Proponer es plantear un posible escenario futuro,

una línea de acción o un desarrollo a largo plazo,

ser propositivo requiere de conocimiento, ánimo,
creatividad y algunas características adicionales.
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
ACAYUCAN
CLAVE: 30EIT0010B

CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

CLAVE DE LA ASIGNATURA: AED-1072

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MATERIA: EL EMPRENDEDOR Y LA INNOVACIÓN

DOCENTE: ING. GULEDANI ZAVALA OROZCO

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SEMESTRE EN CURSO: SEXTO

GRUPO: 605-D

SISTEMA: SABATINO.

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ALUMNO: JORGE HERNÁNDEZ MORRUGARES

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UNIDAD 3. TENICAS PARA GENERAR EQUIPOS CREATIVOS

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LUGAR Y FECHA DE ENTREGA: ACAYUCAN, VER. A SABADO 07 DE ABRIL

DE 2018

PERIODO SEMESTRAL: ENERO- JULIO 2018

 I. ANÁLISIS MORFOLÓGICO

El Análisis Morfológico es un método analítico-combinatorio creado en 1969

por Fritz Zwicky, astrónomo del California Institute of Technology (Caltech).

Su objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo

componen. Se basa en la concepción que cualquier objeto del nuestro
pensamiento está compuesto o integrado por un cierto número de elementos y en
la consideración que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Por
tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades.

El método tiene 3 etapas claramente diferenciadas:

1. El análisis
2. La combinación
3. La búsqueda morfológica

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Escoger el problema a resolver, situación u objeto a mejorar, etc.

2. Analizar que atributos (o elementos, o parámetros) lo componen.
 Los atributos pueden referirse a partes físicas, procesos, funciones,
aspectos estéticos, etc.
 Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko
propone la pregunta "¿Sin este atributo, el problema continuaría
existiendo?" para determinar si es relevante o no.
3. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo.
4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez
una variante de cada atributo. El número total de combinaciones posibles
se denomina "producto morfológico".
 Supongamos que en el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B y
C.
 Supongamos que el atributo A tiene 3 variantes (A1, A2 y A3), el B
 también tiene 3, (B1, B2 y B3) y el C tiene 2 (C1 y C2).
 El producto morfológico es el conjunto de todas las combinaciones
posibles = 3 x 3 x 2 = 18. En nuestro ejemplo són las combinaciones:

A1-B1-C1 A1-B1-C2 A1-B2-C1 A1-B2-C2 A1-B3-C1 A1-B3-C2

A2-B1-C1 A2-B1-C2 A2-B2-C1 A2-B2-C2 A2-B3-C1 A2-B3-C2
A3-B1-C1 A3-B1-C2 A3-B2-C1 A3-B2-C2 A3-B3-C1 A3-B3-C2

5. Búsqueda morfológica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus

posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras:
 Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Una manera
de hacerlo es disponer tantos recipientes como atributos y en cada
uno poner papelitos con sus variantes. Se coge un papelito de cada
recipiente y se analiza la combinación. Después se vuelven a poner
los papelitos en su recipiente de origen y se repite la operación.
 Por enumeración ordenada: consiste en enumerar todas las
combinaciones posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y
analizarlas todas sistemáticamente.

Si el número de variantes es elevado, el número de combinaciones

puede volverse inmanejable. Una simplificación que suele hacerse
es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o más variantes
que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las
que de ellas se derivarían

II. ANÁLISIS 635

Ideada por Warfield, parece más sencilla y fácil de controlar que el Brainstorming,
siendo al mismo tiempo igualmente eficaz y mucho menos espectacular.

Las cifras que identifican esta técnica dan las claves de su funcionamiento:
  Seis personas, se reúnen alrededor de una mesa para generar ideas
relativas a un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una
hoja en blanco.
 Tres ideas, son las que tendrá que escribir cada participante en su hoja, de
manera concisa y breve ya que sólo dispone de:
 Cinco minutos para escribirlas; un vez transcurridos, cada uno pasará su
hoja al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres
nuevas ideas en otros cinco minutos, después de haber leído las ideas de
los participantes anteriores, que servirán a su vez como fuente de nueva
inspiración.

Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrán

hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de
los participantes, se podrá disponer de dieciocho ideas en cada hoja, lo que puede
suponer ciento ocho ideas en sólo media hora.

Habrá algunas de repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y unas cuantas
absurdas: diviértete analizándolas y alégrate al darte cuenta de cuan fácil ha sido
ser tan creativo.

Una variante de esta técnica es la de técnica Brain writing desarrollada en el

Batelle Institute, que permite mantener el anonimato de quien hace las
aportaciones y no limita ni el número de participantes, ni el número de ideas
aportadas ni el tiempo para cada turno de escritura, con la que se obtienen
resultados parecidos.

III. SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS EN GRUPO

(INICIATIVA Y EMPRENDIMIENTO)

Todas las iniciativas encaminadas a la innovación en la gestión de recursos

humanos están dirigidas al desarrollo del talento humano. Este factor se hace
indispensable en el logro de una cultura de innovación y una adaptabilidad al
cambio en las empresas. El problema, ahora, se plantea en cómo desarrollar dicho
proceso de transformación de nuestra empresa en un ente dinámico, versátil y
creativo para abrir esas puertas que nos permitan un posicionamiento de élite en
nuestro mercado.

Es evidente que sobre este tema se ha tenido que hacer infinidad de estudios en
los que se especifican procesos y etapas que deben abordar las empresas para
alcanzar tal fin; pero, lo que también es evidente, es que no hay una solución
única para todo tipo de organización y, por lo tanto, hay cabida para la innovación
en la forma de abordar este objetivo. Es aquí donde aparecen nuevas
herramientas para la identificación de problemas que impiden esta transformación,
para percibir oportunidades de mejora que se puedan convertir en planes de
acción, para aumentar la eficiencia y la motivación de los empleados, en definitiva
para crear valor.

Una herramienta innovadora, como la antes comentada, puede ser el proceso

propuesto por el Departamento de Recursos Humanos de Aquagest Levante
(Grupo AGBAR) y que ellos la denominan como Solución creativa de problemas
en grupo.

Con este proceso, lo que se pretende, es despertar y aprovechar el potencial

creativo y motivador de los propios empleados para dar soluciones a los
problemas de la organización en todas sus vertientes. Este proceso se desarrolla
con reuniones, que pueden ser parte de las diferentes acciones formativas de los
empleados, y que se suceden en las siguientes fases:

1.- Identificación del problema.

Para ello se utiliza una lista de síntomas sobre el problema que sería
cumplimentada por todos los asistentes y el moderador utilizaría un “diagrama
mental”, para sintetizar todos aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el
problema en su contexto. Por ejemplo una situación problemática podría surgir de
la idea de que los empleados no realizan bien su trabajo. De la lista de síntomas
en el diagrama mental realizado nos podríamos encontrar afirmaciones como: no
se siento reconocido, gano poco dinero, mi opinión no cuenta, no hay promoción,
existen malas relaciones con los compañeros, insatisfacción laboral, absentismo y
apatía.

2.- Descripción del problema.

Por consenso del grupo se llegaría a establecer en una frase que adopte la forma
de: “Como hacer para …” la definición exacta del problema, después de haberlo
diferenciado de los síntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripción
podría ser : “Como hacer para que el empleado esté satisfecho con su trabajo y se
implique más en él, de forma que los clientes estén mejor atendidos.”.

3.- Análisis de las causas posibles.

Comprendería a su vez en tres fases:

3.1. Identificación de las causas.

Para ello se utilizaría un diagrama de causas-efectos. El moderador de la sesión,

interrogaría a los asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del
empleado y clasificaría las respuestas bajo las causas debidas a medios y
procedimientos, debidas a dirección, a materiales, maquinaria o a las personas.

3.2. Reducción de las causas.

Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargaría de eliminar

aquellas poco importantes y elegir las que a su juicio son las más importantes en
el mantenimiento de la situación de baja implicación del empleado. Para llevar a
cabo esta reducción de las causas a un conjunto de causas manejables que nos
conduzcan a la causa originaria, los miembros del grupo expresan por escrito sus
preferencias en relación con las causas.

3.3. Representación de las causas.

El resultado de esta fase de análisis de las causa posibles, es una relación de
causas ordenadas según su importancia, y formuladas en términos de “………es
causa de ……”. Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca
implicación de los empleados, el sistema de promoción actual es causa de poca
implicación de los empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicación en
los empleados.

4. Establecimiento de las soluciones al problema.

En esta última fase se distinguen los siguientes pasos:

4.1. Elección de las causas sobre las que trabajar.

Del listado general de causas se eligen aquellas sobre las que trabajar en la
búsqueda de soluciones.

4.2. Producción de soluciones.

A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase anterior, el grupo trabajaría en la

producción de soluciones, entendida éstas como formas de afrontar las causas.
Para ello se realizaría una tormenta de ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el
caso de que la causa sobre la que trabajar hubiera sido “el sistema de promoción
actual”, se hubiera reformulado la cuestión de modo que el grupo produjera ideas
sobre la forma de mejorar el sistema de promoción actual. Algunas de las
propuestas podrían haber sido: que la promoción dependa de los resultados del
trabajo no de la antigüedad, que los empleados participen en el establecimiento de
los criterios de promoción o que se diseñe un sistema objetivo de valoración del
rendimiento.

4.3. Evaluación de las soluciones.

Llegado a este momento, habría que decidirse por algunas de las soluciones
propuestas. Para ello, sería necesario utilizar algún sistema que nos permitiese
valorar las opciones para elegir las mejores. El instrumento propuesto para esta
operación, es la matriz de criterios, que consiste en un cuadro en donde cada
alternativa se puntúa en función de una serie de criterios: viabilidad, costo,
implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en cuanto al peso que tengan en la
valoración final.

4.4 Elaboración de un plan de acción.

Para la estrategia formulada anteriormente, habría que establecer las acciones

concretas para llevarla a cabo, las personas responsables de cada acción, así
como las fechas y los recursos necesarios. Este plan se haría con la participación
de todo el grupo y dirigido por el moderador, que debería conocer los fundamentos
de la planificación estratégica que le permitieran definir objetivos con claridad y
conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades del plan.

En la actualidad, el procedimiento aquí expuesto está siendo utilizado de forma

experimental en algunas acciones de formación en la empresa. El Departamento
de Recursos Humanos explica que todavía es pronto para cuantificar sus
resultados, pero ya se puede decir que en grupos de personas cuya motivación
previa era muy baja, se han obtenido aportaciones brillantes a la solución de
algunos problemas planteados

IV. ADAPTARSE A NUEVAS SITUACIONES

Tener iniciativa y emprendimiento es enfrentar flexiblemente situaciones nuevas,

presentar recursos, ideas y métodos innovadores, concretándolos en acciones
tendientes a crear un nuevo orden.

Características que deben desarrollarse

 Las personas con esta competencia son capaces de adquirir nuevas

pericias o habilidades, capaces también de incorporarse fácilmente a un
nuevo equipo de trabajo, permanecen abiertas a los nuevos datos y pueden
renunciar a las antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos.
  Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios.
 Responden al cambio con flexibilidad.
 Son promotores del cambio.
 Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan pronto las
prioridades.
 Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.
 Tienen una visión flexible de los acontecimientos.
 Definición de adaptación al cambio
 Capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuera
necesario la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nueva información o cambios en el medio, ya sean del
entorno exterior, de la propia organización, del cliente o de los
requerimientos del trabajo en sí.

V. SER CREATIVO

El mundo cambiante, nos obliga a plantear soluciones, formular hipótesis, dar

cuenta de algo nuevo, novedoso, es decir, la acción propositiva está íntimamente
ligada con el proceso creativo.

A continuación una revisión acerca de lo que es, y los elementos que comprenden
y articulan la creatividad:

 Creatividad: Se puede definir como la capacidad de creación de elementos

nuevos y dinámicos o de solución de problemas, en entornos en donde los
recursos o instrumentos son escasos y limitados, y en donde se debe usar
el potencial mental para llegar a soluciones adecuadas.
Se rigen generalmente por criterios estrictos y exigentes, procuran siempre lograr
un buen equilibrio entre subjetividad y objetividad, para lo cual conocen el inmenso
valor de la discusión sincera. Aceptan con facilidad la confusión y la incertidumbre.

Algunos elementos fundamentales (no son los únicos) para que las personas sean
creativas son:

 Imaginación: Que requiere que las personas puedan distinguir entre lo real
y ficticio, entre lo imposible e improbable y requiere de la capacidad de
relación de objetos con realidades.
 Crítica: Entendida como la capacidad de diferenciar los problemas reales
(importantes y productivos) de los irrelevantes y triviales, la crítica es la
capacidad de identificar los elementos importantes, fallas o aciertos en las
acciones.
 Comprensión: Para poder criticar, aplicar o investigar, es necesario
comprender, La comprensión implica: descomponer los elementos para
entenderlos en forma individual (análisis) y después reconstruir todo
(síntesis). De este modo al reconstruir se reordenan los elementos con
coherencia produciendo nuevos elementos y generando creatividad.

La comprensión exige la formación de una estructura de pensamiento en la que un

problema pueda ser formulado en función de una teoría que cuente con los
conceptos y leyes necesarias para construir una posible solución.

 Individuos creativos: Se rigen generalmente por criterios estrictos y

exigentes, procuran siempre lograr un buen equilibrio entre subjetividad y
objetividad, para lo cual conocen el inmenso valor de la discusión sincera.
Aceptan con facilidad la confusión y la incertidumbre; los altos riesgos no
les asustan y el fracaso lo conciben como parte del proceso creativo. En el
momento de la crítica pueden dejar a un lado los compromisos emocionales
con su trabajo y son capaces de considerar diferentes puntos de vista sobre
un mismo tópico. No se apresuran para conducir una determinada obra. Por
 el contrario dejan de lado sus resultados parciales o finales durante algún
tiempo para volver sobre ellos con la posibilidad de hacer procesos
autocríticos.

VI. TRADUCCIÓN DE IDEAS EN ACCIONES

Siempre es emocionante iniciar algo: existe una gran ilusión, sueños y

esperanzas. Ese "algo" puede ser un nuevo trabajo, vivir en una nueva ciudad o
retomar estudios. Sin embargo, prontamente comenzarán a existir problemas que
es necesario resolver para llegar a materializar lo ideado, lo cual requiere de
tenacidad, constancia, persistencia, fuerza de voluntad.

Diremos, entonces, que el combustible para que la perseverancia pueda moverse

largamente es el de la visión de largo plazo y la profundidad del interés. Los seres
humanos tenemos algo de hedonistas, es decir, preferimos el bien inmediato.

Por ejemplo, una persona puede utilizar una droga porque en el momento de
administrársela percibe sensaciones que le gustan, sin considerar los daños a
largo plazo.

El punto es que la perseverancia permite tener la fortaleza de no dejarnos llevar

por lo fácil y lo cómodo, a cambio de obtener algo más grande y mejor en el futuro,
además de la satisfacción del logro producto del esfuerzo. La perseverancia brinda
estabilidad, confianza y es un signo de madurez.

Traducir ideas en acciones implica:

• Identificar con claridad un problema.

• Seguir pasos concretos para solucionar problemas.

• Ser perseverante.

• comentar ideas.

• Traducir ideas, que vinieron de otras ideas, de sentimientos, de pensamientos,

de sueños, en acciones, en haceres…
• Pasar del plan a la obra, de la potencia al acto, del quizás al ya. Transformar la
posibilidad en una realidad.

• ¿Cómo? haciéndose cargo, tomando las riendas, llevando a efecto…logrando.

• ¿Cómo? dejando de pedir permiso, de construir conversaciones limitantes , de

seguir preparándose, de darle el poder a otros, de buscar el momento…y
haciendo. Poco, mucho, algo, pero haciendo.

• No importa que tus ideas sean poco originales, o muy distintas, sean frágiles o
muy trabajadas, nuevas o viejísimas, lustrosas y vendibles o muy
íntimas…pásalas a acciones…y empieza a disfrutar del poder

VII. REFERENCIAS
https://sites.google.com/site/unidadiiielemprendedorylainnov/iii-tecnicas-para-generar-equipos-
creativos/3-1-analisis-morfologico

http://innovaforum.com/tecnica/meto635_e.htm

http://www.eoi.es/blogs/albertoiglesias/2012/03/05/solucion-creativa-de-problemas-en-grupo/

https://sites.google.com/site/unidadiiielemprendedorylainnov/iii-tecnicas-para-generar-equipos-
creativos/3-3-1-adaptarse-a-nuevas-situaciones

https://www.gestiopolis.com/creatividad-caracteristica-emprendedores/

https://sites.google.com/site/unidadiiielemprendedorylainnov/iii-tecnicas-para-generar-equipos-
creativos/3-3-3-traducir-ideas-en-acciones