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Los primeros 90 días
Estrategias para obtener el éxito dirigidas a nuevos líderes de todos los niveles
por Michael Watkins
RESUMEN EJECUTIVO
Normalmente, los nuevos líderes o quienes alcanzan cargos
de alto nivel son personas que han transitado una carrera lle-
na de logros, gozan de gran experiencia y cuentan con una
formación de primera. Sin embargo, estas características no
siempre aseguran un desempeño exitoso.
Cuando alcanzamos un nuevo cargo, contamos con un perío-
do de tan sólo 90 días para dar una buena impresión y para
echar las bases que determinarán nuestro futuro desempeño
en la organización. Por tal motivo, es de suma importancia
saber aprovechar ese período de transición.
En este texto, el autor nos brinda ciertas ideas acerca de cómo
organizar efectivamente los 90 días de la transición: admini-
stración del tiempo, diagnóstico de la situación de la compa-
ñía, creación de equipos, relaciones con los colegas y el jefe,
y otros temas de interés.
Promoverse uno mismo
Si usted considera que no fracasará en la transición, tome en
cuenta el caso de Douglas Ivester, el ex CEO de Coca Cola.
Pasó casi 20 años de ascenso en ascenso. En 1985, con tan sólo
37 años, fue nombrado director financiero. Además, era la ma-
no derecha del legendario CEO, Roberto Goizueta.
En 1986, Ivester orquestó el exitoso cambio en las operaciones
de embotellado. Además, supervisó la expansión de la compa-
ñía a Europa del Este, en 1989. Ivester era una estrella y, en
1994, fue recompensado con el puesto de director ejecutivo.
Con la repentina muerte de Goizueta, Ivester se convirtió en la
opción más obvia para sustituirlo como CEO. Pero, fracasó.
¿Cómo es posible que fracasara una persona tan talentosa y
con una carrera tan exitosa?
Había sido el “hombre de los números”, detallista, y era cono-
cido como un superdirector ejecutivo. Pero cuando obtuvo el
puesto de CEO, no logró dejar su antiguo puesto y, de hecho,
no nombró un nuevo director ejecutivo. No fue capaz de dejar
de lado los detalles, para dar paso al panorama estratégico que
requería su nuevo puesto. Así pues, comenzó a alienar a cual-
quiera que entraba en contacto con él. Perdió una importante
adquisición en Francia, no logró manejar un caso de contami-
nación de botellas en Bélgica, y se desempeñó torpemente al
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encarar una demanda relacionada con el racismo en las ofi-
cinas centrales de Atlanta.
Ivester no era muy hábil al momento de ver el panorama com-
pleto y lidiar con problemas externos. La clave de su fracaso
está en que no se preparó mentalmente para encarar la transi-
ción entre ser director ejecutivo y CEO.
Para evitar una suerte similar, es esencial establecer una divi-
sión clara: dejar conscientemente el viejo trabajo y recibir el
nuevo. Piense bien en las diferencias y requerimientos de am-
bos. Pida ayuda a alguien que le pueda explicar las caracte-
rísticas del nuevo trabajo.
Cuando asumimos el nuevo puesto, es importante moverse con
rapidez. Un ejercicio útil es planificar tareas a las que quiere
dedicarse en un determinado momento: recuerde que sólo
cuenta con 90 días para demostrar su capacidad. Por ejemplo,
establezca objetivos específicos para el primer día de trabajo.
¿Qué le gustaría que fuera hecho el primer día de trabajo?
Luego, encárguese de la primera semana, el primer mes y así
sucesivamente. Aunque el plan sea esquemático, será de mu-
cha ayuda.
Determine, además, sus vulnerabilidades. El mejor modo de
hacerlo es preguntarse qué tipo de problemas nos gusta resol-
ver en particular. Este fue el problema de Ivester: se concentró
en los problemas que más le gustaban y desasistió todo lo
demás.
La mayoría de los problemas caen dentro de una de las
siguientes categorías:
1. Problemas técnicos: estrategias, mercados, tecnologías y
procesos.
2. Problemas políticos: poder y política dentro de la com-
pañía.
3. Problemas culturales: valores, normas.
Los recursos más importantes para lidiar con nuestras vulnera-
bilidades son la autodisciplina, la creación de equipos y el
nombramiento de consejeros.
No se deje sorprender, como Ivester, haciendo dos trabajos.
Una de las claves de la transición es aprender a aprender. Vea-
mos el proceso.

Acelerar el aprendizaje
La incapacidad para aprender es con frecuencia la causa del
fracaso de un líder. Hay tanta información que es difícil saber
en qué concentrarse.
Otro problema es no poner en agenda el aprendizaje. Esto sig-
nifica que debemos determinar de antemano las grandes inte-
rrogantes y el mejor modo de responderlas. Pocos líderes se to-
man el tiempo para pensar sistemáticamente en sus prioridades
de aprendizaje. Y aún menos crean un plan de aprendizaje
cuando asumen un nuevo puesto.
Algunos líderes sufren ciertas incapacidades para aprender,
como, por ejemplo, incapacidad para si quiera tratar de enten-
der la historia de la organización. Todo líder debe comenzar
por preguntarse: “¿Cómo llegamos hasta este punto?”. De lo
contrario, se corre el riesgo de echar abajo barreras que tienen
una razón de ser.
Otros líderes sufren de una necesidad compulsiva de actuar
inmediatamente. Las primeras acciones a tomar son escuchar y
observar. Peor aún son los líderes que llegan con la solución en
mente, antes de haber estudiado el problema. Lo que funciona
en una cultura organizacional podría fracasar irremediablemen-
te en otra.
Una buena medida a tomar es hablar con personas que lleven
mucho tiempo trabajando en la compañía. Pregúnteles sobre el
desempeño, causas e historia de la compañía:
1. ¿Cómo se ha desempeñado la compañía en el pasado?
2. ¿Cómo se establecieron los objetivos?
3. ¿Qué pasaba si no se alcanzaban los objetivos?
4. ¿Quién es más capaz?
5. ¿Qué errores, desde un punto de vista cultural, deben ser
evitados?
Finalmente, examine el futuro:
1. ¿En qué áreas es más probable que la compañía enfrente
desafíos para el año entrante?
2, ¿Cuáles son las oportunidades más prometedoras?
3. ¿Cuáles son las mayores barreras del cambio?
4. ¿Habrá islas de excelencia que puedan ser impulsadas?
5. ¿Qué habilidades es necesario que sean desarrolladas?
6. ¿Qué elementos de la cultura deben ser eliminados y
cuáles conservados?
Haciendo uso de un proceso estructurado de aprendizaje nos
permitirá aprovecha mejor el tiempo y acelerar la transición.
Reúnase directamente con quienes le reportan y pregúnteles:
1. ¿Cuáles son los grandes retos que actualmente está enca-
rando la compañía, y cuáles encarará en un futuro?
2. ¿Por qué la compañía está encarando o encarará dichos
retos?
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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3. ¿Cuáles son las mayores oportunidades para crecer?
4. ¿Qué debería suceder para que la compañía las pueda
aprovechar?
5. Si usted estuviera en mi posición, ¿en qué se concentraría?
Las respuestas a estas preguntas no sólo le permitirán deter-
minar si hay un consenso con respecto a estos asuntos, sino
cuál es la actitud de los miembros del equipo. Tras cumplir con
el proceso de aprendizaje, es preciso pasar al diagnóstico del
negocio.
Una estrategia funcional
Hay cuatro tipos de situaciones con las que los nuevos líderes
se pueden encontrar:
1. Nuevas compañías: conseguir personal, obtener financia-
miento y tecnología.
2. Compañías en problemas: tomar un área en problemas y
ponerla de nuevo a funcionar.
Estas dos situaciones suponen un trabajo de construcción que
no cuenta con una gran infraestructura o capacidad. El lado po-
sitivo es que se trata de un comienzo fresco. El lado negativo
es que habrá que tomar decisiones duras desde el principio.
3. Realineamientos: revitalizar un área venida a menos.
4. Éxito sostenido: mantener la vitalidad de la compañía y
llevarla a un nuevo nivel.
En estas dos situaciones, contaremos con más tiempo para to-
mar las grandes decisiones, lo que nos permitirá aprender más.
Sin embargo, será más difícil medir nuestro progreso.
Una de las claves para lograr un éxito sostenido, es entender la
psicología de la organización:
1. Nuevas compañías: la gente está entusiasmada pero carece
de dirección. Nuestra tarea será canalizar dicho entusiasmo
de un modo que resulte productivo.
2. Compañías en problemas: la gente está desmoralizada.
Nuestra tarea será mostrar la luz al final del túnel.
3. Realineamientos: será preciso superar la atmósfera nega-
tiva antes de reinventar el negocio.
4. Éxito sostenido: combatir la complacencia y encontrar
nuevos retos que mantengan el crecimiento.
En las nuevas compañías y en las compañías en problemas, es
preciso hacer énfasis en la acción. Nos veremos en la nece-
sidad de tomar decisiones rápidamente sin contar a veces con
información. El aprendizaje será importante, pero tendrá un
carácter meramente técnico al principio.
En las situaciones de éxito sostenido o de realineamiento se de-
be hacer hincapié en el aprendizaje, pues se está lidiando con
personas que, en el primer caso, son exitosas, y en el segundo,
creen serlo. Los errores cometidos al principio costarán caro.

Asegurar los primeros logros
¿Qué podemos esperar que logremos en 90 días? Al final de la
transición, queremos que nuestros colegas, jefes y subordina-
dos sientan que algo nuevo y positivo está sucediendo. Para tal
fin, es preciso que evitemos los cinco errores más comunes en
los procesos de transición:
1. Incapacidad para concentrarse: identifique las mejores
oportunidades y concéntrese en convertirlas en logros.
2. No tomar en cuenta la situación del negocio: lo que fun-
ciona en una situación no necesariamente funcionará en otra.
Piense tácticamente acerca de lo que será necesario.
3. No ajustarse a la cultura: esto puede ser un gran riesgo si
venimos de otra compañía. En algunas culturas está mal
vista la persecución individual del éxito.
4. No alcanzar los logros que le interesan a nuestro jefe: aun-
que no estemos de acuerdo con nuestro jefe, debemos tomar-
lo en cuenta.
5. Permitir que los medios socaven los fines: independiente-
mente de los fines, no podemos utilizar medios que sean
manipuladores, inconsistentes, etc.
Los logros tempranos son los ladrillos fundamentales de nues-
tra credibilidad así como la base de nuestros objetivos a largo
plazo. La transición dura 90 días, pero estaremos en el cargo al
menos dos años. Los logros tempranos determinarán el tono de
todos los años siguientes.
Hay dos áreas que debemos tomar en cuenta: implementar las
prioridades del negocio e introducir un nuevo patrón de com-
portamiento. Para establecer las prioridades, debemos mante-
ner en mente los siguientes principios:
1. Las prioridades se deben seguir naturalmente de los pro-
blemas fundamentales.
2. No deben ser ni muy generales ni muy específicas.
3. Deben estar claramente encaminadas hacia un fin, pero
deben ser flexibles.
En cuanto a cambiar el patrón de comportamiento, es preciso
desarrollar una visión de cómo queremos que la gente se com-
porte al final del período, y planificar en qué medida nuestros
primeros logros impulsarán dicho proceso.
Algunas de las preguntas que nos harán la llegar serán:
1. ¿Posee la templanza y la perspicacia para tomar decisio-
nes fuertes?
2. ¿Posee valores con los que los demás se puedan rela-
cionar, admiren o imiten?
3. ¿Posee el tipo correcto de energía?
4. ¿Se impone usted mismo y a los demás altos niveles de
competencia?
Los nuevos líderes son más creíbles cuando son:
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1. Exigentes: pero capaces de sentirse satisfechos.
2. Accesibles: pero no demasiado familiares.
3. Terminantes: pero sensatos.
4. Concentrados: pero flexibles.
5. Activos: sin causar conmoción.
6. Dispuestos a tomar decisiones duras: pero humanos.
Negociar el éxito
Uno de los elementos más importantes en la etapa de transición
es nuestro jefe. Esta es una relación muy valiosa. El es quien
establece nuestras barreras, interpreta nuestras acciones para
los demás y controla nuestro acceso a los recursos.
La mejor estrategia es negociar algunas expectativas realistas,
alcanzar un consenso, y asegurar suficientes recursos para
obtener el éxito. Para tal fin, es preciso contar con un plan de
90 días. Esto puede ser llevado a cabo en cinco conversaciones
que versarán sobre:
1. La situación del negocio: determinar cuál es la situación
del negocio nos permitirá determinar la estrategia que
adoptaremos y el papel que jugará nuestro jefe en dicha
estrategia.
2. Las expectativas de ambos lados: determinar los objetivos
a corto y largo plazo, y prever cómo será el éxito. También
valdría la pena establecer algunos logros tempranos que se
ajusten a los intereses de nuestro jefe. Prometa siempre
menos de lo que obtendrá.
3. El modo de interactuar: lo primero será determinar el esti-
lo de nuestro jefe. Por ejemplo, ¿las comunicaciones se ha-
rán personalmente o por escrito? ¿En qué tipo de decisiones
quiere tomar parte?
4. Los recursos que necesitaremos en comparación con lo
disponible: esto dependerá de la situación de la compañía. Es
mejor obtener los recursos de una vez y no tener que volver
más tarde. Relacione siempre los recursos con resultados
definidos.
5. Nuestro desarrollo personal en el trabajo: ¿Hay habilida-
des que tenemos que desarrollar para desempeñarnos con
excelencia?
Logre la armonía
Mientras más alto lleguemos, más nos tendremos que ocupar
de la arquitectura organizacional. Si las estrategias, estructuras,
sistemas y habilidades no están en armonía, nuestro trabajo se-
rá mucho más difícil.
Nuestro plan a 90 días debe incluir un capítulo sobre cómo al-
canzar dicha armonía. Empecemos con la estrategia de nego-
cios. Preguntémonos cuál es la situación de nuestro equipo en
relación con los objetivos fundamentales de la organización.
Asimismo, nos aseguraremos de que la estrategia esté bien
pensada y lógicamente integrada.

Luego, examinaremos si las estructuras, sistemas y habilidades
del equipo son capaces de apoyar los cambios propuestos. A
continuación, nos ocuparemos de planificar los cambios de la
estrategia incluyendo cambios en el posicionamiento. Es preci-
so trabajar con un cronograma realista.
Mientras revisamos la estrategia, preguntémonos qué clientes
queremos tener, de qué mercados salir y a cuáles entrar. Deter-
minemos qué negocios necesitan más inversión y cuáles pue-
den proveer capital. ¿Necesitaremos mayor capital aún? ¿De
dónde lo sacaremos?
Crear un equipo
La decisión más importante que tomaremos en los primeros 90
días será la selección de los miembros del equipo. Antes de
hacer cambios, es importante tomar en cuenta ciertas carac-
terísticas de los miembros del equipo: competencia, juicio,
energía, concentración, relaciones y confianza. Luego, revise-
mos los datos del equipo como tal. Si resulta muy consistente,
quiere decir que hay una línea preestablecida; si resulta poco
consistente, el equipo no será coherente.
Finalmente, es preciso poner a cada miembro dentro de una de
las siguientes categorías:
1. Mantener en el puesto: alguien con quien definitivamente
nos quedaremos.
2. Mantener y desarrollar: alguien a quien ayudaremos a
mejorar.
3. Mover a otra posición: alguien que puede funcionar, pero
no en este trabajo.
4. Bajo observación: alguien a quien debemos darle un tiem-
po para poder tomar una decisión.
5. Reemplazar: alguien que deberá dejar el equipo.
Asegurémonos de explicarle bien los procesos a cada miembro
del equipo.
Crear coaliciones
El éxito dependerá también de gente que está fuera de nuestro
control. Por tal motivo, es importante contar con una red de
gente que apoye nuestras ideas y objetivos.
Un error típico en los períodos de transición es prestar dema-
siada atención a quienes están arriba y abajo de nosotros, y no
tomar en cuenta a quienes están a nuestro lado.
Debemos determinar a quiénes es preciso influenciar, quién es-
tá dispuesto a apoyarnos, quién se nos opondrá, y aquellos que
no se han decidido pero pueden ser convencidos.
Primero, es fundamental identificar los jugadores clave.
¿Quién será importante para alcanzar el éxito? Empecemos por
determinar las conexiones entre nuestro equipo y los demás.
Un buen lugar para empezar son los clientes y proveedores.
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Los primeros 90 días 4
Debemos propiciar que nuestro jefe nos ponga en contacto con
gente externa.
Toda organización posee una “organización fantasma” en su
interior, que consiste en la relaciones de trabajo que no están
asentadas en los documentos oficiales. Dicha organización
determina en buena medida cómo se lleva a cabo el trabajo.
Por tal motivo, debemos conocerla y determinar quién posee
realmente el poder. Esto es posible observando en las reunio-
nes quién difiere de la opinión de otros. Asimismo, tomemos
en cuenta a quién recurre la gente para pedir consejo, quién
comparte información, quién administra los recursos, y quién
le debe favores a otros.
Una vez que hayamos hecho esto, debemos dibujar un mapa de
influencias para determinar el flujo de las fuerzas. Sólo enton-
ces estaremos en la capacidad de determinar quién nos apoya-
rá, quién se nos opondrá y quién se mantendrá neutral.
Mantener el balance
La vida de un líder siempre supone balance, pero nunca tanto
como en los períodos de transición. Hay siete errores que
pueden ser cometidos por los líderes en esta área:
1. Moverse en todas las direcciones: hay infinidad de tareas
de las cuales escoger, pero sólo algunas son vitales. Evite-
mos hacer de todo sin terminar nada.
2. Límites desprotegidos: establezcamos desde un principio
aquello que estamos dispuestos a hacer y aquello que no
queremos hacer.
3. Fragilidad: es fácil mostrarse defensivo en una etapa de
transición; eso supone rigidez y control. Pero si nos com-
portamos demasiado defensivamente, condenaremos nuestro
progreso.
4. Aislamiento: es facilísimo para un nuevo líder quedar ais-
lado. Fomentemos el intercambio de información.
5. Juicios sesgados: podemos perder las perspectivas debido
a nuestro ego, a nuestra tendencia a concentrarnos sólo en la
información que confirma nuestra visión, o por ser dema-
siado confiados.
6. Evitar ciertas tareas: podemos estar muy ocupados y fra-
casar diariamente.
7. Disminución de nuestros logros: todos los errores anterio-
res pueden generar grandes presiones. Cuando el estrés es
muy alto, trabajamos más duro y obtenemos menos.
Para evitar caer en estos errores, es preciso que nos manten-
gamos conscientes de nuestra propia situación. Debemos ser
disciplinados y estar llenos de energía, pero también es impor-
tante la introspección. Será de gran ayuda crear un equipo que
supervise nuestro desempeño y nos brinde consejo.
 Los primeros 90 días 5

Apresurar a todos La gente debe estar en condiciones de acercarse a sus jefes y

colegas, y discutir sobre:
Ya hemos dado los principales pasos para acelerar la transición
en 90 días. Ahora, imaginémonos lo beneficioso que sería lo-
grar que todo el mundo acogiera la transición con celeridad.
La mayoría de las compañías no le prestan atención a las
transiciones y a veces hasta le ponen ciertas barreras al recién
llegado. En algunas organizaciones prevalece una cultura del
tipo: “nada o te ahogarás”.
1. El tipo de transición que están viviendo: de acuerdo con la
situación del negocio.
2. La agenda y los elementos fundamentales del plan de
aprendizaje.
3. El progreso que ha significado discutir con el jefe sobre
los cinco puntos antes expuestos.
4. Las prioridades e ideas que le asegurarán los primeros
logros.
5. Las prioridades para establecer un equipo de consejeros.

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