Segundo Diplomado Recursos Humanos

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Prof. Carlos León, MBA

Ciclo 2013-I
 PROFESOR: CARLOS A. LEÓN MILLA
 Magíster en Administración de Negocios de Esan, 1980; Ingeniería Economica
UNI, 1977; Experiencia de 33 años en cargos directivos.
 Se ha desempeñado como gerente de finanzas, desarrollo y marketing de
importantes empresas, entre las que destacan: Banco Continental; Mutual Perú;
Peruinvest; Centrum Católica; ESAN; Abaco; Arellano, Investigación de Marketing;
ADEX, CEADEX, Gerens y otras.
 Es consultor de empresas en las áreas de gerencia estratégica, marketing y
finanzas, con especialidad en empresas de retail, exportadoras e instituciones
educativas. Miembro fundador de la Sociedad Peruana de Marketing.
 Profesor en de postgrado en las áreas de Plan Estratégico, BSC, Marketing,
Marketing Internacional, Toma de Decisiones, Consultoría, Jurado de Tesis y
Desarrollo de Negocios en la PUCP y URP. Profesor de Marketing Internacional,
Marketing Estratégico y Asesor de Tesis en la PUCP, en la Facultad de Gestión y
Alta Dirección.
Teléfono: 9-9963-9610
Email : cleonmilla@yahoo.com
PRESENTACIÓN Objetivos

DEL CURSO  El curso se enfoca principalmente en

conocer los elementos claves del

Planeamiento Estratégico con énfasis en

RRHH.

 Las competencias centrales girarán en

como desarrollar un planeamiento

estratégico que permita generar valor

para la organización y como a partir del

área de RRHH se genera valor para todas

las áreas de la empresa.

 El curso también incluye el desarrollo de

indicadores y mecanismos de control a

través del Balance Scorecard.

 CURSO DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
SESIÓN 1
1. Concepto modernos de Management:
a. Conceptos de Management
b. La Creación de Valor en la Empresa
c. Estrategia Empresarial
d. Competitividad Empresarial
e. Innovación
2. El Planeamiento Estratégico
3. El Proceso de Planeamiento
4. La Prospectiva Estratégica ¿A dónde vamos?
5. El Diagnóstico
 REFLEXIONES SOBRE
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. ¿Qué es el planeamiento estratégico’
2. ¿Porqué es importante hacer planes?
3. ¿Hay que hacer planes de largo plazo?
4. ¿Todas las personas en una empresa
deberían tener planes y metas?
5. ¿El hacer un plan nos quita creatividad?
6. ¿Los cambios permanentes en el entorno
cómo afectan los planes?
7. ¿Hay que cambiar lo que ya funciona
bien?
8. ¿Serán los objetivos estratégicos o los
operativos los que hay que controlar más?
• ¿Se controla lo mismo en una empresa
“Imaginar el futuro puede ser chica o grande?
más importante que analizar el 1. ¿Controlamos por utilidades, gastos o por
pasado” generación de valor?
C.K. Prahalad
Univ. de Michigan
1.-CONCEPTO MODERNO DE MANAGEMENT

Video “Te Atreves a Soñar”

 CONCEPTOS DE MANAGEMENT

 “Es el alineamiento de todos los

 “Es el arte de lograr que las cosas se
Funciones claves de la
Administración:
 Planeación: dar valor estratégico
 Organización: formar una
organización dinámica
 Dirección: movilizar a las personas
 El Control: aprendizaje y cambio
recursos, a través de los procesos de:
formulación, dirección, ejecución y
control, para alcanzar sus objetivos ”.
hagan a través de otros”.
1. Implica tareas o actividades realizadas,
por lo tanto esta orientada a resultados.
2. Significa también que hay que tener
muchas competencias diferentes para
hacer que la gente trabaje.
3. Los managers consiguen que sus
subordinados hagan las tareas, en vez
de hacerlas ellos mismos.
4. Por lo tanto el management tiene dos
subsistemas: el social y el técnico.
OBJETIVOS PRINCIPALES DE UNA ORGANIZACIÓN

Generar mayor Valor Empresarial

Ofrecer productos de Calidad Tener Precios Competitivos

Servir a la Sociedad Proporcionar Impuestos al Estado

Dar trabajo a las personas

Peter Drucker concebía la organización como una institución que debía servir al
bien público, capaz de dar una visión a sus empleados y un sentido de misión
que satisfaga su necesidad de contribuir a la sociedad.
GESTIÓN OPERATIVA VS ESTRATÉGICA
Leadership: Doing the Right Things!
Management: Doing the Things Right!

Management
Muerte lenta EXITO

Inacción Muerte rápida

-
- Leadership +
  LEGO Company considera que no está
¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS? en el negocio de los juguetes sino más
bien el negocio del desarrollo de los
niños.
 Rolex no está en el negocio de relojes,
esta en el del lujo.
 Charles Revlon, fundador y ex
presidente de Revlon, explicaba:
"En la fábrica se hacen cosméticos, pero
en el mostrador vendo esperanzas«.
 La declaración de misión de Exxon gira
en torno a la energía y no del petróleo

 No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al caminar.

 No me ofrezca casas, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y
agradable.
 No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.
 No me ofrezca discos, sino el deleite y el sonido de la música.
 No me ofrezca herramientas, sino las ventajas y el placer de hacer objetos bellos.
 No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar
acogedor.
Fuente: Gestión 31 ene 2012
¿Qué implican estos cambios en la propuesta de valor de la marca?
14
15
16
 EL CONCEPTO DE EMPRESA
Según Gary Hamel*, para pretender
ser innovador (en términos
empresariales), primero debe
entenderse adecuadamente la
definición conceptual de una
empresa. Si no conocemos lo que es
una empresa, y no podemos
caracterizar en la que estamos
trabajando, no será posible innovarla.
Este concepto de empresa, según el
mismo autor, debe distinguir cuatro
elementos:
“No se puede utilizar un mapa viejo
para encontrar nuevas carreteras”  Estrategia Clave

Gary Hamel  Relaciones con el Cliente

Considerado por Fortune como el líder más  Recursos Estratégicos
importante e influyente en estrategia de negocios
 Conexiones de Valor
en los EEUU
•Hamel, G. Liderando la Revolución. Ediciones Gestión 200 S. A. Barcelona,
España.2000 Video de Gary Hamel
LIDERANDO LA REVOLUCION DEL
CAMBIO - GARY HAMEL
1. Son los integrantes de la empresa los que la hacen así y
no suelen ser justamente los directivos.
2. Los trabajadores que buscamos deben ser rebeldes,
autónomos, capaces de pensar en grande y de asumir
grandes retos y cambios. Ejm. Apple, 3M, Interbank,
Intradevco.
3. El único camino posible para las empresas es la de
inventar constantemente nuevos modelos de negocios.
Revisar o remodelar las ya existentes sólo las llevaría a
la extinción.
4. Las organizaciones no pueden supeditarse a líderes
visionarios.
5. El directivo que aspira a no sólo sobrevivir sino
prosperar necesita rapidez y agilidad de su organización.
6. Hamel propuso que una empresa para que sea
realmente innovadora debería tener tres sistemas: un
mercado de ideas, un mercado de capitales y un
mercado de talento.
 “El papel de los gerentes será crear un
sistema que fomente la creatividad y
GARY HAMEL: EL
permita que las personas idóneas en cada MODELO GERENCIAL
tema sean las que tomen las decisiones".
 La administración casi no vivió ninguna
ESTA OBSOLETO
innovación desde que Taylor la concibió y
está obsoleta. "El modelo que usamos en
los últimos cien años es muy bueno para
generar eficiencia, focalizar y disciplinar,
pero no para hacerlas adaptables,
innovadoras o atractivas a los empleados".
 El que creció con la Web no va a buscar
trabajo en empresas donde lo descalifiquen
por ser joven o donde la credibilidad
dependa del título.
 Los managers saben que Internet cambió su
logística, su atención al cliente y su soporte
técnico. La mayoría sabe que cambia su
modelo de negocio, como ocurre con la
banca, los medios o las telecomunicaciones.
Pero muy pocos quieren admitir que además
está cambiando la forma en que se toman
las decisiones y se colabora, el lugar del
Expogestión 2010__ Gary Hamel__ Gestión
poder y el de la información. Empresarial __ Estrategia Empresarial
LA CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA
EJEMPLO DE MODELO DE UNA EMPRESA EXITOSA EN
EL MERCADO
EL VALOR QUE EL MERCADO
LA PROPUESTA DE EL MODELO DE
RECONOCE
VALOR DEL PRODUCTO
 El EVA / VBM NEGOCIOS
1. Beneficios,
 La marca Procesos
2. Imagen
 La Participación de Los Recursos
3. Relación Cliente- Modelo Financiero
Mercado
Empresa
 El posicionamiento

LA CADENA DE VALOR
Procesos: el valor que
entregan las unidades de
línea y de apoyo

LA EJECUCIÓN
1. El Management
2. El Timing LOS PLANES
EL CONTROL
3. Asig. de recursos Plan estratégico
Estratégico
4. Las inversiones Plan de negocios
Operativo
5. La organización Planes Funcionales

Sistema de Gerencia basado en una Ventaja Competitiva Sostenible: Innovación, Calidad,

Servicio, Rapidez, Costos.
 EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL
Esa rentabilidad marginal debe ser superior a lo que cuesta el dinero que
hay invertido en la empresa, que se denomina COSTO DE CAPITAL.

Inversión en activos 200

Costo de Capital 20%
Mínima Utilidad Operativa a exigir 40

Utilidad Operativa Obtenida 48

Mayor Utilidad Operativa Obtenida 8

EVA DEL
PERIODO!
 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
MVA – Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de “Prima del
Negocio”, que a su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor
de sus activos. Un ejemplo sencillo nos ayuda a entender este concepto.

Valor inicial apartamento 100

Inversión en remodelación 10
Nueva valorización apartamento 115

Incremento valor apartamento 15

Inversión requerida para ello 10

AGREGADO: Prima del Negocio 5

 GERENCIA DEL VALOR
Como consecuencia de la preocupación de los gerentes por la creación de valor
para los propietarios, en las empresas se ha fomentado una nueva cultura: la de la
Gerencia del Valor

SOCIOS

AUMENTO DEL VALOR DE LA

EMPRESA EN MAYOR PROPORCION
QUE LO QUE SE HAYA INVERTIDO
PARA ELLO

CULTURA DE LA GERENCIA DEL VALOR

 INDUCTORES DE VALOR
Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa
relación con su valor. Las características de la empresa determinan la relevancia de los
diferentes inductores. Ellos, de todas formas, están relacionados entre sí.

Incremento del EVA Incremento del MVA

“Crecimiento con
VALOR “Aumento de la Prima del
Rentabilidad y F. de Caja” AGREGADO Negocio”

RENTABILIDAD FLUJO DE
MACRO DEL ACTIVO & CAJA LIBRE
INDUCTORES

Productividad Margen
del K de Trab EBITDA
INDUCTORES
OPERATIVOS
Uso eficiente
cap instalada

Costo de
Capital
INDUCTORES
FINANCIEROS
Riesgo Escudo Fiscal

Tasa de COMPETENCIAS Micro

INDUCTORES
ESTRATEGICOS Reinversión EMPRESARIALES Inductores
 EL VALOR PARA EL CLIENTE

UTILIDAD
PARA EL
CLIENTE

UTILIDAD
PARA LA PERCEPCIÓN
EMPRESA DE VALOR
PRECIO
COSTO
 Cadena de Valor
 Red de Valor
Valor entregado al cliente: valor total para el
consumidor – costo total para el consumidor
 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE VALOR

 La propuesta de valor describe la mezcla única de beneficios

relaciones e imagen que nuestra EMPRESA ofrece a sus clientes.
 La propuesta de valor es el corazón de toda estrategia
 Determina la «calidad» de los productos/servicios a los cuales se
enfoca el área de ventas y cómo se diferenciará de sus
competidores
 Los procesos internos del área de producción se deben enfocar a
hacer realidad la propuesta de valor.

VALOR = BENEFICIOS + IMAGEN + RELACIONES

28 Philip Kotler
 Modelo de Incremento de Valor
Incremento de Valor

Recomendación Satisfacción Lealtad

Proposición de Valor para el Cliente

Beneficios + Imagen + Servicio

Valor/ Presencia Calidad Precio Solidez Confiabilidad Garantía Sensibilidad

Añadido/- Confianza al Cliente
Complementario

Competencia del Recurso Humano

Video de Philip Kotler

 VALOR DE LOS RRHH PARA LA ORGANIZACIÓN

 Talento Profesional +
 Mejores Prácticas y Rutinas de la Empresa
+
 Valores Culturales y Sociales compartidos
Organization dentro de la Organización +

Capital =  Acumulación del Conocimiento +

 Involucramiento (sentido de pertenencia a
la organización) +
Engagement  Disposición al esfuerzo extra +
 Adaptación a las necesidades de la
empresa +
 Satisfacción del trabajo.

“El marketing fracasará cuando cualquier parte de la organización no se

concentra en los clientes”
Nirmalya Kumar, PhD.
“El Marketing como Estrategia”
 MODELOS DE NEGOCIO
Las empresas exitosas funcionan según un modelo de negocio que puede ser
descompuesto en cuatro elementos :

MODELO DE NEGOCIOS
Una fórmula de ganancias que indica cómo la
empresa genera dinero al cumplir esa
propuesta de valor: punto de equilibrio y PROPUESTA DE VALOR
riesgo, estructura de costos, Tir mínimo, piso y
PARA EL CLIENTE
pozo de rentabilidad.
Resuelve una
Recursos clave para cumplir con la propuesta de
valor: gerencia, personal, dinero, tecnología, necesidad de este
etc.
mejor que cualquiera

Procesos clave para cumplir con la propuesta de

que pueda ofrecer la
valor: producción, logísticos, de marketing, competencia (global).
financieros, de RRHH, etc.

Adaptación de artículo de Harvard Business Review, «Reinventing Your Business Model». by

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann. Dec 2008.
 El valor proviene de diversas
fuentes: la calidad, el servicio,
el marketing, la disponibilidad,
el servicio técnico, la marca, la
publicidad, el diseño, etc.

Las áreas de logística,

producción, distribución no
son áreas que únicamente
tienen costos, sino que también
agregan valor. |

Cada unidad va agregando

su cuota de valor al
producto terminado.

El valor se crea a través de los procesos y no de las

funciones.
 LOS PROCESOS Y LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor equivale a la combinación de actividades primarias y de apoyo que
permiten desarrollar la propuesta de valor que el mercado reconoce. Aquellas
actividades que no agregan un valor reconocido por el mercado no están en la cadena
de valor y deben desecharse.

Reconocimiento
de Valor
del Mercado

Michael Porter
DELIKIDS es una empresa dedicada a brindar el
servicio delivery de loncheras nutritivas,
saludables, atractivas y deliciosas dirigido a
niños en edad pre escolar (2 a 5 años) en nidos
de Surco y San Borja.
 PROPUESTA DE VALOR FINAL*

Beneficio Base
Lonchera nutritiva y SERVICIO:
balanceada para •Seguimiento de la programación
niños en edad pre- Valores esperados mensual de la lonchera de sus
escolar Presentación hijos a través de la web
atractiva, diseño •Evaluaciones periódicas sobre el
infantil Valores añadidos estado nutricional y desarrollo del
Marca Loncheras variadas IMAGEN: niño, con informes detallados
Alimentos frescos, Envase práctico, Empresa orientada a cuidar de entregados a los padres.
nutritivos y seguro y descartable la nutrición infantil de manera •Consultas personalizadas en
balanceados Alimentos de estación responsable. Nuestros valores línea vía web a la nutricionista.
Supervisión de Programación de nos orientan a vigilar cada •Información útil sobre
profesionales en acuerdo a las detalle de la lonchera de los alimentación infantil, consejos y
nutrición características del niños. Nos esmeramos para actividades institucionales de
Delicioso al paladar niño que la lonchera sea preparada DELIKIDS.
del niño Inclusión periódica de como en casa. •En caso el niño presente algún
Precio accesible alimentos orgánicos y malestar, cabe la posibilidad de
Seguridad y limpieza cereales andinos prepararle una lonchera especial.
(alimentos inocuos) Convenio con nidos Previo aviso, con un día de
Promociones diversas anticipación.
Interacción vía web.
Comunicación
continua
Consejos de nutrición
*Validada por juicios de
expertos, investigación
cualitativa y cuantitativa.
 CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
Local para las operaciones y motos para delivery.

RECURSOS HUMANOS
Personal adecuadamente capacitado. Perfiles, capacitación y fidelización.

DESARROLLO TECNOLÓGICO
Software necesario para realizar operaciones de contacto y recibo de información diaria.

MARGEN
ABASTECIMIENTO
Convenios con proveedores de los mercados de frutas y los mercados saludables, ofreciéndonos
productos de calidad a un menor costo que lo que se vende en el mercado.

PROGRAMACI OPERACIONES EMPAQUE DEL MARKETING Y POST-VENTA

ÓN DEL : COCINA PRODUCTO VENTAS Retroalimentaci
SERVICIO Preparación de Se lleva a Anuncios en ón. Empresa se
Programación y todos los empacar y llevar facebook, comunica con la
porcionamiento insumos las loncheras a publicity en madre de
de los insumos. (Jugos, los motorizados televisión, familia.
sanguches y para su entrega eventos, charlas
postres) antes en los nidos. a madres (Boca
separados. a boca).

*Fuente: Cadena de Valor Michael Porter

*Elaboración: Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter
 PLANES FUNCIONALES
AREA AREA PRODUCCIÓN
COMERCIAL O DE OPERACIONES

PLAN OPERATIVO /
AREA AREA
ESTRATÉGICO DE LA
ADMINISTRATIVA FINANCIERA
EMPRESA

AREA TECNOLOGÍA AREA INVESTIGACIÓN

DE LA INFORMACIÓN Y DESARROLLO

AREA RRHH

Los planes funcionales se alinean entre las diferentes áreas

proporcionando valor las áreas de apoyo a las de línea y entregando
estas últimas valor al mercado
http://www.seminarium.com/pe/eventos/dave-ulrich-el-nuevo-codigo-del-liderazgo/
 LOS CUATRO ROLES DE
ROLES DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS
HUMANOS ACTUALES DEFINIDOS POR DAVE ULRICH
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Estrategia es la dirección y ámbito
de una organización en su largo
plazo: que logra una ventaja (sobre
sus competidores) para la
organización a través de la mejor
combinación de recursos, dentro
de un entorno cambiante, para
identificar las necesidades de
mercado y satisfacer las
expectativas de sus stakeholders.

¿Qué es estrategia?
 ACTITUD DEL ESTRATEGA

¿La actitud para generar una estrategia, es como

el poker o como el ajedrez?

 El poker se basa en la repentización, la lógica del

“feeling” y la exitación grupal (no es fácil armar
una buena mesa)
 El ajedrez se basa en la lógica del detalle, la
reflexión y el disfrute individual (se puede jugar a
la distancia contra una computadora)

 La estrategia empresarial se asemeja a ambos:

 Se debe calcular la rentabilidad de los productos
comprendiendo y anticipando la subjetividad de
los mercados.
 Sus leyes se asemejan a las de la política, para
el manejo del poder en la resolución de intereses
en conflicto.
ESTRATEGIA

Estrategia Básica

Se define en función de
cuatro grandes áreas

a. Estrategia de rentabilidad
b. Estrategia de
posicionamiento
c. Estrategia competitiva
d. Estrategia de
participación del mercado
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. Ventaja Competitva (Porter)

2. Definición del Producto-Mercado
(segmentos)
3. Estrategias de Diferenciación
(Porter)
4. Matriz de Perfil Competitiva (Fred
David)
5. Propuesta de Valor (Kaplan &
Norton)
6. Estrategias de Portafolio (BCG)
7. Estrategias de Crecimiento
(Ansoff)
 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR VENTAJA
COMPETITIVA (MICHAEL PORTER)

Una organización para ser exitosa en el mercado de manera sostenible en el

tiempo, debe generar una ventaja competitiva. Porter señala luego de
estudiar miles de empresas exitosas que todas tienen como factor común
una ventaja competitiva. Estas son de 3 tipos.

Exclusividad Costos bajos

Diferenciación Liderazgo de costo
Dar al producto cualidades Experiencia y ventajas en
Mercado distintivas. Precio más volumen. Economías de
total elevado, mas rentable escala. Control de gastos.
Barrera de entrada

Concentración o enfoque
Se concentra en las necesidades de un segmento.
Segmento Satisfacer las necesidades del segmento menos que los
concreto competidores. Implica un liderazgo, por costos o
diferenciación, en el segmento meta.
 DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE
UNA EMPRESA CONSULTORA
“El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo
que se hace con la mente de los probables clientes; o sea,
como se ubica el producto en la mente de estos”
Al Ries – Jack Trout

Diferenciación
Que únicos y diferentes beneficios
ofrecemos a nuestro grupo objetivo
Posicionamiento
Que han percibido los consumidores
como ventaja central y única de nuestra
marca en comparación con la
competencia.
 ¿LA DIFERENCIACIÓN?

 Toalla que esta batiendo records de

ventas en otros países.

 La gran diferencia es el diseño. La

diferenciación esta en que «sectoriza»
partes de la toalla para por ejemplo
usar la parte de arriba para secarse la
cara y la parte de abajo para secarse
los pies o el cuerpo.

 Las personas usualmente después del

baño no saben que parte de la toalla
han usado y muchas consideran poco
higiénico secarse la cara con la parte
que ha sido usada para los pies.

¿Existe ventaja competitiva?

 EJEMPLO DE PRODUCTO-MERCADO
Grupos de
Clientes
¿A quién se esta Mercados
satisfaciendo?

Tecnologías
Mayores
¿Cómo se
satisfacen las
necesidades? Jóvenes

Niños
Productos

trabajo

deporte
Funciones o
Necesidades Beneficios descanso
¿Qué necesidad
se satisface?
 MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTS (BCG)

Incógnita
Estrella
4
1

3
Tasa de
Crecimiento
del Mercado 5 2
o la
Industria

6 7
Investig. y
Desarrollo Vaca Lechera Perro
8

Participación en el Mercado de la UEN o de la Empresa

 ESTRATEGIAS PRODUCTO-MERCADO
MODELO DE ANSOFF

Productos Actuales Productos Nuevos

1.Estrategia de 2.Estrategia de
Mercados Penetración en el Desarrollo del
Actuales Mercado Producto
(Alacena Crema
Rocoto)

3.Estrategia de 4.Estrategia de
Desarrollo del Diversificación
Mercados Mercado (Cerveza Ampay)
Nuevos (Saga en Provincias)
 ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO CORPORATIVO
Productos actuales
Estrategias de penetración de mercado
 Incrementar la participación de mercado
Mercados  Incrementar el uso del producto
actuales  Incrementar la frecuencias de uso
 Aumentar la cantidad de uso
 Nuevas aplicaciones
Estrategias de desarrollo de mercado
 Ampliar los mercados para los productos
existentes
 Expansión geográfica
Mercados nuevos
 Fijar nuevos segmentos como objetivo
Productos nuevos
Estrategias de desarrollo de producto
 Mejoras de producto
 Extensiones de línea de producto
 Nuevos productos para el mismo mercado
Estrategias de diversificación
 Integración vertical
 Integración hacia delante
 Integración hacia atrás
 Diversificación en negocios relacionados
(diversificación concéntrica)
 Diversificación en negocios no
relacionados (diversificación heterogénea)
 VALOR Y COSTO PARA EL CLIENTE (Ejm. Universidad)

Valor para el Consumidor Costo del Consumidor

Beneficios
Aplicabilidad, Novedad, Conocimientos de
Frontera, Relaciones, Material de Enseñanza
Util, Relación con Profesores,
UTILIDAD PERCIBIDA
Calidad de alumnos, etc. POR EL CONSUMIDOR

Valor de los Servicios

Asesoría de Pre Venta (expectativas)
Experiencia durante la Carrera Precio Monetario
Postventa / relaciones postventa Costo de la Enseñanza

Costo de Tiempo
Valor de la Imagen de la Organización En estudiar, en trasladarse
Visión y Valores de la Universidad
Liderazgo de la Universidad Energía
Nivel de Dificultad
Valor del Personal
Cordialidad, Afabilidad, Costo Psicológico
Confiabilidad, Imagen Personal, El cambio que tendrá que hacer
Experiencia de Compra y Uso, etc. por la nueva manera de trabajar
 VENDER MODA
 La principal marca del grupo español
Inditex asegura haber sido una de las
pioneras en la “democratización de la
moda”. Esto es, dirigirse al público
masivo y apostar por modelos de ropa
comerciales que avancen en línea con
las tendencias del sector de la moda.
 Para lograrlo, no solo tiene ropa para
hombres, mujeres y niños, sino que
divide cada segmento en tres
categorías, de acuerdo al estilo de vida
de los consumidores.
 No obstante, ya sea en ropa casual,
formal o juvenil, la marca busca
mantener su esencia sobria y accesible
al gran público.
 Sus principales competidores: H&M
(Suecia), Mango (España), Gap
55
(Estados Unidos).
http://www.inditex.es/es/quienes_somos/nuestro_grupo 14-sep-12
LA DIFERENCIACIÓN
http://www.viajesrosario.com/home.html 61
LOS QUE SE ANIMEN PUEDEN LLAMAR A:
 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
 Capacidad que tiene una
organización para competir y
crecer rentablemente, es decir,
crear valor para sus propietarios,
en un mercado donde operan
competidores exitosos.
 Una empresa logra
competitividad estratégica
cuando formula e implanta con
éxito una estrategia que le
permite obtener un retorno
superior sobre el capital en ella
Videos: invertido, incrementando de esta
El nuevo juego de la competitividad
Circo del Sol
manera su valor.
 VENTAJA COMPETITIVA

 Cuando una estrategia exitosa no puede ser superada o imitada por la

competencia, entonces la empresa contará con una ventaja competitiva
sostenible, situación que generalmente se puede mantener sólo durante
cierto tiempo.
 Este tiempo será el que le tome a los competidores adquirir las habilidades
necesarias, para igualar o superar la generación de valor de la empresa. Una
empresa que posee alguna ventaja competitiva logra de manera sistemática
retornos por encima del promedio de su sector industrial, creando valor para
sus accionistas.
 Las empresas que no cuentan con una ventaja competitiva, en el mejor de los
casos sólo obtendrán rendimientos promedios que no les permitirá crear
valor y las que no sean capaces de alcanzar el promedio perderán valor y
eventualmente desaparecerán del mercado.
 COMPETITIVIDAD

Consumer Report desarrolló su encuesta anual en 13 categorías.

Encontró que Ford Motor Company fue primera en 5, General Motors en 6
y Crysler en 2.

Han existido por lo menos 2,000 fabricantes de autos en

EEUU y hoy día solo existen 3 marcas fuertes. ¿Qué pasó?
 TIPOS DE COMPETITIVIDAD
I. Competitividad
sistémica

II. Competitividad a nivel

empresa

III. Competitividad
estructural
“El cambio es la ley de la vida y aquellos que solamente miran el pasado
o el presente, seguramente perderán el futuro”
John Fitzgerald Kennedy
 COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
La competitividad empresarial es un concepto integral, producto de un patrón de complejas
y dinámicas interacciones entre acciones coordinadas de gobiernos, instituciones, empresas
y de toda la sociedad como un conjunto.
LA ESCASEZ DE TALENTO LLEGA A SECTORES
EDUCACIÓN, SALUD Y TECNOLOGÍA
Encuesta de Manpower revela que el 42% de las empresas peruanas no
encuentra personal con facilidad

El Comercio, 11set12
…LA ESCASEZ DE TALENTO LLEGA A SECTORES EDUCACIÓN, SALUD
Y TECNOLOGÍA
 NIVEL MICRO:

Aspectos determinantes de la
competitividad sistémica a nivel
micro:
 Capacidad de gerencia.
 Diseño de estrategias
empresariales.
 Gestión de la innovación.
 Aplicación de las mejores
prácticas a lo largo de toda la
cadena de valor.
 Integración en redes de
cooperación tecnológica.
 Reorganización de la logística
entre empresas.
 Promoción de la interacción de
proveedores, productores y
clientes.
 LA INNOVACIÓN

“Un hombre con una nueva idea

es un loco hasta que la idea
triunfa”
Mark Twain
“La inspiración existe, pero
tiene que encontrarte
trabajando”.
Pablo Picasso

“No perdamos de vista los factores más importantes para el éxito: compromiso, pasión por
marcar la diferencia, visión para alcanzar los cambios y coraje para poner las cosas en
movimiento”. Larraine Matusak
International Leadership Asociation
President
 CLAVES PARA GENERAR INNOVACIÓN
1. Atender una necesidad
2. Definir bien el negocio en el que
¿Qué ¿Qué
necesita el estamos
desea el
mercado? mercado? 3. Entender las tendencias de la
industria
4. Encontrar el segmento de
mercado apropiado.
5. Conocer bien cliente y a la
competencia
¿Cómo lo ¿Qué es
viable y 6. Ser Diferente y mejor: encontrar
quiere el
cliente? rentable en una ventaja clara sobre la
el mercado? competencia.
7. Insertar un toque de: emoción,
Innovación es la explotación exitosa de nuevas tecnología y siempre novedad.
ideas para crear valor para el consumidor o 8. Seguir innovando
bienestar para la empresa. constantemente
 TIPOS DE INNOVACIÓN
Incremental/Adaptativa
Radical /Disruptiva

ESCRIBIR CON LOS OJOS

Jean Lorenceau, de la Universidad Pierre
et Marie Curie de París (Francia)

Canon: Introducción de
fotocopiadoras simples de
escritorios que acabaron con
el control de Xerox en la
industria de fotocopiado.
Nuestros consumidores han cambiado
Nuestras propuestas de valor
tienen que CAMBIAR!!!
LA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD ES
CREAR VALOR PERMANENTEMENTE
 ORIENTACIÓN A TAREAS QUE
GENERAN VALOR
Desarrollar las principales funciones del área de RRHH
Tienen 15 minutos

% de su % del Tiempo
Funciones % Acumulado % Acumulado
tiempo que debiera ser

5
 «La empresa sin estrategia está
dispuesta a intentar cualquier cosa»

Michael Porter

2.-EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

“Imaginar el futuro puede ser

más importante que analizar el
pasado”
C.K. Prahalad
Univ. de Michigan 79
REFLEXIONES SOBRE PLANEAMIENTO

" No importa qué tan profundo haga un estudio, lo que realmente importa es su
intuición. Al momento de decidir, uno realmente no sabe que va a pasar, hasta
que lo hace. "
Konosuke Matsushita
Empresario y filósofo japonés fundador de Matsushita
¿DEBEN TENER UN PLAN
ESTRATÉGICO?
EL PLAN ESTRATÉGICO
Implica contar con:
 Una estrategia de negocio, que
oriente la organización y los
colaboradores a comprender el
concepto de valor para el cliente y
para la empresa y cómo lograrlo;
 Personas, que deben mostrar espíritu
de servicio, además del conocimiento
y las competencias para ejecutarlo y
modificarlo si fuera el caso; y
 Procesos y sistemas, que fortalezcan
la competitividad de los
colaboradores para crear y entregar
valor dentro y fuera de la empresa.
 LA EVIDENCIA

9 de cada 10 planes estratégicos muy bien

formulados acaban fracasando cuando se
llevan a la práctica
 DIFICULTADES ENCONTRADAS
Insuficiente involucramiento gerencial
85% de equipos en la gestión e implementación estratégica
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir la
60% de las empresas
estrategia
no vincula los
presupuestos a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
Vínculos entre estrategia
y presupuestos

75% de las
empresas no Insuficiente
tienen Sólo 5% de los
comunicación
incentivos empleados conoce y
de la visión
relacionados a comprende la
la estrategia estrategia
 FALACIAS DEL
PLANEAMIENTO
 Es Ph.D. de la MIT Sloan School of
Management.
ESTRATÉGICO
 Su libro The Rise and Fall of
1. La Predeterminación: no
Strategic Planning, critica algunas
de las prácticas del planeamiento
nos sirve como una base
estratégico actuales. sólida para hacer frente a
las turbulencias.
Henry Mintzberg
2. Estrategia y Operación: la
separación entre estrategia
de largo plazo y operación.
El Gte. de Planeamiento no
esta en el día a día.
3. Formalización del
Proceso: la creatividad y la
ruptura no pueden
institucionalizarse y
programarse.
Henry Mintzberg
 3.-EL PROCESO DE PLANEAMIENTO

"El futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso
es lo desconocido. Para el valiente, la oportunidad”
Victor Hugo
«El cerebro no es un vaso para llenar, sino una lámpara para encender"
Plutarco
86
 Plan estratégico
TIPOS DE PLANES Planeamiento de la organización en su
crecimiento a largo plazo. Usualmente a
5 años. Esta muy ligado a la visión.
Usualmente se estiman los hitos de
negocios importantes y un cálculo de las
inversiones y resultados claves que se
esperan en el horizonte de
planeamiento¨.
Plan de Negocios (Business Plan)
Plan de la organización anual, basado
en los lineamientos de crecimiento de
una plan estratégico. Contiene los
objetivos, metas, estrategias, planes de
acción, presupuesto, fechas de
cumplimiento y responsables directos.
Planes Funcionales
Planes desarrollados por las diferentes
áreas de línea y de apoyo con el objeto
de apoyar el business plan..
PROCESO DE PLANEAMIENTO

 Mapas Estratégicos
 Alineacion Estratégica
 Estrategias de
Ejecución
 Indicadores de Control
(KPIs)
 BUSINESS 1. Evaluación de Performance del año anterior
PLAN: 2. Información del Macroentorno del próximo
año
SECUENCIA DE 3. Análisis de Mercados y Productos en
ACTIVIDADES Prospectiva
4. Análisis FODA y Perfil Competitivo
5. Revisión de Misión y Visión
6. Desarrollo de Nuevos Objetivos Estratégicos
y Metas
7. Desarrollo de Estrategias y Planes por cada
UEN, marca o línea de productos
8. Cronogramas de Trabajo
9. Presupuestos de Gastos e Inversiones
Global, por cada UEN y unidades de apoyo
10. Rentabilidad de Planes
11. Sistema de Monitoreo y Control de Planes
12. Sustentación de Planes a la Alta Dirección
13. Presentación de Planes al Personal
14. Ejecución de Planes
 GENERACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS
P
R
O
Acción 1
G
R
Estrat. 1 Acción 2
Análisis A
Externo M
Estrat. 2 Acción 3 A
F C
Estrat. 3 I
Análisis
O Objetivos Ó
Evaluación
Estratégicos N
Interno Estrat. 4 Ben./Costo
y Metas
D Y
Estrat. 5 P
A R
BSC

Perfil Estrat. 6 E
Competit. S
Estrat. 7 U
P
U
E
S
T
O
DESARROLLO DEL PLANNING

Inicio PMKT
Recogida
información Redacción
del PMK
Presentación
PMK
dirección
general
Aprobación
Puesta en
marcha
 4.-LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
¿SABEMOS A DÓNDE VAMOS?

Este reconocimiento es el resultado del estudio que PwC realizó sobre

la base de una encuesta online dirigida a mas de 1,500 ejecutivos de
primer nivel de las compañías mas sobresalientes del país, quienes
votaron de manera abierta y espontánea por las empresas que más
admiran, y luego las calificaron de acuerdo con siete atributos:
1. Visión Estratégica
2. Manejo Financiero
3. Capacidad de Innovación PREMIO “LAS
EMPRESAS MÁS
4. Estrategia Comercial y de Marketing
ADMIRADAS DEL
5. Calidad de la plana gerencial PERÚ” Consultora
6. Gobierno Corporativo y Price Waterhouse
7. Responsabilidad Social Empresarial
https://www.ghrs.com.pe
ENFOQUE DE LA PLANIFICACIÓN
DE ESCENARIOS
Integra los escenarios de previsión presentados
anteriormente reconociendo que existe una
turbulencia en el entorno.
Se define un escenario como una
representación de los factores clave que
deben tomarse en consideración y una
descripción de la manera en que estos
factores podrían afectar la demanda global.
Por lo tanto un escenario permite:
 Comprender la situación del mercado y
su demanda global
 Sensibilizar a la empresa de la
importancia de su interacción con el
entorno
 Evaluar el grado de vulnerabilidad de la
empresa frente a las amenazas del
mercado
 Identificar las posibles líneas de acción
 PREVISIÓN NORMATIVA +
EXTRAPOLACIÓN
Los pasos para el modelo de planificación
Evolución de escenarios son:
del Futuro 1  Determinar el alcance y duración del
Sistema modelo
 Identificar las hipótesis actuales y los
modelos mentales de las personas que
influyen en las decisiones
Futuro 2  Crear escenarios divergentes, de la
Si evolución de los acontecimientos
Situación
actual futuros
 Comprobar el impacto de las distintas
variables en cada escenario
Sp  Desarrollar planes de acción basados
Futuro 3
en la solución que mejor se adapta en
Pasado todos los escenarios o en el resultado
Horizonte más atractivo para la empresa.
 Realizar un seguimiento de los
acontecimientos a medida que se van
t0 Tiempo
develando.
 ANÁLISIS DE ESCENARIOS CON RIESGOS
Peru: Situación Macroeconómica Buena.
Recesión Creci. del PBI, ligero crec. del empleo,
Internacional de demanda int. dinámica, poca baja de X,
larga duración inversiones han bajado, plan de estímulo
de inv. privada,etc.

ESCENARIO 2 ESCENARIO 1
ALERTA RECUPERACIÓN
¿?

Recesión Recesión
Internacional se Internacional
ESCENARIO 4
agudiza e Inv. en ¿? Moderada y de corta
el país se paraliza
DETERIORO duración
SEVERO
ESCENARIO 3
PESIMISMO INTERNO
Luego desarrollar análisis de Peru: Situación Macroeconómica se
escenarios sectoriales de deteriora, decrec. del empleo, demanda
int. no crece, caída drástica de X,
manera dinàmica y asignar
inversiones bajas, etc.
probabilidades.
LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA
Esta metodología se relaciona en
cierto modo con la planificación de
escenarios.
Se parte de lo que podría suceder y
después vuelve al presente para
establecer lo que debe suceder para
que ese futuro se haga realidad.
La visión de la industria es también
producto de la visión de futuro de
muchas personas.
“Se basa en las percepciones
relacionadas con las recientes
tendencias tecnológicas,
demográficas, legislativas y de estilo
de vida que pueden utilizarse para
volver a escribir las reglas de la
industria y crear un nuevo espacio
competitivo”. Hammel y Prahalad
EL ‘HUMO CONGELADO’, EL  El aerogel, un sólido súper ligero
MATERIAL DEL FUTURO también llamado “humo
congelado”, puede pasar de ser
una maravilla de uso cotidiano
gracias a las grandes mejoras
introducidas en los últimos años en
sus componentes.
 Los nuevos aerogeles son hasta
500 veces más fuertes que sus
equivalentes de sílice (los
tradicionales). Una pieza gruesa
puede soportar el peso de un
automóvil. Y pueden ser
producidos con una forma delgada,
Los nuevos aerogeles flexibles son 500
veces más fuertes una película tan flexible que hace
http://www.abc.es/20120820/ciencia/abc posible una amplia variedad de
i-humo-congelado-material-futuro-
201208201212.html 24-ago-12 usos comerciales e industriales.
EJM. HITOS EN UN PLAN ESTRATÉGICO DE
MARKETING
2017
Absorción
de empresas
competidoras
2016

Mercados
Internacionales
2015

Desarrollo
de Franquicias

2014
Desarrollo
De
Productos
2013
Crecer en
Provincias
 CICLOS ECONÓMICOS Y EVOLUCIÓN DE LOS
NEGOCIOS
recesión expansión

cima
cima

fondo ¿dónde estamos?

Planeación Estratégica
GESTION 9-abr-12
 Asombroso...como construyen los chinos un hotel
de 30 pisos antisísmico, en solo 15 días, incluyendo
todos los servicios y el mobiliario
Incredible way of future transportation-Straddling Bus
MEGATENDENCIAS: GLOBALIZACIÓN,
MODERNIZACIÓN Y CAMBIO
PERMANENTE
 PARA LIDERAR EN LA COMPLEJIDAD ...

Se llevaron a cabo más de

1500 entrevistas
personales con los CEO’s
de compañías de toda
envergadura, en 60 países
y que representan a 33
industrias.

ftp://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/es/gb
e03297eses/GBE03297ESES.PDF
PARA EVALUAR LA VISIÓN ESTRATÉGICA
MAÑANA Marco para el diagnóstico del modelo de negocio

¿Cómo está cambiando eso?

¿Qué necesitarán los clientes?
¿Tenemos las habilidades necesarias?
¿Tendremos las habilidades necesarias?
¿De qué manera seguimos siendo
¿Cómo ganamos los clientes?
indispensables?
AHORA

¿Qué cosas están creciendo? ¿Esto es para nosotros?

¿Qué cosa está libre del offshoring? ¿Qué cosas se pueden transferir?
¿Cómo nos hacemos de ellas? ¿Cómo las obtenemos?

Industria Actual Nueva Industria

 EJERCICIO DE PROSPECTIVA (20 minutos)
1.-Describir el potencial de Puno para los próximos 5 años
2.-Desarrollar hitos de crecimiento año por año.
3.-Hacer un diagnóstico del Recurso Humano de la región en función
de las potencialidades detectadas.
4.-¿Qué se podría hacer cada año para potenciar la educación?
 5.-EL DIAGNÓSTICO
MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN
DE LA DE LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA EVALUACIÓN Y
CONTROL
Misión Organización
Planes Acción
Objetivos Personas
Indicadores
Ventajas Sistemas de
Competitivas Dirección Presupuesto

Planes de Áreas Claves

Inversión

Proceso de Retroalimentación
“La gente no puede descubrir nuevas tierras hasta que tenga el coraje de
perder de vista la costa”
André Gidé
Escritor Francés
 Matriz
FODA
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Listar fortalezas Listas debilidades
 F1  D1
 F2  D2
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO
Listar oportunidades Usar fortalezas para Superar debilidades
 O1 tomar ventajas de la aprovechando
 O2 oportunidades oportunidades

Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

Listar amenazas Usar fortalezas para Minimizar debilidades
 A1 evitar amenazas y evitar amenazas
 A2
¿GENERA VALOR EL AREA DE RRHH?
Reclutamiento y Gcia. General
Selección

Análisis de Puestos y Finanzas

Líneas de Carrera

Producción /
Desarrollo Operaciones

Compensación y Marketing
Motivación

.
.
Evaluación
.
¿Qué espera cada área de cada función de RRHH?
¿Lo que se hace para cada área agrega valor a la empresa?
 Heineken El Candidato
http://www.youtube.com/watch?v=j5Ftu3NbivE