empresas com interesse em al-
cançar altos níveis de competitividade.
Este estudo é importante para gestores de empresas, pois proporciona um a-

prendizado significativo sobre questões relacionadas ao tema. Para a comunidade
acadêmica, este estudo disponibilizará material para posterior pesquisa e aprofun-
damento sobre o comportamento organizacional nas empresas, sobre sua capacida-
de para inovar e sobre o papel da força do trabalho, neste contexto.
Partindo do entendimento de que o comportamento organizacional resulta da

somatória de comportamentos individuais que levarão a organização a alcançar a
competitividade e, aliada aos sete hábitos de Covey (2004) nas pessoas altamente
eficazes, leva a constatar que a presença dos mesmos poderá influenciar positiva-
mente na competitividade, ou sua ausência poderá comprometer o desempenho da
organização.
1.3 PROBLEMA A SER PESQUISADO
O problema que se pretende investigar é a existência ou não da correlação en-

tre a presença dos Sete hábitos das pessoas altamente eficazes e a competitividade
das empresas. A questão da pesquisa é: “Qual é o impacto dos “Sete hábitos das
pessoas altamente eficazes” de Stephen Covey na competitividade das empresas”?

Conhecendo-se esta realidade evitar-se-á que o tema "hábitos das pessoas efica-
zes" seja, eventualmente, negligenciado e essa negligência acarrete perdas na
competitividade da organização.
1.4 OBJETIVOS
Objetivo geral
Verificar o impacto dos “sete hábitos das pessoas altamente eficazes” de Ste-
phen Covey na competitividade das empresas.
Objetivos específicos
Diagnosticar a existência dos sete hábitos no universo pesquisado.
Verificar quais empresas da rede são competitivas.
Correlacionar se a existência dos sete hábitos influencia a competitividade.
1.4.1 Hipóteses
A existência dos “sete hábitos das pessoas altamente eficazes” no perfil dos
líderes das empresas, causa aumento na competitividade dessas empresas.

1.5 DELIMITAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho está assim organizado: o Capitulo 1, introdução, apresenta o tema,

a justificativa, o problema a ser pesquisado, os objetivos geral e específicos e a hipó-
tese da pesquisa.
O Capítulo 2 apresenta o referencial teórico que inicia com o resumo da obra

“Os Sete hábitos das pessoas altamente eficazes” de Stephen R. Covey. Em segui-
da são abordados os temas: competitividade, o indivíduo, proatividade, valores e
atitudes, cultura organizacional e visão empreendedora.
O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos, divididos em: classifi-

cação da pesquisa, o método, o instrumento de recolha de dados, o universo da
pesquisa e o teste piloto.
O capítulo 4 é a apresentação, análise e interpretação dos resultados da pes-

quisa.
O capítulo 5 apresenta as conclusões da pesquisa e as recomendações para

trabalhos futuros.

Capítulo 2 REFERENCIAL TEÓRICO 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este estudo se inicia com a obra de Stephen Covey “Os Sete hábitos das pes-
soas altamente eficazes” que é a principal referência bibliográfica, seguida de outras
literaturas consultadas para a reflexão sobre o tema., destacados no quadro abaixo:
Obra principal: COVEY, Stephen R. Os Sete hábitos das pessoas altamente efi-
cazes. 14 ed. São Paulo: Editora Best Seller, 2004.
Os Sete hábitos das
pessoas altamente
eficazes
Competitividade RIBAUT(1995); PORTER (1999)
O indivíduo OLIVEIRA (2004); ROBBINS (2000); DRUCKER (1999); NONAKA E

TAKEUSHI (199Sete);
SENGE (2000); COVEY (2001)

Proatividade
KOTTER (1999)
Valores e atitudes
Cultura Organiza-
cional ROBBINS (2000); PALADINI (2000)
Visão empreend-
edora
CAVALCANTI (2001); KANAANE (2001); DRUCKER (1998)
Desta forma, a base teórica empírica apresentada pretende fundamentar, atra-

vés da literatura analisada, as perguntas acerca do problema de pesquisa exposto.
2.1 DA OBRA “OS Sete HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES” DE
STEPHEN R. COVEY

O autor de “Os Sete hábitos das pessoas altamente eficazes”, Stephen Covey
é um renomado escritor. Consultor empresarial obcecado pelos hábitos das pessoas
bem sucedidas, considerado um dos gurus da liderança, um dos mestres mais admi-
rados nas áreas de autoconfiança e da gestão do tempo. Faz parte de uma geração
de consultores de auto-ajuda para a carreira, incutindo autoconfiança. Ex-mórmon,
com um passado de trabalhos como missionário na Inglaterra e Irlanda, após vinte e
cinco anos de experiência, pesquisa e reflexão, convenceu-se que sucesso ou fra-
casso é resultado de sete hábitos que distinguem as pessoas felizes, saudáveis e de
sucesso de outras, que sacrificam o equilíbrio interior e a felicidade para conseguir
alcançar seus objetivos.
O autor, nesta obra, orienta como conseguir paz de espírito e como conquistar
a confiança de nossos semelhantes, fornecendo uma poderosa filosofia de vida e
também uma garantia de sucesso no mundo dos negócios, uma combinação perfeita
de visão, compreensão e experiência prática.
2.2 OS SETE HÁBITOS
Os hábitos 1, 2 e 3 tratam do autocontrole, o 4, 5 e 6 do trabalho de equipe,

comunicação e cooperação, e o Sete unidade espiritual com os outros e conosco
mesmos.
1. Seja pró-ativo – tomar iniciativas e ser responsável;
2. Tenha uma finalidade para tudo – quando iniciar um empreendimento qualquer

tenha uma imagem mental do seu objetivo materializado;
3. As coisas importantes antes das urgentes – estabelecer prioridades e organi-

zar-se em função delas;
4. Pense sempre na vitória – depois pensar na vitória novamente;
5. Procure compreender para ser compreendido – a empatia que gerar ao ouvir,

ser-lhe-á favorável na exposição das idéias;

6. Utilize sinergia na sua vida – tudo o que criar tem de ser superior à junção dos
componentes;
7. Afine a sua visão – aproveitar o tempo para cultivar as cinco dimensões es-
senciais do seu caráter: físico, mental, social, emocional e espiritual.
2.2.1 De dentro para fora
Para Covey (2004) a percepção se forma e determina a maneira como as pes-

soas vêem as coisas, e é esta mesma maneira que determina o comportamento,
levando ao estudo da teoria da expectativa e das profecias auto-realizáveis, o que
comprova o quanto a percepção de cada pessoa encontra-se profundamente arrai-
gada a coisas passadas. Conforme Covey (2004) é preciso olhar através das lentes
dos olhos para ver o mundo, pois estas lentes mostram como se interpreta o que se
vê.
2.2.2 A ética da personalidade e a ética do caráter
A ética do caráter ensina que existem princípios básicos para uma vida provei-
tosa e que as pessoas só podem conquistar o verdadeiro sucesso e a felicidade du-
radoura, quando aprendem a integrar estes princípios ao seu caráter básico. Pouco
depois da Primeira Guerra Mundial, a visão básica do sucesso deslocou-se desta
visão para o que poderia se chamar de “Ética da Personalidade”. O sucesso tornou-
se uma conseqüência da personalidade, da imagem pública, atitudes e comporta-
mentos, habilidades e técnicas que lubrificam o processo de interação humana. Esta
ética trilha dois caminhos: um é das técnicas nas relações públicas e humanas e o
outro uma atitude mental positiva. Parte desta filosofia se expressa com algumas
máximas por vezes válidas como “Sua atitude determina sua altitude”, “Sorrisos
conquistam mais amigos do que caras feias”, e “A mente humana pode conquistar
qualquer coisa que consiga conceber e acreditar”. O caráter é reconhecido em parte
da literatura como um dos ingredientes para o sucesso, porém não fundamental e
único.

Através de experiência vivida na educação de seu filho, sua esposa chegou à

conscientização, a nível pessoal, das diferenças vitais entre as éticas da personali-
dade e do caráter em relação ao sucesso, destacando o provérbio “Explore seu pró-
prio coração, com toda a diligência, pois dele sairão as respostas da vida”, para ex-
pressar esta convicção.
2.2.3 Importância primária e secundária
Os elementos da ética da personalidade, amadurecimento do indivíduo, trei-

namento em técnicas de comunicação e educação na área das estratégias da influ-
ência e do pensamento positivo, ssegundo Covey (2004) são fatores essenciais ao
sucesso, mas que constituem traços secundários. O fato de que o individuo é con-
centrado inadvertidamente na construção em si, esquecendo um pouco das bases
que a sustentam, ou talvez, de tão habituados a colher onde não se tenha semeado
a ponto de se esquecer da necessidade de semear.
Não se consegue atingir sucesso duradouro, utilizando estratégias de influenci-

ar pessoas ou táticas que levem os outros a fazer aquilo que se quer. Trabalhar me-
lhor, ou a estar motivado, ou a gostar mais de si próprio e de todos, enquanto “meu
caráter revela defeitos profundos, e está marcado pela ambigüidade e falta de since-
ridade, então não conseguirei obter o sucesso em longo prazo”. Tudo que se fizer
mesmo utilizando as chamadas boas técnicas de relações humanas, serão entendi-
das como tentativas de manipulação. Se a confiança é pouca, ou inexistente, não
existe fundamento para o sucesso.
A única coisa que dá vida à técnica é a qualidade intrínseca. A ênfase na técni-

ca lembra que o esforço precisa ser diário, o exemplo disto é um aluno que estuda
somente no dia da prova, podendo absorver que estudou para o objetivo do dia, mas
este não conseguirá dominar realmente as matérias, tornando-se incapaz de aprimo-
rar o seu espírito. O esforço precisa ser diário e o processo respeitado. As pessoas
sempre colhem o que semeiam. Em última análise: “o que somos comunica com
muito mais eloqüência do que o que fazemos ou dizemos”.

2.2.4 O poder de um paradigma
Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes para Covey (2004) são bási-
cos, primários. Eles representam a interiorização dos princípios corretos nos quais o
sucesso e a felicidade duradoura se baseiam.
Paradigma vem do grego. Na origem, era um termo científico, mas hoje é usa-
da comumente para definir um modelo, teoria, percepção, pressuposto ou padrão de
referência.
Covey (2004) explica através de exemplificação de “um mapa que teríamos em

nossa cabeça e o divide em duas categorias: mapas do modo como as coisas são,
ou da realidade, e mapas do como as coisas deveriam ser, ou dos valores”.
Assim, as atitudes e comportamentos derivam do pressuposto de que raramen-

te se questiona a exatidão destes mapas e nem se percebe que é utilizado, apenas
assume que a maneira que se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e de agir.
Apenas depois de mudar os paradigmas básicos e a forma de se ver as coisas,

é que as pessoas são capazes de realizar uma mudança qualitativa em si mesmas
ou na situação que se apresenta.
Os paradigmas são inseparáveis do caráter. Na dimensão humana, ser é ver.

Aquilo que vê está profundamente interligado com o que se é. Não se consegue ir
muito longe na tentativa de mudar o que vê sem, simultaneamente, modificar o que
se é e vice-versa.
2.2.5 Princípios de crescimento e mudança
Na vida das pessoas existem vários estágios de crescimento e desenvolvimen-

to. Uma criança aprende a virar, sentar, engatinhar e depois andar e correr. Cada
fase é importante neste processo. E isto vale para toda a vida, em todas as áreas
que há desenvolvimento, seja no aprendizado do piano ou na comunicação eficaz
com um companheiro de trabalho, valendo também para indivíduos, casamentos,
famílias inteiras e organizações.

É impossível cortar caminho no processo de desenvolvimento. Contraria a na-

tureza e as tentativas de cortar caminho só resultam em desapontamento e frustra-
ção.
2.3 OS SETE HÁBITOS – UMA VISÃO GERAL
O caráter, basicamente, é composto pelos hábitos que se desenvolve. “Plante

um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito; plante um há-
bito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino”.
2.3.1 Definição dos hábitos
O hábito será para o objetivo desta pesquisa, como a interseção entre o co-
nhecimento, a habilidade e o desejo. O conhecimento como paradigma teórico, o
que fazer e o porquê. A habilidade é o como fazer. E o desejo é a motivação, o que-
rer fazer. Para transformar algo em hábito, é necessário unir estes três elementos.

Conhecimento
(o que fazer, por que

fazer)
HÁBITOS
Habilidade Desejo
(Como fazer) (querer fazer)
FIGURA 1 – Hábitos Eficazes

Fonte: (COVEY, 2004, p.60).
Através do trabalho no conhecimento, na habilidade e no desejo é que se con-

segue atingir níveis de eficácia pessoal e interpessoal, rompendo os antigos para-
digmas que representaram a fonte da pseudo-segurança por tantos anos.
2.3.2 O Contínuo da maturidade
Os sete hábitos, em harmonia com as leis naturais do crescimento, abordam de

modo progressivo, seqüencial e altamente integrado, o desenvolvimento da eficácia
pessoal e interpessoal. Leva as pessoas a realizar, gradativamente, o contínuo da
maturidade, que passa da dependência para a interdependência.
No início da vida, conforme escala mencionada por Covey (2004), as pessoas

são alimentadas, orientadas e sustentadas por outras pessoas, portanto são total-
mente dependentes dos outros. Com o passar dos anos, vão se tornando cada vez
mais independentes, física, mental, emocional e financeiramente, até chegar a ponto
de tomar conta de si mesmas, tornando-se seguras e confiantes.
No contínuo de maturidade a dependência é o “paradigma do você”: Você tem

que tomar conta de mim. Você fez a coisa certa. Eu culpo você pelos resultados.
A independência é o “paradigma do eu”: Eu sei fazer. Eu sou responsável. Eu

tenho certeza. Eu sei escolher.
A interdependência é o “paradigma do nós”: Nós podemos fazer isso. Nós po-

demos cooperar. Nós vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos
algo maior.
As pessoas dependentes precisam das outras para conseguir o que desejam.

As pessoas independentes conseguem obter o que desejam através de seu próprio
esforço. As pessoas interdependentes combinam seus esforços com os esforços dos
outros para conseguir resultados muito melhores.
Interdependência
Procure primeiro
Crie
compreender, Depois
Sinergia
ser compreendido VITÓRIA 6
5
PÚBLICA
Pense em
7 Afine o Instrumento
Ganha/Ganha
4
Independência
3
Primeiro o mais
importante
VITÓRIA
PARTICULAR 2
1
Comece com o
Seja
Objetivo em mente
Proativo
Dependência
FIGURA 2 – Contínuo da maturidade


2.3.3 Definindo eficácia
Os sete hábitos são hábitos eficazes segundo Covey (2004) e baseados em

princípios conduzem ao máximo possível de resultados benéficos em longo prazo.
Eles são hábitos eficazes porque se baseiam em um princípio que chamou de

“Equilíbrio Produção/Capacidade Produtiva”. Para explicar este princípio Covey
(2004) lembra da fábula sobre a galinha dos ovos de ouro.
A fábula conta à história de um pobre fazendeiro, que um dia descobre um re-

luzente ovo de ouro no ninho de sua galinha preferida. No início ele desconfia, mas
no momento em que vai jogar o ovo fora, pensa melhor e resolve avaliá-lo.
O ovo era de ouro maciço! O fazendeiro não consegue acreditar em sua sorte.
E dia após dia o fenômeno se repete, e todos os dias ele se levanta e corre apanhar
mais um ovo de ouro. Ele acaba ficando muito rico, e mal consegue acreditar em sua
sorte.
Junto com a fortuna, porém, vieram a cobiça e a impaciência. Incapaz de espe-

rar o ovo do dia a dia, o fazendeiro decide matar a galinha dos ovos de ouro e pegar
todos os ovos de uma só vez. Mas, quando corta e abre a ave, descobriu que não
havia nada dentro dela. Nenhum ovo de ouro. E agora ele havia destruído a galinha
que os produzia.
Nesta fábula, manifesta-se uma lei natural, um princípio – a definição básica da

eficácia. A maioria das pessoas enxerga a eficácia a partir do paradigma dos ovos
de ouro: quanto mais alguém produz, quanto mais faz, mais eficaz a pessoa é.
A eficácia resulta de duas coisas: o produto (ou seja, os ovos de ouro) e o meio
de produção, ou a capacidade de produzir (a galinha). Se você resolver focalizar sua
vida somente nos ovos de ouro, negligenciando a galinha, em pouco tempo perderá
a fonte dos ovos de ouro. Por outro lado, se cuidar apenas da galinha, sem dar im-
portância aos ovos de ouro, logo não terá mais meios para alimentar a galinha, ou a
si próprio. Portanto, a eficácia consiste no equilíbrio Produção/Capacidade Produti-
va. Onde P representa a Produção dos resultados desejados, os ovos de ouro e, CP
indica a Capacidade Produtiva, o bem ou o meio que produz os ovos de ouro.

2.3.4 Três Tipos de Ativos
Os três tipos de bens ou ativos apresentados por Covey (2004) são: físicos,
financeiros e humanos. O bem físico, foi exemplificado através de uma máquina de
cortar grama que comprou e que utilizou diversas vezes sem se preocupar em fazer
a manutenção. A máquina funcionou durante dois anos, mas depois começou a dar
problemas, quando tentou recuperá-la, afiando as lâminas e revisando o motor, des-
cobriu que a máquina perdera mais da metade de sua força original. Não prestava
mais para nada. Se tivesse investido em CP – manutenção e conservação do bem,
ainda desfrutaria de P, a grama aparada. Como não cuidou dela, precisou gastar
mais tempo e dinheiro para comprar um cortador de grama novo. Se tivesse feito a
manutenção com certeza não precisaria gastar este dinheiro. A eficácia neste caso
foi nula.
O bem financeiro: O bem financeiro mais importante para as pessoas é a capa-

cidade de ganhar. Se não for investido continuamente na melhoria da própria CP,
limitam-se drasticamente as opções, ficando presos à situação atual, temendo as
reações do chefe, da opinião que alimentam sobre si mesmos dentro da empresa,
dependentes economicamente e sempre na defensiva. Mais um exemplo de ineficá-
cia.
No ativo humano o equilíbrio P/CP é ainda mais importante, pois são as pesso-
as que controlam os ativos físicos e financeiros.
2.3.5 Capacidade Produtiva nas organizações
Quando as pessoas deixam de respeitar o equilíbrio Produção/Capacidade

Produtiva, ao usarem os bens físicos nas organizações provocam a queda da eficá-
cia organizacional e deixam para os outros apenas as “galinhas mortas”.

Exemplificando: um encarregado de uma máquina (bem físico), querendo cau-

sar boa impressão em seus superiores, produz em ritmo acelerado, sem pausas ou
manutenção. A máquina trabalha dia e noite, a produção é fenomenal, os custos
baixos e os lucros disparam. Em pouco tempo o sujeito ganha a promoção, os ovos
de ouro.
Suponha que “você” seja o seu sucessor no trabalho. Vai herdar uma máquina
desgastada que começa a dar problemas, “uma galinha doente”. Esta máquina vai
exigir investimentos altos em manutenção, além de ficar parada muito tempo. Os
custos sobem, os lucros desaparecem. E o culpado por tudo isto quem é? “Você”.
Foi teu antecessor que arruinou o bem, porém a contabilidade só registra o número
de peças produzidas, os custos e os lucros.
Com este exemplo se verifica que o equilíbrio Produção/Capacidade Produtiva

torna-se particularmente importante quando aplicado aos seres humanos envolvidos
com uma organização, clientes e funcionários.
2.4 HÁBITO 1 – SEJA PROATIVO
A proatividade significa muito mais que tomar a iniciativa. Implica que todas as
pessoas como seres humanos são responsáveis por suas próprias vidas. O compor-
tamento resulta de decisões tomadas e não das condições externas. Todos têm a
capacidade de subordinar os sentimentos aos valores e possuem iniciativas e res-
ponsabilidade suficiente para fazer com que as coisas aconteçam.
Pessoas proativas se acostumam com a responsabilidade. Não colocam a cul-

pa por seu comportamento nas circunstâncias, condições ou condicionamentos. Seu
comportamento é produto de sua própria escolha consciente, baseada em valores e
não resultado de um condicionamento, baseada em sentimentos.
2.4.1 Princípios da visão pessoal

A liberdade de escolha abrange os dons que tornam os humanos, distintos dos

outros animais. Além da autoconsciência, tem-se a imaginação, a capacidade de se
criar na mente, imagens que transcendem a realidade presente. Ter a consciência,
um entendimento profundo do que é certo ou errado, dos princípios que governam o
próprio comportamento e a noção do grau em que seus pensamentos e ações estão
em harmonia entre si. Tem-se também a vontade independente – a capacidade de
agir conforme manda a autoconsciência, livre de qualquer influência.
Uma vez que é por natureza, proativos, a vida só será conseqüência das con-
dições e condicionamentos de se deixar que estes fatores controlem a mente, por
decisão consciente ou omissão.
Se esta foi a opção escolhida, o indivíduo torna-se reativo. As pessoas reativas

são afetadas somente pelo ambiente físico. Se o tempo está bom, elas se sentem
bem. Caso contrário, mudam de atitude e a performance.
A capacidade de subordinar um impulso a um valor é a essência de uma pes-

soa proativa. As pessoas que são reativas são levadas pelos sentimentos, circuns-
tâncias, condições e ambiente. Os proativos são guiados por seus valores, cuidado-
samente pensados, selecionados e interiorizados.
Os proativos continuam sendo influenciados pelos estímulos externos, sejam

estes sociais, físicos ou psicológicos. Mas a resposta aos estímulos, consciente ou
inconsciente, é uma escolha ou resposta baseada em valores.
Algumas experiências mal sucedidas podem atingir física ou economicamente

as pessoas, e podem causar sofrimento. Mas o caráter, a identidade básica, não tem
de ser necessariamente atingida. Na verdade, as experiências mais difíceis tornam-
se o cadinho que forja o caráter e aprimora a força interior, a liberdade para lidar
com situações difíceis no futuro e para estimular os outros a fazerem o mesmo.
Existem três valores centrais na vida: “a experiência, ou seja, aquilo que acon-
tece; a criação, ou seja, aquilo que se coloca no mundo; e a atitude, ou seja, a res-
posta em momentos difíceis, como por exemplo, uma doença terminal”.
As circunstâncias difíceis trazem mudanças nos paradigmas, novos padrões de

referência pelos quais as pessoas vêem o mundo e a si mesmas, bem como o que a
vida lhes pede. Uma perspectiva mais ampla reflete os valores ligados à atitude, que

enobrecem e inspiram a todos.
2.4.2 Tomando a iniciativa
Tomar a iniciativa não significa ser insistente, agressivo ou inconveniente, e

sim reconhecer a responsabilidade de fazer com que as coisas aconteçam.
Diante desse panorama as pessoas desejosas de progressão profissional den-

tro das empresas, viram-se impelidas a qualificarem-se profissionalmente, a realiza-
rem testes de aptidão direcionados a determinado ramo de negócios ou atividade, a
tomada de decisões, iniciativas, detectar problemas específicos em situações e tem-
pos reais e, conseqüentemente, desenvolver habilidades que efetivamente resolves-
sem os problemas imediatos de suas organizações. Isso leva o nome de “venda de
soluções”, e constitui um paradigma-chave para o sucesso profissional.
Muita gente espera que algo aconteça, ou que alguém tome conta delas. Na
realidade, são os proativos que acabam conseguindo os melhores empregos; que
apresentam soluções inéditas para os problemas (e não mais problemas); que to-
mam iniciativa para fazer tudo que é necessário em harmonia com seus princípios,
para que as tarefas sejam cumpridas.
2.4.3 Ser ativo ou passivo
A diferença entre as pessoas que exercem a iniciativa e as que não o fazem é

igual à diferença entre o dia e a noite.
Exige-se iniciativa para criar o equilíbrio P/CP eficaz na vida de alguém. Exige-
se iniciativa para desenvolver os sete hábitos. Conforme os outros seis hábitos são
estudados, percebe-se que cada um depende do aprimoramento dos seus músculos
proativos. Cada um deles mostra que a responsabilidade pela ação é sua. Se você
esperar que os outros façam, será um passivo. O crescimento e as oportunidades
estão reservados para os ativos.

2.4.4 Ouvindo nossa linguagem
Uma vez que as atitudes e comportamentos derivam dos paradigmas, pode-se

usar nossa autoconsciência para examiná-los, descobrindo nestes paradigmas, com
freqüência, a natureza dos mapas ocultos. A linguagem, por exemplo, é um bom in-
dicador da medida com que “vemos a nós mesmos como pessoas proativas”.
A linguagem das pessoas reativas tenta absolvê-las de toda a responsabilida-

de.
QUADRO 1: Linguagem Reativa e Proativa
Linguagem Reativa Linguagem Proativa

Não há nada que eu possa fazer. Vamos procurar alternativas.
Sou assim e pronto. Posso tomar outra atitude.
Ela me deixa louco. Posso controlar meus sentimentos.
Eles nunca vão aceitar isso. Vou buscar uma apresentação eficaz.
Tenho de fazer isso. Preciso achar a resposta apropriada.
Não posso. Eu escolho.
Eu preciso. Eu prefiro.
Ah, se eu pudesse... Eu vou fazer.
Círculo de preocupação/Círculo de Influência
Foco Proativo (A energia positiva aumenta o círculo de influência)
Foco Reativo (A energia negativa reduz o círculo de Influência)
As pessoas proativas concentram seus esforços no círculo de influência. Elas

mexem com as coisas que podem modificar. A natureza de sua energia é positiva,
engrandecedora e ampla, o que leva ao aumento do círculo de influência.
As pessoas reativas, por outro lado, concentram seus esforços no círculo de

preocupação. Seu foco recai na fraqueza dos outros, nos problemas do ambiente,
nas circunstâncias que fogem ao seu controle.

2.5 HÁBITO 2 - COMECE COM O OBJETIVO EM MENTE
Apesar de o Hábito 2 se aplicar a múltiplas circunstâncias e níveis de vida, a

aplicação mais importante de “comece com o objetivo em mente” é iniciar hoje com a
imagem, quadro ou paradigma do final da sua vida como quadro de referência ou
critério a partir do qual todo o resto será examinado. Cada momento de sua vida, o
comportamento de hoje, amanhã, da semana que vem ou mês que vem, pode ser
analisado dentro do contexto geral daquilo que realmente é “mais importante para
você”. Ao manter este objetivo claro na mente, “você pode ficar certo de que qual-
quer coisa feita em um dia determinado não viola o critério que você definiu como
tendo importância suprema, e de que cada dia de sua vida contribuiu de modo signi-
ficativo para a visão que você tem de sua vida como um todo”.
Começar com o objetivo em mente significa começar tendo uma compreensão

clara do destino. Significa saber para onde se está seguindo, de modo a compreen-
der melhor onde está agora, e dar os passos sempre na direção correta.
Como a vida muda quando realmente a pessoa sabe o que é mais importante!
E quando consegue manter esse objetivo claro na mente é que consegue fazer e ser
diariamente aquilo que realmente importa. Se a escada não estiver apoiada na pa-
rede certa, cada passo dado só nos levará mais depressa para o lugar errado. “Po-
de-se viver correndo, ser até muito eficiente, mas só verdadeiramente eficaz, quando
se tiver o objetivo em mente”.
2.5.1 Todas as coisas são criadas duas vezes
“Comece com o objetivo em mente” se baseia no princípio de que todas as coi-

sas são criadas duas vezes. Há uma criação mental ou inicial, e uma criação física,
ou segunda criação, em todas as coisas.
A regra do carpinteiro é “meça duas vezes, corte uma”. É preciso ter certeza de
que a planta, a primeira criação, é realmente o que se deseja, e que se pensou em
todos os detalhes. Depois transforme aquilo em algo feito de tijolo e cimento. Diari-
amente compareça ao local da obra e abra a planta, para dar as instruções para a-

quele dia. “Você começa com o objetivo em mente”.
Exemplificação pautada no mundo dos negócios. Pretende-se ter uma empresa

bem sucedida, para isso é necessário se definir claramente o objetivo final. Refletir
cuidadosamente sobre o produto ou serviço que se quer oferecer, em termos de
mercado alvo, e depois organizar os elementos — finanças, pesquisa, desenvolvi-
mento, operações, marketing, pessoal, instalações físicas e assim por diante — para
atingir o objetivo. A capacidade de começar com o objetivo em mente, com freqüên-
cia determina se a pessoa é ou não capaz de criar uma empresa bem sucedida. Mui-
tos fracassos empresariais começam na primeira criação, com problemas como: fal-
ta de capital suficiente, falta de compreensão do mercado ou de um planejamento
adequado.
2.5.2 Planejamento ou omissão
Por princípio, todas as coisas são criadas duas vezes, mas nem todas as pri-
meiras criações acontecem por vontade consciente.
Quer se tenha a noção disso ou não, quer se controle isso ou não, existe uma
primeira criação em todos os setores das vidas das pessoas. “Somos a segunda cri-
ação de nosso planejamento proativo, ou então a segunda criação das receitas dos
outros, ou das circunstâncias, ou dos hábitos passados”.
Os dons exclusivamente humanos, como a autoconsciência, a imaginação e a

consciência, permitem observar as primeiras criações e possibilitam assumir o con-
trole da própria criação mental, escrevendo seu próprio papel. Em outras palavras, o
Hábito 1 diz: “Você é o criador”. O Hábito 2 é a primeira criação.
2.5.3 Liderança e gerenciamento — as duas criações
O gerenciamento é uma visão dos métodos: Qual a melhor maneira de conse-

guir determinadas coisas? A liderança lida com objetivos: Quais são as coisas que
desejo conseguir? Nas palavras de Peter Drucker e Warren Bennis: “Gerenciar é
fazer as coisas do jeito certo; liderar é fazer as coisas certas”. O gerenciamento é o

grau de eficácia necessário para subir mais rápido a escada do sucesso. A liderança
determina se a escada está apoiada na parede correta.
A eficácia, e muitas vezes a sobrevivência, não depende apenas de quanto

esforço se faz, e sim se está realizando este esforço na meta certa ou não. As me-
tamorfoses que ocorrem hoje em todas as áreas e profissões requerem primeiro a
liderança e só então, o gerenciamento.
No mundo dos negócios o mercado gira tão rapidamente que muitos produtos e
serviços bem sucedidos na preferência e necessidade popular, ficam rapidamente
obsoletos. Uma liderança proativa forte precisa monitorar constantemente a mudan-
ça no meio social, particularmente dos hábitos de compra e impulsos dos consumi-
dores, fornecendo a energia necessária para organizar os recursos na direção certa.
Mudanças como a desregulamentação da indústria aeronáutica, os custos

crescentes dos serviços de saúde, a quantidade e qualidade dos carros importados
são alguns dos fatores que atuam sobre o meio social de diversas formas. Se as
indústrias não monitorarem o meio social, incluindo-se aí seu próprio pessoal, e dei-
xarem de exercer uma liderança criativa para seguir no rumo certo, não há gerenci-
amento eficaz que as impeça de falir.
Gerenciamento eficaz sem liderança eficaz é, em uma definição clássica, “ajei-

tar as cadeiras no convés do Titanic”. Nenhum sucesso no gerenciamento consegue
compensar o fracasso da liderança.
A liderança faz mais falta ainda na vida pessoal.
2.5.4 Reescrevendo os papéis
A proatividade segundo Covey (2004) se baseia no dom exclusivamente hu-

mano da autoconsciência. Os outros dons exclusivamente humanos adicionais, que
permitem a expansão da proatividade e o exercício da liderança pessoal, são a ima-
ginação e a consciência.
Através da imaginação é possível conseguir visualizar os mundos possíveis

potencialmente existentes dentro de cada um. Através da consciência, é possível

entrar em contato com as leis e princípios universais, através dos dons singulares e
modos de atuação, bem como com as diretrizes pessoais para melhor desenvolvê-
los. Combinados com a autoconsciência, estes dois talentos dão o poder de escre-
ver sobre os seus próprios papéis.
Uma vez que possuem a autoconsciência, a imaginação e a consciência exa-

minam-se seu valor mais profundo. A pessoa pode dar conta de que o papel que
está vivendo não está em harmonia com estes valores, que sua vida não é o resul-
tado de seus planos proativos, mas sim da criação inicial, que cedeu a circunstân-
cias e a outras pessoas. “E eu posso mudar. Posso viver da minha imaginação, e
não da memória. Posso me reportar ao meu potencial ilimitado, não a meu passado
restrito”. “Posso me tornar meu próprio criador mental”.
Começar com o objetivo em mente significa abordar o papel como pai, bem
como os outros papéis que desempenha na vida, a partir do esclarecimento de valo-
res e pretensões. Significa ser responsável pela própria primeira criação, reescrever
o papel, de forma que os paradigmas determinantes do comportamento estejam em
conformidade com os valores mais profundos e em harmonia com os princípios cor-
retos.
Isso também significa começar cada dia com estes valores claros em mente.
Assim, quando as vicissitudes e os desafios chegarem é possível tomar decisões
baseado nestes valores. Agir com integridade. Não reage mais às emoções, às cir-
cunstâncias. È possível tornar-se realmente proativo, movido pelos valores, porque
os valores estão nítidos.
Estes quatro fatores – segurança, orientação, sabedoria e poder – são interde-

pendentes. A segurança e uma orientação clara geram verdadeira sabedoria, e a
sabedoria é a faísca ou catalisador que liberta e dirige o poder. Quando estes quatro
fatores estão presentes em conjunto, harmonizado e alimentado um pelo outro, cri-
am a força imensa de uma personalidade nobre, de um caráter equilibrado, de um
indivíduo maravilhosamente íntegro.
2.5.5 Missão organizacional

Um dos problemas fundamentais das organizações, incluindo as famílias, é que

as pessoas não se comprometem com as determinações que outras pessoas fazem
para suas vidas. Elas simplesmente não as aceitam.
Uma missão organizacional – desde que reflita os valores e a visão mais pro-
fundos compartilhados por todos que pertencem à organização – cria uma grande
unidade e um imenso envolvimento. Gera na mente e no coração das pessoas um
quadro de referências, um conjunto de critérios e orientações, por meio dos quais
eles poderão governar suas vidas. Não precisam então de ninguém para dirigi-los,
contratá-los, criticá-los ou fazer comentários irônicos. Eles estão em harmonia com o
âmago imutável que caracteriza a organização.
2.6 HÁBITO 3 - PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE
O Hábito 3 é o fruto pessoal, o lado prático dos Hábitos 1 e 2. O Hábito 1 diz:

“Você é o criador. Você está no comando”. Ele se baseia nos quatro dons exclusi-
vamente humanos, a imaginação, a consciência, a vontade independente e, em par-
ticular, a autoconsciência. Ele lhe dá o poder de dizer: “Esta é uma receita errada,
que me ensinaram desde a infância, em meu espelho social. Não gosto do roteiro
ineficaz. Eu posso mudar”.
O Hábito 2 consiste na primeira criação, ou criação mental. Ele se baseia na

imaginação — a capacidade para vislumbrar, ver o potencial, criar com a mente a-
quilo que não podemos ver com os olhos no momento; e na consciência — a capa-
cidade de detectar nosso caráter único e a orientação pessoal, moral e ética dentro
das quais podemos atingir o objetivo com alegria. É o contato mais profundo com o
paradigma e valores básicos, a visão daquilo que se pode tornar.
O Hábito 3, então, é a segunda criação, a elaboração física. É a realização, a

transformação em realidade, a emergência natural dos Hábitos 1 e 2. É o exercício
da vontade independente para que a pessoa se torne centrada nos princípios. É
uma atuação no dia-a-dia, a cada segundo.
Vivenciar o Hábito 3 —praticando o gerenciamento pessoal eficaz.
O gerenciamento é muito diferente da liderança. A liderança é principalmente

uma atividade do cérebro direito, altamente enérgica. E mais do que uma arte ba-
seia-se em uma filosofia. É necessário fazer as perguntas mais radicais sobre a vida
ao se lidar com questões de liderança pessoal.
Mas, tendo lidado já com estas questões, considerando-as resolvidas, aí se

precisa gerenciar sua pessoa com eficácia para criar uma vida coerente com suas
respostas. A capacidade para administrar bem não faz muita diferença, caso não
esteja na “mata certa”. Entretanto, se estiver na mata certa, ela faz muita diferença.
Na verdade, a capacidade para um bom gerenciamento determina a qualidade e
mesmo a existência da segunda criação. O gerenciamento é a divisão em partes, a
análise, a seqüência, a aplicação específica, a tendência temporal do cérebro es-
querdo, que leva ao auto-governo eficaz. O lema da eficácia pessoal de Covey é:
“Gerenciamento com o esquerdo; lidere com o direito”.
2.6.1 O poder da vontade independente
Além da autoconsciência, da imaginação e da consciência, o quarto dom hu-

mano, a vontade soberana, é que realmente torna possível o gerenciamento pessoal
eficaz. É a capacidade para tomar decisões e fazer escolhas agindo de acordo com
elas. É a habilidade para agir e não permitir que determinem suas ações, de levar
adiante seus planos, desenvolvidos proativamente através dos três outros dons.
A extensão com que se desenvolve a vontade soberana na vida cotidiana se

mede pela integridade pessoal. A integridade é, fundamentalmente, o valor que
“damos a nós mesmos”. É a capacidade de assumir compromissos sérios com a
própria mente, é manter os assumidos com os outros, é “fazer o que dizemos”. Tra-
ta-se de respeitar a personalidade, uma parte fundamental da Ética do Caráter, a
essência do crescimento proativo.
O gerenciamento eficaz é fazer primeiro o mais importante. Enquanto a lide-

rança resolve o que é “mais importante”, o gerenciamento é que coloca o mais im-
portante em primeiro lugar, no dia-a-dia, a cada momento. Gerenciamento é discipli-
na, vontade de fazer direito.
A palavra disciplina vem de discípulo — discípulo de uma filosofia, de um con-

junto de princípios, de um conjunto de valores, discípulo de um objetivo grandioso,

de uma meta ambiciosa ou de uma pessoa que representa esta meta.
Em outras palavras, “se você for um gerenciador eficaz da sua pessoa”, a dis-
ciplina vem de dentro, é um produto de sua vontade independente. “Você se torna
um discípulo, um seguidor de seus próprios valores fundamentais e de sua fonte”.
Possui a vontade e a integridade para subordinar os sentimentos e humores a estes
valores.
2.6.2 Quatro gerações de administração do tempo
No Hábito 3 lida-se com muitas das questões ligadas ao campo da administra-

ção da vida e do tempo. “Organize e execute conforme a prioridade”. Esta frase re-
presenta a evolução de três gerações da teoria de administração do tempo, e a me-
lhor maneira de realizar isso é assunto para uma ampla variedade de abordagens e
métodos.
Similarmente, na área da administração do tempo, cada geração se apóia na

geração anterior, cada uma delas se move em direção a um controle maior da vida.
A primeira onda ou geração se caracterizou por bilhetes e listas, em um esforço para
conferir certa aparência de organização e pertinência às muitas demandas feitas
sobre tempo e energia.
A segunda geração pode ser caracterizada pelos calendários e agendas. Esta

onda reflete uma tentativa de olhar à frente, de marcar eventos e atividades no futu-
ro.
A terceira geração reflete o campo de administração do tempo atual. Ela adi-

ciona às gerações precedentes a importante idéia de prioridade, de esclarecimento
de valores e de comparação do peso relativo das atividades, com base em sua rela-
ção com estes valores. Além disso, ela se concentra em estabelecer metas, alvos
específicos de curto, médio e longo prazo, em cuja direção o tempo e a energia se-
rão direcionados em harmonia com os valores. Ela também inclui o conceito do pla-
nejamento diário, da elaboração de um plano específico para a conquista destas me-

tas e atividades consideradas mais valiosas.
Mas há uma quarta geração emergente, de um tipo diferente. Ela reconhece

que a “administração do tempo” é incorreta, na verdade o desafio não é gerenciar o
tempo, mas a pessoa. A satisfação resulta da expectativa, bem como da realização.
E a expectativa (como a satisfação) se encontra no Círculo de Influência de cada
pessoa.
Em vez de focalizar a atenção nas coisas e no tempo, as atenções da quarta

geração se voltam para a preservação e melhoria dos relacionamentos e na obten-
ção de resultados, em resumo, na manutenção do balanço Produção/Capacidade
Produtiva.

Quadro 2: A matriz do gerenciamento do tempo
URGENTE NÃO URGENTE
I II
ATIVIDADES ATIVIDADES
Crises Prevenção, atividades CP

Problemas urgentes Desenvolvimento de relacionamentos
Projetos com data marcada Identificação de novas oportunidades
Planejamento, recreação.
IMPORTANTE
IV
III
ATIVIDADES
ATIVIDADES
NÃO IMPORTANTE
Interrupções, telefone. Detalhes, pequenas tarefas.

Relatórios e correspondência Correspondência
Questões urgentes próximas Perda de tempo
Atividades populares Atividades agradáveis
Fonte: (COVEY, 2004, p.194).
Enquanto o foco permanecer no Quadrante I. Um problema imenso aparece, o

derruba e o joga de um lado para outro. “Você luta para subir novamente à superfí-
cie, apenas para encontrar uma onda, que o derruba novamente e o arrasta no turbi-
lhão” (COVEY, 2004, p.194).
Resultados Quadrante I
Estresse
Esgotamento
Administração de crises
Sempre apagando incêndios
As pessoas que passam o tempo quase que exclusivamente nos Quadrantes III
e IV levam vidas basicamente irresponsáveis.

Resultados Quadrante III
Foco no curto prazo
Administração de crises
Caráter e reputação de camaleão
Considera plano e metas inúteis.
Faz papel de vítima, não controla a vida.
Relacionamentos superficiais ou rompidos.
Resultados do Quadrante IV
Total irresponsabilidade
Demissão dos empregos
Dependência de outros ou instituições para os itens básicos
Pessoas eficazes ficam afastadas dos ítens dos Quadrantes III e IV, porque
não são importantes, urgentes ou não.
O Quadrante II está no centro do gerenciamento pessoal eficaz.
Resultados do Quadrante II
Visão, perspectiva;
Equilíbrio;
Disciplina;
Controle;
Poucas crises;
A organização no Quadrante II envolve quatro atividades chaves:
Identificando papéis – A primeira tarefa é identificar seus principais

papéis. Considere apenas a semana, marque as áreas em que você se vê
gastando mais tempo, nos próximos sete dias.
Estabelecendo metas – O passo seguinte é pensar em dois ou três

resultados que pretende conseguir em cada um dos papéis.
Planejando – Tendo identificado seus papéis e estabelecido as metas,

você pode consignar cada uma a um dia específico da semana, seja na
condição de item prioritário ou, melhor ainda, como tarefa específica.
Adaptando-se diariamente – A partir da organização da semana no

quadrante II, o planejamento diário torna-se mais uma questão de
adaptação diária, de priorizar atividades e responder a eventos,
relacionados e experiências inesperadas de um modo proveitoso.
2.6.3 Delegação: aumentando o P e CP
Transferir as responsabilidades para outras pessoas treinadas e capacitadas

permite que se transfira a energia para outras atividades de alto nível. A delegação
de poderes significa crescimento, tanto para os indivíduos como para as organiza-
ções.
Quando uma pessoa se organiza e trabalha com e por meio de outras pessoas
e sistemas para produzir os ovos de ouro, torna-se um gerente, no sentido interde-
pendente. Um pai que delega o serviço de lavar pratos para o filho é um gerencia-
dor. Um arquiteto que lidera um grupo de arquitetos é um gerente. Uma secretária
que supervisiona outras secretárias e o pessoal do escritório é uma gerenciadora
deste escritório.
Existem basicamente dois tipos de delegação: “delegação restrita” e “delega-

ção administrativa”. A delegação restrita ordena: “Faça isso, faça aquilo, vá até ali,
volte e diga o que foi feito”.
Mas o que realmente conseguem? E quantas pessoas o líder consegue super-

visionar ou gerenciar quando está envolvido com cada movimento que fazem?
Existe um modo muito melhor, mais eficaz, de delegar poderes a outras pesso-
as. E se baseia no paradigma do reconhecimento da autoconsciência, imaginação,
consciência e vontade independente das outras pessoas.
A delegação administrativa está focalizada nos resultados, e não nos métodos.

Ela dá às pessoas uma oportunidade de escolher o método, e as torna responsáveis

pelos resultados. Leva mais tempo, no começo, mas trata-se de um tempo bem gas-
to. Consegue-se mover o fulcro, aumentando a eficácia do sistema, através da dele-
gação administrativa dos poderes.
A delegação administrativa de poderes pressupõe compreensão e comprome-

timento mútuo com referência a cinco áreas:
RESULTADOS DESEJADOS — Cria uma noção comum, clara, do que

precisa ser obtido, focalizando o quê, e não o como; resultados, não
métodos.
ORIENTAÇÃO — Estabelece os parâmetros dentro dos quais a pessoa

deve agir. Estes devem ser no menor número possível, para evitar a
delegação de métodos, mas devem incluir as restrições mais notáveis.
RECURSOS — Identifica os recursos humanos, financeiros, técnicos ou

organizacionais que a pessoa pode utilizar para atingir os resultados
desejados.
ACOMPANHAMENTO — Estabelece os padrões de desempenho que

serão usados para avaliar os resultados, e o momento específico em que
os relatórios e avaliações devem ser feitos.
CONSEQÜÊNCIAS — Especifica o que vai acontecer, de bom ou ruim,

como resultado da avaliação. Isso pode incluir itens como recompensas
financeiras, psicológicas, diferentes tarefas profissionais ou funções no
futuro e as conseqüências naturais ligadas à missão geral de uma
organização.

2.7 VITÓRIA PÚBLICA / PARADIGMAS DA INTERDEPENDÊNCIA
Deve-se lembrar que interdependência eficaz só pode ser construída em uma

base de independência real. A Vitória Particular antecede a Vitória Pública. A álge-
bra vem antes do cálculo.
O respeito real por si mesmo vem do domínio sobre a personalidade, vem da

verdadeira independência, afirma Covey (2004). E este é o foco dos Hábitos 1, 2 e
3. A independência é uma conquista. A interdependência é uma escolha que só as
pessoas independentes podem fazer. A não ser que esteja disposto a conquistar a
independência real, é perda de tempo tentar desenvolver técnicas de relações hu-
manas. Pode-se tentar. Quem sabe até obter algum sucesso, enquanto tudo estiver
correndo bem. Quando as dificuldades chegarem, contudo, faltará a base necessária
para manter as coisas nos devidos lugares. E as dificuldades chegarão, sem dúvida.
O ingrediente mais importante em qualquer relacionamento “não é o que dize-

mos ou fazemos, mas sim o que somos”. E, se os atos e palavras derivam de técni-
cas de relações humanas superficiais (a Ética da Personalidade), e não do íntimo (a
Ética do Caráter), as outras pessoas perceberão esta duplicidade. As pessoas serão
simplesmente incapazes, portanto, de criar e manter as bases necessárias para uma
interdependência eficaz.
A habilidade e as técnicas que realmente fazem diferença nas interações hu-

manas são aquelas que fluem de modo quase natural de um caráter verdadeiramen-
te independente. Sendo assim, o local para se começar a construir qualquer relacio-
namento é “dentro de nós mesmos, dentro de nosso Círculo de Influência, de nosso
próprio caráter”. Conforme se tornam independentes proativos, centrados nos princí-
pios corretos, guiados pelos valores e capazes de se organizar e agir conforme as
prioridades da sua vida com integridade, então podem escolher a interdependência,
a capacidade de construir relacionamentos ricos, duradouros e altamente produtivos
com outras pessoas.
Em uma situação interdependente, os ovos de ouro são a eficácia, a sinergia

maravilhosa, os resultados gerados por uma comunicação aberta e uma interação
positiva com outras pessoas. E, para se conseguir estes ovos regularmente, é preci-
so tomar conta da galinha. Necessita-se criar e cuidar dos relacionamentos que tor-

nam realidade estes resultados.
2.7.1 Conta bancária emocional
Uma conta bancária emocional é uma metáfora que descreve a quantidade de

confiança que se acumulou em um relacionamento. Cuida da sensação de seguran-
ça que se tem com outro ser humano.
Gostaria de sugerir seis depósitos importantes para aumentar a Conta Bancária

Emocional:
1.Compreender o indivíduo.
Tentar compreender realmente a outra pessoa é provavelmente um dos de-

pósitos mais importantes que se pode fazer, além da chave para todos os ou-
tros depósitos. Simplesmente não sabe o que constitui um depósito para a ou-
tra pessoa, até entendê-la como indivíduo.
2.Prestar atenção às pequenas coisas
As pequenas gentilezas e cortesias são muito importantes. A falta de cortesia,

o descaso, o desrespeito, mesmo mínimos, provocam um afastamento consi-
derável. Nos relacionamentos, as pequenas coisas se equivalem às grandes
coisas.
3.Honrar os compromissos
Honrar um compromisso ou uma promessa é um depósito enorme. Romper o

prometido é um saque imenso. Na verdade, provavelmente não há retirada
maior do que fazer uma promessa que seja importante para alguém e depois
não cumpri-la. Quando nova promessa for feita, não terá credibilidade. As
pessoas costumam alimentar sua esperança com promessas, particularmente
promessas sobre sua vida básica.
4.Esclarecer as expectativas

Expectativas pouco claras em termos de metas também prejudicam a comu-

nicação e a confiança. Por isso, quando se começa uma relação, é importante
colocar na mesa todas as expectativas.
O depósito acontece ao se deixar claras e explícitas as expectativas, desde o

início. Isso exige um investimento real de tempo e esforço no começo, mas
economiza um bocado de tempo e esforços posteriores. Quando as expecta-
tivas não estão claras e não são compartilhadas, as pessoas começam a se
tornar emocionalmente sensíveis, e basta um mal-entendido para complicar
tudo, criando choques de personalidades e falhas de comunicação.
Esclarecer as expectativas geralmente exige uma boa dose de coragem. É

mais fácil agir como se as diferenças não existissem, e torcer para que as
coisas dêem certo do que encarar as diferenças e trabalhar em conjunto para
se chegar a um conjunto de expectativas mutuamente aceitável.
5.Demonstrar integridade pessoal
A integridade pessoal gera confiança, sendo a base para vários tipos de de-
pósitos.
A integridade inclui a honestidade, mas vai além dela. A honestidade implica

contar a verdade – em outras palavras, adequar nossas palavras à realidade.
A integridade é adequar a realidade às palavras – em outros termos, manter
as promessas e preencher as expectativas. Isto exige um caráter íntegro, fir-
meza em relação a si mesmo e em relação à vida também.
6.Pedir desculpas sinceras quando se faz uma retirada
Desculpas sinceras representam depósitos, desculpas repetidas, tidas como

insinceras, provocam afastamento. E isso se reflete na qualidade do relacio-
namento.
2.7.2 Problemas P são oportunidades CP
Acredita-se que, em uma situação interdependente, cada problema P é uma

oportunidade CP, uma chance de abrir uma conta bancária emocional que afete sig-
nificativamente a produção interdependente.
Sempre que um cliente chega à loja, o funcionário detecta imediatamente a

oportunidade de manter um relacionamento amistoso com o consumidor não impor-
tando a dimensão do problema a ser resolvido. Dessa forma procura demonstrar
uma disposição sincera para resolver o problema de modo a deixar o cliente satisfei-
to. O cliente é tratado com tanta presteza e respeito, que grande parte dos consumi-
dores sequer pensa em ir a outro lugar.
Ao reconhecer que o equilíbrio Produção/Capacidade Produtiva é fundamental

para a eficácia em uma realidade interdependente, consegue-se valorizar os pro-
blemas, ao considerá-los oportunidades para aumentar a Capacidade Produtiva.
2.8 HÁBITO 4 - PENSE EM GANHA/GANHA
Covey (2004) destaca que “Não se pode mudar os frutos sem mudar as raí-
zes”. Trabalhar em cima das atitudes e comportamentos seria lidar com as folhas.
Assim sendo, o foco foi dirigido para a obtenção da excelência pessoal e profissional
de uma maneira inteiramente diferente, desenvolvendo sistemas de recompensa e
informação que reforçavam o valor da cooperação.
Não importa se é o porteiro ou o presidente da companhia, no momento em

que passa da independência para a interdependência em qualquer função que exer-
ça, assume-se um papel de liderança. Encontra-se em posição de influenciar outras
pessoas. E o hábito da liderança interpessoal eficaz é Pense em Ganha/Ganha.
2.8.1 Seis paradigmas da interação humana
Ganha/Ganha não é uma técnica, mas sim uma filosofia completa de interação
humana. Na verdade, é um dos seis paradigmas da interação. Os outros paradigmas
são:
• Ganha/Ganha• Perde/Perde

• Ganha/Perde • Ganha
• Perde/Ganha • Ganha/Ganha ou Nada Feito
Ganha/Ganha: é um estado de espírito que busca constantemente o benefício

mútuo em todas as interações humanas. Ganha/Ganha significa entender que os
acordos e soluções são mutuamente benéficos, mutuamente satisfatórios. Com uma
solução do tipo Ganha/Ganha, todas as partes se sentem bem com a decisão, e
comprometidas com o plano de ação. Ganha/Ganha vê a vida como uma cooperati-
va, não como um local de competição. A maioria das pessoas se acostuma a pensar
em termos de dicotomias: forte ou fraco, duro ou mole, perder ou vencer. Mas, este
tipo de pensamento tem falhas estruturais. Ele se baseia no poder ou na posição, e
não nos princípios. Ganha/Ganha se baseia no paradigma de que há bastante para
todos, que o sucesso de uma pessoa não se conquista com o sacrifício ou a exclu-
são da outra.
Ganha/Ganha é a crença na Terceira Alternativa. Não se trata do meu jeito ou

do seu jeito, e sim de um jeito melhor, superior.
Cinco Dimensões do Ganha/ganha: Pensar em ganha/ganha é o hábito da lide-

rança interpessoal. Ele envolve o exercício de cada um dos diversos dons humanos
– autoconsciência, imaginação, consciência e vontade independente – no relacio-
namento com os outros. Implica aprendizado mútuo, influência mútua e benefícios
mútuos.
A liderança interpessoal eficaz exige visão, iniciativa proativa, segurança, orien-

tação, sabedoria e poder que derivam de uma liderança pessoal centrada nos prin-
cípios.
O princípio ganha/ganha é fundamental para o sucesso de todas as nossas

interações, e abrange cinco dimensões interdependentes da vida. Começa pelo ca-
ráter, passando pelos relacionamentos, dos quais derivam dos acordos. Ele se ali-
menta de um meio onde a estrutura e os sistemas se baseiam em ganha/ganha.
Caráter: é a base do Ganha/Ganha, e todo o resto se apóia nesta base. Há três

traços essenciais do caráter para o paradigma Ganha/Ganha:
INTEGRIDADE — Já foi definida, anteriormente, a integridade como o va-

lor que se dá a “nós mesmos”. Os Hábitos 1, 2 e 3 ajudam a desenvolver e

manter a integridade, conforme se identificam os próprios valores, organi-
zar a vida e agir proativamente a partir deles, no dia-a-dia, desenvolver a
autoconsciência e a vontade independente, ao fazer e honrar as promes-
sas e compromissos importantes.
MATURIDADE - A maturidade é o equilíbrio entre a coragem e a conside-

ração. Se uma pessoa consegue expressar seus sentimentos e opiniões
com coragem equilibrada pela consideração pelos sentimentos e opiniões
dos outros, ela é madura, particularmente se a questão é importante para
ambas às partes.
MENTALIDADE DE ABUNDÂNCIA – o terceiro traço essencial de caráter

para Ganha/Ganha é a Mentalidade de Abundância, o paradigma que diz
haver o bastante para todos. A mentalidade de abundância deriva de um
senso profundo de valor e segurança pessoais. Seu paradigma indica que
existe bastante para ser repartido entre todos. Esta atitude resulta em
compartilhar prestígio, reconhecimento, lucros e a tomada de decisões.
Ela abre as portas para novas possibilidades, opções e alternativas, além
de liberar a criatividade.
Um relacionamento onde as contas bancárias estão altas e ambos os lados

estão profundamente comprometidos com ganha/ganha é o território ideal para uma
intensa sinergia (Hábito 6). Este relacionamento não torna o problema menos real ou
importante, nem elimina as diferenças de perspectivas. Mas elimina a energia nega-
tiva normalmente focalizada nas diferenças de personalidade e posição, criando
uma energia positiva, de cooperação, centrada na compreensão total das questões
e em sua solução de um modo mutuamente benéfico.
A partir dos relacionamentos surgem os acordos que dão a definição e o rumo

para Ganha/Ganha. Eles são por vezes chamados de acordos de desempenho ou
acordos de sociedade, mudando o paradigma da interação produtiva da horizontal
para a vertical, da supervisão autoritária para a supervisão autônoma, do distancia-
mento para a parceria no sucesso.
Em um acordo Ganha/Ganha, os cinco elementos seguintes ficam bem explíci-

tos:
Os resultados desejados (e não métodos) identificam o que deve ser feito e

quando.
A orientação especifica os parâmetros (princípios, políticas) dentro dos quais

os resultados devem ser obtidos.
Os recursos identificam o suporte humano, financeiro, técnico e organizacional

disponível para ajudar a atingir os resultados.
A Administração define os padrões de desempenho e o tempo de avaliação.
As conseqüências – boas e más, naturais e lógicas – especificam o que acon-

tecerá como resultado da avaliação.
Ganha/Ganha só pode sobreviver em uma organização quando os sistemas

sustentam esta atitude.
Basicamente, as recompensas determinam o que se vai obter. Se o objetivo é

atingir certas metas e espelhar os valores constantes em sua declaração de missão,
então é preciso alinhar o sistema de recompensas com estas metas e valores.
Mas a cooperação no trabalho é tão importante para a livre empresa quanto

para a competição no mercado. O espírito de Ganha/Ganha não sobrevive em um
ambiente de competição e disputa.
Para que os sistemas de Ganha/Ganha funcione, precisa de apoio. Os siste-

mas de treinamento, financeiro, de informação e compensação precisam se basear
no princípio de Ganha/Ganha.
Em meu trabalho com muitas pessoas e organizações que procuravam solu-

ções do tipo Ganha/Ganha, sugiro que elas se dediquem a um processo em quatro
fases:
Primeiro, ver o problema do ponto de vista do outro. Tentar realmente en-

tender e exprimir as necessidades e preocupações da outra parte, tão bem
ou até melhor do que ela mesma possa fazê-lo.
Segundo, identificar as questões-chave e as preocupações (e não as posi-

ções) envolvidas.

Terceiro, determinar quais resultados seriam uma solução totalmente acei-

tável.
E quarto, identificar as novas opções possíveis para atingir os resultados.
2.9 HÁBITO 5 - PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER COMPRE-
ENDIDO
Existe uma forte tendência para atropelar os sentimentos das pessoas, de cor-
rer para resolver as coisas através de conselhos, mas com freqüência se deixa de
reservar algum tempo para o diagnóstico, para tentar compreender verdadeira e pro-
fundamente o problema antes de qualquer coisa.
Este princípio é a chave para a comunicação interpessoal eficaz segundo Co-

vey (2004).
2.9.1 Caráter e comunicação
A comunicação é a habilidade mais importante na vida. Passa-se a maior parte

das horas de vigília se comunicando.
A não ser que a pessoa seja influenciada pelo fato de outra pessoa ser única,
não será influenciada por seus conselhos. Desta forma, se a pessoa deseja realmen-
te ser eficaz no hábito da comunicação interpessoal, não pode tentar fazer isso con-
tando somente com a técnica. Precisa desenvolver sua capacidade de ouvir empati-
camente, com base em um caráter que inspire verdade e disponibilidade. “E você
precisa abrir uma conta Bancária Emocional, que crie um comércio entre corações”.
2.9.2 Ouvir com empatia
Procure primeiro compreender implica uma mudança de paradigma conforme

Covey (2004). Tipicamente, se procura primeiro que as pessoas compreendam para

depois compreender. A maior parte das pessoas não consegue escutar com a inten-
ção de compreender. Elas ouvem com a intenção de retrucar.
Quando Covey (2004) fala em escuta empática, se refere à escuta com a finali-
dade de compreender. A escuta empática entra dentro do quadro de referências da
outra pessoa. Se o indivíduo olhar para dentro dele, vê o mundo como as pessoas o
vê, compreende seu paradigma.
A empatia não é igual à solidariedade. Este é um modo de concordar, uma

forma de julgamento. Por vezes, é a emoção a resposta mais apropriada. As pesso-
as freqüentemente dependem da solidariedade. Tornam-se dependentes dela. A
essência da escuta empática não está em concordar com alguém, mas sim em com-
preender aquela pessoa profundamente, tanto no plano emocional quanto no intelec-
tual.
É difícil procurar primeiro compreender, diagnosticar antes de receitar. Mas, em

longo prazo, esta atitude prejudica severamente tanto a P quanto a CP. Não se pode
atingir o máximo da produção interdependente a partir de uma compreensão inade-
quada da postura das outras pessoas. E não se pode ter uma CP interpessoal, uma
Conta Bancária Emocional alta, se as pessoas com quem se relaciona não acredi-
tam que estejam sendo compreendidas.
A escuta empática também é perigosa. Ouvir em profundidade exige muita se-

gurança, porque é possível se abrir às influências. Tornar-se vulnerável. É um para-
doxo, de certo modo, porque a pessoa precisa se dispor a ser influenciado para po-
der influenciar. Isso significa que a pessoa deve realmente entender.
É por isso que os Hábitos 1, 2 e 3 são tão básicos. Eles lhe dão um centro imu-
tável, o centro nos princípios, com o qual a pessoa pode lidar com sua vulnerabilida-
de exterior com paz e força.
2.9.3 Diagnostique antes de prescrever
Apesar de ser arriscado e difícil, procurar primeiro compreender (ou diagnosti-

car) antes de prescrever algo é um princípio correto que se manifesta em muitas á-

reas da vida. É a marca registrada de todos os profissionais de verdade. Trata-se de

uma atitude fundamental para o oculista, para o médico de verdade. Não é possível
ter confiança no tratamento recomendado pelo médico, a não ser que se confie no
diagnóstico.
2.9.4 Quatro respostas autobiográficas
Como se ouve autobiograficamente, tem-se a tendência de responder confor-

me um destes quatro modos:
“Nós avaliamos, aprovamos ou desaprovamos”;
“Nós investigamos, fazemos perguntas a partir de nosso próprio quadro de

referências”;
“Nós aconselhamos, damos conselhos a partir de nossa própria experiên-

cia”;
“Nós interpretamos, tentamos ter uma idéia das pessoas, explicar seus
motivos, seu comportamento, a partir de nossos próprios motivos e com-
portamentos”.
Jamais será possível entrar de verdade dentro de outra pessoa, de ver o mun-
do através de sua ótica, a não ser que se desenvolva o desejo puro de fazer isso,
além de usar a força do caráter, e de se ter uma Conta Bancária Emocional positiva,
ou seja, a capacidade para a escuta empática necessária. Segundo Covey (2004), a
habilidade é a ponta do iceberg da escuta empática, e abrange quatro estágios de
desenvolvimento:
O primeiro e menos eficaz é a repetição do conteúdo. Este é o estágio on-

de se aprende a ouvir de um modo “ativo” ou “reflexivo”. Sem o caráter e o
relacionamento por trás, tal atitude é, freqüentemente, um insulto às pes-
soas e provoca seu retraimento. Trata-se, contudo, do primeiro estágio,
porque pelo menos leva a pessoa a escutar o que está sendo dito.
O segundo estágio da escuta empática é reestruturar o conteúdo. Trata-se

de um processo um pouco mais eficaz, mas ainda assim restrito à comuni-

cação verbal.
O terceiro estágio coloca o cérebro direito em funcionamento.A pessoa re-

flete o sentimento.
O quarto estágio inclui o segundo e o terceiro. Você reestrutura o conteúdo

e reflete o sentimento.
Como a verdadeira compreensão faz uma grande diferença! Todos os bons

conselhos do mundo somados não valem nada se a pessoa passar ao largo do ver-
dadeiro problema. E nunca se chegará ao problema “se ficar preso a sua autobiogra-
fia, seus paradigmas, se não tirar seus óculos pelo tempo suficiente para ver o mun-
do de um outro ponto de vista”.
A escuta empática exige tempo, mas exige um tempo muito menor do que o
necessário para consertar estragos, desfazer mal-entendidos quando já se percorreu
um longo caminho, conviver com problemas mal resolvidos e reprimidos e lidar com
as conseqüências de não dar ar psicológico para as pessoas.
Um ouvinte empático atento pode compreender rapidamente o que está acon-

tecendo lá no fundo, e mostrar esta compreensão, este entendimento, de forma que
as outras pessoas se sintam seguras para abrir seus corações pouco a pouco, até
atingir o íntimo onde se encontram verdadeiramente os problemas.
As pessoas querem ser compreendidas. E qualquer que seja o investimento de

tempo necessário para fazer isso, o retorno será muito maior se você trabalhar com
uma compreensão correta dos problemas e das questões existentes, bem como com
uma Conta Bancária Emocional alta, resultado da compreensão profunda dos senti-
mentos alheios.
2.9.5 Compreensão e percepção
À medida que você aprende a entender profundamente as outras pessoas, vai

descobrir grandes diferenças em sua percepção. Também vai começar a dar valor
ao impacto que estas diferenças provocam quando as pessoas tentam trabalhar jun-

tas em situações interdependentes.
O tempo que a pessoa se dedica a compreender mais profundamente as pes-

soas que ama, rende dividendos imensos na hora da comunicação sincera. Muitos
dos problemas que assolam as famílias e casamentos simplesmente não têm tempo
para fermentar e crescer. A comunicação torna-se tão fácil que os problemas poten-
ciais são eliminados na raiz. Existem grandes reservas de confiança na Conta Ban-
cária Emocional para lidar com os problemas que realmente crescerem.
Nos negócios, a pessoa pode dedicar algum tempo a ouvir seus empregados,
um a um. Ouça seus problemas, tente entendê-los. Implante um registro dos pro-
blemas pessoais, ou arquivo de informações em sua empresa, para obter dados
confiáveis, precisos, em todos os níveis: dos clientes, fornecedores e empregados.
Torne o elemento humano tão importante quanto o financeiro ou o técnico. A pessoa
economiza bastante tempo, energia e dinheiro quando investe nos recursos huma-
nos de qualquer empresa, em todos os níveis. Quando a pessoa ouve, aprende. E
também dá às pessoas que trabalham a seu lado o apoio psicológico de que preci-
sam. A pessoa inspira uma lealdade que vai além das exigências burocráticas e físi-
cas do emprego.
Procure primeiro compreender. Antes que os problemas apareçam, antes de

avaliar e prescrever, antes de mostrar suas próprias idéias, procure compreender.
Trata-se de um hábito poderoso de interdependência eficaz.
Quando se procura compreender real e profundamente os outros seres huma-

nos, abrem-se as portas para soluções criativas e terceiras alternativas. As diferen-
ças não formam mais obstáculos para a comunicação e o progresso. Em vez disso,
tornam-se auxiliares da sinergia.
2.10 HÁBITO 6 - CRIE SINERGIA
A sinergia é a essência da liderança baseada em princípios.Ela catalisa, unifica

e libera os poderes existentes dentro das pessoas.

O que é sinergia? Em uma definição simples, significa que o todo é maior do

que a soma das partes. Significa que a relação estabelecida entre as partes é, em si
e por si, também uma parte. Não apenas é uma parte, e sim a parte mais catalítica,
mais poderosa, mais unificadora e mais excitante.
2.10.1 A comunicação sinérgica
Quando a pessoa se comunica sinergicamente, está simplesmente abrindo seu

coração, sua mente e modo de expressão para novas possibilidades, novas alterna-
tivas e novas opções.
Muitas pessoas jamais experimentaram a sinergia, mesmo em grau moderado,

seja na vida familiar, seja em outras interações. Elas foram treinadas e educadas
dentro da comunicação defensiva e protetora, para crer que a vida e os outros não
são dignos de confiança. Como resultado, elas nunca se abrem realmente para o
hábito 6 e para estes princípios.
2.10.2 Sinergia e comunicação
A sinergia é excitante. A criatividade é excitante. É fenomenal o que a mente

aberta e a comunicação conseguem realizar. As possibilidades de um ganho real-
mente significativo, de um avanço significativo, são tão reais que vale a pena correr
os riscos que esta condição apresenta.
Valorizar as diferenças é a essência da sinergia, as diferenças mentais, emo-

cionais e psicológicas entre as pessoas. E a chave para valorizar as diferenças é
perceber que todas as pessoas vêem o mundo não como ele é, mas como elas são.
A pessoa realmente eficaz tem a humildade e a reverência para reconhecer

suas limitações perceptivas e para reconhecer os imensos recursos disponíveis na
interação com os corações e mentes de outros seres humanos. Esta pessoa valoriza
as diferenças porque estas aumentam seu conhecimento, sua compreensão da rea-
lidade. Quando se deixa por conta exclusiva das experiências pessoais, sofre-se por
uma falta constante de informação.

2.11 HÁBITO 7 - AFINE O INSTRUMENTO
O Hábito sete representa a capacidade de produção pessoal. Preserva e me-

lhora seu bem mais precioso – “você mesmo”. Renova as quatro dimensões de sua
natureza – física, espiritual, mental e social/emocional.
⇒ Física (exercício, nutrição, cuidados com o estresse);
⇒ Mental (Leitura, Visualização, planejamento, escrita)
⇒ Social/Emocional (ajuda, empatia, sinergia, segurança interna)
⇒ Espiritual (Clareza de valores e envolvimento, estudo e meditação)
A Dimensão Física: Trata de cuidar eficazmente do corpo físico, ingerir alimen-

tos adequados, descansar e relaxar adequadamente e praticar exercícios regular-
mente.
A Dimensão Espiritual: Renovar a dimensão espiritual acrescenta liderança à

vida. Está profundamente vinculada ao Hábito 2. A dimensão espiritual é o “seu cen-
tro, seu íntimo, seu comprometimento com o sistema de valores”. Trata-se de uma
área muito pessoal da vida, de importância suprema. Ela se nutre das fontes que
inspiram e elevam, vinculando-o às verdades eternas de toda a humanidade. Cada
pessoa faz isso de forma individual.
A dimensão Mental: Grande parte de nosso desenvolvimento mental e aprimo-

ramento da disciplina vêm da educação formal.
É extremamente valioso treinar a mente para se distanciar e observar seu pró-

prio programa. Isso é definição de uma educação liberal, a capacidade para exami-
nar os programas da vida, em comparação a questões, propósitos e outros paradig-
mas. O treinamento, sem esta educação, estreita e limita a mente, de modo que os
pressupostos subjacentes ao treinamento nunca sejam examinados. Por isso é tão
valioso ler bastante e expor sua mente às mentes geniais.
Organizar e planejar também espelham formas de renovação mental associada

com os Hábitos 2 e 3. Significam começar com objetivos em mente, e organizar a
vida para atingir este objetivo. É exercer o poder de visualização e de imaginação da

mente, para ver do começo ao fim, e ter uma noção de todo o percurso, ou pelo me-
nos de seus princípios, se não de seus passos.
A Dimensão Social/Emocional: Enquanto as dimensões físicas, espirituais e

mentais estão estreitamente ligadas aos hábitos 1, 2 e 3, centrados nos princípios
de visão, liderança e gerenciamento pessoal, a dimensão social/emocional se focali-
za nos hábitos 4, 5 e 6, centrados nos princípios da liderança interpessoal, comuni-
cação empática e cooperação criativa.
Covey (2004) afirma que a dimensão social e a dimensão emocional de nossas

vidas estão vinculadas porque nossa vida emocional é principal, mas não exclusiva-
mente, desenvolvida no relacionamento com os outros e através dele se manifesta.
2.11.1 Influenciando os outros
A maioria das pessoas resulta do espelho social, sendo influenciada pelas opi-
niões, idéias e paradigmas das pessoas a sua volta. “Na condição de pessoas inter-
dependentes, eu e você temos um paradigma que inclui a noção de fazer parte des-
te espelho social”.
2.11.2 Equilíbrio e renovação
O processo de auto-renovação precisa incluir a renovação equilibrada em to-

das as quatro dimensões da natureza física, espiritual, mental e social/emocional.
A eficácia empresarial, bem como a individual, requer o rápido desenvolvimen-

to e a renovação em todas as quatro dimensões, de um modo sábio e equilibrado.
Organizações e indivíduos que reconhecem a importância de cada uma destas

quatro dimensões em sua missão fornecem um poderoso quadro de referências para
a renovação equilibrada.
2.11.3 Sinergia na renovação

A renovação equilibrada é sinérgica ao máximo. As atitudes que as pessoas

tomam e as ações que as pessoas realizam para afinar o instrumento em uma di-
mensão causam um impacto positivo nas outras dimensões, porque elas estão es-
treitamente interligadas. Sua saúde física afeta sua saúde mental. Sua força espiri-
tual afeta sua força social/emocional.
2.12 COMPETITIVIDADE
Segundo Ribault (1995, p.31) a competitividade é:
“Por essência, a concretização dos esforços de inovação da empresa, quer

estes esforços incidam sobre os produtos (responsabilidade da função estu-
dos e desenvolvimento), os procedimentos (responsabilidade da função
produção), a distribuição (responsabilidade da função comercial) ou a ges-
tão (responsabilidade da função controle e gestão)”. Também define inova-
ção como sendo “o resultado da aplicação eficaz de uma ou mais tecnologi-
as ao desenvolvimento de novos produtos ou à melhoria dos processos de
produção da empresa”.
O instrumento clássico de previsão é o estudo estratégico que tem por objetivo

fornecer dados para o futuro e posicionar a empresa em relação aos principais con-
correntes ou ao mercado conforme Ribault (1995). Antecipar-se deve ser um pro-
cesso contínuo, com ações permanentes.
Quando se refere à visão de competição e as forças contenedoras, Porter

(1999) destaca que todos os setores têm um conjunto de características econômicas
e técnicas fundamentais que dão origem às forças competitivas e que se deve com-
preender os fatores que determinam suas peculiaridades para que se possa traçar
estratégias.
2.13 O INDIVÍDUO
O que permite entender o indivíduo é o conhecimento das habilidades, do pen-

samento e das reações típicas e esta observação deve iniciar-se nas crianças e ado-
lescentes. O desenvolvimento de um indivíduo é um processo de diferenciação e

maturação contínuo e ordenado, definido por padrões de comportamentos que a-

companham as diversas modificações que o ser humano apresenta no decorrer de
toda a sua vida. Ele é resultado da interação contínua entre os potenciais biológico e
genético e as condições ambientais envolvendo aspectos psicológicos, sociais, cul-
turais e econômicos.
Quando pensamos na base dos objetivos, refletimos sobre o que Oliveira

(2004, p.160) afirma: “uma empresa em si não tem objetivos, pois é uma pessoa ju-
rídica, uma entidade sem vontade própria; e o que, normalmente, se chamam objeti-
vos da empresa são, simplesmente, uma média ponderada das pessoas que dirigem
a empresa”, destacando as pessoas como as grandes influenciadoras nos objetivos
da empresa.
Cada vez mais as empresas valorizam os seus recursos humanos como um

ativo, dando importância para as habilidades e comportamentos e como estes afe-
tam o desempenho das organizações. Covey (2004) afirma que para ele o compor-
tamento organizacional resulta da somatória de comportamentos individuais.
Robbins (2002) conceitua habilidade como a capacidade de um indivíduo em

executar diversas tarefas dentro de uma função, uma avaliação atual daquilo que o
indivíduo pode fazer e em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: habili-
dades físicas e habilidades intelectuais. Destaca ainda que a modificação de com-
portamento é utilizada por muitas empresas para aumentar a produtividade dos fun-
cionários e reduzir os erros, absenteísmo, atrasos e acidentes, além de ampliar o
relacionamento amigável com os clientes.
Para Drucker (1999) os empregados possuem um trunfo importante em sua

mobilidade, pois eles possuem o capital, levam consigo os meios de produção, seu
conhecimento, ou seja, os empregados são a “galinha dos ovos de ouro” da empre-
sa, que Covey (2004) exemplificou como capacidade produtiva.
Nonaka e Takeuchi (1997) classificaram o conhecimento humano em tácito e

explícito, sendo o conhecimento explícito aquele que pode ser articulado na lingua-
gem formal, podendo ser facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Já o
conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de co-
nhecimento mais importante. É conhecimento pessoal incorporado à experiência

individual e envolve fatores intangíveis como exemplo: crenças pessoais, emoções,

habilidades e outros. O conhecimento tácito é destacado como importante para a
competitividade.
2.14 PROATIVIDADE
Para Senge (2000) a proatividade é a reatividade disfarçada e a verdadeira

proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos proble-
mas, sendo um produto da nossa maneira de pensar, e não do nosso estado emo-
cional. Já para Covey (2004) significa muito mais que tomar a iniciativa, exprime a
responsabilidade que temos como seres humanos, pela nossa própria vida. Nosso
comportamento resulta de decisões tomadas e não das condições externas, ou seja,
que o comportamento é produto da própria escolha consciente, baseada em valores
e não resultado de condicionamento, baseada em sentimentos e que temos a capa-
cidade de subordinar os sentimentos aos valores.
2.15 VALORES E ATITUDES
Todos os indivíduos possuem critérios de valores, distinguindo e opinando, seja

internamente ou externamente.
Conforme Kotter (1999) os valores compartilhados são preocupações importan-

tes e metas compartilhadas pela maioria das pessoas em um grupo, que tendem a
estabelecer um comportamento grupal e que com freqüência persistem através do
tempo mesmo quando os membros do grupo mudam.
2.16 CULTURA ORGANIZACIONAL
A forte concorrência que a pequena e média empresa enfrentam, obriga o em-

presário a aprender a lidar com a temporariedade que Robbins (2002, p.16) enfatiza:
“Administrar, hoje em dia, poderia ser mais bem definido como longos períodos de

mudanças constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de estabi-

lidade” convivendo ainda com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade.
Destaca o estudo do comportamento organizacional como ajuda para a compreen-
são de um mundo profissional em constante mutação e para aprender a superar as
resistências às mudanças, criando uma cultura organizacional para ela.
Já que administrar nestes tempos já se torna difícil para as empresas, Paladini

(2000) destaca como a visão de conjunto facilitada, a flexibilidade administrativa, a
mão-de-obra mais facilmente envolvida, são decisões quase sempre abrangentes e
integração entre recursos.
2.17 VISÃO EMPREENDEDORA
A capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são as condições

necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade do conhecimento. Ca-
valcanti (2001) deixa bem explícito em sua conclusão que para se ter sucesso na
sociedade do conhecimento, as empresas precisam cuidar da gestão dos seus capi-
tais do conhecimento. Chama a isso de Inteligência Empresarial, que é a mola pro-
pulsora da nova economia.
Kanaane (2001) comenta a necessidade de alavancar um amplo processo de

apreender a aprender que é semelhante aos níveis de conhecimento humano. A or-
ganização também está estruturada em fatores conscientes e inconscientes, sendo o
binômio, pessoas e tecnologia, a memória organizacional, lançando bases para a
excelência da Gestão do Conhecimento, valorizando o capital humano e o desenvol-
vimento organizacional. Coloca o conhecimento como riqueza pessoal e ferramenta
estratégica para o processo decisório em todas as esferas organizacionais. Kanaane
(2001) destaca ainda que a atuação da liderança deverá migrar do estilo de influên-
cia (pelo poder e autoridade) para o estilo de influência (autoridade do conhecimen-
to), passando o líder administrador de relações entre a organização e o ambiente,
para gerenciar as complexidades e ampliar, de forma realista, as capacidades e fun-

ções profissionais e organizacionais.
Na agenda do novo colaborador (trabalhador) deverão constar, além de reali-

dades como missão, objetivos, estratégias, metas, idéias, reconhecimento e resulta-
dos, constar valores como confiança, integridade, persistência, humildade, credibili-
dade, justiça e responsabilidade mútua, importantes para a implementação e desen-
volvimento sustentado do processo de gestão do conhecimento.
Inovações rápidas e lucrativas, não apenas inovar com novas criações, mas
sim melhorar as existentes e identificar as dificuldades do funcionário, colocar em
prática suas idéias e implementá-las.
O desafio agora é aprender e aprender, manter um aprendizado contínuo ex-

plorando este desafio como sendo uma oportunidade. Drucker (1998) chama de so-
ciedade tradicional se reportando à época em que o aprendizado tradicional chegava
ao fim com a adolescência, ou mais tardar, na idade adulta e o que se aprendia até
os vinte e um anos poder-se-ia aplicar até o resto da vida sem nada mudar, obvia-
mente existiam algumas exceções. Aborda também que em uma sociedade empre-
endedora os indivíduos precisarão aprender coisas novas a todo o momento, mesmo
na idade adulta, pois o que aprender até os vinte e um anos de idade estará obsole-
to de cinco a dez anos. Esses conhecimentos terão que ser substituídos, ou pelo
menos, renovados por novo aprendizado, novas habilidades, capacitações e cada
indivíduo terá que assumir responsabilidades pelo seu próprio aprendizado, pela sua
reciclagem contínua, pelo seu autodesenvolvimento e por sua própria carreira.

Capítulo 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 67
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa é definida por Gil (1991, p.19) como o “procedimento racional e sis-
temático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são pro-
postos”. Para Lakatos (2001, p.155) a pesquisa é um “procedimento formal, com mé-
todo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no
caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
O objetivo básico da pesquisa segundo Triviños (1987, p.91) é “a colocação do

problema em todos seus aspectos essenciais”.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A classificação desta pesquisa, no ponto de vista da sua natureza, pode ser

caracterizada como pesquisa aplicada. A pesquisa aplicada segundo Silva e Mene-
zes (2001, p.20) tem por objetivo “gerar conhecimentos para a aplicação prática diri-
gidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”.
Na forma da abordagem do problema esta pesquisa pode ser classificada tanto

como pesquisa quantitativa quanto qualitativa. Conforme Silva e Menezes (2001,
p.20) a pesquisa quantitativa leva em conta tudo que pode ser mensurável, podendo
ser traduzido em números, opiniões e informações para que sejam possíveis a clas-
sificação e análise. É necessário o uso de recursos e instrumentos estatísticos. A
pesquisa qualitativa examina o vínculo entre o mundo real e o sujeito, isto é, a rela-
ção entre o “mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido
em números”, é descritiva e o pesquisador tende a “analisar seus dados indutiva-
mente”, partindo da realidade para a produção do conhecimento.
Em relação aos objetivos a pesquisa pode ser vista como descritiva que, para
Gil (1991, p.46), “tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
as variáveis”. Destaca também a utilização de instrumentos padronizados para a
coleta de dados, como o questionário e a observação sistemática. A justificativa para
este trabalho se enquadrar neste grupo, é seu objetivo primordial em levantar os há-

bitos de uma população de amostra, visando descobrir a relação entre a existência

dos hábitos e a competitividade das empresas. Gil (1991, p.46) explica que as pes-
quisas descritivas são “aquelas que visam descobrir a existência de associações
entre variáveis”.
Os procedimentos técnicos utilizados são: a pesquisa bibliográfica, que segun-

do Gil (1991, p.48), “é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos” e o levantamento que pode ser caracte-
rizado pela “interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhe-
cer”.
Conforme Gil (1991, p.57) as principais vantagens do levantamento são:
O conhecimento direto da realidade. Como as pessoas informam sobre

seu próprio comportamento, crenças e opiniões. Com isto a pesquisa fica
mais livre de conclusões baseadas no subjetivismo dos pesquisadores.
Economia e rapidez. A possibilidade de obtenção de grande quantidade de

dados em um tempo reduzido, mediante o questionário (como é este estu-
do), visando o baixo custo.
Quantificação. Os dados poderão ser agrupados em tabelas, portanto, tor-

nando possível a análise estatística.
As limitações também são abordadas por Gil (1991, p.57):
Ênfase nos aspectos perceptivos. O levantamento recolhe dados sobre a

percepção que as pessoas têm de si mesmas e como é subjetiva poderá
distorcer os dados. Para este estudo foram utilizados alguns recursos para
minimizar este problema. Na elaboração das perguntas, tomou-se o cuida-
do para que fossem perguntas de fácil entendimento e resposta simples.
Pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais. Atra-

vés do levantamento é possível uma gama de dados a respeito dos indiví-
duos, mas nesta pesquisa este fator não é relevante, pois o foco não são
os fenômenos sociais.
Limitada apreensão do processo de mudança. Por proporcionar visão es-

tática do fenômeno estudado, não indica as variações e nem as possíveis

mudanças estruturais, sendo necessário, para amenizar esta limitação, um

acompanhamento do fenômeno ao longo do tempo.
3.2 MÉTODO
A pesquisa de campo conforme Lakatos (2001, p.186) “é aquela utilizada com

o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema,
para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar,
ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles”.
Neste trabalho adotou-se o método misto de pesquisa de campo e estudo de

caso e foram definidas as técnicas empregadas para a coleta de dados e determina-
ção da amostra, que segundo Lakatos (2001) deverá ser representativa e suficiente
para apoiar as conclusões.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foi utilizada a técnica de questionário que conforme Gil
(1991, p.90) pode ser entendido como “um conjunto de questões que são respondi-
das por escrito pelo pesquisado”. Já para Lakatos (2001, p.201) o questionário é “um
instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas,
que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”.
A opção pelo questionário foi por esta ser uma das técnicas que conforme Gil
(1991, p.90) “constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações, a-
lém de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato”.
Para que os respondentes não temessem conseqüências negativas optou-se

por um questionário sem identificação, com perguntas simples e de fácil entendimen-
to para que as respostas fossem respondidas adequadamente.
O questionário é baseado em perguntas fechadas, composto de quarenta e

nove (49) alternativas buscando abranger a generalidade dos sete hábitos e sete
questões para verificar o contínuo da maturidade nos respondentes e que não foram
aqui analisadas, pois este não foi o foco desta pesquisa. Trata-se de um questioná-

rio composto por cinqüenta e seis (56) questões, a serem respondidas pelos geren-
tes e supervisores da rede de postos de combustíveis, , da cidade de Ponta Grossa
e Carambeí.
As hipóteses de resposta são mutuamente exclusivas, podendo assumir duas

modalidades “discordo e concordo” com uma variação utilizando-se a escala de Li-
kert de um a seis, sendo que as perguntas foram dispersas para que se evitasse o
contágio.
Para a pesquisa em questão o questionário foi elaborado da seguinte maneira:
OBJETIVOS Avaliar a existência do hábito 1

HÁBITO 1 Seja Proativo – Princípios da visão pessoal
QUESTÕES Faço as coisas certas no momento certo.
Possuo capacidade para determinar os objetivos que considero apropriado.
Procuro fazer as coisas certas, no momento certo.
Possuo capacidade para minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos
da organização.
Sou responsável por minha própria vida. Meu comportamento resulta de deci-
sões tomadas, e não das condições externas.
Tenho a capacidade de subordinar os meus sentimentos aos meus valores.
Possuo iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer com que as coisas
aconteçam.
Nº DAS QUES- 06, 08, 10, 15, 41, 44 e 49
TÕES

HÁBITO 2 Comece com o objetivo em mente
QUESTÕES Conheço a missão da minha empresa, busco seus objetivos e procuro tomar as
decisões focando esta missão.
Conheço a visão da minha empresa e conheço sua meta.
Tenho uma compreensão clara do destino de minha organização.
Cada momento de minha vida pode ser analisado dentro do contexto geral da-
quilo que realmente é mais importante para mim.
Tenho uma compreensão clara do meu destino e sei para onde estou seguindo.
Procuro primeiramente elaborar meus objetivos mentalmente para depois colo-
cá-los em prática
Costumo definir claramente os meus objetivos, refletindo e organizando-me
cuidadosamente para atingi-los.
Nº DAS QUES- 04, 11, 13, 14, 16, 1Sete, 36
TÕES

HÁBITO 3 Primeiro o mais importante – Princípios do gerenciamento pessoal

QUESTÕES Delegação de poderes significa crescimento, tanto para os indivíduos como

para as organizações.
Procuro no meu dia-a-dia soluções, e não problemas.
Procuro manter o equilíbrio em minha vida, identificando os diversos papéis e
mantendo-os bem à frente, de modo que não negligencio áreas importantes
como a saúde, a família, aprimoramento e desenvolvimento pessoal.
Tenho coerência, entendo que existe harmonia, unidade e integridade, entre
prioridades e planos, entre desejos e disciplinas, tanto na vida pessoal como na
organizacional.
Estabeleço prioridades e me organizo em função delas.
Costumo ter iniciativa e força de vontade para a busca de soluções de fatos
“importantes”, não deixando que estes se tornem “urgentes” (resolução no de-
sespero).
Planejo minha próxima semana, organizando e anotando em papel minhas me-
tas, depois desenvolvo um plano de ação específico.
Nº DAS QUES- 01, 0Sete, 18, 19, 20, 24, 55.
TÕES

HÁBITO 4 Pense em ganha/ganha – Princípios da liderança interpessoal
QUESTÕES Busco constantemente o benefício mútuo em todas as interações humanas,
entendendo que os acordos e as soluções são mutuamente benéficos, mutua-
mente satisfatórios.
Na busca de soluções, tanto na vida pessoal como na organizacional, procuro
ver o problema do ponto de visto do outro, tentando realmente entender e ex-
primir as necessidades e preocupações da outra parte, tão bem ou até melhor
do que ela mesma pode fazê-lo;
identificar as questões chaves e as preocupações (e não as posições) envolvi-
das;
determinar quais resultados seria uma solução totalmente aceitável;
identificar as novas opções possíveis para atingir os resultados.
Nas negociações, busco o benefício mútuo (ganha-ganha), tendo consciência
que sou orientado por princípios.
Desenvolvo em minha equipe o espírito de cooperação e liderança.
Nº DAS QUES- 25, 2Sete,28, 30,31, 35,50.
TÕES
HÁBITO 5 Procure primeiro compreender, depois ser compreendido – princípios da comu-
nicação empática.
QUESTÕES Procuro primeiro compreender e depois ser compreendido.
Nos negócios, costumo ouvir minha equipe, um a um. Ouvir seus problemas
procurando entendê-los.
Tenho a capacidade de ouvir empaticamente (colocando-me no lugar do outro),
com base em um caráter que inspire verdade e disponibilidade.
Procuro ouvir mais do que falar.
Procuro primeiro compreender, diagnosticar e depois receitar (dar solução)
Possuo controle, respeito e consideração na arte de se comunicar.
Quando percebo que meu produto não vai satisfazer ao meu cliente, procuro
orientá-lo, direcionando-o para novas alternativas.
Nº DAS QUES- 05, 22, 26, 32, 33, 34, 38.
TÕES

HÁBITO 6 Crie sinergia – princípios da cooperação criativa

QUESTÕES Sinergia significa que o todo é maior do que a soma das partes.
Procuro desenvolver em minha equipe a visão do todo, como sendo maior que a
soma das partes. (integradas com as demais áreas)
Procuro abrir meu coração, minha mente e modo de expressão, para novas
possibilidades, novas alternativas e novas opções, tanto pessoal como profis-
sional.
Procuro desenvolver em minha equipe o espírito de criatividade e inovação
constante.
Considero-me criativo (a).
Tenho humildade e reverência para reconhecer minhas limitações perceptivas e
valorizo as diferenças porque elas aumentam meu conhecimento.
Quando tenho um desentendimento ou um confronto com alguém, procuro en-
tender as suas preocupações, tratando destas com uma atitude criativa e mutu-
amente benéfica.
Nº DAS QUES- 03, 09, 12, 40, 43, 45, 46
TÕES
OBJETIVOS Avaliar a existência do hábito Sete

HÁBITO Sete Afine o instrumento – princípios de auto-renovação equilibrada
QUESTÕES Procuro cuidar eficazmente em sua vida pessoal e empresarial da dimensão
física (exercício, nutrição, cuidados com o estresse);
Procuro cuidar eficazmente em sua vida pessoal e empresarial da dimensão
Mental (leitura, visualização, planejamento, escrita);
Social/Emocional (ajuda, empatia, sinergia, segurança interna)
Espiritual (clareza de valores e envolvimento, estudo e meditação)
Posso afirmar que tenho uma compreensão profunda de meu interior e de meu
propósito, podendo revisá-lo e reorientá-lo freqüentemente.
Costumo escrever, fazer anotações de meus pensamentos e experiências.
Costumo ler um bom livro, pelo menos um livro por mês.
Nº DAS QUES- 02, 21, 29, 4Sete, 48, 51, 52
TÕES
O questionário elaborado para verificar a existência ou não dos sete hábitos

nos líderes das empresas foi aplicado aos gerentes e supervisores de uma rede de
postos de combustíveis e o cálculo utilizado foi a média aritmética simples.

3.4 UNIVERSO
3.4.1 O caso estudado: A Rede de Postos
A trajetória da Rede de Postos tem início em Ponta Grossa, no ano de 1989

quando Hélio Sacchi adquire o Posto I, na BR 3Sete6 km 490, Vila Raquel. Desde a
primeira unidade até hoje, a Rede de Postos tem como valores fundamentais a ho-
nestidade, compromisso com a qualidade, agilidade, rapidez e satisfação do cliente.
Em 16 anos de história a rede cresceu e adequou-se. Conta hoje com 120 fun-
cionários, sendo vinte e nove no cargo de supervisão e gerência, os quais responde-
ram a quarenta e nove questões referentes aos sete hábitos e mais sete questões
referentes ao contínuo da maturidade, nesta pesquisa. Os Postos trabalham vinte e
quatro horas, portanto, apresentam mais de uma escala de trabalho.
A Rede conta com seis postos, sendo cinco deles em Ponta Grossa e outro
posto atende a Região dos Campos Gerais, situado em Carambeí.
O compromisso com o Social é uma preocupação constante. Ao conceder pa-

trocínio a eventos esportivos, culturais e assistenciais, a empresa contribui para o
desenvolvimento social da cidade e região.
Com mais de sessenta mil atendimentos por mês, proporciona ao motorista

que viaja pelo Brasil, o conforto e segurança do seu lar, oferecendo infra-estrutura
compatível, produtos e serviços com qualidade e preço competitivo.
Destacam-se alguns dos serviços oferecidos pela Rede de Postos: diesel com
qualidade, distribuição de lubrificantes com melhor preço e melhor prazo, rampas
junto às bombas de abastecimento para lubrificação e verificação na parte inferior
dos caminhões.
O Posto I é a Matriz, está localizado na Rodovia BR 3Sete6, km 490 em Ponta

Grossa, estado do Paraná, próximo ao trevo de entrada do Bairro da Santa Paula,
considerado o bairro mais populoso da cidade, com altíssimo fluxo de carros e cami-
nhões.
O Posto II está localizado na Avenida Souza Naves, km 11 no Bairro Cristo

Rei, na cidade de Ponta Grossa, estado do Paraná, próximo à saída para três regi-
ões do estado: Londrina, Imbituva e Foz do Iguaçu. Com grande fluxo de carros e
caminhões.
O Posto III está localizado na Rodovia PR 151, km 130, na cidade de Caram-

beí, no estado do Paraná, localizado próximo às indústrias.
O Posto IV está localizado na Avenida Souza Naves, km 4 próximo ao Bairro

Cristo Rei, na cidade de Ponta Grossa, estado do Paraná.
O Posto V está localizado na BR 3Sete6, km 08, na cidade de Ponta Grossa,

estado do Paraná. Próximo à saída para a cidade de Guarapuava, com alto volume
de tráfego de carros e caminhões.
Posto Cidade está localizado na Rua Silva Jardim, 322, centro da cidade de
Ponta Grossa, estado do Paraná. Não existe fluxo de caminhões, porém alto fluxo de
carros, com grande volume de vendas de combustíveis e serviços.
FIGURA 4 – Mapa localização dos Postos

Fonte: Cedida pelo Proprietário da Rede

3.4.2 Justificativa do caso estudado
A escolha da Rede de Postos para esta pesquisa justifica-se por ser uma em-
presa que pratica preço igual em todos os postos da rede, sendo administrados pelo
proprietário. As campanhas publicitárias procuram abranger toda a Rede de Postos.
O universo definido para esta pesquisa foram os gerentes e supervisores de

uma rede de postos de combustíveis da região de Ponta Grossa. A rede de postos
foi selecionada por pertencer a um mesmo proprietário, tendo gerência e supervisão
exclusivas em cada um dos seis postos da rede, apresentando competitividade dife-
renciada.
No primeiro momento, foi analisada a amostra, procurando verificar se na rede

de postos de combustíveis existia a diferença de competitividade e, sua causa em
potencial. A seguir a pesquisa se orienta no sentido de verificar a existência ou não
dos sete hábitos das pessoas altamente eficazes nos gerentes e supervisores dos
seis postos da rede e, na seqüência, o quanto a existência ou não dos hábitos afeta
esta competitividade.
3.5 TESTE PILOTO
Para o teste piloto o método utilizado foi a pesquisa de campo, através de um

instrumento de coleta de dados em forma de questionário com 20 (vinte) perguntas
que foi aplicado para 29 gestores em uma amostra de 29 (vinte e nove) empresas na
cidade de Ponta Grossa. Os perfis destas empresas sugerem competitividade, em-
bora neste teste piloto, a competitividade não tenha sido analisada. O questionário
foi entregue ao gestor que, em momento algum, foi influenciado pelo pesquisador ao
responder as perguntas formuladas.
As questões foram elaboradas baseadas nos sete hábitos, procurando obter

resultados que demonstrassem a existência ou não dos hábitos nos respondentes.
Algumas dificuldades foram encontradas no teste piloto, entre elas o entendi-

mento de algumas questões pelos respondentes, que demonstraram dificuldades

para responder, ficando clara a necessidade de se refazer as questões para analisar

a presença dos sete hábitos na amostra.
O questionário foi refeito, procurando fechar melhor as questões, com respos-

tas somente de marcar “X” e obedecendo a uma escala de “concordo” e “discordo”
de um a seis, baseada na escala de Likert.
Nesta versão, todas as dificuldades iniciais não foram mais detectadas, uma
vez que os respondentes não tiveram dúvidas nas questões apresentadas.

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTA-
DOS
4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA COMPETITIVIDADE DOS POSTOS
A competitividade é a aptidão de uma empresa em manter ou aumentar seus

lucros no mercado. Para o proprietário da Rede de Postos, competitividade está li-
gada ao volume de vendas, custo e resultado. Ponta Grossa é considerada entron-
camento rodoviário e os Postos estão estrategicamente instalados em pontos em
que é passagem obrigatória de carros e caminhões do entroncamento.
Os resultados abaixo apresentados em relação à competitividade foram escri-

tos a partir da opinião do proprietário da Rede, usando dados sigilosos de volume de
vendas, custos e resultados financeiros, sem terem sido aplicados instrumentos de
medição de competitividade.
Gráfico 1 – Classificação de competitividade da Rede de Postos
Classificação do "mais" competitivo para o "menos"

competitivo
III I V Cidade II IV
Fonte: Cedida pelo Proprietário da Rede

O Posto III é considerado o mais competitivo, pois vem apresentando a maior

lucratividade da Rede, o proprietário acredita que o motivo da alta lucratividade é o
fato deste posto estar na Rodovia, na cidade de Carambeí, junto às indústrias. Seu
resultado no ano de 2005 foi o de recorde em vendas tanto de produtos quanto de
serviços.
O Posto I, considerado o segundo mais competitivo da rede, localizado na Ro-

dovia BR 3Sete6, km 490 próximo ao Trevo Santa Paula, com altíssimo fluxo de car-
ros e caminhões. É a “matriz” da rede, seu resultado é altamente positivo em volume
de venda, considerada a margem bruta, pois apresenta um alto custo de manuten-
ção.
O Posto V, considerado o terceiro mais competitivo, localizado na Rodovia, BR

3Sete6, km 08, saída para Guarapuava, apresenta um ótimo volume de vendas e
seu resultado é considerado positivo.
O Posto Cidade está localizado em uma região central de Ponta Grossa, pró-
ximo a um Hipermercado e o proprietário justifica o quarto lugar em competitividade
quando compara seu resultado em volume de vendas de produtos e serviços e seu
custo, em relação aos demais postos da rede, destacando-se um resultado positivo.
O Posto II está localizado na Rodovia, porém enfrenta uma concorrência muito

forte. Seu volume de vendas é bom, porém seu resultado é menor, ficando em quin-
to lugar segundo os critérios de classificação do proprietário.
O Posto IV está localizado na Avenida Souza Naves, km 11, Cristo Rei. É um

posto locado e apresenta altíssima concorrência, como conseqüência tem baixo vo-
lume de vendas.

4.2 APRESENTAÇÃO DO DIAGNÓSTICO DA EXISTÊNCIA DOS SETE HÁBITOS
NO UNIVERSO PESQUISADO
No questionário aplicado, segundo a escala de Likert, o respondente teve a

opção de resposta de 1 a 6, onde quanto mais próximo do “6”, mais o respondente
incorporava o hábito, ou os hábitos.
Seguem abaixo os gráficos para análise e interpretação dos resultados obti-

dos:
Gráfico 2 – Posto I
Posto Contorno
I I
6 5,5
5,4
5,1 5,1 5,2
5 4,6 4,7
1
hábito 1 hábito 2 hábito 3 hábito 4 hábito 5 hábito 6 hábito 7
Fonte: Dados da pesquisa
No Posto I, pode-se observar alto índice de presença dos hábitos 1, 2, 3, 5 e

6, já no hábito 4 que é “pensar em ganha-ganha” que trata dos princípios de respei-
to mútuo, das habilidades da comunicação social e no hábito Sete que é o “afinar o
instrumento” que trata-se do hábito da renovação constante, observa-se uma pe-
quena queda, porém não compromete o resultado que é a presença dos hábitos nos
respondentes.

Gráfico 3 – Posto II
Posto Contorno II
6
4,9 4,8
5 4,5 4,6
4,3 4,4
4 3,7
1
Em relação à presença dos hábitos no Posto II pode-se observar uma média

mais baixa de presença no hábito 1, que trata da capacidade de iniciativa e de as-
sumir responsabilidades, seja proativo. No hábito 3, o mais importante, os princípios
do gerenciamento pessoal, onde se decide quais as prioridades em nossas vidas e
no Hábito Sete (afine o instrumento), que se trata dos princípios da auto-renovação
equilibrada.

Gráfico 4 – Posto III
Posto Contorno III
5,6 5,8
6 5,4 5,3 5,2
5,0
5
4,0
4
1
No Posto III, a média geral de presença dos hábitos ficou próxima ao índice
6, que evidenciou a primeira colocação deste posto na média geral de presença dos
hábitos. Com exceção do hábito Sete que é o “afine o instrumento”, princípios de
auto-renovação equilibrada com índice 4, o que não comprometeu o primeiro lugar
de presença de hábitos do Posto III.

Gráfico 5 – Posto IV
Posto Contorno IV
6
5,0
4,7 4,8
5 4,5
4,3 4,2
4 3,6
1
O Posto IV apresentou média baixa em relação à presença ou não dos Sete

hábitos nos respondentes, sendo que o destaque é para o resultado negativo do há-
bito Sete, “afine o instrumento”, que é o hábito da evolução contínua e que influencia
na produtividade individual e da empresa.
Gráfico 6 – Posto V
Posto Contorno V
6
5,1 5,0 5,0 5,0
4,8
5 4,6
4,1
4
1

No Posto V ficou evidenciado a presença dos Sete hábitos nos respondentes,

ficando abaixo somente dos Postos III e I. Observou-se, assim, uma média alta para
os hábitos 1, 2, 3 que tratam do autocontrole e dos hábitos 4, 5 e 6 que tratam do
trabalho de equipe, comunicação e cooperação.
Gráfico 7 – Posto Cidade
Posto Contorno Cidade
6
5,2
5 4,4 4,3
4,1
3,9 3,9
4
3,1
3
1
No Posto Cidade a média geral dos respondentes ficou abaixo dos demais
postos, deixando clara a quase falta de presença dos hábitos neste posto, exceto o
hábito 5 que é “procure primeiro compreender, depois ser compreendido” que atingiu
uma média mais alta.

Gráfico 8 – Média Geral da Existência dos Hábitos
Média geral por ordem da existência dos Hábitos
6
5,2 5,1
4,8
5 4,5 4,4
4,1
4
0
Posto III III
Contorno Posto I I
Contorno Posto VV
Contorno Posto II II
Contorno Posto IVIV
Contorno Posto Cidade
Contorno
Cidade
Na média geral da presença dos hábitos nos respondentes dos Postos , levan-
do-se em consideração os mesmos parâmetros “de 1 a 6”, destaca-se o Posto III
com a maior média de presença dos hábitos, seguido pelo Posto I, V, II,IV e por úl-
timo, o Posto Cidade.
A presença dos hábitos é identificada em todos os respondentes dos postos. O

Posto III é considerado o mais competitivo pelo proprietário e, após análise dos da-
dos, também identificado como o primeiro colocado em presença dos hábitos.
O Posto I, também considerado competitivo pelo proprietário, apresentou uma

média alta de respondente com presença dos sete hábitos, ficando em segundo lu-
gar na presença dos hábitos.
O Posto V, considerado pelo proprietário o terceiro posto mais competitivo,

também apresenta na pesquisa uma média alta de respondentes com presença dos
sete hábitos.
O Posto Cidade apresentado pelo proprietário como quarto lugar em competi-

tividade, apresenta a última colocação em presença dos hábitos, é o posto mais no-
vo da Rede, apresenta um bom resultado em lucratividade, pois tem baixo custo de
manutenção.

Os Postos II e IV apresentam menor competitividade e também menor índice

de presença dos hábitos.

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
No contexto socioeconômico, o que se apresenta neste estudo, reforça a ne-

cessidade e a importância da compreensão do comportamento das pessoas e das
habilidades humanas nas organizações. Prever e compreender os hábitos individu-
ais e analisar o impacto que causam na competitividade das organizações é evitar
perdas para a empresa e para a sociedade.
5.1 CONCLUSÕES
Analisar a existência dos “sete hábitos das pessoas altamente eficazes” no

perfil dos líderes das empresas e verificar o impacto na sua competitividade, que foi
o objetivo deste trabalho, trazem resultados relevantes para que este tema não seja
negligenciado.
Os Sete hábitos são eficazes, conforme estudo da obra de Covey, pois con-
duzem ao máximo possível de resultados positivos, tornando-se a base do caráter
da pessoa. Quanto mais proativo for (Hábito 1), mais eficaz será no exercício de lide-
rança pessoal (Hábito 2) e no gerenciamento de vida (Hábito 3). Quanto mais eficá-
cia no gerenciamento de vida (Hábito 3), mais atividades renovadoras se tem no
Quadrante II (Hábito Sete). Quanto mais se procura primeiro compreender (Hábito
5), mais eficaz será na busca de soluções sinérgicas para Ganha/Ganha (Hábito 4 e
6). Quanto mais se aprimora nos hábitos que levam à independência (Hábitos 1,2 e
3), mais eficaz será em situações interdependentes (Hábitos 4,5 e 6). E a renovação
(Hábito 7) é o processo de revitalizar todos os outros hábitos.
Na apresentação dos resultados pode-se evidenciar a presença dos sete há-

bitos no universo pesquisado, com média decrescente nos respondentes do Posto
III, Posto I, Posto V, Posto II, Posto IV e por último Posto Cidade.
Na empresa analisada da “mais” competitiva para a “menos” competitiva, é

possível afirmar que na ordem de competitividade assim ficaria classificada: Postos
I, III e V, Posto Cidade, II e IV, respectivamente.
Comparando-se a competitividade com a presença dos hábitos, verifica-se

claramente que aqueles postos que possuem a melhor média da presença dos hábi-

tos são os mesmos postos que apresentam a maior competitividade, comprovando a

hipótese desta dissertação, para o grupo estudado, e não se pode generalizar isso.
Algumas limitações para esta pesquisa foram verificadas, ou seja, não foram
consideradas todas as variáveis envolvidas na competitividade como localização do
posto, poder econômico dos clientes, venda à vista ou à prazo, entre outros. Igual-
mente não se averiguou a condição psicológica dos respondentes no momento da
pesquisa. Todas estas questões poderiam deturpar os resultados.
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A presente pesquisa colaborou principalmente para análise das habilidades

de gestão, observando-se os Sete hábitos das pessoas altamente eficazes de Ste-
phen Covey nos líderes, ou seja, gerentes e supervisores das empresas da rede de
postos. Comprovando-se a hipótese da dissertação, no que se refere à importância
das pessoas na gestão e a relevância para a competitividade das organizações, su-
gere-se um estudo mais aprofundado, onde se possa pesquisar todos os funcioná-
rios da rede. Ressalta-se a importância de um estudo e posterior aplicação de trei-
namento para aqueles funcionários que necessitem aprimorar os hábitos para que a
empresa se torne cada vez mais eficaz.
Sugere-se neste caso, aplicar esta pesquisa em outros setores e ainda consi-
derar as variáveis excluídas neste estudo.
Outra sugestão é a aplicação de uma pesquisa dos Sete Hábitos com o 8º

Hábito que Stephen Covey, que é “encontre a sua voz interior e inspire os outros a
encontrar as deles”, trata-se de uma terceira dimensão que se junta aos Sete Hábi-
tos e atende ao desafio da nova era do trabalhador do conhecimento.

Referências 88
REFERÊNCIAS
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empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro:
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______.Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira; São Paulo: Publifolha,

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Referências 89
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice

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SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Arte e prática da organização de aprendiza-

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SILVA, Edna L.; MENEZES, Estera M. Metodologia da pesquisa e elaboração de

dissertação. 3. ed. Florianópolis: UFSC/PPGEP/LED, 2001.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Biblioteca Central. Normas para apre-

sentações de trabalhos: gráficos. Curitiba: Editora da UFPR, 2000. v. 10.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Biblioteca Central. Normas para apre-

sentações de trabalhos: redação e editoração. Curitiba: Editora da UFPR, 2000. v.
8.

Apêndice A Questionário Aplicado 90
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO
De acordo com afirmações que seguem uma pontuação de 1 a 6, responder o questionário

conforme o grau de concordância de acordo com a escala.
Utilizar a seguinte escala:
DISCORDO 1 2 3 4 5 6
CONCOR-
DO
Questões 1 2 3 4 5 6
01 Procuro manter o equilíbrio em minha vida, identificando os
diversos papéis e mantendo-os bem à frente, de modo que
não negligencio áreas importantes como a saúde, a família,
aprimoramento e desenvolvimento pessoal.
02 Procuro cuidar eficazmente em minha vida pessoal e em-
presarial da dimensão Espiritual (clareza de valores e envol-
vimento, estudo e meditação)
3 Tenho humildade e reverência para reconhecer minhas limi-
tações perceptivas e valorizo as diferenças porque elas au-
mentam meu conhecimento.
04 Cada momento de minha vida pode ser analisado dentro do
contexto geral daquilo que realmente é mais importante para
mim.
05 Possuo controle, respeito e consideração na arte de me co-
municar.
06 Possuo capacidade para determinar os objetivos que consi-
dero apropriados.
07 Delegação de poderes significa crescimento, tanto para os
indivíduos como para as organizações.
08 Possuo capacidade para minimizar o uso de recursos para
alcançar os objetivos da organização.
09 Procuro abrir meu coração, minha mente e modo de expres-
são para novas possibilidades, novas alternativas e novas
opções, tanto pessoal como profissional.
10 Possuo iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer
com que as coisas aconteçam.
11 Conheço a missão da minha empresa, busco seus objetivos
e procuro tomar as decisões focando esta missão.

12 Procuro desenvolver em minha equipe a visão do todo, co-

mo sendo maior que a soma das partes. (intergradas com as
demais áreas)
13 Conheço a visão da minha empresa e conheço sua meta.
14 Tenho uma compreensão clara do destino de minha organi-
zação.
15 Faço as coisas certas no momento certo.
16 Tenho uma compreensão clara do meu destino e sei para
onde estou seguindo.
17 Costumo definir claramente os meus objetivos, refletindo e
organizando-me cuidadosamente para atingi-los.
18 Procuro no meu dia-a-dia soluções e não problemas.
19 Tenho coerência, entendo que existe harmonia, unidade e
integridade, entre prioridades e planos, entre desejos e dis-
ciplinas, tanto na vida pessoal como na organizacional.
20 Estabeleço prioridades e me organizo em função delas.
21 Costumo escrever, fazer anotações de meus pensamentos e
experiências.
22 Procuro primeiro compreender, diagnosticar e depois recei-
tar (dar solução)
23 Pondero os fatos e quando decido sou capaz de defender
minha opinião.
24 Planejo minha próxima semana, organizando e anotando em
papel minhas metas, depois desenvolvo um plano de ação
específico.
25 Busco constantemente o benefício mútuo em todas as inte-
rações humanas, entendendo que os acordos e soluções
são mutuamente benéficos, mutuamente satisfatórios.
26 Quando percebo que meu produto não vai satisfazer ao meu
cliente, procuro orientá-lo, direcionando-o para novas alter-
nativas.
27 Na busca de soluções, tanto na vida pessoal como na orga-
nizacional, procuro identificar as questões chaves e as preo-
cupações (e não as posições) envolvidas;
nizacional, procuro determinar quais resultados seria uma
solução totalmente aceitável;
29 Posso afirmar que tenho uma compreensão profunda de
meu interior e de meu propósito, podendo revisá-lo e reori-
entá-lo freqüentemente.
30 Nas negociações, busco o benefício mútuo (ganha-ganha),
tendo consciência que sou orientado por princípios.
31 Desenvolvo em minha equipe o espírito de cooperação e

liderança.
32 Procuro primeiro compreender e depois ser compreendido.
33 Nos negócios, costumo ouvir minha equipe, um a um. Ouvir
seus problemas procurando entendê-los.
34 Tenho a capacidade de ouvir empaticamente (colocando-me
no lugar do outro), com base em um caráter que inspire ver-
dade e disponibilidade.
nizacional, procuro ver e identificar as novas opções possí-
veis para atingir os resultados.
36 Procuro primeiramente elaborar meus objetivos mentalmen-
te para depois colocá-los em prática
3Sete Eu sei fazer, eu sou responsável, eu tenho certeza, eu sei
escolher.
38 Procuro ouvir mais do que falar.
39 Tenho consciência de meus valores e sou capaz de me en-
tregar por uma idéia, por um princípio, por uma causa.
40 Sinergia significa que o todo é maior do que a soma das
partes.
41 Sou responsável por minha própria vida. Meu comportamen-
to resulta de decisões tomadas, e não das condições exter-
nas.
42 Procuro fazer o que deve ser feito ou providenciar para que
o seja.
43 Procuro desenvolver em minha equipe o espírito de criativi-
dade e inovação constante.
44 Tenho a capacidade de subordinar os meus sentimentos
aos meus valores
45 Considero-me criativo (a).
46 Quando tenho um desentendimento ou um confronto com
alguém, procuro entender as suas preocupações, tratando
destas com uma atitude criativa e mutuamente benéfica.
presarial da dimensão física (exercício, nutrição, cuidados
com o estresse).
presarial da dimensão Mental (leitura, visualização, plane-
jamento, escrita).
49 Procuro fazer as coisas certas no momento certo.
nizacional, procuro ver o problema no ponto de visto do ou-
tro, tentando realmente entender e exprimir as necessidades
e preocupações da outra parte, tão bem ou até melhor do

que ela mesma pode fazê-lo.

presarial da dimensão Social/Emocional (ajuda, empatia,
sinergia, segurança interna)
52 Costumo ler um bom livro, pelo menos um livro por mês.
53 Eu me culpo pelos “meus resultados”, pelos meus insuces-
sos.
54 Nós podemos fazer isto, nós podemos cooperar, nós pode-
mos unir talentos.
55 Costumo ter iniciativa e força de vontade para a busca de
soluções de fatos “importantes”, não deixando que estes se
tornem “urgentes” (resolução no desespero).
56 Tenho consciência de minhas qualidades e defeitos e pro-
curo suprir minhas deficiências, e não lamento minha sorte
quando percebo minhas limitações.

Anexo B Tratamento matemático dos dados 94
APÊNDICE B – TRATAMENTO MATEMÁTICO DOS DADOS
POSTO I
Hábito 1
1 2X6+2X5+1X1=23/5=4,60
2 5X6=30/5=6,0
3 5X6=30/5=6,0
4 5X6=30/5=6,0
5 4X6+1X1=25/5=5
6 5X5=25/5=5
7 5X5=25/5=5
Média hábito 4,6+6+6+6+5+5+5=37,6/7=5,4
Hábito 2
1 5X5=5
2 4X6+1X2=5,20
3 6X5=30=6,0
4 3X6+2X1=20/5=4
5 5X6=6
6 5X6=6
7 5X6=6
Média hábito 5+5,2+6,0+4,0+6,0+6,0+6,0=38,20/7=5,46=5,5
Hábito 3
1 1x6+3X5+1X4=25=5
2 2x6+1x1+2x4=21/5=4,20
3 5x6=30/5=6,0
4 1x6+1x1=25/5=5
5 4x6+1x0=24/5=4,8
6 3x6+1x6+1x1=24/5=4,8
7 5x6=30/5=6,0
Média hábito 5,0+4,20+6,0+5,0+4,8+4,8+6,0=35,8/7=5,11
Hábito 4
1 4x1+1x6=10/5=2,0
2 3x5+1x6+1x2=23/5=4,6
3 4x6+1x2=26/5=5,20
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 3x6+1x5+1x1=24/5=4,8
6 5x5=25/5=5
7 2x5+3x6=28/5=5,6
Média hábito 2,0+4,6+5,2+4,6+4,8+5,0+5,6=31,8/7=4,6

Hábito 5
1 5x6=30=6
2 4x6+1x1=25=5
3 4x6+1x1=25=5
4 4x6+1x4=28=5,6
5 4x6+1x4=28=5,6
6 4x6+1x1=25=5
7 4x4+1x1=17/5=3,40
Média hábito 6,0+5,0+5,0+5,6+5,6+5+3,4=35,6/7=5,1
Hábito 6
1 4x6+1x1=25=5
2 4x6+1x1=25=5
3 4x6+1x1=25=5
4 4x6+1x4=28=5,6
5 4x6+1x1=25=5
6 4x6+1x1=25=5
7 3x6+1x4+1x5=5,40
Média hábito 5,0+5,0+5,0+5,6+5,0+5,0+5,4=36/7=5,2
Hábito 7
1 3x6+1x5+1x1=24/5=4,8
2 2x5+2x6+1x1=23/5=4,6
3 4x6+1x2=26/5=5,20
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 5x6=30/5=6
6 2x5+3x6=28/5=5,6
7 4x1+1x6=10/5=2,0
Média hábito 4,8+4,6+5,2+4,6+6,0+5,6+2,0=32,8/7=4,7
Média Posto 5,4+5,5+5,1+4,6+5,1+5,2+4,7=35,6/7=5,1

POSTO II
Hábito 1
1 2x3+1x4+2x6=22/5=4,0
2 1x3+1x5+2x5+1x6=24/5=4,8
3 2x4+1x5+1x3+1x6=22/5=4,4
4 1x5+1x2+2x6+1x1=20/5=4,0
5 5x5=25/5=5
6 2x4+3x2=14/5=2,8
7 2x4+2x6+1x5=25/5=5
Média hábito 4,0+4,8+4,4+4,0+5,0+2,8+5,0=30/7=4,3
Hábito 2
1 1x5+3x6+1x3=28/5=5,2
2 3x5+1x4+1x6=25/5=5,0
3 2x5+1x3+1x4+1x6=23/5=4,6
4 1x6+1x3+1x6+1x5=20/5=4,0
5 3x6+2x4=26/5=5,2
6 2x6+1x4+1x2+1x5=23/5=4,6
7 2x6+3x5=27\5=5,4
Média hábito 5,2+5,0+4,6+4,0+5,2+4,6+5,4=34/7=4,9
Hábito 3
1 3x6+2x4=26/5=5,2
2 2x6+2x5+1x1=23/5=4,6
3 2x6+1x1+1x0+1x5=18=3,6
4 2x6+1x1+1x5=25/5=5
5 2x5+1x3+1x4+1x6=23/5=4,6
6 2x5+2x3+1x4=20/5=4
7 2x4+1x3+1x5+1x6=22/5=4,4
Média hábito 5,2+4,6+3,6+5,0+4,6+4,0+4,4=31,4/7=4,5
Hábito 4
1 2x5+2x6+1x1=23/5=4,6
2 3x5+1x6+1x2=23/5=4,6
3 4x4+1x2=18/5=3,6
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 3x6+1x5+1x1=24/5=4,8
6 4x5+1x0=20/5=4
7 2x5+3x4=22/5=4,4
Média hábito 4,6+4,6+3,6+4,6+4,8+4,0+4,4=30,6/7=4,4

POSTO II
Hábito 5
1 2x6+1x1+1x0+1x5=18/5=3,6
2 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
3 2X5+1X4+3X3=23/5=4,6
4 3X5+1X6+1X2=23/5=4,6
5 2X5+1X4+3X3=23/5=4,6
6 2x6+3x5=27\5=5,4
7 1x4+1x5+1x6+1x3=18/5=4,5
Média hábito 3,6+5,0+4,6+4,6+4,6+5,4+4,5=32,3/7=4,6
Hábito 6
1 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
2 2x5+2x6+1x1=23/5=4,6
3 4x6+1x7=27/5=5,40
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 3x4+2x6=24/5=4,8
6 2x4+3x5=23/5=4,6
7 2x5+3x4=22/5=4,4
Média hábito 5,0+4,6+5,4+4,6+4,8+4,6+4,4=33,4/7=4,8
Hábito 7
1 4x4+1x2=18/5=3,6
2 2x5+3x4=22/5=4,4
3 4x4+1x2=18/5=3,6
4 3x4+1x4+1x1=17/5=3,4
5 2x5+2x3+1x4=20/5=4
6 4x5+1x0=20/5=4
7 2x5+3x2=16/5=3,2
Média hábito 3,6+4,4+3,6+3,4+4,0+4,0+3,2=26,2/7=3,7
Média Posto 4,3+4,9+4,5+4,4+4,6+4,8+3,7=31,2/7=4,5

POSTO III
Hábito 1
1 2x6+3x5=27/5=5,4
2 1x6+2x5+3x4=28/5=5,6
3 5x6=30/5=6
4 4x6+1x5=29/5=5,8
5 4x5+1x5=25/5=5,0
6 5x5+1x1=26/5=5,2
7 5x6=30/5=6
Média hábito 5,4+5,6+6,0+5,8+5,0+5,2+6,0= 39,0/7 = 5,6
Hábito 2
1 5x6=30/5=6
2 4x6+1x5=29/5=5,8
3 4x6+1x5=29/5=5,8
4 2X5+2X6=5,5
5 2X5+2X6=5,5
6 5x6=30/5=6
7 5x6=30/5=6
Média hábito 6,0+5,8+5,8+5,5+5,5+6,0+6,0= 40,6/7 = 5,8
Hábito 3
1 5x5+1x1=26/5=5,2
2 4x6+1x5=29/5=5,8
3 4x6+1x1=25=5
4 4x6+1x4=28=5,6
5 4x6+1x4=28=5,6
6 4x6+1x1=25=5
7 2x6=3x5=27/5=5,4
Média hábito 5,2+5,8+5,0+5,6+5,6+5,0+5,4=5,4
Hábito 4
1 4x6+1x5=29/5=5,8
2 4x6+1x1=25=5
3 4x6+1x4=28=5,6
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 5x5+1x1=26/5=5,2
6 4x6+1x5=29/5=5,8
7 4x6+1x1=25=5
Média hábito 5,8+5,0+5,6+4,6+5,2+5,8+5,0=5,3

POSTO III
Hábito 5
1 1x6+3X5+1X4=25=5
2 2x4+2x6+1x5=25/5=5
3 4x6+1x4=28/5=5,6
4 1x6+1x1=25/5=5
5 3x6+1x4+1x5=27/5=5,40
6 3x6+1x6+1x1=24/5=4,8
7 4x6+1x4=28=5,6
Média hábito 5,0+5,0+5,6+5,0+5,4+4,8+5,6=36,4/7=5,2
Hábito 6
1 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
2 4x6+1x4=28=5,6
3 4x6+1x7=27/5=5,40
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 3x4+2x6=24/5=4,8
6 2x4+3x5=23/5=4,6
7 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
Média hábito 5,0+5,6+5,4+4,6+4,8+4,6+5,0+5,0=35/7=5
Hábito 7
1 4x4+1x2=18/5=3,6
2 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
3 4x4+1x2=18/5=3,6
4 3x6+1x4+1x5=27/5=5,40
5 4x4+1x2=18/5=3,6
6 4x5+1x0=20/5=4
7 1x6+2x5+2x0=3,2
Média hábito 3,6+4,6+3,6+5,4+3,6+4,0+3,2=28/7=4
Média Posto 5,6+5,8+5,4+5,3+5,2+5,0+4,0=5,2

POSTO IV
Hábito 1
1 3X3+1X6=9+6=15\4=3,75
2 2X4+1X6+1X5=8+6+5=19=4,75
3 1X3+2X1+1X4=3+2+4=9=2,25
4 1X4+2X6+1=4+12+2=18=4,50
5 1X5+1X4+1X6+1X3=5+4+6+3=4,5
6 1X5+1X4+1X3+1X6=4,5
7 1X4+2X6=4+8=5,5
Média hábito 3,75+4,75+2,25+4,5+4,5+4,5+5,5=29,8/7=4,3
Hábito 2
1 1X5+1X4+1X6+1X3=5+4+6+3=4,5
2 2X6+1X3+1X5=4,0
3 1X4+2X6=4+8=5,5
4 2X4+1X6+1X5=8+6+5=19=4,75
5 1X6+2X4+1X1=4,5
6 1X2+2X6+1X5=4,75
7 2X3+1X4=9+4=3,25
Média hábito 4,5+4,0+5,50+4,75+4,5+4,75+3,3=31,3/7=4,5
Hábito 3
1 1X4+2X6+1X5=21/4=5,25
2 1X4+2X6+1X5=21/4=5,25
3 1X4+2X1+1X6=12/4=3,0
4 1X2+2X6+1X4=4,5
5 3X4+1X5+12+5=17=4,25
6 1X2+1X6+2X1=2+6+2=2,5
7 1X2+2X6+1X5=4,75
Média hábito 5,25+5,25+3,0+4,5+4,25+2,5+4,7=4,2
Hábito 4
1 4x6=24/4=6
2 1X4+2X6+1X5=21/4=5,25
3 2X5+1X6+1X5=21/4=5,25
4 1X5+2X6+1X4=5,25
5 1X4+2X6+1X5=21/4=5,25
6 1X4+2X6+1X5=21/4=5,25
7 4x6=24/4=6
Média hábito 6+5,25+5,25+6+5,25+5,25=4,7

POSTO IV
Hábito 5
1 2X4+1X6+1X5=4,75
2 2X5+2X6=5,5
3 1X5+2X5=5,75
4 1X5+2X6+1X1=4,50
5 2X5+2X6=5,50
6 1X4+2X6+1X5=5,25
7 1X4+1X1+1X5=1X6=4,0
Média hábito 4,Sete5+5,5+5,75+4,5+5,5+5,25+4+5,0= 35,26/7= 5,0
Hábito 6
1 3X4+1X6=4,5
2 1X4+1X6=5,0
3 2X5+2X6=5,5
4 1X4+1X6+1X5=1X2=4,25
5 1X3+2X6+1X2=4,25
6 1X5+3X5=5,75
7 1X5+1X6=1X4+1X1=4,0
Média hábito 4,5+5,0+5,5+4,25+4,25+5,75+4,0= 33,25 / 7= 4,8
Hábito 7
1 2X4+1X3+1X1=3,0
2 1X3+2X4+1X5=4,0
3 1X3+2X4+1X5=4,0
4 1X2+1X3+1X4+1X6=3,75
5 1X4+1X6+1X1=1X3=3,50
6 2X1+2X6=3,5
7 1X4+1X6+1X1=1X3=3,50
Média hábito 3+4,0+4,0+3,75+3,5+3,5+3,5= 25,25 / 7 = 3,6
Média Posto 4,3+4,5+4,2+4,7+5,0+4,8+3,6= 31,1 / 7 = 4,4

POSTO V
Hábito 1
1 4x1+1x6=10/5=2,0
2 3x5+1x6+1x2=23/5=4,6
3 4x6+1x2=26/5=5,20
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 3x6+1x5+1x1=24/5=4,8
6 5x5=25/5=5
7 2x5+3x6=28/5=5,6
Média hábito 2,0+4,6+5,2+4,6+4,8+5,0+5,6=31,8/7=4,6
Hábito 2
1 5x6=30=6
2 4x6+1x1=25=5
3 4x6+1x1=25=5
4 4x6+1x4=28=5,6
5 4x6+1x4=28=5,6
6 4x6+1x1=25=5
7 4x4+1x1=17/5=3,40
Média hábito 6,0+5,0+5,0+5,6+5,6+5+3,4=35,6/7=5,1
Hábito 3
1 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
2 4x6+1x4=28=5,6
3 4x6+1xSete=2Sete/5=5,40
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 3x4+2x6=24/5=4,8
6 2x4+3x5=23/5=4,6
7 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
Média hábito 5,0+5,6+5,4+4,6+4,8+4,6+5,0+5,0=35/7=5,1
Hábito 4
1 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
2 4x6+1x4=28=5,6
3 4x6+1x7=27/5=5,40
4 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
5 4x6+1x4=28=5,6
6 4x6+1x7=27/5=5,40
7 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
Média hábito 5,0+5,6+5,4+4,6+4,8+4,6+5,0+5,0=35/7=5

POSTO V
Hábito 5
1 2x6+1x1+1x0+1x5=18/5=3,6
2 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
3 4x6+1x7=27/5=5,40
4 3X5+1X6+1X2=23/5=4,6
5 2X5+1X4+3X3=23/5=4,6
6 2x6+3x5=27\5=5,4
7 1x4+1x5+1x6+1x3=18/5=4,5
Média hábito 3,6+5,0+5,4+4,6+4,6+5,4+4,5=32,3/7=5,0
Hábito 6
1 3X5+1X4+1X6=25/5=5,0
2 2x5+2x6+1x1=23/5=4,6
3 4x6+1x7=27/5=5,40
4 3x6+1x4+1x1=23/5=4,6
5 3x4+2x6=24/5=4,8
6 2x4+3x5=23/5=4,6
7 2x5+3x4=22/5=4,4
Média hábito 5,0+4,6+5,4+4,6+4,8+4,6+4,4=33,4/7=4,8
Hábito 7
1 1X4+2X6+1X5=21/4=5,25
2 1X4+2X6+1X5=21/4=5,25
3 1X4+2X1+1X6=12/4=3,0
4 1X2+2X6+1X4=4,5
5 3X4+1X5+12+5=17=4,25
6 1X2+1X6+2X1=2+6+2=2,5
7 1X2+2X6+1X5=4,75
Média hábito 5,25+5,25+3,0+4,5+4,25+2,5+4,7=4,2
Média Posto 4,6+5,1+5,0+5,0+5,0+4,8+4,1=33,8/7= 4,8

POSTO CIDADE
Hábito 1
1 5x5=25/5=5
2 3x5+1x4+1x1=20/5=4,0
3 2x5+2x4+1x2=20/5=4,0
4 2x4+3x4=22/5=4,4
5 2x5+2x6=27/5=5,4
6 3x5+2x6=27/5
7 4x3+1x5=17/5
Média hábito 5+4,0+4,0+4,4+4,4+5,4+3,4=30,6/Sete=4,4
Hábito 2
1 4x4+1x5=21/5=4,2
2 2x5+2x3+1x4=20/5=4
3 2x6+1x5+3x3=26/5=5,2
4 2x5+2x4+1x1=19/5=3,8
5 3x5+2x4=23/5=4,6
6 2x6+2x1+1x2=16/5=3,2
7 4x2+1x6=14/5=2,8
Média hábito 4,2+4,0+5,2+3,8+4,6+3,2+2,8=27,6/7=3,9
Hábito 3
1 2x4+2x6+1x2=22/5=4,4
2 2x6+3x3=21/5=4,2
3 2x5+3x4=22/5=4,4
4 2x6+2x3+1x1=19/5=3,8
5 4x4+1x4=20/5=4,0
6 1x6+2x5+2x0=16/5=3,2
7 5x2+1x6=16/5=3,6
Média hábito 4,4+4,2+4,2+3,8+4,0+3,2+3,6=2Sete,6/Sete=3,9
Hábito 4
1 1x6+2x5+3x2=22/5=4,4
2 1x5+3x3+1x2=16/5=3,6
3 1x6+2x4+2x3=20/5=4,0
4 1x5+3x2+1x1=15/5=3,0
5 5x5=25/5=5
6 2x5+2x4+1x2=20/5=4
7 2x5+2x6+1x3=25/5=5
Média hábito 4,4+3,6+4,0+3,0+5+4+5=29,0/Sete=4,1

POSTO CIDADE
Hábito 5
1 3x6+2x5=28/6=5,6
2 2x6+1x5+3x4=2Sete/5=5,4
3 1x5+4x2+1x3=16/5=3,2
4 6x5=30/5=6
5 2x6+2x5+1x3=25/5=5
6 3x6+2x5=28/6=5,6
7 3x6+2x4=26/5=5,2
Média hábito 6,5+5,4+3,2+6+5+5,6+5,2=35,2/Sete=5,2
Hábito 6
1 2x5+1x6+2x2=20/5=4
2 1x5+4x3=1Sete/5=3,4
3 1x6+2x5+2x3=22/5=4,4
4 2x6+3x5=2Sete/5=5,4
5 1x6+2x5+2x3=22/5=4,4
6 2x6+3x4=24/5=4,8
7 2x5+2x4+1x1=19/5=3x8
Média hábito 4+3,5+4,4+5,4+4,4+4,8+3,8=30,2/Sete=4,3
Hábito Sete
1 2x6+3x1=15/5=3,0
2 1x6+2x4+2x3=16/5=3,2
3 1x2+3x2+1x1=13/5=2,6
4 2x5+1x0+2x3=16/5=3,2
5 3x4+2x3=18/5=3,2
6 1x6+1x5+3x2=1Sete/5=3,4
7 1x4+3x3+1x2=15/5=3,0
Média hábito 3,0+3,2+2,6+4,2+3,6+3,4+3,0=22,0=3,1
Média Posto 4,4+3,9+3,9+4,1+5,2+4,3+3,1= 4,1

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LILIANE CORRÊA MACHADO

O IMPACTO DOS “SETE HÁBITOS DAS PESSOAS

O IMPACTO DOS “SETE HÁBITOS DAS PESSOAS

Dissertação apresentada como requisito parcial

Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr.

Título da Dissertação Nº 025

O IMPACTO DOS “SETE HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES” DE

Prof. Dr.Dálcio Roberto dos Reis Prof. Dr.Osvaldo Luiz Quelhas

Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama, Prof. Dr.Antonio Carlos de Francisco,

Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD

PPGEP – Gestão Industrial 2006

À UTFPR, Campus Ponta Grossa, em especial ao Departamento de Pesquisa e Pós-

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Palavras-chave: Sete hábitos; Competitividade; Liderança.

PPGEP –Gestão Industrial 2006

Key - words: Sete habits; Competitiveness; Leadership.

PPGEP –Gestão Industrial 2006

FIGURA 1 – Hábitos Eficazes .................................................................................. 27

PPGEP –Gestão Industrial 2006

QUADRO 1: Linguagem Reativa e Proativa............................................................. 34

PPGEP –Gestão Industrial 2006

Gráfico 1 – Classificação de competitividade da Rede de Postos............................ 77

PPGEP –Gestão Industrial 2006

PPGEP –Gestão Industrial 2006

PPGEP –Gestão Industrial 2006

PPGEP –Gestão Industrial 2006

A complexidade das mudanças está cada vez maior no contexto empresarial. A

A corrida competitiva agora é em escala global como afirma Passos (2002) e

As mudanças se transformaram no grande foco para a maioria das pessoas e

Esta realidade vem alertando as organizações e as pessoas para a necessida-

PPGEP –Gestão Industrial 2006

O tema procura discutir a aplicação dos conceitos de engenharia e otimização

Drucker (2002) destaca que ser eficaz é tarefa do trabalhador do conhecimento

PPGEP –Gestão Industrial 2006

Investigar a percepção de um grupo de empresas, neste caso, uma rede de

Este estudo é importante para gestores de empresas, pois proporciona um a-

Partindo do entendimento de que o comportamento organizacional resulta da

1.3 PROBLEMA A SER PESQUISADO

O problema que se pretende investigar é a existência ou não da correlação en-

PPGEP –Gestão Industrial 2006

Diagnosticar a existência dos sete hábitos no universo pesquisado.

Verificar quais empresas da rede são competitivas.

Correlacionar se a existência dos sete hábitos influencia a competitividade.

PPGEP –Gestão Industrial 2006

1.5 DELIMITAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O trabalho está assim organizado: o Capitulo 1, introdução, apresenta o tema,

O Capítulo 2 apresenta o referencial teórico que inicia com o resumo da obra

O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos, divididos em: classifi-

O capítulo 4 é a apresentação, análise e interpretação dos resultados da pes-

O capítulo 5 apresenta as conclusões da pesquisa e as recomendações para

PPGEP –Gestão Industrial 2006

Competitividade RIBAUT(1995); PORTER (1999)

O indivíduo OLIVEIRA (2004); ROBBINS (2000); DRUCKER (1999); NONAKA E

SENGE (2000); COVEY (2001)

Desta forma, a base teórica empírica apresentada pretende fundamentar, atra-

2.1 DA OBRA “OS Sete HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES” DE

PPGEP –Gestão Industrial 2006

2.2 OS SETE HÁBITOS