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Tetra rt vised El clima de trabajo it Hees ita eg a en las organizaciones i isan is Uwe fasan el Sr Luc Brunet Colecién: Desarllo de recursos humanes {atalogacén nf ent cts ce pao on ws oxeneatans its etry. TS Sips dsem “(Starla be eines aici ele cat unset Teg begat tes Sam oa22.0575 a prsertacn y capac en conta 3 1, Ny Gunenco385, Cl Pe ar ay Ch sa, Aenca DF trav stat! eg. nom 158 Pree en expat, 1987 (8 8828-20087) reso en eno Indice de contenido roca 1. Congo el ina Defoe del lina ergnizaion, 6. moran del lima rpnisnionl, 25. Carer egectco general el lima oe ‘Scion, 20: Career xpecfien y err lina opp: ‘Sonal 20. Resanen, 25. Refwendsy bbllogala, 25. op. 2 Tora del cima opieacinal de Likert “Teor dls stems, 8. Resumen, 37 Referens y bi alia, 37 v2, Dimemionsy medi dl lina arizona ons Componentes et cin orpizaconal 39. Caractere os ‘rmromanon de medi 3 na, 4. Dmerstones y uso: aon 45. Roumer, St. Reloencasybellopats, 52 Camas y con dal cima eprzacionn lina yestuctua organs, 55, Regamerosy ples, 57. Rao, anal y cia 4 Por, ierzgo ca, © hin y races de wb, 2. Cli, cles, se {7 ts de retain, 16, Seteaclin y endian, 78 Res. Iron BT. Referenciny boats 82 " 8 wotee oe conemioo (ip. 5, Cla ormnizacoaly perteconamioto ” EL pape et cline lorena, 89. Traore del aren Adj en a perieclonumenta, 92 Ext dl pereconmints fncn del cma orgtaciona93-Resamen, 10, Retr. slasy bow 100. ap. 6. Cambio eclia deo de um pte de esate orpnizconal 104 Resumen, 18, Referencias y big, 108. Conca 10 Indice onomssico 1 nee aaitice us indice de figuras Fig 1. Defic de ima orprizaina Fig 12. China goal de um orion Fig 2: Teor lcs oprizacional de Likert Fig 31. Componente elas dl lima orginal Fi 4.1. Elina opnzacionaly los ato delithos Fig. 42. Coneapen itrmental de snalacién Fi. 51. Ley del espacio de srasfrecas de lians Fig. 61. Cambio yclinsenanizanales indice de cuadros ‘Cad 1.1. Caractere et concept declin rpnacknl dro 1.2, Las variables mis importants de xray deo pro ‘eos orpniacionale andro 21. lia eto autortaro ‘Sema 1: Adtran exlotador (undro 2.2. Clima etn autora Sema: Autertarse poets Cuatro 23. Clade ipo partatvo ‘Shem: Conta ‘anéro 24. Cima de ipo parte ‘Sétema V: Parcsctin de ge ‘ani 3.1. Dimensions el lima oranizacion! Canto. hemp de dendrite ‘Gund 5.1. Concecones contemporinens el pereederunieta ‘Gado 5.2 Uiacsn del exon de Lert on a eahain de rowanas de pereconamicnto ner 6.1. Modo interac de mdiicacin del ina orci 8 a as Introduccién En estos tempos cambiantes en que los valores evolucionan rp damentey los recursos so elven escasos, cada ve es mas neesario Eomprender aquello que Influye sobre el rendimiento de los indivi: ‘Sour cel abajo. Varios investigadores, desde principios del siglo Stn, han puesto en evidencla et papel de los componentesfsicos y Soniales sabre el comportamiento humano. Ast es como el cima or- anizacional determina la forma en que un invidvo peribe su tae Bajo, su rendimiento, su productvidad, su satsfaccdn, et... En bites teeminos, In percepcdn del clima’de trabajo por parte de un ‘empleado consist en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a ‘sted mucho trabajar en esta organizacion? xe supuesto, hay varias Fespuestas 2 esta pregunta. A uno le gusta mo menos el clima de ‘Si'nstitucon aun sn estar sempre al corriente de aquelo que obra Mectivamente sobre esta percept. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una fonganiacion, ene sentido de que éte est formado por una multtud de dimensiones que componen st configuracion global. En efecto, frecuentemente se reconace que a clima condiciona el comporta- fnicnto de un indiiduoy aungue sus determinants son dificil de FBentifiar. {Son las poieas de Ta dirccion, el estilo de iderargo tei patton o los modes de comunicaciSnen el intrior dea empresa tos que consttuyen, en particular, los componentes dl cima? No sicmpre cs fact responder a esta problemdtica. Por esto, el sdministrador ol assor em organizacion deben lograr un acerea- tmientoriguroso pata Idenificare lay, Hegado el eas, utlar su Inviuenca para modifiarlo. Astcualquirconsultor ol administrador * 10 werroouecion ‘en el interior de una organizcin deberé,en primer lugar, identifcar el clima de la institucion en a que labora, i el clima organizac: ‘al es sinénimo de personalidad, el consltor ol administrador ri mero deben reconocer a quién se dig, cules son las dimensiones ‘ue causan la mayoria de los problemas y sobre cuiles pueden scar ET fin de este libro es presenta alos administradores a todos Jos que intervienen en el medio organizacona a forma en que el ‘ma de trabajo puede ser clentficamente estudiado, le defniciones {ue se pueden aportar de la manera en que este puede examinatae, asi como la principales dimensiones que lo componen;todaestoa fi ‘be guar a os nteresados a elegir entre oe instrumentos de medion {que existe. Finalmente, este libro también mucstra ls principales efectos asociados con el ims sal somo la modalidades de interven. cin. Hay que subrayar aie e nstax podrd encontrar ardua la lect els primeros cap tule de ee ibro que se enfocan sobre todo a delimitar la naturalea y el aspecto metodoldgico de! clima, Sin em sbargp,creemos importante desta este concepto ante de inten {ar evalquier accion que tienda « modifica el lina en el Interon de una empress, 1 Concepciones del clima clio organizacional es un concspto relatvamente nuevo en el Aambito de le picolog® industalorganizacional y su deinicion osu Utlizacion varlin a menudo en funcién de los Investigadores que Io estudian. El comportamiento de wn indviduo en el trabajo debe conside ‘arse segin a formula de Lewin" que estipula que el comportamien foes funclin dela persona implicada y de su entorno c-APXE) En efecto, toda stutcin de trabao implica un conjunto defacto tesespectcos ene ndviduo,tls como las aptvdesyaracter tes Fins ypsicalopasy carbo, eta presenta entornos soc yt Sicos ave tienen sus particusridades propia. El ndviuo aparece > Tonces come nmersa dentro de un lima determina po atraleza article norganiracion, Aula preicin el comportamiento Tpahiua!basdo eaten en las aactor tas personae so- Sate yea mh wees» conc qe ot comportaments Sepende on parte Gel stuacn. Lo cia atin que la forma de Somportarse un Indviuo ene trabajo no depnde solamente de us ‘avira personales sin tambien dea forma en que et perc te su cima de trabajo lox components de su organiacin. Por kmplo, sun obrero veel lia desu ai como na cosa amen lie adoptarécomportamientos de dtens para trata de sustaese En el mismo orden de ides, cuntas veces no hemos ist apare- cer hela otortuismo en el rabafo causa de un china de trabajo fresuntamente matano part os empleadoso cuando eto se senen nutivos dentro de una orarizaion impersonal cima tambien x may mporant ene desaroto de una or siracin, en su evolu y en fu adaptacén al medio exterior Un " 12 cars concereiones oe. cums lima demasiado rigid, una estructura organizacional mal definida y ro evolutiva hard que una empresa se def aventaarFmente pot Sus competidoresy ene en una fase de decrecimlent incontrlable. For esto el estudio de los componentesy de las varlaiones del medio intemo, procedentes de las propiedades mismas de a organi- Zackin, se adverten come particularmente importants. Para un ge Fente es esencial dagnostcar y comprender como versus empleados lclima de su onganizacion y cules son los factoes dentro dec tna que inluyen masa estos empleadon. A partir de ete conccimin- To el gerente podrdentonces planear las intervnciones para modi ‘ar el comportamiento de sus empleados, mejorar la productividad y {a calidad del trabajo, favorecer las relacionesinterpersonales y de arollar la eficiencia de la organizacin, Et estudio el lima de Una ‘orguniacién es una trea que puede efectuare a pear de todo, sin ‘demasiadas difcutades. En efecto: 4) Una organizacién est limitada dentro del espacio; una com pala, un departamento oun servicio pueden identiicarse in ambigtedad. ) En ef interior de una organizacin exsten fuentes de informs: ién como informes,estadistias, organgramas Y percep res de fos empleades, ue proporcionan las bases que pueden Serve para idetifiar el lima de la orpanizaci, Por otra parte, es mejor hablar del clima organizacional que del medio temo de ina organizacén. La palabra cima tiene una raf regs que significa pendlente 0 inclinacisn. Cima es un concept fens general y menos vasto que medio y se sitia enel mismo nivel Que la ecolgl el ambiente, el sistema social ola atmbstera Et cuadro 1.1, presnta ls caracter teas propias del concepto de lima, El elma drganizacionalconsttuye una configutacion de las Carectersticas de una organizacin, asf como las caracter teas pee Sonales de un individuo pueden constitu su personalidad. Es obvio ‘ue el cima organizacional influye en el comportamiento de un indi- iduo en Su trabajo, as? como el clima atmosfico puede jugar un Certo papel en su forma de comportarse. El elima oranizacional es lun componente multidimensional de elementos a igual que e lima atmosférico. De hecho, este ultimo puede descomponense en termi fos de hurmedad, de presiones atmostriss, de Componentes asco S05 (oxigeno,nittgeno), de contaminacin, ete. El cima dentro de Ua orgnizacin tambien puede descomponerse en términos de esr: ‘tras organizacionas, tamafo dela organizacén, modon de comunt ‘aca, elo de iderargo dela drecciny ete. Todos estes elementos 3 Cando 1.1, Caracas concept de ina niacin Elena wn cancpi mote y sittin como f penal Eletima es una contac particle vara stun Ss lomentscamtutno oer arr ung et tra pede ses veo Simao. 3 Eine una coma de ontiuiad pe na deforma tn per ete coms ata porlo pond comblar put de wa evencon res Eta st determina on ns mayer pe ot as cance, on fica opus, ta peta eo pena ports eae: obi y aur dn onanzacin _ Eh ira feromersdicament exer l nde aver po el conta, ed sine om om get ur coribye uae Eich cermersiicene dts stare, del forma ae pueden ‘Serato louse os nddbo que tan rama ae — Grae as on scarcer du read exer al coro perce sear o clair ta perepin no spr ore) Pde ar dildo con pre, ues tao onde en ‘ese net — Troe csctencin whe ol comportmino = Bitn demas dco dt cangortamiot porque acti sobre as act esyexpecnven un on Steinar dete dl comprar, Fees onc cat pe wat 4 suman para formar un cima particular dotado de sus propas ca factersticas que representa, en cleo modo, la personalidad de une ‘rganizacién ¢Influye en el comportamiento de las personas en cues ten. Esta forma de personalidad que earateiza a una empress puede ser sana © matsana, como aque cracterizaal ser humano. Sista es Imalsaa, trastomars las felaiones de fos empleados entre sty 0 la ‘rganiziclén, y tendra dfeutades para adaptrse a su medio exter Ino. Ast mismo una empresa puede no siempre estar consciente de su personalidad y dea imagen que proyecta : eto ide dine vee tse concent de cima eran sta absiraceiin es muy reciente ya que fue introducida por primers ter en pscologi industial/organizacional, por Gelleman,’ en 1960, ‘Sin embargo, ls orfgenesterios de este concepto no estin sempre Sharon ens ivesticiones recventerente ef conunde cone Inocin de cultra , algunas veces, de liderazgo y ls determinantes ‘el clima no son siempre tan expicitos coma sus efectos. De todas formas, aralcando iz documentacién sobre este tema, parece que el Concepto de clims organizaclonal est consttuid por una amalgam de dos grandes esuelas de pensamiento que son subyacentes alsin vestigations efectuadasy que amis se definen claramente, Escuela deta gestalt. Este enfoque se cenra en la orzanizacion de la percepcién (el todo es diferente ala suma de us pares). En et Interior de este acercamiento se relaionan dos principlosimportan tesde la prcepcin del individu 2) Captar el orden de las cosas tal y como éstas exsten en el mundo y +6) Crear un nuevo orden mediante un proceso de Inegracién 3 nivel del persamiento. Sepun esta escucl, lor individucs omprenden el mundo. que los fodea basindose en criteioe Petelbidos«inferidesy Se comportan en funcion dela forma fen que ellos ven ese mundo. De tal modo, la pereepciin del ‘medio de trabajo del entoma es lo que influy en el compor- {amiento de un empleado, Escuela funcionalista. Sepin esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individvo dependen del ambiente que 1 r0- ea y las diferencias individuals juegan un papel importante en a adaptacién del Indviduo a su medio. Al contato de los gestalt {ue postulan que el indviduo se adapta a su medio porgue no tiene ‘tra opcién, los funcionalstasintroducen el papel de is diferencias Indvidales'en est mecanismo. Si, un empleado iterctda con su ‘medio y participa en la determinacin del lima de éste ‘Como rea general, cuando se aplican al estudio dei cima organ zaconal, estas dos escuela poseen en comin un elemento de base {ue es e nivel de homeostasis (equilibrio) que lo individuostratan de obtener con el mundo que Tos rodea. Los indviducs tienen nec ‘iad de. informacion provenieme de si medio de trabajo, afin de ‘conocer los comportamientos que requlee Is organizacinyaleanat 235 un nivel de equlro aceptable con el mundo que los rodea. Vol- ‘amos a ejemplo citado aneriormente: sun individu percibe hos tilidad en el clima desu orpaniacion, tendrd tendencia x comportarse defersivamente de forma que pueda cear un equlibrio can wi med 2 que para un clima tal requlere de actos defersvos, ‘Antes de abordar le definicin del elma organizaional, es con: veniente subrayar qué se entiende por estructura ¥ por process or- fanizacionales, dos grandes categor(as de varlablesextremadsments Iimportantes,presentadas en el cuadra 12 y alas que se hard frecue temente referencia a todo lo largo de exe libro. EE Yocablo "estructura organizacional” area los sgulenes ele ‘menos: 1. La envergadura dl control administratvo (Spun Of con usdro 1.2 Ls varies mds importantes de serra y 6 os eres ‘pina xractrsorganicina Procao oman 1. vera del ont 1. eae 2 Dimers y tama dela 2. Comnteacion. 3, Numero dels nive argues. 3, Con 4. Contiguaconrargiende 4, Gos de confit 5. [encise dimension deuna 5, Coordi, ‘rad epartaenta bee reo dene Aepatamentos. . 6. Bpecalzalandefuncones. 6, CGmirazacin, ecentatiacién ‘ets toma de decons 7. Genraliaildecnraliaeén 7. Especalactn de fncones (eta tora de decnores, os ee ee ieee eee eerecctcn ssa Es trol), 2. El tamato dela organizacién (mero de empleados). 3. El mero de nee jrrguies, 4 Laren en ama de un tleprtamenta y el nimero se deparamentas comprendidos dentro Gea organtzactin, 5. La configuracion erdrqulea de puesto (organ rama). 6. El grado decenvalzacion de a toma de decsiones. 7. La ‘Sspecaliecin de funclones y taeas. 8, El aspecto normatio. 9 {Er formaizacon de procedimientos orpanizacinales. 10. El grado de iterdependencla de los diferentes subsistemas. en lo que se refiewe a la varable proceso organizacona, és se manifesta sobrelorsiguientes elementos: 1. Elligerazgo. 2. Loses Tos nivelesdecomunicaciin, 3. Elejerccio del control. 4. Ei modo {8 la resaluelén de conflicts. 5. El tipo de coordinaién entre los fmpleados y ene Tos diferenies nveesjerdrqucos. 6. Los ineenti- ‘os ulizados pura motivar alos empleados. 7. Elmecanismo dese- Ieccion de empledos. 8. El estat yas relaciones de poder entre los ierentesindviduony Tas diferentes unidades. 9. Los mecanismos farasocialcara losempleades. 10. El rad de autonom’a profesional 16 ca. concercionesoet cua etmitido 1 tos empleados eno ejrccio de su tarea. De esta forma, 9 vocablo "estructura corresponde sobre todo la orgnizacion ft slea de los componentes de una empresa, mientras ue pracesd” se Felaciona con la gestiOn de recursos huranes. El estudio del clima necesita entonces a la ver, del examen de sus componentes hunaros Vsios. DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL Exist una polémica bastante grande respecto ala definicion que ede ser unida al concepto de clima organzacional, En efecto, ef lima de una organiacion puede ser sentido por un individuo sin que fest, necesariamente, consiente del papel y dela existenca de los factores que fo componen; de eta forma reaults diel medi el ma, puesto que nunca se sabe muy Bien el empleado fo eva eh funcion de sus opiniones personales o dela caracterticasverdece (as de la organization. Tambien hay que subrayar que la mayer parte de los estudios que existen actuaimente sobre el cme mo son fo sf. ‘entemente deseiptves 0 vidos para ofrecer un trabajo desteis efinitia, iqualments tos estudios que buscn esableer un vinculo entre el medio externo y el lina organizacona interno son poco mu merosos. Los investgadores en este dmbita tampoco se ponen de cuewdo para define lima organtzacionslytodav'a no hay Conse ‘0 en fo que concierne al papel exacto del lina en el rendimiento de Ta organiacion En un periodo de recesin cuando Ia economia de mercado es s- sida fueriemente_y el desempleo hace estrages, los empleades, Adoptan una vision mis conservadora de su organigaion yr muchas ‘veces, se consderanafortunados de tner un empleo. No obstante para reresar al nivel de Ia definicion del concepto de clima organizacional, seve caramente, en la documentaion con. sultads, que lo investadores han queride mds bien eicunscribrse ‘specto| metodoldgico de la investigaién sobre el cima que llegar a luna definicén en comtn. Dos investigadoresestadounidenses (James ¥ Jones * han circunsrito muy bien ia problemstia al dentifcar {tes moos diferentes de investigacén, no mutuamente exclayentes, debe sureputacismbisca mente ala eaboraciin de evestionaris y asus investigaciones sobre {bs process administrativos. Desde nest punto de vista este autor presenta una de las feoras organizaconales mis completas por so fivel de expliaciny de extrapolacion Esta teora del cima organ- Zaclonal,o de los sistemas de orgnizocén como la llama sv autor, permite vsualizar en tSrminos de causa y efecto la natralera dels limas que se extadian, y permite tambien analiar el papel de as a Fiables que eonforman el Clima que se observa. Sin embargo hay que Citar confundir Ir teora de fos sstemas de Likert con ls teorias {Ge Tiderazgo, com algunas veces se sobreentiend en ciertas obras so- bre comportamiento organiacional. El iderazgo consttuye una de [hs variables explieatvas del cima en la tora de Likert e fin que psig le teoria de low sstmas es prsentar un marco de referen que permits examinar la naturales del clima y su papel en lx sficacia organizactonal ‘TEORIA DE LOS SISTEMAS. Para Likert? el comporamiento de fos subordinados es causado, ‘en parte, por ef comportamiento administrative y por ls condiciones ‘rginizaclonles que estos perciben y, en parte, por sus informacio- ies, sis percepeiones, su eperanzay sus capaciadesy sus valores. {Uy reaccgn de un individuo ante cusiquerstuaclon siempre esti en uncion dela pereepcian que fiene de esta. Lo que cuenta esl fo ima como ve is cous no [a falldad objtiva. Sila eid inluye fare a percepeion, esa percepeién la que determing el tpo de com fortmisnto que un individuo va a adoptar. En este orden de ideas, posible separa los custo factors principales que influyen sobee a i ereepcin individual del lima y que podefan también expicar tan furaleza de los mcroclimas dentro de una organizacion, Estos acto- esse defen entonces como: 1. Los parimetrosligados al context, aa tecnologia y ala es ‘ructura misma del sistema organizational 2 La posed ferirquca que el indviguo ocupa dentro de aor fanizacin 28 como el slrio que gana 5, Los factorespersorales tales como la personalidad, las actitu- es y el nivel de sasaccion 4. La percepcln que tonen fos subordinados, los coleasy los ‘Superiores del lima de a ongaizacion, De una forma mis especifica, hay 1s tipos de variables que de- terminan Tas caracteristicas proplas de una oganizacion” la variables ‘ausales, ls varlsblesincermediarias y ts vaible als, Variables causes, Son variables independientes que deerminan sentido en que una organzacionevoluciona as como losresultados {que obtiene. Estas no Incluyen mis que ls variables independientes Susceptible de sufi una mosificacion proveniente de la organiza nde los responsables de &ta. Aunque la situacion general de ura ‘empresa, representante de una varable independiente, no forma pare, for ejemplo, de as varables causes, Ets, en cambio, comprenden Te estructura dela onganizacion y su adminstacin: eas, decor es, competency actitds. Las variables causes se dStnguen por dor raegos ceencines: Peden ser modifieadss o Wansformadss por low miembros de ls organiracion que pueden Tambien agregat huevos componentes. 2, Son variables independientes (de casa Y ecto). En otas palabras, si étas se masifican, hacen que se modi n ls otras variables; 5 as permanecen sin ambios, no suten oneralmente ls influencia de ls otras variables ‘Variables intermedtaras Estas varlabesreflelan el estado ine no la salud de una empresa, por ejemplo, lasmotivaciones las actitu ‘es, los objetives de rendimlento, la flaca de la comunicacign y la toma de declsione, etc. Las varble intermediaras son, de hecho, las constituyentes de los procesos organizational de una empresa. ‘Variables finales. Son as variables dependients que resutan del ‘efecto conjunto de ls dos precedents. Estas variables reflejan los Fesultados obtens por Ia organieacion; son, por ejemplo, a pro- ‘ductividn os yastos dela empress, ls gananclsy las perdi. Estas variables constituyen la eficacia organlzacional de una empresa. La Figura 21 presenta a disposicién detas tres variables, La combinacin y la interaecion de estas variables permite deter- minar dos grandes tpos de clima organizacional 0 de sistema, cada tino de ellos con dos subdivisones. Los limss asf obtenidas ses {an sobre un continua que parte de un sistema muy autoritaro aun sistema muy partllpative ‘Clima ée tive autoritario ‘Sistema | —Autorterismo explorador Em el tipo de lima de autortarimo explotador, la direceién no tiene confianza sus empleados. Li mayor parte dels delsiones de los objetivos se toman en la cima de i oranizacign y se dst ‘buyer segin una funeién”puramente descendente, Los empleados tienen que tabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigo, de amenaza,ccasionalmente de recompersas, la satisfaccon de las e- ‘idaes permanece en los nvelespslcoldgicos y de seguridad. Las poeasInteracelones que existon entre ls superiors y los subordina os se establecen con base ene miedo y en la desconfanza. Aunque tos procesos de control estén fuertemente centralizados en ia cispde sgeneralmente se desarolla una organizacion informal que se opone fos fines de la organizacion formal. Este tipo de clima presenta un ambiente stable y aleatorio en el que fa comunicacin dela direc ‘in eon sus empleados no existe mas que en forma de directrices y Se nstucctones especies a ‘Sistema It — Autortrismo poternalisa El tipo de ima de autoritarismo pateralista es aquel en que a divecciim tiene una eonfianra condescendiente en ss emplendes, mo la de namo con su sierwo. La mayor parte dels declsiones se {oman en la cima, peo alunas se toman en los escalonesinferioes, Las recompensas algunas veces los catgos son los matodos utili {dos por excelncix para motiar los rabsadores, Las intracclones lente fos superiors y los subordinados se establecan con condescen ‘encia por parte de ls superiors y con precaucion por parte de los Subordinados. Aunque los procesos de enrol permanecen siempre ‘entralizados eo la cima, algunas veces se delean a Tos nivele inte. medios ¢ inferiores. Puede desrollarse una organizacién Informal f0 ata no siempre reacciona 2 los fines formales def organzaci, ajo ese tipo de clima la drecion jusga mucho con las necesidades sociales de aus empleados que tienen, sin embargo, I impresién de trabajar dentro de un ambiente etabley exructurado lima de tipo particpstivo Sistema 11 ~Consuttnvo La direccién que evluciona dentro de un cima participa te: ne confianza en sus empleados. La politic y ls decisione se toman feneralmente ena cima pero se permite alorsubordinadosquetomen Secsiones mis espectTicas en fs nels Inferiores. La comuniacton 15 de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionals y ualguerimplicacion se utlizan para motiarlostrabaladores,se 12 {a tambien de satsfcer sus necsidades de prestaio ye estima. Hay Unt eantidad moderaga de Interaccin de tipo superor-subordinado ¥,uchas vecss, un alto grado de confiarva. Los apectos importa: {es de los procesos de contol se delegan de arriba hacia abajo con un ‘entimienco de responsabilidad en los nivles superiors einferors ede desarollarse una organlzacion informal, per eta puede nega 500 resistrs alos fines dela onganizacion, Este tipo de elma presenta un ambiente bastante dinmico en el, ‘quel administracion st da bajo la forma de objetivas por aleanza. ‘Sistema 1V ~Partcoscion en grapo En el sistema de ta paticipackin en grupo, la drecelén iene ple ra conflana en sus empieados. Los procsos de toma de decsiones ‘stin dlseminados en toda la organizacién, y muy bien Integrados 2 fads uno de los niveles, La comunicacion no se hace solamente de manera ascendente o descendente sino también de formalatral. Los “empleo extn motivados por la partcipaciény Ia implleaeion, por {I establecimiento de objetivo de rendimiento, pore mejoramiento fe los métodos de trabajo y por la evaluacion del rendimiento en fure ‘nde los cbjtivos, Exise una rlacin de amistad y eonfiaza en- Ite los superioresy los subordinados. Hay muchas responsabilidad. Acordadas en los nveles de contr con una impliscion may fuerte 4e Tos niveles Infrires. Las organizaciones formales e informales Son fecuentemente ls mismas. Ea resumen, todos los empleades y todo el personal de direcidn forman un equipo para akanza los fe tes y los objetivos dela organizacin que se establecen bajo a forma ‘be planficacineseategia Los cuadros 2.122, insprados en Owens* presentan con deta- te as earactersticas de cada una de estos climas. ‘As canto mas cerca est el cima de Una organizacién del site- ima 1V, 9 de partcpacion en grupo, mejores son las relaciones entre {a direccién yl personal de esa empresa; cuanto mds cerca esté el lima del stra I, estas srdn menos buenas, La toori de los ste imas de Likert © aproxima 1 os ealificativosabiertojeerado meneio ‘dos por varios investgadores con respecto a os elimas que existen ‘entro de Una onganiacion. En efecto, un clima ablrto corresponde {buna organizacin que se percibe como dindmica, que es eapaz de Sleanear sus objetivos,procurando una cera satisfacidn de las nece- Sidades soclles de sus miembros y en donde estos dltimos ntrac- ‘an con la deeccin en los procesos de toma de decsones. El lima ‘erado caracterza a una organracion burocrtia yegida en fa que Jos empleaosexperimentan una Insatsfaccion muy grande frente 2 labor frente ala empresa misma. La desconfanzay ls relaclo- ‘es Interpersonal muy tensas son también privativas de este tipo de lima En funcldn dela tora de Likert, los sistemas 1y Il coresponde- fan un lima cerrado mientas que los sistemas Illy IV, correspon- declan un clima abierta, 1G teora de los sistemas de Likert es mucho mis dindmicay ex- plicativa dl lima, tal y como lo pereiben los miembros de una org hizacién, que el voeablo ablertofcerado cominmente asociado al Eoncepto de cima. Esta teorlapostula tambien ef suraimlenta y«s- tablecimiento de cla participative como et que puede facta ‘ficacia Individual y orgarizacional de acuerdo com ls ors con- tempordneas dela motivation que estipulan que la partieipacén mot- ‘wa ls gentesa trabajar. Parece admligo que toda onanizacon que Caniro 21, Cina de tipo aorta, Siteme f: Avirturbme exloatr. ‘Método de mando ‘Objet de eadory omacion Esviamene atric sn ninguna Invest dossier ive Feucion dconfans riper] medioy pecs posbdates de ‘borne Toman Foarsesmotaconses Met de comet = Mido tar, dary satis, te igpran sats mao. ey pcs comets scandent, latraodescenaene,y ensaircote —Caetder on tons y ‘8 prcids con desconfune por Conse slovempiedorcomo pare deloserpleaios posto gue caver Uren earners peneuinente —frelee la deconfisea yeast tacoma, roa serie de espa ms queen os ‘perro aru. — aur inten fete ‘mts por os emplesdos ene Stren, su erm, ‘miner yonainzaclin ‘cone, Proce de ners Proce eta de dechiones —Noexite sl vasjocn equipo — Lasdecons se toman ana hay pes inna mu ho eabte mis qi nana ‘cent, meas, ‘imbebacas en oman arc mageeda. Esme ‘eons son oes moths yas (periments estima, ‘orm gowns un alo Ram Proce de eaten de Proce de conta! obeunos Eins na son mis que drdenes. El enol no se oft mis ue en Prec ue we neapan 9ete ‘Bemor. elementos on mucha ves ‘anon need ~ Exeter onniais intermaly sea ed el onl formal ‘reraimerte rg ura ‘sens nei ‘iacro 22. Clina de tipo sutra, Siame i Autre paternal TWiedor de mando De naturales autora con un foco ae rear ge ents fst ls superiors ys ‘abordnar Pure: motions ~ Los motor basi anlas cade de dint, Jl op, et eat el pose, agus ‘eos nel mies, — Lisette son eeuntemine ‘oats pera sguss eee favorable aca npn. ~ Lien ee un confines ‘@odescndent haa wn toledo, como den amo tc aso. = Uosemplnds nose sentn responsbies de loge doles rao ~ Severs ncn yaa vests en el abl, con $s sejnts cone admastador vlan, Proce de infers ~ Ext poco trabajo an equipo "Yoo infuenea neon ‘ute tes de medion informal, ~ Eneaanto aa iofuencia - Seraciones demuestran que los delitos organizacionales aumentan ‘cuando ls empleades perciben su lima de trabajo como mals Se sient press dentro deun proceso butoeriticoquelosalenaen st ttabajo. Mencionemos tambien el aumento en ls tas de vandalno (© de robos que se da cuando hay conflictos de tribal en el interior de una onpanizacion y que estén lgado as degradacin del ambien te. La dea forma de restablecer ef equilibria y de controlar ls del {os ¢seliminando ls causas de descontento, 10 que supone, algunas ‘veces, una mosificacion profunda de los componentes dela organiza: ‘iin’ Los empleados también tendrin tendencia a actuar de acuerdo ‘om las enigencia desu grupo de trabajo. Las primeras experiencas fen relaciones huranasemprendidas en la compatia Western Electric, situida en la ciudad de Havahorne en los Estados Unidos (Roethlis- berger y Dickson™), permitiron scar tz el pape ugado por eb 1tupo de trabajo en's productividad de sus miembros. El abajo habia establecdo reglas para controlar la productividad de sus ‘miembros de tal forma que un individuo no debia produc misome- os que x media reconocida por el grupo, bajo pena dese tachado de "afanoso" 0 "ezagado". Desde entoncts vias invesigaciones han confrmado ess obseraciones, {Los grupos de trabajo en iz organizacién determin las normas de rendimiento'y de comportamiento alas que se deben de 2jstar fos empleados. Las normas son el cimiento de ls grapes (Bergeron ft 0/2), éstas son las que determinan lo qu estdo no permitide yo {que debe respetarse dentro del grupo de individuos. Los grupos puc- en establecernormas que estén o no de acuerdo con Ios fines los ‘objetivos de ta ergaizaclén. Nosotros vimos anteriormente, el teoria de Likert, que bajo un lima autocritico los grupos de tabalo (organizacion informal) buscar reducir el control de a empresa, Muchas veces, se opondtin a os fines y objetivos deta, Por tts arte, bajo un clima partcipativa, los grupos de trabajo tendedn na fendenci a integra fos objetivosy ls normas Formate dela organ zack. Por esto cuando los objetvosy las normas del grupo coine™ ‘dan con tos de la empresa, I conduct de los indlviduos que formen bart del grupo contribuye al éxito dea oranizaciony viceversa, En el mismo orden de ideas, en el Interior de un cima organizaional ‘ovientado haca la cohesin la paticipaion, los grupos tendrin en- oscs vaNoaLieuo vena 67 ‘dene a adhere a las normas que busquen faciltar la tarea de los, ‘empleadon mais que alas normas que se basen en a satsacciin de Tat neceidades personales de los empleados. ‘Lor elton ocupacionales se relacionan también con las normas de lor grupos de trabalo (Taylor y Cangemi™). En efecto, los grue os establecen normas sabre los abjetor que pueden ser robados 0 ‘Sestruidos. tl individue traspasa eas normas, el grupo ya no 10 protege, Como ejemplo de las normas informalesrespecto a 7, © “Eneveniran generalmente los dos elements siguientes; 1. Los obje- tos queelempleado puede robae para 40 uso personal. 2. Los objtos fe de ninguna manera perjudicarn al grupo de trabajo a atrar la {Nencién del superior. TEn To que respecia al vandalism, se observan, genealment, los Siguiente factores! ‘Las miquinas 0 herramlentas que pueden estropease 2 fin de hacer mas feta Ia producciny erear mis presién sobre ad teccion 1 Er tipo de dao que se hace de manera que ls méquinaso las ‘erramentas Sean recuperabls y no causen demasiados preul- os la erganizacion yal grupo. {a frustracin vivda por los empleadosensu abajo puede ambign explicar In presencia de actos dlitives(Spector™). La frastacign puede entonces definrse como el sentiment vvido pot ‘un na {Suo cuando aparacen obsticulos que interferen en la bisqueda de fs objetives personales u organiaeionales. También hay que subra- Yar tres factres predominantes que venen a deteminar el nivel de {rustracisn vvido'y tesentido por un empleado en el trabajo. Estos fetores son: + La Importancis de un objetivo po akanzar qe encuentra Bigitogr ibn te Expo de ohsticloy au permanenc reat. 2 Co'fecuencia dels tnterfrencas ye! mime de obstculos ‘conan por una de tempo. En una organizacén,existen generalmente dos grande tpos de ‘bjetvas cuyo alcance ex susceptible de ser bloqueado. Primero: el {eniimlento en el trabajo, suponemos que el renimiento constituye lim abjtiva personal en 3'y que toda interfrencia a este nivel cond e's ly frustracién, Segunda, los objetivos personales que no estén ‘ecesrlamente relacionados con el rendimiento tales como el dinero, ‘status el prestigoy as elacionesinterpersonalesenel taba, son tambien fuentes de frustracién El rendimiento asf como ios objet ‘os personales pueden estar bloqueadosyobstaculizadosen su marcha por varias factors de trabajo el clima organizaconal puede consti. {r, en sf mismo, un absticulo Important Las oportunidades de Promocién, la ambigtedad de paples, los mecanismon de comurica- ‘iin y de motivacion representan dimensiones del clima que pueden provocarfecuentey elimente a frustracion ya que éstoscean obs- ‘culos en el aleanee de ios fines que efi el empleado, ‘as dos principales ceacclones ante a frustracién son a agresin| y la evasion. Las Investigaciones han reconocido frecuentemente el Papel de la fustracién en el comportamlonto agresvo dels genes Este comportamiento agresivo se puede caactrizar po la violencia verbal Tsiea, el saotae, ls hulas tortuguisma en el trabajo 1 robo. En ia evasion, el! comportamienta individual toma formas mds aceptables socialmiente como el ausentismo, el revas0 ola 1a 4 rotaciin que constituyen sobre todo a respuesta de comportamien- to tipico de una frustracion continua. La sgrsividad abierta,como hnvelga ol tortugutsmo en ef trabajo, aparecen un gran di euindo lis ocisiones hacen que esos comportamientos sean poco susceptibles de castigo. Por ota parte, cuando lo isgos de castigo son grandes, Sea a caus de ls feplamentos organizacionales, oa cause dels nor mas de grupo los comportamlentos agresivos tomar formas outa Y delietvas, Como el sabotae, el vandalismo y el obo. Ast, como sé Preenta en la figura 4.1, el hecho de no setts implicado en lids {de la oranizacion y a frustracién que se siente pueden, de manera Separada‘ global, estar en el crigen de los comportamientos dei ves. Hay que hacer notar que lao implicacion es suscepuble de frustrar a un Indviduo asf como la frustacion puede hacer que ur fempleado no sesentaimplicado en si oranacion =< 2a Figur 4.3. Elona critica lot cos ities El robo y el vandalism se yuelven prohibidos, quis aun tabdes, cuando nose reconocen como forma de protestao de malestr. Parece fntoncer que en las orgaizaciones en las que se percibe el cima ‘oma sano yablert, el robo y el vandalsmo son minima. En un clima participative y abierto, ls empleados desaralan un sentimiento de pertenenla a la organlzacién ya los objetivos qu los {odean. Welsh y Le Van’ demstraron que el sentimiento de impi- ‘acibn dentro de una empresa se encuentra en ls orpaizaciones que tienen un cima participative o de tipo 4 Sogn la teoris de Likert El poder ejrcido, el equipo de trabajo yl ausencia de ambigDedad o de Eonflicios de papeles, son dimensiones importantes ene sentimlento fe implicacion, Ast, cuanto mis st identfiquen tos empleados con Su empresa, mis tendrdn tendeneiaainteyar To que pertence ala of {anizaciin El robo yl vandallsmo se vuelven entonces actos prohi> bidos por fas norms de grupo. Por otra pate, cuando los empleados periben mal el cima, estos desarolar objetivosdeferentesy di ‘ergenes de fos de a empress, ‘seminada en todos los nels [erdrquicos de a organzacion. ‘Un investigador estadounidense(Gilmore,") studi la rela ‘ave podia existr entre el clima organizaciona de ls esculas y Sjerctclo de un poder de tipo maquiavlico. E] maquiavelsmo pro- ‘iene de ia doctina de Maguavela (1514) quien fue uno de lo pi Ineros pensadares que se Inteesd en el estudio del poder y de sus Componentes. De hecho, aunque sus obseracones datan de 1514, 70 cana causasy erecros ‘stén hoy en dia de actuaidad, El indviduo que ejerce un poder de tipo maquavlio est generaimente dado de as sgulentes cance Ties acta wencimente como un manipulador gue precopa pao. moralmete de los indvios con ls qu tabi, comsidca 2 los owes como sbjeas, busca ump a tabs rapldamente mis ae plain «ago pico, pti ln sore ls otros mis aut Ser inuido por étstes agave, explotadery busca ame todo ‘ar sus obetives personals y oraealonses en fy eet dencis 2 tomar el poder cuando se'ancuenia en stagione as {que gora de mucha libertad de postiad de iprovsacon ye una fh ete deeleccn de comportaments pales, ‘Al comprar ls pereepcion de lima esc experimentado por algunos manos yep de poser eecdo por s decor de cee in Giimoret cbse gue lot macsts que desiben 4s tector como maauiavlico,venen na pereepcion negative del cia des ‘soueay la mprion de vir dena de un seta cero y fo, Un'elia aiero 0 partipatvo no deer peri e urgininte ‘esipos de indvidvos maguiaticenpursto tue el proctss Se com, ttl de decbion est en intarado suns la direelon se rseva fe ‘Sspanabilidad al, Por ota pare, ls orpniracone ue vouclo- "an bajo cima de laser ale (ele hace, dear psa, se vueven Unite, mo mens ro pio en spine Sus objetivosy corte el eso de ver surg admiistadores maui Valco que, en poco tempo, volersn fear el cima al ovo ore too del continu, esdei un nivel mo estoerac Encuantoa Ion estos de deraxgo elds por los admintadores dena em Press tos tienen generaimente, ana tendeneaaestarconformes con Elclia ene que wabja. La tera deta coningenia stucco, cualmente muy apreiada en los extudis sobre e idrango, rues ita que un administrador eica aul qe adapt, gncaeni su ‘Silo de derango a'amblenteytaustuacon de aba, ‘Un lina de ipo autora deberianormalmente Nace uri dere fertementsovintados hacia a extrturacon In arena ees {war mlentras qu un clin de tipo participa debra dat orien a Vides rentados y preocupaco po las felaconesintepenales ‘con sus empleados. En este Seid, Se pude también menciora a Teor de stem de reproducron deere que etpus queen ut lima particulars inhiduespromoviosreentemente uh pus to deautordad adoptan ol esto de iderneg desu predocso,pocsto {ue perlben que su comportamient es reconocidoy apoyato en a ‘Snaniacion. En vit de us componente, lina extcturs et aprendizaje soil en el interior de Una orgnizacion. El retverto abrendeaecontinds,apoyados pr elena, podian expla roven.uioerazoovcuma 71 persstencis de un tipo de ergo particular ya resistencia al ea que puede obsrar en os fers. {is investadores han tntado durante mucho temp de etimi- ‘ima humano analzande simplemente el estilo deierargo de los digentes. Antes de ques ulizarsverdaderamente en a doco ‘ental et concept de clma orgaizaioal en tanto que sult {ue los componente de una onanascion lo cual fue spate de 1968 os terminos "elma deIidrango™ (Leadership cimete)apae- {ian recventemonteenainnestigaciones come indnimos dl cone. {ode cima, Elicrnino “lina de idesngo” se utizaba par afin fl cla engendrado pore slo de supervision de os ausitores. in alr heen de una empes. luz de los investigaciones re lentes yen func mond a definiin perceptual dl clina, eta “ominaclon se distingue ampamente de lima, pusto que Ro Se {eee mis ques una dels cimensones de este uitimo. ‘Tau de as investiacones mes notables hechss sobre elclina de lderazgo esl Je Flesiman,? realada en 1953, pare evar ae facia de_un curso de pereccionamento en relacloneshumanas en fancign del clin de hderngo. En este estudio el ipo de lima et ba detnido en func Gel desciplon proporconada pr ls on ttamacstes de su superior inmedato y Gesu percepcion de To que SSperban y dels actudes de iderago de ester uitimon. Para me: ‘ire eamblo ques do en el ext de liderang de los contramaes tres despues de su pefecionamien, Fleshman ull el Leader pinion Questonnare ye Leader Behavor Deserpton Questionah ‘come irsrumantor de medion en prucbas anteriores posterores (40 meses despuds dl fin dl curso) Los resultados de ste estusio ‘emostaron que los superiors nmedlatos que demestaban muchas ‘omlderaciones hacia ss contamaestesengendrabsn en esos it thos ln misma tendenia hacia an empleado, si ives, aquellos ye superior ineciato era autortrio adoptabanasu ver uraceta forma de autortarsmo frente sss empleadon. An ds sacl Ss los comportamiento ds os contramsestesextaban signiativ ‘ment relacionados eon etpo de supervision (lima de igeazge) de Sis siperiones, hubieran no squid el curso de pefecionamtento Esta mventgaion index entonots nacre del comportamiento de Superior nmedito ena warsmision de apenas, naire ot Investigadoe (Andersen) revel también texts tenca de una relaion ent personalidad de los rectors de escuela Yel grado de ibetad del lina de exons tly como percbta Yetsoral docente. As Is exeuelsperbidas como de clina “abe {hy calron tentan sa eaberatun director con mds conlanea en ism mis socal, mientras que ls escucas con un lima "=

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