BUDGETING

AKUNTANSI MANAJEMEN

Kelompok 3:

Ida Bagus Ngurah Ari Putra W. (1315351034)

Ni Wayan Anindyanari C.P (1315351029)
Cintya Purnama Sari (1315351041)
A.A Gede Wiryakriyana (1315351074)

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana
2014
A. Pengertian anggaran
Ada beberapa pendapat tentang pengertian aggaran (budget), antara lain :
 Menurut Hansen &Mowen, anggaran merupakan alat untuk perencanaan yang
menyatakan pendapatan dan biaya untuk periode satu tahun dan berfungsi sebagai alat
pengawasan bagi pihak manajemen untuk mengadakan penilaian hasil-hasil yang
telah dicapai.
 Anggaran juga didefinisikan sebagai suatu rencana tindakan yang disusun sistematis
dan dinyatakan secara kuantitatif mengenai apa yang ingin dicapai oleh suatu
organisasi /perusahaan pada masa mendatang. Menurut Munandar, anggaran (budget)
ialah suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan
perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka
waktu (periode) tertentu yang akan datang.
Dari definisi tersebut, ada 4 unsur yang sangat penting dalam suatu anggaran yaitu :
1. Rencana, yaitu suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan
yang akan dilakukan di waktu yang akan datang.
2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup seluruh kegiatan yang
akan dilakukan oleh semua bagian - bagian yang ada dalam perusahaan yaitu
kegiatan pemasaran (marketing), kegiatan produksi (producing), kegiatan
pembelanjaan (financing), kegiatan administrasi (administrating) serta kegiatn -
kegiatan yang berhubungan dengan masalah - masalah personalia (personnel).
3. Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan) yang dapat diterapkan
pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam.
4. Jangka waktu tertentu yang akan datang, yang menunjukkan bahwa anggaran
perusahaan disusun untuk dipergunakan dalam jangka waktu tertentu.

B. Karakteristik Anggaran
Menurut Robert Anthony, anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut :
1. Anggaran memperkirakan keuntungan yang potensial dari unit perusahaan
2. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan tersebut
dibantu dengan data non keuangan (misalnya jumlah unit yang dijual atau diproduksi)
3. Anggaran meliputi periode selama satu tahun
 4. Anggaran merupakan komitmen manajemen
5. Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari pembuat
anggaran
6. Anggaran yang telah disusun hanya dapat diubah jika terjadi kondisi khusus
7. Secara periodik dilakukan analisis selisih antara anggaran dengan sesungguhnya dan
dijelaskan

C. Tujuan Anggaran
Menurut Ellen, tujuan penyusunan anggaran adalah :
1. Untuk menyatakan harapan sasaran perusahaan secara jelas dan formal, sehingga bisa
menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang hendak di capai
manajemen
2. Untuk mengkomunikasikan harapan menajemen kepada pihak - pihak terkait sehingga
anggaran dimengerti, didukung dan dilaksansakan
3. Untuk menyediakan rencana terinci mengenai aktivitas dengan maksud mengurangi
ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi individu dan kelompok
dalam upaya mencapai tujuan perusahaan
4. Untuk mengkoordinasikan cara yang akan ditempuh dalam rangka memaksimalkan
sumber daya
5. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu dan kelompok,
serta menyediakan informasi yang menyadari perlu tidaknya tindakan koreksi

D. Manfaat Anggaran
Adapun manfaat anggaran sebagai perencanaan terpadu, pedoman pelaksanaan kerja, alat
pengkoordinasian kerja, alat pengendalian kerja, dan alat evaluasi perusahaan / organisasi,
yaitu :
1. Perencanaan terpadu
Anggaran perusahaan digunakan sebagai alat untuk merumuskan rencana perusahaan
dan untuk menjalankan pengendalian terhadap berbagai kegiatan perusahaan secara
menyeluruh.
 2. Pedoman pelaksanaan kerja
Anggaran yang disusun dengan baik akan membuat karyawan menyadari bahwa
manajemen memiliki pemahaman yang baik tentang operasi perusahaan dan karyawan
akan mendapatkan pedoman yang jelas dalam melaksanakan tugasnya.
3. Alat pengkoordinasian kerja
Anggaran berfungsi sebagai alat untuk pengkoordinasian kerja agar semua bagian -
bagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat saling menunjang, dan saling bekerja
sama dengan baik untuk menuju kesasaran yang telah ditetapkan.
4. Alat pengendalian kerja
Dalam menentukan standar diperlukan pemahaman yang realistis dan analisis yang
seksama terhadap kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan. Penentuan standar yang
sembarang tanpa didasari oleh pengetahuan dapat menimbulkan lebih banyak masalah
dari pada manfaat.
5. Alat evaluasi perusahaan / organisasi
Anggaran yang disusun dengan baik dan menerapkan standar yang relevan akan
menjadi pedoman bagi perbaikan operasi perusahaan dalam menentukan langkah yang
ditempuh agar pekerjaan diselesaikan dengan baik. Penyimpangan yang mungkin
terjadi dalam kegiatan operasional perlu dilakukan evaluasi yang dapat menjadi
masukan berharga bagi penyusunan anggaran selanjutnya.

E. Hubungan Anggaran dengan Perencanaan

Setiap perusahaan/organisasi harus membuat suatu perencanaan yang merupakan proses
untuk menentukan tujuan organisasi yang akan dicapai dalam jangka pendek ataupun jangka
panjang yang dipakai sebagai dasar dalam mengendalikan aktivitas operasinya. Organisasi
membuat suatu perencanaan yang dilakukan terus - menerus karena dengan berlalunya
waktu perlu dilaksanakan perencanaan kembali dan membuat rencana - rencana baru.
Fungsi Anggaran Sebagai Alat Perencanaan
Penyusunan anggaran merupakan siklus penting bagi perusahaan yaitu untuk membantu
pelaksana dalam merencanakan kegiatan dan memberikan gambaran awal seberapa besar
dana yang akan dikeluarkan untuk mewujudkan kegiatan tersebut yang dimonitori oleh pusat
pertanggungjawaban sehingga penyimpangan-penyimpangan dapat diminimalisasi. Adapun
 fungsi anggaran sebagai alat perencanaan antara lain mendasarkan kegiatan pada
penyelidikan studi dan penelitian, mengerahkan seluruh kegiatan tenaga dalam perusahaan,
membantu atau menunjang kegiatan perusahaan, menentukan tujuan-tujuan perusahaan,
membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia, dan membantu pemakaian alat -
alat fisik secara efektif.

F. Hubungan Anggaran dengan Pengendalian

Menetapkan anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengendalian dalam
perusahaan/organisasi. Untuk mengetahui apakah rencana yang telah ditetapkan dijalankan
dengan semestinya, maka diperlukan suatu pengendalian. Dengan adanya pengendalian
dapat dilihat seberapa jauh perencanaan yang telah dicapai dan seberapa banyak
penyimpangan yang terjadi.
Fungsi Anggaran sebagai Alat Pengendalian
Anggaran dapat dijadikan sebagai alat untuk melaksanakan fungsi pengendalian.
Pengendalian harus dilakukan secara kontinue sepanjang periode dan bukan hanya akhir
periode saja. Adapun fungsi anggaran sebagai alat pengendalian pada organisasi, yaitu:
a. Memberikan standar yang memadai untuk mengukur prestasi
b. Pembanding seberapa jauh pelaksanaan rencana kerja yang telah tercapai
c. Mengendalikan operasionaldan belanja serta pengeluaran organisasi
d. Mencegah terjadinya pengeluaran yang berlebihan

G. Menyiapkan Anggaran Induk

Anggaran induk (master budget)adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun
fiskal perusahaan. Anggaran tahunan di pecah dalam anggaran kuartal dan bulanan.
Anggaran kontinu (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak.
Konsep anggaran kontinu didorong oleh kebutuhan untuk membuat penyesuaian yang
dinamis pada anggaran.
Mengarahkan dan Mengordinasikan
Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun depan pada empat atau
lima bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran,
menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang
timbul saat anggaran disiapkan menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja actual
organisasi seiiring dengan berjalannya tahun. Dalam organisasi, anggota komite biasanya
terdiri atas direktur utama, wakil direktur utama, dan pengontrol.
Komponen – komponen Utama Anggaran Induk
Angaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan. Anggaran
opersaional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan
bagi suatu perusahaan, meliputi penjualan, produksi, dan persedian barang jadi. Hasil akhir
anggaran operasional adalah suatu proforma atau perkiraan laporan laba rugi.
Menyiapkan Anggaran Operational
Anggaran operational terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan
pendukung, yaitu:
1. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan suatu penentuan jumlah unit penjualan yang
diperkirakan akan dijual di dalam suatu perusahaan untuk periode yang akan datang.
Pada umumnya anggaran penjualan ini akan menyebutkan jumlah unit yang dijual serta
harga jual per unit produk tersebut untuk masing-masing daerah penjualan yang ada.
2. Anggaran Produksi
Anggaran produksi dapat disusun setelah mengetahui berapa besar rencana penjualan
untuk masing-masing produk. Rencana penjualan ini dapat dilihat dalam anggaran
penjualan. Di dalam menyusun anggaran produksi bulanan, maka akan dikenal
penerapan dari pola produksi yang ada di dalam perusahaan.
3. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung
Apabila anggaran produksi telah disusun, maka anggaran bahan baku telah dapat
disusun pula. Penyusunan anggaran bahan baku akan dilakukan secara bertahap. Tahap
pertama adalah mengidentifikasi tingkat penggunaan bahan baku atau yang disebut
dengan material usage rate. Apabila tingkat penggunaan bahan baku ini telah diketahui,
maka dengan mempergunakan data anggaran, maka akan dapat disusun jumlah unit
kebutuhan bahan baku untuk keperluan proses produksi. Setelah itu baru kemudian
diperhitungkan besarnya jumlah unit kebutuhan bahan baku yang akan dibeli.
 4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Tenaga kerja langsung akan sangat perlu pula untuk dikendalikan biayanya, karena
tenaga kerja langsung ini juga merupakan salah satu unsur pembentuk harga pokok
produksi. Pada umumnya untuk menyusun perhitungan biaya tenaga kerja langsung ini
dikenal dua macam dasar perhitungan, yaitu upah per unit produk, dan upah per jam.
5. Anggaran Biaya Overhead Pabrik
Biaya Overhead Pabrik merupakan komponen ketiga di dalam penyusunan perhitungan
besarnya harga pokok produksi. Biaya overhead pabrik terdiri dari seluruh biaya yang
terjadi di dalam pabrik kecuali biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.
6. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran berikut yang disiapkan yaitu anggaran beban penjualan dan administrasi,
menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas nonproduksi.
7. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
Anggaran persediaan merupakan anggaran yang merencanakan secara terperinci berapa
nilai persediaan pada periode yang akan datang. Pada perusahaan manufaktur
persediaan yang ada terdiri dari 3 jenis, yakni persediaan material, persediaan barang
setengah jadi, persediaan barang jadi.
8. Anggaran Harga Pokok Penjualan
Anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang
yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang
diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.

H. Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Penelitian dan praktik telah
mengidentifikasi bebereapa fitur penting yang mendorong perilaku positif pada tingkat yang
wajar. Fitur tersebut meliputi:
a) Umpan balik yang seiring atas kinerja
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka berjalan sejalan dengan berlalunya
tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secera sering dan tepat waktu, mereka
akan mengetahui keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil
tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan
b) Insentif Uang dan Non uang
Cara yang digunakan organisasi untuk mempengruhi manajer agar melakukan lebih
banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut isentif. Insentif uang
(monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecendrungan seorang manajer
utnuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja
anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. ancaman pemecatan adalah sanksi
ekonomi terbesar untuk kinerja yang buruk
c) Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah utnuk turut serta
dalam pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada manajer tingkat
bawah. Anggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada
manajer tingkat bawah dan mendorong kreativitas. Anggaran partisipatif memiliki tiga
potensi masalah.
 Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
 Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi
anggaran)
 Partisipasi semu.
d) Standar yang realistis
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini
harus sesuai kondisi dan harapan-harapan yang realistis. Anggaran yang fleksibel
digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarakan dapat dibandingkan secara
realistis dengan bianya utnuk tingkat aktivitas yang aktual.
e) Keterkendalian Biaya
Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang
dapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (contorllabke cost) adalah
biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajerr. Sebagai contoh, para manajaer
divisi tidak memiliki kuasa untuk mengotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti
penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer tingkat atas. Oleh karena itu,
mereka tidak seharusnya bertanggung jawab atas munculnya biaya tersebut.
 f) Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan dalam penggunaan anggaran sebagai satu-
satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja
menjado ukuran yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada
bentuk prilaku yang disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan
(milking de firm) atau eksploitasi (myopia).

I. Menggunakan Anggaran Untuk Evaluasi Kinerja

Dua pertimbangan utama yang harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi
kinerja adalah menerapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan
dengan hasil akrual, dan melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia. Dalam
perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik
mereka atas tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat
aktivitas aktual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya,
jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu,
perusahaan dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi
kinerja.
1. Anggaran Statis
Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu.
Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis ini
tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja. Laporan kinerja yang
membandingkan biaya produksi aktual untuk kuartal pertama dengan biaya produksi
yang awalnya direncanakan disajikan pada tabel berikut:
Aktual Dianggarkan Variansi
Unit yg diproduksi 1.200 1.060 140
Biaya Bahan Baku Langsung $4.830 $4.240 $590
Biaya Tenaga Kerja Langsung 1.440 1.272 168
Overhead:
Variabel:
Perlengkapan 535 477 58
Listrik 170 159 11
Tetap:
 Supervisi 1.055 1.105 (50)
Penyusutan 540 540 0
Jumlah $8.570 $7.793 $777

Menurut laporan, terdapat variansi yang tidak menguntungkan untuk bahan baku
langsung, biaya tenaga kerja langsung, perlengkapan, dan listrik. Namun, terdapat
kesalahan dalam laporan tersebut. Untuk menciptakan laporan kinerja yang berarti,
biaya aktual dan perkiraan biaya harus dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama.
Karena output aktual sering berbeda dari output yang direncanakan, beberapa metode
diperlukan untuk menghitung biaya tingkat output aktual tersebut.
2. Anggaran Fleksibel
Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam
suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Berikut adalah dua
jenis penganggaran fleksibel :
a. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat
membantu para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang
diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk
menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah skenario yang masuk akal.
b. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini
digunakan sebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual
seharusnya. Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan
dengan biaya aktual untuk menilai kinerja.
Tahap-tahap penyusunan anggaran fleksibel, antara lain :
1. Menentukan kisaran relevan atas aktivitas yg diharapkan berfluktuasi masa
periode yang akan datang.
2. Menganalisis biaya pada relevant range dalam elemen variabel,tetap dan semi
variabel.
3. Memisahkan biaya berdasarkan perilakunya dan menetupan tarif untuk biaya,
tetap, variabel dan semi variabel
4. Menggunakan tarif untuk bagian variabel dari biaya, menyusun sebagai budget
yg memperlihatkan biaya-biaya apa yg akan dikeluarkan pada berbagai titik
operasi pada semua relevant range.
 5. Melakukan analisis Varians khusus Overhead dan Factory Overhead atas Biaya
Variabel dan Biaya Variabel untuk mengukur kinerja perusahaan.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering
yang dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan
rencana perusahaan secara efektif.
Biaya Biaya Tingkat Produksi (Unit)
Produksi Variabel per 1.000 1.200 1.400
Unit
Biaya variabel:
BBL $4,00 $4.000 $4.800 $5.600
TKL 1,20 1.200 1.440 1.680
Overhead variabel:
Perlengkapan 0,45 450 540 630
Listrik 0,15 150 180 210
Jumlah biaya variabel $5,80 $5.800 $6.960 $8.120
Overhead tetap:
Supervisi $1.105 $1.105 $1.105
Penyusutan 540 540 540
Jumlah biaya tetap $1.645 $1.645 $1.645
Jumlah biaya produksi $7.445 $8.605 $9.765

Jumlah perkiraan biaya produksi meningkat sejalan dengan meningkatnya produksi.

Biaya yang dianggarkan berubah karena sejumlah biaya variabel naik sejalan dengan
kenaikan output. Oleh sebab itu, anggaran fleksibel terkadang dikatakan sebagai
anggaran variabel. Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus
karena anggaran ini memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang
seharusnya untuk tingkat aktual output tersebut.

Aktual Anggaran Variansi

Unit yang diproduksi: 1.200 1.200 -
Biaya produksi:
Bahan baku langsung $4.830 $4.800 $30
Tenaga kerja langsung 1.440 1.440 -
Overhead variabel:
Perlengkapan 535 540 (5)
Listrik 170 180 (10)
Jumlah biaya variabel $6.975 $6.960 $15
 Overhead tetap:
Supervisi $1.155 $1.105 $(50)
Penyusutan 540 540 0
Jumlah biaya tetap $1.595 $1.645 $(50)
Jumlah biaya produksi $8.570 $8.605 $35

Laporan diatas menunjukkan bahwa semua variansi yang terjadi cukup kecil. Bila
mereka lebih besar daripada jumlah tersebut, pihak manajemen harys mencari
penyebabnya dan mencoba untuk memperbaiki masalah. Perbedaan antara jumlah
aktual dan jumlah anggaran fleksibel disebut anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel
menyediakan suatu ukuran efisiensi dari seorang manajer.

J. Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan
biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi
aktivitas yang diperlukan.
1. Anggaran Aktivitas Statis
Membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah:
a. Aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasikan
b. Permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan
c. Biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini
harus dinilai
Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM, maka
langkah 1 sudah terpenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan,
penekanan utama bagi anggaran berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan beban
pekerjaan untuk tiap aktivitas, kemudian menganggarkan sumber daya yang
dibutuhkan untuk menopang beban kerja ini.
Dari sumber daya yang dipakai oleh aktivitas pembelian, perlengkapan adalah sumber
daya yang fleksibel dan merupakan biaya variabel. Sementara itu, sumber daya lain
yang dikonsumsi adalah sumber daya yang terkait dan menampilkan perilaku biaya
tetap. Namun, terdapat bagian penting yang harus disebutkan: biaya pembelian tetap
dan variabel ditentukan berdasarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan
jam tenaga kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi.
2. Anggaran Fleksibel Aktivitas
Anggaran fleksibel aktivitas adalah prediksi biaya aktivitas nantinya jika terdapat
perubahan pada output aktivitas. Suatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya
barang sebagai fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga kerja langsung.
Rumusan Biaya Jam Tenaga Kerja Langsung
Tetap Variabel 10.000 20.000
Bahan baku langsung - $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung - 8 80.000 160.000
Pemeliharaan $20.000 3 50.000 80.000
Permesinan 15.000 1 25.000 35.000
Inspeksi 120.000 - 120.000 120.000
Penyetelan 50.000 - 50.000 50.000
Pembelian 220.000 - 220.000 220.000
Jumlah 425.000 $22 $645.000 $865.000

Tampilan diatas menampilkan anggaran fleksibel berdasarkan jam tenaga kerja

langsung. Namun, jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari satu penggerak dan
penggerak-penggerak tersebut tidak berkolerasi tinggi dengan jam tenaga kerja
langsung, maka biaya yang diprediksi dapat menyesatkan. Solusinya tentu dengan
membuat rumusan anggaran fleksibel untuk lebih dari satu penggerak. Pada
prinsipnya, komponen biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan
dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan . Pendekatan rumusan
ganda ini memungkinkan para manajer untuk memprediksi biaya nantinya secara lebih
akurat untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang berbeda sebagaimana diukur oleh
ukuran output aktivitas. Kemudian biaya-biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya
aktual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.

Biaya Biaya yang Variansi

Aktual Dianggarkan Anggaran
Biaya Bahan Baku Langsung $101.000 $100.000 $1.000
Biaya Tenaga Kerja 80.000 80.000 -
Langsung
Pemeliharaan 55.000 64.000 (9.000)
Permesinan 29.000 31.000 (2.000)
Inspeksi 125.500 132.500 (7.000)
Penyetelan 46.500 45.000 1.500
 Pembelian 220.000 226.000 (6.000)
Jumlah $657.000 $678.500 $(21.500)

Laporan diatas membandingkan jumlah biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas
aktual dengan jumlah biaya aktual untuk tiap aktivitas. Hal yang mungkin untuk
membandingkan biaya tetap aktivitas aktual dengan biaya tetap aktivitas yang
dianggarkan, dan membandingkan biaya variabel aktivitas aktual dengan biaya
variabel yang dianggarkan.