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Hackear el liderazgo
Los 11 escollos que necesitan superar todos los negocios y los secretos para
superarlos rápidamente
Mike Myatt
RESUMEN EJECUTIVO
Nada repercute tanto en nuestro mundo como el liderazgo.
Lamentablemente, el liderazgo es un arte en crisis. Nunca
antes habían cambiado con tal rapidez las circunstancias en
las que se desenvuelven los negocios. Y, sin embargo, el lide-
razgo permanece dolorosamente estancado. Por tanto, es hora
de buscar una nueva perspectiva; es el momento de comenzar
a hackear el liderazgo.
Hackear significa descubrir una ruta alternativa, un atajo;
romper códigos, descifrar la complejidad, influir en los resul-
tados e innovar. Los hackers son pensadores que reinventan
estrategias, protocolos y prácticas para crear soluciones más
eficaces, tanto para los problemas existentes, como para los
nuevos retos.
En términos generales, el liderazgo implica simplemente
identificar los escollos en toda organización y saber hacerles
frente.
Hackear el escollo del liderazgo
Todos los grandes líderes tienen una cosa en común: una clara
comprensión de sus fortalezas y debilidades. Han aprendido a
controlar sus egos, a mejorar el nivel de conciencia de sí mis-
mos y a entender cómo los demás los perciben. Son pensado-
res lúcidos que entienden su papel y están preparados para
actuar en consecuencia.
Definición del escollo del liderazgo
La pregunta fundamental que debe hacerse como líder es: ¿por
qué alguien debe ser dirigido por mí? Para recibir la respuesta
correcta, un líder debe primero lograr la comprensión de los
tres escollos críticos del liderazgo:
- El escollo del desarrollo: entre cómo evaluar su capacidad
de liderazgo actual y su verdadero potencial como líder. La
comprensión de esta diferencia indica si ve el liderazgo como
un destino o como una continuidad. Es imposible que un líder
que no esté creciendo y desarrollándose pueda dirigir una
empresa en crecimiento y desarrollo.
- El escollo de la influencia: entre la autoevaluación y la
evaluación de su capacidad de liderazgo que hacen los demás.
Reconocer este escollo y la voluntad de hacer algo al respecto
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determinará su capacidad de construir un equipo cohesiona-
do. Los líderes que no tienen la confianza y el respeto de su
equipo no serán capaces de generar la influencia necesaria
para llegar a los niveles esperados.
- El escollo de la realidad: la diferencia entre cómo se ve y
cómo lo ven los que lo siguen. El líder que pierde la fe y la
confianza de su fuerza de trabajo no será capaz de atraer y
retener al talento, tendrá una cultura solo de mantenimiento y
el rendimiento mediocre que garantiza una vida útil limitada.
Hackear el escollo del control
El error más común que cometen los líderes es tratar de condu-
cir a través del control. Aunque parezca contradictorio, con el
fin de ganar influencia usted debe abandonar el control. El
propósito del liderazgo no es hacer brillar la luz sobre uno
mismo, sino desbloquear el potencial de los otros para que
ellos a su vez puedan brillar. El control debe ser sobre el poder
no sobre el liderazgo. El control restringe el potencial, limita la
iniciativa e inhibe el talento. Rendirse fomenta la colabora-
ción, la innovación y permite las posibilidades. Los líderes que
controlan crean cuellos de botella en lugar de aumentar el
rendimiento.
Cuando lo que se busca es formar otros líderes en vez de glori-
ficarlos, se ha llegado a un nivel de madurez de liderazgo
donde los valores están por encima del control.
Hackear el status quo
Los líderes que se sienten aburridos por la rutina se encuentran
anestesiados, tienen un gran problema y es que no lideran. Los
verdaderos líderes siempre están buscando más allá de lo que
es, pensando en las posibilidades y actuando para garantizar lo
que viene. No se oponga a los cambios.
Si usted está atascado en un escollo de liderazgo, utilice los
siguientes cinco hacks para encontrar su camino de regreso al
verdadero liderazgo:
- Rompa con algo: intente cambiar el panorama corporativo a
través de cambios en los roles y las responsabilidades existen-
tes o mediante la incorporación de nuevos empleados.
- Recargue su cerebro: el cerebro necesita ser alimentado con
el fin de evolucionar. Someta su cerebro a maneras de pensar
nuevas y creativas.
- Obtenga ayuda: los mejores líderes se rodean de asesores

sabios y suelen buscar consejos.
- Cuente con un debate vigoroso: abra su mente a nuevas
ideas y perspectivas con puntos de vista discrepantes y
opiniones diferentes.
Hackear el escollo del propósito
Los líderes con propósito son los que han alimentado los ma-
yores logros en la historia del mundo. ¿Alguien cree que una
empresa puede operar sin propósito? La realidad es que
muchas organizaciones en el mundo de hoy han delegado a tal
punto que no tienen un propósito claro y por lo tanto no existe
un liderazgo real.
El movimiento hack
El ingrediente secreto de un propósito se encuentra en la capa-
cidad de un líder para escalar un propósito personal y profesio-
nal por una causa y convencer a los demás. Es el momento de
un movimiento de liderazgo que valore la participación, el diá-
logo abierto y sincero, el discurso por encima del motivo per-
sonal. Se requiere de una visión inclusiva, colaborativa y
orientada hacia el servicio. Por encima de todo se requiere
tener gente comprometida con el cambio. Estas cosas solo se
pueden lograr si son impulsadas por un propósito compartido.
Así que, ¿cuál es su causa, o sea su propósito, para crear un
movimiento? Persiga sus causas, reúna personas con quien
compartirlas y vayan a cambiar el mundo.
Propósito individual: hackear el propósito de continuidad
Los mejores líderes entienden la importancia crítica de la
transformación de los valores personales hacia un propósito
con un sentido mayor. El verdadero liderazgo significa que lo
que importa, ante todo, está más allá de uno mismo. Si está
persiguiendo una posición y no un propósito más elevado es
posible que desee reconsiderar su enfoque.
Existe un escollo entre el éxito y lo que es importante. La
mayoría de las personas utilizan sus conocimientos, recursos y
experiencia para adquirir cosas en un intento de satisfacer sus
deseos personales. Esto es lo que consideran ser exitoso. Com-
pare con los líderes que utilizan su conocimiento, recursos y
experiencia para servir y beneficiar a los demás. Esto es lo
verdaderamente importante.
El objetivo del propósito se obtiene hackeando el por qué
En su esencia, el liderazgo es la definición y articulación de la
visión (por qué) del negocio para luego alinear gente con dicha
visión. Muchas organizaciones atraen personas con la remune-
ración y otras grandes organizaciones atraen a personas con un
propósito claramente articulado y convincente. En las últimas
décadas, cuando las personas pensaban en las organizaciones
dirigidas hacia objetivos, sus mentes naturalmente gravitaban
hacia organizaciones no lucrativas, pero los tiempos han cam-
biado y esto hace que muchas empresas con fines de lucro se
sorprendan.
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Hackear el liderazgo 2
Lo que muchos líderes no entienden es que los propósitos dan
lucro, pero rara vez las ganancias crean un propósito. El
propósito puede mejorar la rentabilidad y alinear los intereses
con más cohesión, velocidad y escala que cualquier otro susti-
tuto alternativo. Los beneficios no son la razón de ser de una
empresa, son un subproducto de un negocio con propósito.
Hackeando el escollo del futuro
La innovación, el crecimiento y el desarrollo no pueden acep-
tar que vivamos en un mundo que hace tiempo ya pasó. Todos
los grandes líderes están pensando y moviéndose hacia adelan-
te. Los mejores líderes entienden que el presente no es más
que una plataforma para la conceptualización y el posiciona-
miento para el futuro. Centrarse sólo en aspectos del presente
no conduce hacia el futuro.
Hackear la nueva normalidad
Las empresas están navegando a nuevos niveles de compleji-
dad técnica, de incertidumbre económica, de acritud política y
de cautela del consumidor. Esto nos dice que la nueva normali-
dad debe ser aceptada. Los líderes inteligentes reconocen la
desaceleración económica y no son tan pesimistas. De hecho,
los ejecutivos más inteligentes entienden que nadar contra la
corriente y en contra de la sabiduría convencional que fomenta
la aversión al riesgo puede crear oportunidades significativas
para el crecimiento. Estos son los lentes que usan los líderes
inteligentes para ver la nueva normalidad.
Los grandes líderes no solo acogen la nueva normalidad, sino
que procuran crear la próxima versión de esta. La nueva nor-
malidad les da la oportunidad a los líderes de volver a
examinar todo, abandonar el pensamiento anticuado y desafiar
la próxi-ma nueva normalidad para su organización ¿Cuál es la
nueva normalidad para su empresa? Es importante diseñar la
nueva normalidad, lo cual se logra mejor si aprendemos a
adelantarnos al futuro.
Los grandes líderes hackean el futuro
Los líderes más exitosos no se mueven hacia el futuro sino
atraen el futuro hacia ellos. Para entender el futuro debemos
entender los pueblos en profundidad. Son las personas que
toman las decisiones de hoy (buenas o malas) las que allanan
el camino hacia el futuro. Los siguientes son tres hacks para
entender mejor a la gente:
- El hack de la motivación: usted debe ser capaz de predecir
razonablemente las acciones de las personas, por lo cual debe
entender sus motivaciones. Ellas hablan sobre lo que son, lo
que valoran, cómo funcionan y por qué hacen lo que hacen.
- El hack de la retórica: más importante que lo que la gente
dice es lo que hace. No hay razones para sorprenderse por el
comportamiento de las personas a menos que usted haya
fallado al observarlas.
- El hack de la observación: mire cualquier falla de liderazgo
y encontrará muchas indicaciones, con suficiente antelación,

de que habrá un problema. Los líderes visionarios se abstie-
nen de la ilusión muy común de ver solo lo que se desean ver.
Hackear el escollo de la mediocridad
El liderazgo existe para interrumpir la mediocridad. ¿Por qué
es tan frecuente la mediocridad? Porque no requiere valor. Los
mejores líderes exhiben fuerza de carácter para moverse más
allá de lo ordinario y residir en el reino de lo extraordinario. El
arma preferida del status quo es la mediocridad. Los grandes
líderes tienen que hackear el escollo de la mediocridad o
enfrentar las consecuencias.
La mejor defensa contra la mediocridad es no permitir desde
un principio que se apodere de la situación. Es importante no
permitir que la mediocridad se instale en el equipo de trabajo.
En tal sentido, debemos propiciar el desarrollo de las capaci-
dades de los miembros del mismo.
Hackear el escollo de la impulsividad
Innumerables líderes sufren de heridas autoinfligidas por su
impulsividad. No hay que confundir creatividad con impulsivi-
dad. La creatividad nace de la perspicacia mientras que la
impulsividad nace por la ingenuidad y la arrogancia. En última
instancia, es la falta de concentración o el enfoque en el área
equivocada lo que permite los pensamientos impulsivos.
Pocas cosas impactan más positivamente a una organización
como un tono estable de humildad y confianza, una mano se-
gura y una calma continua que inspira confianza en la compe-
tencia y la capacidad de un líder. Si quiere convertirse en un
líder más estable, preste atención a los siguientes cuatro pilares
de la estabilidad:
- Verdadero norte: los líderes estables tienen una mente abier-
ta, pero también tienen fuertes convicciones y principios.
- Jugar como se practica: su desempeño está siempre ligado a
su preparación. El entrenamiento, el desarrollo y el aprendi-
zaje permanente son las piedras angulares fundamentales del
liderazgo estable.
- Liderar con compasión: los líderes estables tienen un sesgo
natural hacia el comportamiento empático y compasivo.
- Libertad de fracasar: los grandes líderes permiten que sus
subordinados fracasen; es la mejor forma de mejorar.
Hackear el escollo de la seguridad
Uno de los mayores protectores de la mediocridad se encuentra
en la racionalización de comportamientos y decisiones segu-
ras. Los líderes que buscan decisiones sin riesgo no hacen más
que cederles la oportunidad a otros. A continuación se presen-
tan cinco tipos de decisiones que muchos ven como seguras.
Los líderes inteligentes entienden que son cualquier cosa me-
nos seguras:
- La decisión políticamente correcta: el cambio real se basa
en la búsqueda de la verdad y no una versión diluida de esta.
- La decisión sobre el talento: la razón por la cual las compa-
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ñías hacen malas contrataciones es porque se comprometen
con el que juega seguro y no contratan a la mejor persona
para el trabajo.
- La decisión sobre los valores: los mejores líderes no toleran
las acciones y/o decisiones que constituyen una violación de
los valores corporativos.
- La indecisión: no tomar una decisión es una decisión y por
lo general no es la mejor decisión.
Hackear el escollo cultural
La frase “ambiente de trabajo tóxico” es el código de los malos
liderazgos. El ambiente es tóxico cuando están presentes la
arrogancia, la ignorancia, la ambivalencia y la apatía. Estas
circunstancias no pueden coexistir con la presencia de un gran
liderazgo.
Las grandes culturas corporativas son intencionales, se cons-
truyen por diseño. La creación de una cultura saludable es
cuestión de enfoque dentro de los valores corporativos, el pro-
pósito, la visión, misión y estrategia.
La cultura es una estructura que debe ser integrada en la trama
misma de la identidad corporativa, debe ser parte de la ética
que describe por qué existe la empresa, qué y quién la valora y
cómo se comporta. Por eso la cultura debe ser creada a partir
de una perspectiva de diseño, debe ser intencional y con pro-
pósito. Debe ser parte de la estrategia que dicta comporta-
mientos aceptables, cómo se tomarán las decisiones y lo que
impulsará el enfoque operativo.
Cuando no se entiende la cultura no hay integración, no hay
dirección y se es una masa amorfa que puede salirse de con-
trol. La cultura puede convertirse en una distracción o ser des-
tructiva. La cultura fuera de control puede matar a las empre-
sas. Pero si la cultura no es impulsada por la estrategia proba-
blemente se convierta en un producto tóxico muy peligroso.
Las culturas saludables no se construyen estableciendo límites
ni aplicando normas arbitrarias o mandatos burocráticos, que
manejan la cultura a través de procesos intrincados. La cultura
no es algo que se administra sino más bien algo que se lleva
puesto. Liderar la cultura implica acciones como la creación de
una cultura de liderazgo, invertir en las personas, fomentar el
riesgo, colaborar, incluir las opiniones disidentes y otros.
Hackear el escollo del coraje
Crear una cultura de liderazgo no es para los débiles de cora-
zón, se necesita mucho coraje. Esto es tener la convicción de
que se hace lo correcto cuando sería más fácil no hacer las
cosas bien. El liderazgo sin coraje es una farsa.
Lo mejor del coraje es que su falta puede ser superada. El
coraje no es una habilidad sino una decisión. En el mundo cor-
porativo, aquellos que demuestran coraje resaltan como inno-
vadores y líderes de opinión; aquellos que muestran falta de
coraje, son vistos como políticamente correctos defensores del
status quo.

Hackear el escollo del talento
Los líderes no deben encerrar a las personas en cajas, más bien
deben liberarlas de las cajas. Deben ayudar a la gente para que
lleguen a lugares donde no sabían que podían llegar. Una cosa
es ser capaz de reclutar talento y algo totalmente diferente es
fomentar adecuadamente el talento. Establecer una gran estra-
tegia de talento es responsabilidad del liderazgo.
Un enfoque basado en valores para la contratación aumenta el
rendimiento, mejora la colaboración, reduce la rotación, mejo-
ra la moral y crea una cultura estable. No se limite a contratar
a un relacionado o al candidato que se graduó en la mejor
escuela de negocios; contrate a una persona cuyos valores
estén en alineación con los valores fundamentales de la organi-
zación y la visión, además de ser talentoso.
Hackear el escollo del conocimiento
La mayor barrera para la adquisición, distribución y aplicación
del conocimiento es el ego del líder. Es importante que los
líderes no les estorben el camino a aquellos a quienes dirigen.
Los empleados de una empresa deben ser capaces de adquirir
conocimientos (aprendizaje), transferir conocimiento (de su
cabeza a un sistema de información), aplicar el conocimiento
(del sistema de información a un evento), gestionar el conoci-
miento (se ejecuta con foco, tiempo y precisión) y tener cono-
cimiento seguro (evitar que se evapore o peor aún que vaya a
un competidor).
Algunos dicen que hemos pasado de información y trabaja-
dores con conocimiento a empresas con conocimiento. Esto
puede ser cierto, pero todo el conocimiento institucional del
mundo no nos protegerá de aquellos líderes incapaces de dis-
tinguir el conocimiento útil del conocimiento inútil.
Hackear el escollo de la decisión
El gran beneficio que dan el conocimiento y la experiencia es
la esperanza de que se obtendrá sabiduría. Los mejores líderes
utilizan su conocimiento no solo para tomar mejores decisio-
nes, sino para ayudar a que otros tomen mejores decisiones. La
mayoría de los líderes que progresan rápidamente en su carrera
se basan en su capacidad para tomar sistemáticamente decisio-
nes acertadas.
La comprensión de que existe una jerarquía de conocimientos
es de vital importancia cuando se trata de tomar decisiones
prudentes. No todos los insumos pesan igual en el proceso de
toma de decisiones. Es necesario un mecanismo que filtre cua-
litativa y cuantitativamente la toma de decisiones, así se pue-
den tomar mejores decisiones en menos tiempo.
La jerarquía del conocimiento es la siguiente:
- Instintos: experiencia y un filtro emocional que puede no
tener fundamento o apoyo analítico.
- Datos: son hechos dispares, estadísticas o entradas al azar
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Hackear el liderazgo 4
que tienen poco valor.
- Información: un conjunto de datos más completo derivado
de elementos que han añadido contexto y significado a los
hechos dispares.
- Conocimiento: información refinada por el análisis, de tal
manera que se ha asimilado, probado y validado. El conoci-
miento se puede utilizar con un alto grado de exactitud.
Las decisiones tomadas por el instinto o por datos se pueden
hacer rápidamente, pero ofrecen un mayor nivel de riesgo. To-
mar decisiones en el nivel de la información permite un mayor
grado de gestión de riesgos, pero todavía no es tan seguro
como aquellas decisiones basadas en el conocimiento.
Hackear el escollo de la innovación
Existe la necesidad de cambio en toda organización. Si su or-
ganización no innova y cambia de acuerdo con las necesidades
y demandas impulsadas por el mercado, tendrá problemas; así
de simple. La agilidad, la innovación, la fluidez, la firmeza, el
compromiso y, por encima de todo, la intención de actuar
harán que surjan la innovación y el cambio.
Muchas empresas son buenas con las ideas y malas en la eje-
cución. Tener ideas no es lo mismo que innovar. Las ideas bá-
sicas tienen poco valor intrínseco y a menudo son muy costo-
sas. La diferencia entre una idea y la innovación es que las
ideas son etéreas mientras que la innovación aporta un valor
añadido. No sea una persona “idealista”, sea un innovador.
Hackear el próximo nivel
En algún momento todo gran líder experimenta algo tan gran-
de e impactante que cambia el panorama de su mensaje. El
juego es simple: no copiar sino crear. Los objetivos son crear,
mejorar e innovar en torno a las mejores prácticas con el fin de
encontrar la próxima práctica.
Las seis características siguientes representan mi proceso per-
sonal en la búsqueda y aplicación de cambios del juego:
- Sencillo: realista, rentable, rápido de adoptar e implementar.
- Significativo: el cambio de juego tiene grandes propósitos
como satisfacer una necesidad, resolver un problema, servir a
un mercado ya existente o crear uno nuevo.
- Ejecutable: si una idea innovadora no se puede ejecutar, no
es un cambio de juego.
- Relacional: los que cambian el juego aumentan, amplían y
aprovechan las relaciones existentes.
- Transformación: el cambio de juego causa cambios. No
puede haber una mejoría sostenible sin transformación.
- Escalable: los verdaderos cambios de juego se construyen
con la velocidad y la sostenibilidad en la mente.
Hackear el escollo de la expectativa
Alinear las expectativas con el liderazgo es astuto. Lo que

dicen los líderes, cómo lo dicen y si siguen lo que dicen es
muy importante. Los líderes pueden superar muchos errores
pero rara vez pueden superar una pérdida de confianza y credi-
bilidad derivada de la incapacidad de mantener sus compromi-
sos. Igual de difícil es superar un escollo de falta de confianza
que se produce cuando los líderes piden una cosa pero la gente
entrega algo totalmente diferente. Los mejores líderes hacen lo
que dicen que van a hacer.
Las tres prácticas siguientes ayudan a crear una organización
que cumple sus compromisos:
1. Colaborar a menudo: conversar con todas las partes intere-
sadas para garantizar que se comprenden las expectativas.
2. Resistirse a hacer compromisos verbales: la mayoría de los
compromisos se rompen porque son el resultado de promesas
verbales impulsivas, hechas antes de conocer todos los deta-
lles. Pase los resultados esperados por escrito, describiendo
los puntos clave del negocio y distribuya el documento para
su revisión y comentarios.
3. Tratar promesas como proyectos: construir una cultura que
defina todos los compromisos, puntos de referencia y fechas
de entrega. Esto le ayudará a gestionar el riesgo, crearán con-
tinuidad del proceso y fechas de entrega.
Hackear el escollo de la complejidad
La complejidad es enemiga de la productividad, pues ahoga la
creatividad, frena el progreso, aumenta los costos, inhibe la
confianza y erosiona la cultura. La mayoría de las empresas
tienen demasiada gente y demasiados recursos centrados en
cosas que no importan. Todas las empresas pueden benefi-
ciarse de un enfoque simple.
Analice todas las áreas clave de su negocio y trate de simpli-
ficar sus procesos, iniciativas y ofertas.
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Directorio y Buscador de Negocios
en Hispanoamérica
Título original: Hacking Leadership
Editorial: Wiley
Publicado en: Noviembre de 2013
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Hackear el liderazgo 5
Hackear con inteligencia
La gente de negocios son personas inteligentes que prefieren
las cosas inteligentes. Pero cuando se trata de negocios, lo que
realmente se necesita es un negocio más tonto. Esto puede
sonar extraño, pero mientras más tonto sea su negocio, mejor
para usted. La verdad es que las grandes empresas son las que
pueden crecer y prosperar en ausencia de complejidad y sofis-
ticación. Por extraño que parezca, las empresas que no depen-
den de talento inteligente, del capital o la tecnología pueden
escalar más rápido y más fácil que aquellas empresas agobia-
das por esas dependencias.
La simplicidad es importante para el consumidor y para la
fuerza de trabajo. Es importante para el crecimiento y la
sostenibilidad de su empresa.
Hackear el escollo del fracaso
El único fracaso verdadero del liderazgo es la incapacidad para
concentrarse en lo más importante que es servir a los que le
siguen. La mayoría de los líderes evitan confrontar sus fraca-
sos en lugar de enfrentarse a ellos y aprender de ellos. Los
líderes deben aprender a darse permiso para fracasar de una
manera que permita impulsar las cosas.
Hackear la perfección
El liderazgo requiere atención al detalle y un compromiso con
la calidad, pero rara vez requiere perfección. Los perfeccio-
nistas tienden a estar muy ocupados, pero rara vez son produc-
tivos. De hecho, la búsqueda de la perfección genera demoras,
aumenta costos, incumplimiento de plazos y compromisos no
cumplidos. En lugar de buscar lo que nunca será alcanzado,
tiene más sentido buscar el más alto estándar de calidad que
pueda ser entregado en el menor tiempo.
Recursos Humanos y Empleo
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