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Conduite du Changement

Maîtriser le changement et
ses conséquences

Michel Viala
MV Consulting © Dave Cutler
Synoptique

Changement

Changement de type 2 :
- Structure
- Organisation
- Process
- Culture
-…

Accompagnement du Accompagnement du
Changement Management

Conduire le Changement : Manager le Changement :


- Communiquer - Ecouter
- Former - Communiquer
- Supporter - Reconnaître
-… -…

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Changement : définition(s)
Quelques éléments de réflexion

« Un changement est une rupture entre


un existant obsolète et un futur
synonyme de progrès »

David AUTISSIER; Jean-Michel MOUTOT.

© Dave Cutler
Changement = Rupture
David Autissier; Jean-Michel Moutot

• Un changement est une rupture dans son fonctionnement lorsque les éléments
suivants sont transformés :
Individuel – Les pratiques : manières de faire
– Les conditions de travail : environnement matériel,
– Les outils : informatique et de gestion
– L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles,
– Le métier : les savoir faire de l’entreprise,
– La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées
Collectif – La culture : le système de valeurs

• Un changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en


œuvre.
• Un changement ne vaut que s’il y a adhésion

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Changements de type 2

Gregory Bateson; Paul Watzlawick; (Ecole de Palo Alto)

Système : « ensemble d’éléments en interaction tels qu’une modification quelconque


de l’un d’entre eux entraîne une modification de tous les autres ».

Une organisation peut être vue comme un « système »

– Principe de totalité : un groupe n’est pas une collection d’individus – relations;


– Principe de rétroaction (feedback) : action en retour de l’effet sur sa cause;
– Principe d’homéostasie : mécanismes régulateurs qui ramènent l’ensemble à son état
initial;
– Principe d’équifinalité : le système est à lui seul sa meilleure explication; l’analyse
des interactions contemporaines importe plus que la genèse du système et de ses
éléments.
« On ne peut pas ne pas communiquer »

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Changements de type 2

Gregory Bateson; Paul Watzlawick; (Ecole de Palo Alto)

• Changement I (changement de surface) - le changement d'un élément du système


ne vient pas en perturber l'équilibre:
– Résoudre un problème avec les mêmes normes, les mêmes règles, le même contexte
– Plus ça change, plus c’est la même chose ; « toujours plus de la même chose »
– Le système (et ses règles) reste inchangé

• Changement II (changement du système) - le changement des règles du système


amène celui-ci à un nouvel équilibre :
– Trouver de nouvelles règles, de nouvelles normes, un nouveau contexte,
– Recadrage (nouvelle signification) et méta communication (nouvelles représentations
de la relation)
– Changement des habitudes, nouvelle définition de la relation.

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Exemple : transversalité des processus

Les processus sont très


souvent transverses à
Entrées Activité Activité Activité Activité Sorties l’organisation :

Ex : processus achats

Avantages
Management
• Chaque acteur s’inscrit
dans une démarche
globale
Gestion des Centre de
Bureautique Etudes Sorties
opérations Service • Chaque activité a du sens
au niveau de l’entreprise

Entrées Messagerie Pré-requis


• Pilotage du processus
Pilotage
projets
TMA • Communication inter-
Administration
équipes
• Management adapté

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Conditions d’un projet de changement réussi
John Paul Kotter (Harvard Business School)

1. Instaurer un sentiment d’urgence;


2. Constituer une coalition leadership du changement;
3. Élaborer une vision et une stratégie;
4. Communiquer sur la vision;
5. Autoriser / Encourager le personnel à agir largement,
dans le sens de la vision;
6. Planifier et réaliser des victoires rapides;
7. Consolider les progrès et introduire encore plus de changements;
8. Institutionnaliser les nouvelles approches.

80 % d’un changement repose sur le leadership alors que 20 % concerne la gestion.


L’équipe projet ne peut donc à elle seule assurer le succès d'un projet.

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Les acteurs du changement

• Equipe projet, sponsors, relais,


Qualité utilisateurs, bénéficiaires.

Approche • Le traitement traditionnel du projet


Coûts traditionnelle Délais
permet seulement de produire des
résultats conformes avec ce qui est
Promoteurs
Promoteurs au dessus de la surface.

• La base de la gestion du
Promoteurs
Promoteurs Adversaires
Adversaires changement est dans la dimension
potentiels
potentiels cachés
cachés interpersonnelle et
comportementale.

Opposants
Opposants

Accompagnement
du changement
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La Conduite du Changement

Méthodologie

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Définition

La conduite du changement est un


• Facteurs d’échec d’un projet de changement : ensemble de techniques et de
– Non adhésion des principaux acteurs méthodes permettant de :
– Non compréhension de ce qui est attendu des
différentes parties prenantes faire adhérer les acteurs, transformer
– Mauvaise formalisation des livrables des les pratiques et faire évoluer
différentes parties concernées l’entreprise
– Manque d’information sur les modalités de
réalisation opérationnelles du projet
– Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie Adhérer
des structures
– Ne pas voir les problèmes qui se posent et les
résoudre
– Ne pas prendre le temps de former les
personnes concernées
– Ne pas avoir d’outil de pilotage en terme de
compréhension et d’acceptation Transformer Evoluer
Source : D.Autissier / J-M Moutot

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Projet type

• Exemple de projet de déploiement de processus Qualité

Approche
superficielle
Coûts Délais

Promoteurs

Promoteurs Adversaires
potentiels cachés

Adapter l’organisation Opposants

Modéliser et
Cadrer et Choisir les
améliorer
solutions
les processus Mettre en œuvre l’outil

Piloter le projet

Garantit que l’on est bien dans un projet de déploiement de processus

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Avec accompagnement du changement

Cadrer et Choisir les Modéliser et améliorer Adapter l’organisation


solutions les processus Mettre en œuvre l’outil

Etude d’
Diagnostiquer
impact

Communiquer

Former Supporter
Plan de transition

Capitaliser, diffuser et optimiser (KM)

Gérer les Hommes et les résistances

Piloter la mise en œuvre du plan de transition

Piloter le projet

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Diagnostiquer le changement

Objectif : Communication ? Formation ? Accompagnement ? Dans quelle mesure ?

• Note de cadrage du projet de changement


– Burning platform (origine du besoin, justification),
– Constat : périmètre du chantier de changement,
– Résultats attendus,
– Gains attendus,
– Risques perçus,
– Cartographie des acteurs.
• Dimensionnement du chantier de conduite de changement
– Largeur du changement : ampleur en terme de cibles
– Profondeur du changement : intensité du changement pour les cibles
• Organisation du chantier de conduite de changement
– Constituer l’équipe de conduite du changement

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Etude d’impact

• Etude d’impact Conduite du Changement. Eude d'impacts

– Cible : spécifications fonctionnelles, Compétence


… Pouvoir Procédures

– Contexte : équipes impliquées, autres


Comportement Emplois
changements en cours ou à venir,
– Type de changement, Culture Structure

– Pour chacune des populations Outil Management

impactées, Performance

Exemple d’étude d’impact ITIL sur une organisation


Source : D.Autissier / J-M Moutot

• Construire le plan de transition


– Liens entre Etude d’impacts et leviers de la conduite de changement
• Communication, Formation, Procédures / Type de changement
– Liste des transformations
• Liste des Actions / Tâches par processus
• Planning

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Plan de transition

Ajuster le dispositif pour optimiser le rendement efficacité / charges

Faible
Communication Lettre projet Lettre projet Réunion d’info Intranet Séminaire Centre
Fort

Mail Flash vidéo (kit de com) FAQ (Kit de com) d’appels


Forum

Faible
Formation Leaflet Formation E-tutoriel Formation Formation de formateurs Coaching
Fort

en salle à distance Co-animation; guide formateurs

Faible
Support & KM Guide Guide Aide en ligne Intranet Hotline Support physique
Fort
utilisateur procédures Arbre de résolution FAQ 1er / 2eme niveau Coaching
métier Forum

Gérer les H Faible


Accueil Séminaire Kit de Kit de Coaching Coaching
Fort

Utilisateurs Kit mobilisation déploiement reconnaissance Sponsors Managers


clés intermédiaires

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Gérer les Hommes et les résistances

• Mesurer pour suivre le niveau de maturité Baromètre du changement

– Etablir la matrice 100


Acceptation innovante
80

– Suivre le baromètre du changement 60


Acceptation

Attentes d'explications

– Les acteurs clés et matrice pouvoir / intérêt 40

20
Non compréhension


Refus
Repérer les conflits 0
0 2 4 6 8 10 12 14

• Gérer les résistances au changement


– Identifier les craintes et les attentes
– Identifier les actions de résistance au changement
• Management intermédiaire :
– Lui confier les rôles majeurs dans le changement Accompagnement

– Développer les compétences collectives et individuelles du management

– Lui fournir les outils nécessaires au « Leadership »

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Piloter la mise en œuvre du plan de transition
Le tableau de bord de la conduite du changement traite les risques inhérents aux
aspects humains et permet de mesurer l’avancement de chaque chantier :
– Suivi des actions de conduite du changement
• Formation
• Communication
• …
Taux de réalisation
– Evaluation du changement (ICAP)
• Taux d’information
• Taux de compréhension
Atteinte de l’objectif
• Taux d’adhésion
• Taux de participation

– Gestion des risques


• Social, organisationnel Alerte
• Informatique, Client
• Financier, sur-activité

Le pilotage de la transformation assure que les objectifs du projet sont atteints ou en


passe d’être atteints.
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Constitution de l’offre de service

Accompagnement au changement
Activité Livrables Type d’intervention
Consultant Client
Diagnostiquer Note de cadrage du projet de changement
Dimensionnement du chantier Réalisation Participation
Organisation du chantier
Analyse d’impact Analyse d’impact
Réalisation Participation
Plan de transition
Transition Livrables plan de communication * Participation Réalisation
Livrables plan de formation, support et KM * Participation Réalisation
Livrables plan de gestion des Hommes Réalisation Participation
Piloter le plan de CR avancement
transition Réalisation Participation
Mesure de l’avancement

* répartition des charges en fonction de l’organisation du chantier et des possibilités du Client

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Fin de la présentation

• Quelques références :
– Les responsables porteurs de sens
• Vincent Lenhardt, INSEP Consulting, 2002
– Manager Leader
• Croissance Formation
– Pratiques de la conduite du changement
• David Autissier, Jean-Michel Moutot (IBM GS) -
Editions Dunod, 2004.
– L’informatique managériale
• Bernadette Lecerf-Thomas, LAVOISIER, 2006
– Comment leur dire, la Process Communication
© Dave Cutler • Gérard Collignon, Dunod-InterEditions, 2005
– Illustrations :
• Dave Cutler
Merci de votre attention – http://www.davecutlerstudio.com/
• CHANGEMENT Je me marre !!!
– Gabs / Jissey - EYROLLES
michel.viala@mvconsulting.fr
http://www.mvconsulting.fr

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