 Enfoques disciplinares sobre la  FUENTES DE OPINION

Organización DISCIPLINA
 Administración  Teorías administrativas y
organizacionales; administración
pública o gubernamental

 Sociología  Escuela Burocrática (Weber) y

observaciones sistemáticas

 Psicología  Comportamiento y clima

organizacional

 Economía  Teoría de la Firma, estudio de las

operaciones de mercado, costos de
transacción, institucionalismo.

ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN GLOBALIZACION Y EDUCACION

Las organizaciones han sido comprendidas y definidas, básicamente, de
acuerdo con tres enfoques básicos. Estos enfoques se refieren a la relación que
se establece entre las organizaciones y quien labora en ellas, y contribuyen en
gran medida a la comprensión de las relaciones que se establecen en el interior
de las organizaciones entre el ser humano y la sociedad.
Comprender los fundamentos que sostienen a cada uno de estos
enfoques, permitirá llegar a conclusiones sobre la dimensión humana y
empresarial, en el marco de las teorías de la organización.

Enfoque mecanicista
El enfoque mecanicista concibe a la organización como una máquina, donde se
operan una serie de acciones interrelacionadas que tienen como objetivo lograr
un producto o servicio. En este enfoque no se considera al ser humano que labora en la
organización; el hombre sirve a la organización, y se ubica en un
segundo plano.
La tarea de educar a las nuevas generaciones es básica para los nuevos
tiempos. Las instituciones educativas tienen en sus manos una inmensa
responsabilidad que afrontar; concebir a las instituciones educativas desde el
punto de vista organizacional, permite comprender los retos que se plantean a
la educación, y puede contribuir a dar luz sobre las estrategias y los caminos
necesarios para una educación de calidad.
Se abordará la educación desde una perspectiva organizacional, para
comprender de manera más clara, el funcionamiento de las organizaciones
educativas, a partir de tres grandes grupos teóricos
Este enfoque concibe a la organización como una simple acción de
coordinación de acciones humanas cuyo objetivo es producir y distribuir bienes
y servicios, aquí se concibe la relación entre el ser humano y la organización
como un sistema operacional. En este sistema, el ser humano constituye una
pieza más de la maquinaria productiva, no tiene valor en sí mismo sino en el
sentido en el que contribuye a que el sistema funcione.

No se entiende al ser humano como individuo que interactúa con la

organización sino como un elemento más del sistema. No se toman en cuenta
sus necesidades, intereses, motivaciones, ni problemas, es decir, se obvia la
esencia humana y la perspectiva humana.
Este enfoque no considera que el valor de las organizaciones y del
trabajo productivo lo imprime el factor humano, que es el que genera el cambio
y desarrollo de éstas.
Es la capacidad creadora del ser humano la que propicia y permite que
las organizaciones sean productivas y rentables, pero este enfoque supone que
la rentabilidad se garantiza obviando al individuo y utilizándolo como parte de
una maquinaria. Este enfoque se basa estrictamente en una dimensión
mecanicista y económica, donde se supone que las organizaciones deben
obtener los mayores resultados posibles al menor costo.

Enfoque psicosociológico
La analogía más adecuada para identificar este sistema es la de la organización
concebida como un organismo vivo.
Este enfoque es más humano, considera que la dirección de las
organizaciones ha de tener lugar mediante la conducción de directores y líderes
democráticos que den un trato humano a sus trabajadores y les brinden la
posibilidad de mayor participación en las decisiones y tareas que lleve a cabo la
organización.
La conocida técnica de tormenta de ideas, la cual es bastante utilizada
actualmente en el ámbito educativo, fue creada en el seno de este enfoque, con
fines de desarrollo organizacional, y es un ejemplo representativo del papel que
este enfoque le concede al individuo como gestor de ideas, contribuyente al
desarrollo de la organización con sus ideas desde una perspectiva democrática.
Desde este punto de vista, se considera que al trabajador no sólo lo motivan
cuestiones de índole personal sino que también es capaz de interesarse,
comprometerse y contribuir al desarrollo de la organización, de manera
comprometida y responsable.

El enfoque antropológico estudia lo que el ser humano es para una

organización y lo que representa la organización para el individuo. Con esta
base, propone una relación equilibrada entre el factor humano y la organización,
donde no se prioriza ni uno ni otro sino donde la relación que se establece entre
ambos beneficia a los dos.
Se puede afirmar que el enfoque antropológico es un híbrido, una
conjunción de los dos modelos anteriores, que aprovecha lo valioso de ambos
para construir un tercer camino más integral y favorecedor.
El modelo antropológico concibe la satisfacción de las necesidades del
individuo desde un punto de vista más humano; el ser humano se impulsa por
su realización personal y por el buen funcionamiento de la organización. Aquí el
ser humano es más organizacional y la organización es más humana. En este
enfoque se concibe a un ser humano más creativo, más realizado, más
solidario, más responsable y más organizado mientras que la organización es
más rentable y más humana a la vez. El bien del ser humano no está en
perjuicio de la organización sino que contribuye a su desarrollo.

Enfoque sociológico: Estructuralismo Enfoque construido por sociólogos, donde se

relaciona el análisis de la organización social hasta cualquier tipo de institución. En el
estructuralismo se manejan conceptos básicos como el concepto de estructura como la
ordenación de la organización de todas sus partes y la relación que tienen entre ellas

Max Weber Max Weber es un sociólogo alemán que aporto mucho a esta escuela y el
consideraba tres conceptos importantes:

1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y conocido entre

todos lo que tenga relación con la función pública, que vendría siendo como la ineficiencia
organizativa.
2.- Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre
otras personas.
3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un modelo de
este debe estar integrado por: una máxima división de trabajo, jerarquía de autoridad, reglas
de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del
administración, calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción.
Desde el punto de vista organizacional podemos decir que las organizaciones del
sector privado o estatal) están compuestas por un sistema gerencial cuya función
principal es la dirección de las actividades organizacionales y el logro de las
metas; Por los fines y objetivos organizacionales que cohesionan la acción del
grupo de personas versus los resultados; Por la estructura organizacional (la
estructura formal e informal que se adaptan a una racionalidad económica
especifica); Por políticas, recursos e instrumentos y factor humano que
interactúan en interdependencia de la organización con su ambiente y entorno.
Como organizaciones financieras se dedican a la prestación de servicios
señalando que en éste proceso, no esperan un ánimo de lucro.
Una organización o entidad financiera tiene ánimo de lucro cuando sus
propietarios la fundan con expectativas de rendimientos o dividendos. Ellos
esperan que en periodos determinados de tiempo haya una ganancia adicional por
el capital invertido.

Tipos de estructura organizacional

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las

actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la
finalidad de alcanzar los objetivos pero también todo lo que surge de manera espontánea de
la interacción entre los integrantes. Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se
divide principalmente en estructura formas e informal.

Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los
objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la
organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad
de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la
figura1 se muestra que la estructura formal esta integrada de las partes que forman a una
organización y su relación entre si a través de los principios fundamentales de la
organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma
verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar,
como está regida la estructura formal de la organización.

Estructura formal de las organizaciones

Estructura informal
Su origen esta en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de la
relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la
Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las
formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la estructura
informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de
factores que llegan a formar grupos informales que son representadas verbalmente de
manera pública.
Estructura informal de las organizaciones
El diagrama organizacional u organigrama
Organigramas lineofuncionales
Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineofuncionales debido
a que la división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se representan de
forma gráfica. Para la realización de un organigrama existen significado y reglas en los
gráficos, se mencionan algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas
punteada, líneas como de autoridad deben salir de la parte inferior del rectángulo, deben
encerrarse en un rectángulo el titulo del cargo, de deben incluir los nombres de quien esta a
cargo del puesto.
Tipos de organigramas
De acuerdo a Enrique B. Franklin [3]
a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:
 Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede ser un
organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una área.
 Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una empresa
 Mesoadministrativo : Involucra a una o mas organizaciones pero de un mismo giro.

b) Por su finalidad
Están integrados por cuatro subcategorías:
 Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de manera
publica, para que cualquier persona los pueda visualizar.
 Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional.
 Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la
estructura de la organización y este cuenta con un instrumento.
 Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito.

c) Por su ámbito:
Esta clase se subdivide en tres tipos.

Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel

jerárquico a continuación, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este organigrama.
Organigrama general

Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle como se muestra en la figura 2.

Organigrama específico

d) Por su contenido

Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y
unidades. A continuación se detalla cada uno:

Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización pero

relacionan la jerarquía entre los departamentos así como también la dependencia que
existen entre ellos en la Figura 3, se muestra de forma gráfica este organigrama.

Organigrama
Integral

Funcionales: Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los
diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama.

Estructura organizacional funcional

Esta estructura de organización está basada en dividir el trabajo de la empresa según la
especialización. Busca que cada persona trabaje en lo que está especializada.

 Ventajas: La especialización contribuye a tener una mayor eficiencia del personal y

de los grupos de trabajo. Conlleva a una mejor planificación de las labores y
sistemas productivos ya que establece claras líneas de responsabilidad.
 Desventajas: Crea aislamiento y conflictos entre los mandos medios cuando existen
funciones operativas que requieran de la retroalimentación de más de un gerente o
departamento. Adicionalmente, esta estructura organizacional puede causar
contradicciones en las instrucciones dadas.

Organigrama funcional

De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que

aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el numero de personas que
ahí, es útil porque es fácil determinar en que nivel se encuentran las personas y a donde
pueden ascender o ser movidas de puesto da una visión mas general de los niveles y
dependencias entre el personal. En la figura 5 se muestra en ejemplo.

de puesto
Estructura organizacional por división
En este caso, la empresa se organiza por productos o líneas de productos, por zonas geográficas o bien
por tipo de clientes.

 Ventajas: Se crean unidades de negocio y se asignan responsabilidades a nivel de

utilidades y retornos de inversión. Las unidades podrían actuar como entes
individuales y autónomos.
 Desventajas: Puede crear burocracia y duplicidad de funciones ya que varias
unidades de negocio podrían llegar a requerir las mismas funciones.
Estructura organizacional matricial
La estructura de organización matricial se basa en un sistema de mandos múltiples. Bajo
esta estructura, cada persona dentro de la organización pertenece a dos líneas de mando:
1. Verticalmente, pertenece a una división o departamento según la función que
realice.
2. Horizontalmente, pertenece a un equipo integrado por personas de diferentes
divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a determinado proyecto
específicamente.
 Ventajas:Alinea los intereses de las personas y grupos de acuerdo a áreas
funcionales y también procesos productivos incrementando así la motivación
profesional. Adicionalmente, conjuga la especialización con la colaboración entre
departamentos y áreas funcionales.
 Desventajas:Requiere de una inversión considerable de tiempo en planificación y
alineamiento estratégico. También requiere de coordinación entre los mandos.
 Finalmente, vale la pena aclarar que una empresa es un ente dinámico que al
cambiar de tamaño, de objetivos y de estrategias, deberá adaptar su estructura
organizacional de acuerdo a su entorno productivo

e) Por su distribución gráfica

Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.

Verticales: Son los organigramas más usados y comunes dentro de las organizaciones, son
de fácil construcción y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de
mayor jerarquía en la empresa.

Organigrama vertical
Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarquía se
encuentra en la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha.

Organigrama Horizontal

Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es

mayormente utilizado para empresas que tiene un gran número de divisiones en la base
organizacional. A continuación en la figura 8 se muestra un ejemplo.

Organigrama Mixto

De bloque: son derivados de los verticales perite que los últimos noveles jerárquicos
aparezcan a continuación en la figura 9 se muestra su estructura.

Organigrama de bloque
Circulares: La persona o unidad de mayor jerarquía se encuentra en el centro y también
esta formado por círculos y cada circulo representa el nivel jerárquico equivale a mayor
jerarquía los que se encuentran del centro hacia afuera. En la figura 10 se muestra este
grafico.

Organigrama circular [4]

Departamentalización
Agustín Reyes Ponce dice: “Organizar es la estructuración técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una empresa”.
La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente, en razón
geográfica, funcional y por proyectos.
 En razón del área funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles
profesionales de especialidad.
 En razón del cliente: La organizaciones de estructuran de acuerdo al tipo de cliente un
ejemplo muy claro son las tiendas departamentales.
 En razón de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad de
productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo muy
común de este tipo de departamentalización son las tiendas de abarrotes, o las grandes
cadenas comerciales de supermercados
 En razón de la ubicación geográfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios donde estas
empresas llevan a cabo sus operaciones.
 En razón del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan
proyectos establecen nuevos modificaciones, une ejemplo de estas son las constructoras
que trabajan por proyectos.

Especialización del trabajo

La especialización del trabajo se lleva a cabo mediante la división de las tareas, donde se
busca alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea más
productivo ya que se pensaba que no era posible que una persona dominara todas las áreas
de una organización. En la actualidad las empresas buscan a personas con una buena actitud
para adquirir más conocimientos de lo que su puesto necesita o que cuenten con
“multihabilidades”.
“Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben
desempeñar en la empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento” [5].
Agrupamiento de tareas
Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas áreas y tener
en cuenta el tipo de carga de trabajo que le establecerán a un colaborador.
Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables
como el tipo de capacidad, conocimiento técnico y que sea proporcional a la remuneración
del trabajador.
Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de
tiempos y movimientos, análisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es
recomendable primero hacer una división por grandes áreas, ejemplo: finanzas, recursos
humanos, producción, mercadotecnia, entre otras, y después realizar otra subcategoría o
división de estas áreas se acuerdo al gira de la organización los nombres pueden variar así
como el numero de subdivisiones.
Jerarquía y cadena de mando
Este principio nos habla de la división de la de la organización que en todo grupo y
organización humana existen. Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en
grandes áreas; esta actividad le corresponde al administrador o quien esté realizado el plan
organizacional, principalmente tendrá que determinar que colaboradores dependen de quien
o que departamento depende de otro; de igual manera varían de acuerdo al giro de empresa,
tamaño, numero de personas, y las relaciones que vinculan las áreas.

En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad, responsabilidades y unidad

de mando.
Este proceso de jerarquía y cadena de mando va sufriendo cambios de acuerdo con el
crecimiento de la empresa generalmente todas las empresas nacen sin una estructura
definida, y conforme van creciendo van sumando integrantes hasta que el dueño
comienza a dividir las áreas y que persona se encargara de que. Existe una clasificación
para el tipo de crecimiento de la organización, como horizontal y vertical a continuación se
describen:
 Crecimiento horizontal: sirven hasta cierto límite donde los colaboradores requieren del
apoyo de otros que a su vez dependen también de ellos para cumplir los planes.
 Crecimiento vertical: Conforme va creciendo la empresa y se van sumando colaboradores
y se comienzan abrir más áreas o departamentos a un punto donde no tiene una correcta
división dentro de la organización.
Amplitud de control
Este es muy parecido al anterior solo que cuantifica las unidades, departamentos o personas
que se encuentran supervisadas por otra persona, algunas teorías establecen el número de
personas máximas que pueden estar al mando de otra, pero es muy importante saber y más
aun en la actualidad con los sistemas computacionales que permiten tener mayor control
sobre algunas áreas, que entre menor sea el número de personas que dependen de una, la
comunicación y el control de ellas será más fácil y eficiente , que contrario a más personas
se puede llegar a perder el control y generar el caos.
Trabajo futuro
Herramienta a través de una metodología para el establecimiento de estructuras potenciales
organizacionales a empresas de reciente creación para su ingreso y crecimiento en el
mercado global.
Objetivo:
Elaborar una metodología para la creación de una estructura potencial que la empresa de
reciente creación pueda utilizarla desde sus inicios al mismo tiempo que establece las bases
para encaminarla a su crecimiento mediante una herramienta que facilite su elaboración.
Conclusiones
La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa
ya que establece las bases fundamentales como de división de trabajo,
departamentalización, control de mando y jerarquía.

Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que
además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir
para que le permita alcanzar objetivos. Además de que no ahí que perder de vista que la
estructura de la organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al
crecimiento de la empresa.
El cambio de valores
Ante el cambio, se puede actuar de maneras diferentes, en función de aquello a lo que afecte. El
cambio afecta a los procedimientos y procesos de las organizaciones, incluso a su propia
estructura. Por otro lado, existe otro ámbito en que debe incidirse, más relacionado con las
personas que forman la empresa.
Ante una nueva manera de funcionar, se deben establecer nuevas habilidades y actitudes, las
cuales emanan de la cultura y valores de la organización. Estos valores, además, tienen que
integrarse en una visión común y compartida por todos los profesionales, para así focalizarse hacia
un mismo objetivo y resultado.
De la dirección por instrucciones a la dirección por valores
El sistema de antaño, donde el poder jerárquico de las organizaciones quedaba perfectamente
establecido, también está cambiando. Las estructuras funcionales y jerárquicas se están
orientando hacia estructuras horizontales y en red.
Ante estos nuevos parámetros, el sistema de dirección por instrucciones o por tareas de principios
del siglo XX ha quedado más que desfasado. Aunque cumplió su función ante una sociedad fabril y
un sistema productivo con operarios poco formados, con el paso del siglo se llegó a la dirección
por objetivos. Esta nueva línea de gestión estaba claramente orientada a comprometer a los
trabajadores más allá de su área funcional.
Sin embargo, si se desea alcanzar un auténtico compromiso por parte de los profesionales, para
que encuentren un sentido a todo aquello que realizan, se debe ir hacia un modelo de dirección
por valores. Se trata de establecer una guía, una manera de hacer, basada en la iniciativa y la
creatividad y donde el pleno desarrollo de las personas que forman la organización se hace crucial.
Cambio de actitudes
Con la dirección por valores la organización pasa a ser algo más que un sistema orientado a
generar riqueza. Pasa a ser una dirección empresarial con una perspectiva más amplia, poniéndose
el énfasis en las personas y en su crecimiento. Las empresas, así, se convierten en estructuras
humanas donde los valores y la cultura predominante son la auténtica brújula de la organización.
El conjunto de valores se constituye como el signo de identidad de la empresa, su ADN, por lo que
determina cómo se hacen las cosas dentro de la estructura de trabajo.
La dirección por valores supone impulsar cambios en los profesionales a nivel competencial,
especialmente en cuanto a sus actitudes. Sólo así se consigue que las personas se conviertan en
protagonistas (y no seguidores) del cambio.
Just in Time. El método Toyota.
Dirección de Negocios
1. Estrategia de Negocios
2. Planeación Estratégica
3. Procesos de Diseño Institucional
A este respecto cobran especial importancia:
 Estudio de movimientos y tiempos para determinar la mejor forma de llevar a cabo
determinada etapa del proceso productivo.
 Si existe un intervalo de tiempo en el que el empleado debe esperar a que la máquina
realice una determinada función, se asigna a ese mismo operario la operación de otra
máquina para no desperdiciar tiempo, y elevar la productividad tanto de máquinas como
de recursos humanos.
Distribución en planta celular: La idea es crear “células” con las máquinas necesarias para
elaborar piezas similares, o, que tengan un proceso de producción parecido.
Sistema Pull o de arranque: Usualmente los procesos productivos tienen diversas etapas que bajo
un sistema de producción normal suelen a ocasionar “cuellos de botella”. Para evitar esto, en el
sistema de producción Just in Time, serán las etapas sucesivas las que determinarán qué
cantidades y a qué ritmo deben producirse en una etapa anterior. Cuando la etapa B retire
inventario en proceso de la etapa A, esta sabrá qué volver a producir.
Si la etapa B no requiere material en proceso de una etapa anterior A, esta etapa anterior no debe
seguir produciendo.
Producción en pequeños lotes: El producir en pequeños lotes permite mantener bajo control
tanto los niveles de inventario como detectar posibles fallos en la calidad o en el proceso.
Reducción de los tiempos de fabricación y minimiza los tiempos de entrega: El tiempo de
fabricación se reduce básicamente al optimizar los siguientes elementos:
 Tiempo de movimiento.
 Tiempo de espera.
 Tiempo de adaptación de las máquinas.
 Tiempo de procesamiento.
Minimizar los inventarios: El inventario en proceso es minimizado a lo que las etapas
subsiguientes requieren. De igual forma el inventario final se minimiza al producirse solo lo que el
cliente está demandando.
Esto también se aplica a los inventarios de materias primas, por lo que los proveedores deben
considerarse parte del sistema de producción, y se debe negociar con ellos las entregas de los
materiales para mantener al mínimo los niveles de materiales “ociosos”.
Tolerancia cero a errores: El sistema Just in Time busca la optimización de los recursos financieros,
materiales y humanos. Debe ser un proceso de mejora continua en busca de la perfección.
Este proceso busca que exista un control de calidad al momento que implique que los posibles
errores se corrijan de forma inmediata donde se originan.
La metodología de las 5S en Just in Time
Es una metodología que persigue:
1. Seiri : Organización.
2. Seiton: Orden.
3. Seiso: Limpieza.
4. Seiketsu: Esmero.
5. Shitsuke: Rigor.
Esta serie de metas dentro de la organización requieren de una serie de cambios en el
comportamiento de los elementos humanos involucrados en la empresa, así como en el empleo
de los recursos con el fin último de una mayor productividad.
La filosofía de Just in Time ha demostrado que se puede aplicar en muchos tipos de industrias e
independientemente del país donde esté la empresa, pero sin duda representa un cambio a nivel
de cultura de organización muy importante
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de
montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés
de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización
como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente
por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido
de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en
lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman
unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración
científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se
pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una
enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar
mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa
idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como
las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una

estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada
por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la
eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca
solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y
limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la
realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la
técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para
Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del
comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la
organización marca la esencia de la teoría clásica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Urwick desdobla los elementos de la

administración en siete funciones:
1. Investigación
2. Previsión
3. Planeamiento
4. Organización
5. Coordinación
6. Mando
7. Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que
una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.
Elementos de la administración para Gulick propone siete elementos como las
principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de
la empresa.
 2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y
coordinadas para el objetivo en cuestión.
3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables
de trabajo.
4. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes
e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa.
5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la
existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad
y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clásicos no bastaba

simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y
establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador
deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o
reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la
administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes
capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administración para Urwick Urwick fue un autor que procuró divulgar los
puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:
1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto
fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.
2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida
y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.
3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe
tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del
cargo y la naturaleza del mismo.
4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y
sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA CLASICA
1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos
conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su
contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la
organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda
la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido
establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del
proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener
la máxima eficiencia.
2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus
conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado
en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las
afirmaciones de las teorías.
3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se
preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones,
sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados
intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de
realismo.
4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de
la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la

organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar
el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización
formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no
consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los
grupos informales.

La estructura formal o esquema organizacional comprende seis componentes:

La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama
Líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones de
subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal).
Estos dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual constituye el
armazón sobre el que se construye la dinámica organizacional.
El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres elementos: la
división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en órganos; y la fijación de líneas
de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves:
Diferenciación (especialización de tareas y actividades) e Integración (coordinación).
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras
que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un
intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización. Tanto la
diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que
proporcionan información relevante sobre la estructura misma.
Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos básicos de diferenciación:
horizontalmente (en un número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel);
verticalmente (en un número creciente de jerarquías); y espacialmente
(mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el
espacio).
En términos de la integración podemos decir que esta puede conseguirse a través de cuatro
amplias categorías de estructuras integradas:
 formalización (con ello se asegura que tanto los individuos como los entes
organizativos que realizan tareas altamente diferenciadas coordinen adecuadamente
sus actividades);
 centralización/descentralización (las organizaciones pueden integrar actividades
mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar en
la jerarquía donde éstas se tomen. La toma de decisiones está centralizada cuando la
autoridad recae en solamente en el Consejo de Administración y/o la Gerencia
General, o descentralizada, cuando ésta la hacen otras instancias organizativas.);
 ámbito de control(ésta forma de abordar la cuestión de la integración hace
referencia al número de subordinados inmediatos que controla o coordina un
mando);
 la estandarización (la estandarización del proceso garantiza que todas las tareas se
hagan de la misma manera en todo momento, al tiempo que consigue un elevado
grado de integración.
Existen otros mecanismos para lograr la integración en las organizaciones no tan rigurosos
desde el punto de vista estructural pero si de igual importancia:
 Roles de enlaces o puestos horizontalmente vinculado spara unir dos unidades o
departamentos al mismo nivel de la organización;
 Equipos de trabajos de directivos y empleados que se organizan para aumentar y
mejorar la comunicación, la coordinación y el control;
 los sistemas de información como instrumento de integración se utilizan para reunir,
procesar, analizar y presentar la información pertinente para que funcione la
cooperativa. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización.
Sistema axiológico de la empresa.
 Políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y
normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de
procedimientos etc).
 Las políticas de regularización laboral en la organización (personal, incentivos,
sanciones etc.).
3.5.2 La estructura informal o estructura social.
La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre
los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco
componentes:
1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el
papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de organización a
construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la
empresa, imbuida de su cultura (SALLENAVE, Op. Cit: 18-20). La división de la
estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicación del
comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la
organización, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en
la forma de prestar los servicios.
Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op.Cit: 1998,
193) en los millares de procesos subterráneos de los grupos informales, de los conflictos, de
las políticas de contratación, de los valores, de la estructura del poder etc.
Los diferentes conceptos y principales enfoques de organización de las OFCC descritos en
las páginas anteriores, hacen parte necesaria para la comprensión global de la dinámica
organizacional de éstas organizaciones. Facilita también el análisis y por ende un mejor
entendimiento de la presentación de los datos de la investigación.
RESUMEN
El término organización se usa a menudo de manera ambigua. La organización formal es una estructura
intencional de funciones. La informal es una red de relaciones personales y sociales que no han sido
establecidas ni exigidas por una autoridad formal, sino que surgen de manera espontánea. El término
tramo de control de la administración se refiere al número de personas que un administrador puede
supervisar de manera eficaz. Un tramo de control amplio da como resultado pocos niveles
organizacionales, y uno estrecho, muchos. No hay ningún número definido para las personas que un
administrador puede dirigir eficazmente, sino que depende de varios factores fundamentales: grado de
capacitación de los subordinados que se requiere y con los que se cuenta, claridad de la delegación de
autoridad, claridad de los planes, uso de normas objetivas, rapidez de los cambios, eficacia de las técnicas
de comunicación, trato personal necesario y nivel en la organización.
Los intraemprendedores y emprendedores se concentran en la innovación y la creatividad. Es
responsabilidad del administrador crear un ambiente que fomente el espíritu emprendedor.
La reingeniería, como actividad que impone un rediseño de los procesos de una empresa, se ha vuelto
popular en algunas compañías. Los resultados de estos esfuerzos han arrojado tanto resultados positivos,
como negativos.
Los pasos de la función de organizar son: formulación y apoyo de objetivos, políticas y planes para el logro
de las metas (hablando estrictamente, esto se lleva a cabo en la planeación); identificación y clasificación
de actividades; agrupamiento de estas actividades; delegación y coordinación de la autoridad, así como de
las relaciones de información.
Como ya se dijo, no hay una manera óptima de departamentalización que sea aplicable a todas las
organizaciones y a todas las situaciones. Los administradores deben determinar lo que más les conviene de
acuerdo con la situación que enfrentan: el trabajo que hay que realizar y cómo hay que hacerlo, los
empleados y sus personalidades, la tecnología del departamento, los usuarios que hay que atender, además
de otros factores internos y externos. Sin embargo, si los administradores profesionales conocen los
modelos de departamentalización y las ventajas, desventajas y peligros operaciones particulares.
La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino un método de disponer las actividades para facilitar
el logro de los objetivos. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. Por consiguiente, el proceso de
selección exige considerar las virtudes de cada modelo en cada nivel de la estructura de la organización. En
todos los casos, la pregunta central se relaciona con el ambiente! organizacional que el administrador quiere
y con la situación a la que se enfrenta. En la exposición anterior de los métodos de departamentalización se
indicó que cada método da lugar a cierta! ganancias y representa ciertos costos.

La agrupación de actividades y personas en departamentos hace posible la expansión organizacional. La

departamentalización se puede hacer por funciones, territorios o zonas geográficas, y por tipos de
clientes.
Otros tipos son el agrupamiento por productos, la organización matricial o de rejilla, la organización por
proyectos y la unidad estratégica de negocios (UEN). Las estructuras organizacionales en un contexto
global varían mucho: desde un departamento de exportación en las oficinas principales hasta los
agolpamientos regionales, con muchas variaciones entre los dos extremos. Además, las compañías
también pueden tener una o más agrupaciones organizadas por funciones dentro de una región. La
organización virtual es un concepto poco definido que se refiere a un grupo de compañías o personas
independientes que se conectan a través de tecnologías de la información.
No hay una manera óptima de organizarse. El modelo más apropiado depende de ios factores de la
situación: trabajo que hay que realizar, manera de realizarlo, empleados necesarios, tecnología, clientes
atendidos y otras consideraciones internas y externas. De todos modos, se debe elegir un modelo de
departamentalización específico para que se alcancen los objetivos de las organizaciones y los individuos
de una manera eficaz y eficiente. Para lograr esta meta a menudo se requiere combinar diversas formas
de departamentalización.
gs RESUMEN
Hay varias bases de poder, el cual puede ser legítimo, experto, referente, de recompensa o coercitivo. La
delegación del poder de decisión (empowerment) autoriza a las personas a tomar decisiones sin pedir
permiso a sus superiores.
La autoridad de línea es aquella relación en la cual un superior ejerce una supervisión directa sobre sus
subordinados. La relación de staff, por otra parte, consiste en dar consejo y asesoría. La autoridad
funcional es el derecho a controlar procesos, prácticas, políticas u otros aspectos concretos en
departamentos diferentes de los que uno forma parte. Es una pequeña porción de la autoridad de línea de
un administrador y debe usarse con poca frecuencia.
Otro concepto importante es la descentralización, que es la tendencia a dispersar la autoridad de la toma
de decisiones. La centralización, por otra parte, es la concentración de la autoridad; se puede referir a la
concentración geográfica, centralización en departamentos o a la tendencia a restringir la delegación de la
toma de decisiones. El proceso de delegación de autoridad incluye determinar los resultados que hay que
lograr, la asignación de tareas, la delegación de autoridad para realizar el trabajo y la asignación a las
personas de la responsabilidad de los resultados.
Las fallas en una delegación efectiva se deben, con frecuencia, a actitudes personales. Se puede superar
una delegación deficiente si se consideran las tareas y las metas, se mantiene una comunicación abierta,
se establecen controles apropiados y se motiva a través de recompensas adecuadas. La autoridad
previamente descentralizada se puede recentralizar. El equilibrio es la clave para una descentralización
adecuada.
Se pueden evitar muchos errores planeando primero la organización ideal con la que
alcanzar las metas y haciendo luego las modificaciones que Impongan el factor humano
y otros factores circunstanciales.
La planeación de la organización identifica las necesidades de integración de personal
y sirve para superar las deficiencias en la integración de puestos. También revela la
duplicación de esfuerzo, líneas de autoridad y comunicación poco claras, y métodos de
trabajo obsoletos. Una organización efectiva permanece flexible y se ajusta a los
cambios del entorno.
Para que el trabajo del personal de staff sea eficaz, es importante indicar claramente las
relaciones de autoridad, hacer que el personal de línea lo escuche y mantenerlo
informado. Además, la eficacia exige que el personal de staff prepare recomendaciones
completas y que el recurso a su asesoría se convierta en una forma de vida
organizacional.
Los conflictos se pueden reducir mediante organigramas y descripciones de puestos.
La organización mejora si se enseña su naturaleza y se reconoce la organización
informal y el radio pasillo. Además, las empresas efectivas desarrollan y nutren una
cultura organizacional apropiada.