ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

7 DE ABRIL DE 2018
 ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Conceptos Y Técnicas
Administración Estratégica

QUINTO CUATRIMESTRE

MELINA REYES

7 de marzo del 2018 , Tuxtepec , Oaxaca.

1
Índice
Tabla de ilustraciones ................................................................................................................... 3
Objetivo ............................................................................................................................................. 4
Introducción..................................................................................................................................... 5
Conceptos y técnicas administración estratégica ................................................................ 6
Proceso de la administración estratégica ........................................................................... 7
Tareas en la creación de estrategias .................................................................................. 10
Análisis industrial y competitivo.......................................................................................... 10
Evaluación de los Recursos y Capacidades.................................................................... 17
Estrategia y ventaja competitiva .......................................................................................... 21
Conclusión ................................................................................................................................. 24
Bibliografía ................................................................................................................................. 25

2
Tabla de ilustraciones
Ilustración 1 MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ................. 7
Ilustración 2Modelo básico de Administración Estratégica ................................................................ 8

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Objetivo
Adquirir las competencias de diagnosticar el ambiente externo e interno de las
empresas para la toma de decisiones, el diseño y aplicación de estrategias
encaminadas a la competitividad de las empresas.

4
Introducción
El contenido está diseñado para que se fomente los estudiantes el conocimiento y
construcción del conocimiento, para crear su propio horizonte de interpretación,
comprender el entorno empresarial. El material de este documento está basado en
el paradigma del aprendizaje aprovechando las nuevas tendencias de las
tecnologías de aprendizaje.

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Conceptos y técnicas administración estratégica

Describir la condición externa e interna de una empresa y expone asuntos

relacionados con la misión, la visión, las estrategias, los objetivos y las políticas de
la empresa. La mayor parte de la información de un caso sobre política de negocios
son hechos definidos, pero cierta parte de la información está integrada por
opiniones, juicios y creencias.

La palabra estrategia se deriva del campo militar y viene de la palabra griega

“strategos” que significa “jefe de un ejército”, esto equivale a hablar de un
comandante en la jerarquía militar (Cleary, 2003).

La administración estratégica o dirección estratégica, se define como el arte y la

ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones a través de las funciones
que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

Ésta se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la

contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación, el desarrollo y los
sistemas de información para lograr el éxito de la empresa.

Definición de dirección estratégica La dirección estratégica se define como el arte y

la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones
que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección
estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la
empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del
término planeación estratégica.

Este último término se utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras
que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el término dirección
estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de
la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la
formulación de la estrategia.

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El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta
optimizar para el futuro las tendencias actuales.

El término planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se hizo muy

popular a mediados de los años sesenta y en los setenta. Durante esos años, la
planeación estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas.
En ese momento, gran parte de las empresas estadounidenses estaban
“obsesionadas” con la planeación estratégica; sin embargo, después de ese auge,
la planeación estratégica fue eliminada durante los años ochenta debido a que
varios modelos de planeación no produjeron altos rendimientos. No obstante, los
años noventa trajo el restablecimiento de la planeación estratégica y este proceso
tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios.

Proceso de la administración estratégica

Las organizaciones consiguen sobrevivir sólo si logran administrar el cambio. De
este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas.
Como se había mencionado, la administración estratégica es un proceso que
permite a una organización alcanzar sus objetivos. Este proceso inicia con el
análisis y diagnóstico del entorno del entorno interno y externo.

Ilustración 1 MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

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De acuerdo con David (2003), El proceso de dirección estratégica se estudia y aplica
mejor usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. El esquema que
ilustra la figura 1 es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de
dirección estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un
tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de
estrategias.
Las relaciones entre los componentes principales del proceso de dirección
estratégica se muestran en el modelo. La identificación de la visión, misión, objetivos
y estrategias existentes de una empresa es el punto de partida lógico de la dirección
estratégica porque la situación actual de una empresa podría excluir ciertas
estrategias e incluso dictar un curso particular de acción. Toda empresa posee una
visión, una misión, objetivos y estrategias, aun cuando estos elementos no se hayan
diseñado, escrito o comunicado de manera consciente. Para saber hacia dónde se
dirige una empresa es necesario conocer dónde ha estado.

Ilustración 2Modelo básico de Administración Estratégica

El modelo de Administración Estratégica se lleva a cabo en cuatro etapas:

El análisis del entorno. Implica la observación, evaluación y recolección de
información desde el entorno externo e interno de la organización. Comprende un
análisis FODA. El entorno externo lo integran los factores externos a la organización
y que no están bajo el control dirección de la misma, por ejemplo, el gobierno, los
competidores, los recursos, proveedores, accionistas. El entorno interno comprende
las variables propias de la organización misma, por ejemplo, la cultura
organizacional, los recursos económicos, la estructura organizacional.

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La formulación de estrategias. Es el establecimiento de planes, objetivos a largo
plazo para aprovechar las oportunidades mediante las fortalezas, enfrentar las
amenazas superando las debilidades. En esta etapa se establece o revalúa la
misión, los objetivos, se plantean las estrategias corporativas, de negocio y
funcionales. De definen las políticas o directrices.
La implementación de la estrategia. Es el paso mediante el cual se ejecutan los
objetivos, estrategias y políticas mediante programas, asignación de presupuesto y
ejecución de procedimientos.
La evaluación y control. Es la etapa para supervisar las actividades que se
realizan en la implementación de la estrategia, se mide el rendimiento de la
estrategia mediante indicadores comparativos antes y después de la
implementación. Los indicadores pueden ser del tipo cuantitativo y cualitativo.
A medida que se implementa el modelo de Administración estratégica y con los
resultados de procesos anteriores, la organización se retroalimenta y aprende a ser
flexible según frente a nuevos retos.
Las decisiones estratégicas revelan ciertas características que la hacen diferente a
otras decisiones. Estas son tomadas a largo plazo, son raras o poco frecuentes, son
importantes porque comprometen el rumbo de la organización exigen importantes
esfuerzos, y prevalecen sobre decisiones menores o anteriores y comprometen
acciones futuras.
T.L. Wheelen y J.D. Hunger (2013) proponen el siguiente diagrama de flujo para el proceso de toma
de decisiones estratégicas en ocho pasos:

1. Evaluar los resultados actuales del rendimiento.

2. Revisar el gobierno corporativo.

3. Analizar y evaluar el entorno externo.

4. Analizar y evaluar el entorno empresarial interno.

5. Analizar los factores estratégicos FODA.

6. General, evaluar y seleccionar la mejor estrategia

7. Implementar la estrategia seleccionada.

8. Evaluar la estrategia implementada.

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El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera
de los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en
todos los demás componentes; por ejemplo, un cambio en la economía podría
representar una oportunidad importante y requerir un cambio en los objetivos y
estrategias a largo plazo; el incumplimiento de los objetivos anuales podría exigir un
cambio en la política, o el cambio de la estrategia de un competidor podría requerir
un cambio en la misión de la empresa. Por lo tanto, las actividades de formulación,
implantación y evaluación de las estrategias deben llevarse a cabo en forma
continua, no sólo al final del año o semestralmente. El proceso de dirección
estratégica en realidad nunca termina.

Tareas en la creación de estrategias

 Cinco tareas de la administración estratégica:

 Desarrollo de una visión y una misión estratégicas
 Establecimiento de objetivos
 Creación de una estrategia
 Realización y ejecución de la estrategia
 Evaluación del desempeño, seguimiento de nuevos desarrollos y
comienzo de ajustes correctivos
 ¿Por qué la administración estratégica es un proceso continuo y no un
acontecimiento único?
 ¿Quién lleva a cabo las cinco tareas de la administración estratégica?
 Beneficios de un enfoque estratégico de la administración.

Análisis industrial y competitivo

Las dos consideraciones más importantes en un análisis industrial de la
compañía son:

1.- las condiciones de la industria en un ambiente externo.

2.- las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas.

La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la

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situación externa e interna de la compañía hasta la identificación de los
aspectos que serán evaluados entre varias opciones para la elección de la
estrategia.
El carácter económico de cada industria particular varia conforme a varios
factores:

El volumen general y el índice de crecimiento de mercado, el ritmo de

cambio tecnológico, las fronteras geográficas del mercado, el número y los
volúmenes de compradores y vendedores, el grado de afectación de los
costos por las economías y los tipos de distribución que se emplean para
tener acceso a los compradores.
El análisis industrial y competitivo está orientado a desarrollar las
respuestas a siete preguntas, y dichas respuestas generan las
comprensiones del ambiente que rodea una empresa y, de manera
conjunta, constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones
cambiantes de la industria y las realidades competitivas.

Cada compañía difiere ampliamente en sus características económicas,

situaciones competitivas y expectativas de utilidades
futuras. El análisis competitivo y de la industria utiliza un conjunto de
herramientas, conceptos y técnicas para lograr una
evaluación clara sobre las características clave de la industria, la
intensidad de la competencia, posiciones del mercado,
estrategias de los rivales, etc. Todas esas herramientas forjan una forma
de pensar estratégica sobre la situación general de cualquier industria a
fin de llegar a conclusiones sobre si representa o no una inversión atractiva
para los fondos de la compañía.

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INDUSTRIA. Un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos
atributos comunes que compiten por los mismos compradores.

Factores a considerar al hacer el perfil de las características económicas

de una industria:
• Tamaño del mercado
• Alcance de la rivalidad competitiva
• Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de
los negocios
• Número de rivales y sus tamaños relativos
• Número de compradores y tamaños relativos.
• Los rivales de la industria experimentan una integración hacia atrás y/o
hacia adelante, y en qué grado.
• Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los
consumidores
• El ritmo del cambio tecnológico
• Productos y servicios de las empresas rivales están diferenciados, poco
diferenciados o esencialmente idénticos.
• Si se pueden lograr economías a escala.
• Si los participantes clave de la industria se localizan en una ubicación
particular.
• Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida.
• Rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa
ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libroCompetitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

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El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:
Se trata de 5 fuerzas que Porter refirió como: Amenaza de nuevos
competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de
negociación de los compradores, la amenaza de productos sustitutos y de
la rivalidad entre los competidores. Veamos cada de una en detalle a
continuación.

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras
de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado. Si aparecen nuevos competidores, la competencia
favorecerá a los consumidores al disminuir los precios de los productos
dentro de la misma categoría, y además los costos se elevarán ya que la
empresa deberá realizar gastos adicionales para lograr mantener su cuota
de mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores dependerá
de los siguientes factores:
o Hay barreras de entrada, y son difíciles de franquear
o Posibilidad de lograr economías de escala
o Diferenciación de los productos
o El valor de la marca
o Los costos para el cambio

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 o Cuanto capital se necesita
o Posibilidad de acceso a los canales distribución
o Ventajas absolutas de costos
o Ventajas en la curva de aprendizaje
o Posibles represalias
o Tecnología mejorada o ventajas tecnológicas
o Demandas judiciales
o Expectativas del mercado
Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de
integración hacia adelante verEl Proceso de Evolución de la Planeación
Estratégica Tradicional). Estos son algunos de los factores asociados al
poder de negociación de los proveedores:
o La tendencia a sustituir por parte del comprador
o La evolución de los precios de los suministros sustitutos
o Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador
o La percepción del nivel de diferenciación de los productos
o La cantidad de productos sustitutos que estén disponibles en el
mercado
o La facilidad para sustituir un producto
o La disponibilidad de información sobre productos sustitutos
o la calidad de los productos sustitutos

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Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para
una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). Entre los factores del
poder de negociación de los compradores podemos resaltar:
o Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas
que ofrecen un mismo producto
o Qué tan dependiente es la empresa de sus canales de distribución
o La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de
industrias con costos fijos elevados
o El volumen de compras
o Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor
o La disponibilidad de información para los compradores
o Productos sustitutos que puedan existir
o Qué tan sensibles son los compradores con respecto al precio
o Las ventajas diferenciales de nuestro producto
o La posibilidad de integración hacia atrás
o Análisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente
Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

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Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Por ejemplo, una patente de medicamento o una tecnología muy difícil de
copiar nos permitiría fijar los precios, permitiéndonos una muy alta
rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen muchos productos
iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajará.
Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza
de ingreso de productos sustitutos son:
o Qué tan propenso es el comprador a sustituir
o Los precios de los productos sustitutos
o Los costos o la facilidad de cambio del comprador
o El nivel de precepción en cuanto a la diferenciación del producto o
servicio
o La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
o La existencia de suficientes proveedores
Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre más
competido sea un mercado o segmento, menos rentable será. La rivalidad
entre los competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y
depende de varios factores entre los cuales vale la pena mencionar:
o El poder que tengan la competencia
o El poder que tengan los proveedores

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 o La amenaza de que surjan nuevos proveedores
o La amenaza de que surjan productos sustitutos
o El crecimiento industrial
o La sobrecapacidad industrial
o La existencia de barreras de salida
o Qué tan diversos son los competidores.
Las cinco fuerzas que guían la competencia industrial
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación
y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

Evaluación de los Recursos y Capacidades

Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el potencial
de la empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se hace mediante la
identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee la
empresa y también a los que puede acceder. La importancia de este análisis radica
en que la experiencia ha demostrado que el éxito de las empresas se debe en mayor
medida a sus características internas, pero no por eso se debe dejar de lado el
análisis externo, puesto que “el beneficio de una empresa es consecuencia de las
características del entorno y de la combinación de los recursos que dispone la
empresa”.
La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:
 Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos pueden ser
Tangibles e Intangibles.

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Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se pueden
tocar y ver y claro también se consideran dentro de estos a los recursos financieros
(como dinero o derechos de cobro)
Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de: marcas,
patentes, reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o motivación del
personal.
El valor intangible es muy difícil de medir. Sin embargo el valor intangible de las
grandes marcas globales se puede ver en: www.interbrand.com
 Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa
Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en escencia se
podria decir que es la forma como el conjunto de la organizacion se articula para
desarrollar adecuadamente una actividad. Es importante tener en cuenta que las
capacidades solo existen en la medida que las habilidades individuales
colaboran entre si y se unen para resolver conflictos o llevar a cabo una
actividad. Por tanto debe entenderse no como la habilidad para desarrollar una
actividad, sino como la capacidad de hacerlo mejor que los competidores.
En síntesis de puede decir que las capacidades son de carácter colectivo no
individual, las capacidades individuales son solo recursos y no capacidades.

Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades.

Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una ventaja
competitiva. Para que los recursos y capacidades constituyan una ventaja
competitiva deben ser relativamente mejores que los de la competencia pero
además deben ser difíciles de copiar u obtener en el mercado, puesto que todo
aquello que se pueda obtener en el mercado deja de ser una ventaja competitiva.

Por tanto estratégicamente las capacidades deben entenderse no como la habilidad

para desarrollar ciertas actividades sino como la capacidad de hacerlo mejor que
los competidores. Los autores Guerras y Navas proponen 3 criterios para evaluar
estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa:
CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

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1. Por la generación de ventajas competitivas; En este aspecto los R&C deben
ser relevantes (que esté relacionado con un aspecto clave para el éxito de la
empresa) y escasos (que no esté a disposición de los competidores).
2. Por el mantenimiento de la ventaja competitiva; Este evalúa la continuidad
de la ventaja competitiva, por lo tanto que los R&C sean estratégicos deben
permitir mantener en el tiempo las ventajas competitivas. Para esto se plantea
que deben cumplir criterios de; Durabilidad, Complementariedad y difícil de:
Transferir, Imitar y Sustituir.
3. Por la apropiación de rentas de la ventaja competitiva; Aquí se evalúa el
grado de dificultad que tienen los R&C para poder obtener rentas de la ventaja
competitiva que generan. Los tangibles por lo general son fáciles de sacarles
provecho, pero las ventajas competitivas provenientes de los intangibles suelen
presentar mayor dificultad a la hora de obtener rentas.
Ejemplo simple y facil: Imaginate un restaurant ubicado en medio de la Av. mas
concurrida de tu ciudad. Este restaurant se ha hecho muy famoso porque el chef
principal es el propietario quien ademas tiene dos estrellas micheline y ha formado
un equipo de trabajo muy motivado que ansia aprender de su lider y se sienten
orgullosos de formar parte de este restaurant.
Ahora vamos a hacer el analisis:

1ro. creo que es facil imaginar cuales son los recursos tangibles e Intangibles
verdad?. Hecho esto vamos a ver, cuales son las capacidades? tecnicamente las
capacidades estan en la integracion, coordinacion y conocimiento de los equipos de
trabajo. equipo de cocina, salon, marketing, abastecimiento, etc. Asi que ahora
pasamos al analisis: Son estos R&C relevantes para el exito de la empresa?…… y
son estos R&C escasos? ….. empieza analizando a el lider del grupo, luego piensa
en todo el conocimiento que hace funcionar a los equipos de trabajo como si fueran
engranajes de una maquina. Es decir que cumple con el 1er criterio de evaluacion.

2do. Tenemos que ver si estos R&C permiten mantener estas ventajas competitivas
en el tiempo es decir en términos simples se puede decir; ¿tan fácil o difícil es para

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que nuestros competidores nos copien? en este punto creo que ya con el análisis
inicial es fácil analizar este criterio. (si tenéis dudas preguntar y prometo aclarar
todas las preguntas).

3ro. en este criterio vamos a pensar en que grado de dificultad tenemos para
obtener beneficios de estos R&C. Bueno teniendo todos los engranajes en su sitio
y funcionando los beneficios seguro vienen pero no es tan fácil como parece porque
mantener en el tiempo un negocio de estas características requiere de mucho
liderazgo, creatividad, constancia y talento humano.

Gestión de los Recursos y Capacidades.

La gestión de recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:

1. Mejorar la Dotación de Recursos y Capacidades; Se refiere tanto a mejorar y

mantener la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se
pueda contar en el futuro, para lograr esto la empresa debe mejorar su dotación
actual, haciendo que los recursos que posea sean más valiosos desde el punto
de vista estratégico o consiguiendo nuevos recursos de los que aún no dispone.
Para llevar a cabo esta tarea caben dos posibilidades que son:
 La Generación Interna, conseguir los R&C que se necesitan dentro de la
empresa esto se puede hacer a través de; inversión en investigación y desarrollo
y procesos de mejora continua para lograr una mejora o buen reconocimiento de
la marca. En este punto “La inversión más importante es en capital humano
como soporte ultimo del conocimiento de la empresa”. La generación y el
desarrollo de las competencias de los recursos humanos es la base más sólida
sobre la que se puede construir capacidades muy valiosas. Pero hay que tener
en cuenta que no basta con disponer de los recursos, sino que hay que
integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, y aquí el papel de la alta
dirección es importante.
 Adquisición Externa, consiste en buscar los en otras empresas competidoras
o no, los R&C que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. Esto se

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 puede hacer comprando directamente estos R&C, o adquiriendo una filial o
unidad de negocio que nos interesa. Pero también se puede hacer formando
alianzas estratégicas con los poseedores de estos R&C. La clave de esta
modalidad está en el grado de dificultad que supone hacerse de estos R&C. En
este sentido la compra directa y las alianzas generalmente NO permiten
disponer de los R&C estratégicamente más valiosos que doten a la empresa de
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
La explotación de la dotación de los Recursos y Capacidades
En este punto la estrategia a definir deberá tener en cuenta como explotar
eficazmente las fortalezas derivadas de los R&C, además se debe tratar o buscar
reducir las vulnerabilidades que se derivan de las debilidades.
A la hora de explotar adecuadamente las fortalezas hay que tener en cuenta la parte
interna (estrategia competitiva y corporativa) y la parte externa de la empresa
(comercialización de recursos).

Estrategia y ventaja competitiva

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que
los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con
la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores
costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que
tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar
de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia
de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han

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tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener
una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especialización).
Tipo de característica
 Objetivo estratégico
 Base de la ventaja competitiva
 Línea de productos
 Enfoque de producción
 Enfoque de mkt
 Conservación de la estrategia
Liderazgo De Bajo Costo
 Una amplia muestra representativa del mercado.
 Costos más bajos que los competidores.
 Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
 Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
 Transformar las características del producto para su bajo costo.
 Precios económicos/ buen valor.
Diferenciación
 Una amplia muestra representativa del mercado.
 Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
 Muchas variaciones en los productos.
 Inventar formas de crear valor para los compradores.
 Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
 Usar características para crear una reputación e imagen de la marca
Enfoque

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 Nicho de mercado limitado.
 Costo bajo al atender el nicho.
 Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
 Adaptada al nicho.
 Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
 Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

23
Conclusión
Mejor conocimiento y entendimiento de acuerdo a los temas tratados

24
Bibliografía

https://www.gestiopolis.com/estrategia-y-ventaja-competitiva/
http://cmigestion.es/2014/01/28/planificacion-estrategica-v-ventaja-competitiva/
http://robertoespinosa.es/2017/10/22/ventaja-competitiva-que-es-tipos-ejemplos/
http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/33725/secme-
18458.pdf?sequence=1

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ESTRATÉGICA

Administración y competitividad

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MELINA REYES

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