Abstrak: Para pengambil keputusan di rumah sakit menghadapi berbagai kesulitan yang

timbul dari ketidakpastian pasien dan campuran waktu kedatangan mereka. Kerumitan arus -
khusus hanya untuk cabang industri ini - juga berkontribusi. Bisnis yang lebih efisien dengan
stok dan biaya lebih rendah, serta layanan berkualitas dapat dicapai melalui logistik yang
terorganisir dan dikembangkan, yang dapat dikelola dari sektor terpisah. Pengelolaan sistem ini
secara tepat hanya dapat dicapai jika semua alur dan kegiatan dianalisis bersama. Makalah ini
membahas beberapa kesulitan logistik rumah sakit dan langkah-langkah untuk mengatasinya,
dengan penekanan khusus pada situasi dan masalah di Pusat Klinis Serbia.
PENDAHULUAN Fungsi dasar rumah sakit, sebagai salah satu sistem yang lebih
penting di setiap negara, adalah memberikan perawatan kesehatan kepada warga. Dengan
mempertimbangkan semua sumber daya yang tersedia dan bertujuan untuk realisasi fungsi dasar
yang lebih efisien, setiap rumah sakit membutuhkan logistik. Berbagai macam aliran hadir di
rumah sakit setiap hari, tetapi tidak seperti industri manufaktur, di sini tidak mungkin untuk
memprediksi campuran pasien atau permintaan untuk bahan tertentu, yang menyiratkan logistik
yang sangat kompleks. Kompleksitas kegiatan, arus, dan peserta dalam logistik rumah sakit
memerlukan penelitian yang ekstensif untuk peningkatan layanan dan pengurangan biaya.
Literatur berisi definisi logistik rumah sakit yang berbeda dan penjelasan yang dengannya
definisi logistik tradisional hanya dipetakan pada sistem rumah sakit atau berbagai bentuk
logistik rumah sakit dipandang sebagai nilai dan bidang pengelolaan yang terpisah. Saat
meninjau literatur, definisi logistik rumah sakit yang berbeda diamati. Dengan demikian, Aptel
dan Pourjalali (2001) menyatakan bahwa kegiatan logistik di rumah sakit meliputi pembelian,
penerimaan, manajemen persediaan, manajemen sistem informasi, layanan makanan, transportasi
dan perawatan di rumah. Logistik adalah bagian penting dari rumah sakit yang bertanggung
jawab atas pembelian, penerimaan, manajemen persediaan, manajemen sistem informasi,
telemedicine, layanan terkait makanan, transportasi dan layanan perawatan di rumah (Kriegel et
al., 2013)
Dalam arti komprehensifnya, logistik rumah sakit mencakup manajemen pembelian dan
semua tugas yang berkaitan dengan perencanaan, implementasi dan administrasi perjanjian dan
metode yang mengarah pada arus objek, nilai, dan informasi yang berorientasi tujuan yang
menyangkut barang dan jasa yang diperlukan di dalam rumah sakit (Pieper dan Michael, 2008 )
 Makalah ini mencakup karakteristik sistem rumah sakit, arus yang melekat dan faktor-
faktor yang penting untuk fungsinya. Bidang-bidang tertentu, yang biasanya dipertimbangkan
dalam penelitian yang dilakukan di beberapa negara, diekstraksi. Bab terpisah didedikasikan
untuk keadaan logistik dalam Pusat Klinis Serbia (CCS), organisasi distribusi, manajemen stok,
serta pentingnya sistem tertentu dalam kompleks ini, untuk yang elaborasi informasi
dikumpulkan dengan melakukan wawancara dengan Central Farmasi dan karyawan Lembaga
Ortopedi.

. LOGISTIK RUMAH SAKIT - ALIRAN DAN PERMASALAHAN Logistik rumah sakit

dicirikan oleh pembagian kerja tingkat tinggi, proses non-standar dan kurangnya informasi yang
relevan. Karena masalah ini para pengambil keputusan dalam manajemen rumah sakit
menghadapi tantangan untuk memastikan ketersediaan sumber daya setiap hari, di tempat
perawatan, dan peningkatan layanan rumah sakit secara konstan dengan mempertimbangkan
modal, efisiensi, biaya dan kualitas perawatan kesehatan. Salah satu sektor utama untuk
memastikan ketersediaan sumber daya adalah sektor pasokan rumah sakit. Tiga faktor penting
untuk mendesain ulang layanan dan meningkatkan: biaya, kebutuhan pelanggan, dan kualitas
layanan yang disediakan. Mempertimbangkan bahwa rumah sakit harus difokuskan pada
aktivitas dasar mereka, layanan sekunder dan tersier harus dialihdayakan dan ini adalah tren di
industri lain juga. Aliran kompleks rumah sakit dicirikan oleh kompleksitas ekstrim dan mereka
dapat diklasifikasikan menjadi arus barang dan arus manusia (Gbr. 1). Selain pasien, arus
manusia termasuk arus karyawan dan arus pengunjung. Dalam kelompok ini adalah mungkin
untuk memilih ruang operasi logistik, logistik darurat, logistik penerimaan pasien dan debit dan
logistik perawatan kesehatan. Arus barang termasuk arus medis (produk farmasi, bahan medis,
instrumen dan peralatan, darah dan organ untuk transplantasi, sampel laboratorium) dan bahan
non-medis (makanan, peralatan kebersihan, pakaian dan binatu, tempat tidur dan perabotan,
bahan administrasi, berbagai limbah kategori). Aliran pasien adalah arus utama, yang merupakan
penggerak dari semua arus dan aktivitas lainnya. Variabilitas kedatangan menentukan titik
maksimum dan minimum permintaan untuk sumber daya rumah sakit, obat-obatan, persediaan
operasi, dll., Menciptakan antrian, keterlambatan, serta stres bagi staf rumah sakit
Arus logistik pasien berhubungan dengan pergerakan mereka melalui berbagai bagian rumah
sakit (seperti ruang operasi, gawat darurat, apotik atau ambulans) dari saat masuk ke rumah sakit
hingga debit mereka. Vissers (1998) mengemukakan bahwa setelah empat masalah adalah
penyebab utama kegagalan dalam manajemen aliran pasien: (1) kurangnya koordinasi berbagai
departemen di rumah sakit, (2) variabilitas, (3) kurangnya, dan (4) tidak cukup kapasitas yang
dialokasikan. Selain itu, Butler (1995) dan Haraden dan Resar (2004) menganggap antrian,
penundaan dan merujuk pasien ke tempat yang tidak sesuai, sementara Villa et al. (2013)
menganggap kemacetan di sepanjang rantai di dalam rumah sakit, yang mengganggu aliran
pasien dan kasus elektif dan darurat tumpang tindih
3. MENINJAU PENDEKATAN PADA LOGISTIK RUMAH SAKIT Selain analisis aliran
pasien, penelitian tentang stok, manajemen material dan distribusi mereka, kemitraan dan aliansi
strategis rumah sakit dan pemasok juga dapat ditemukan dalam literatur. Berbagai pendapat
penulis tentang subjek ini akan disajikan sebagai berikut. Pan dan Pokharel (2007) menangani
masalah manajemen stok. Mereka mengidentifikasi tiga metode untuk manajemen stok: metode
pemesanan, metode pengisian periodik dan peninjauan berkala dan metode pengisian. Dua
pendekatan utama didefinisikan untuk perencanaan kegiatan logistik di rumah sakit di Singapura,
satu berorientasi pada stok dan berorientasi pada jadwal lainnya. Pendekatan berorientasi stok
menyiratkan bahwa rumah sakit atau departemen medis mengirimkan pesanan mereka kepada
pemasok mereka pada saat ketika stok mereka mencapai tingkat pemesanan ulang. Pendekatan
kedua difokuskan pada pembuatan jadwal pengiriman barang, yang menentukan waktu dan
kuantitas untuk setiap pengiriman. Dalam pendekatan stockoriented, Lapierre dan Ruiz (2005)
menambahkan bahwa penyediaan departemen dilakukan melalui gudang pusat (CW)

Aptel dan Pourjalali (2001) menyediakan tiga model dasar: pengiriman ke departemen medis
melalui gudang pusat, pengiriman semidirect melalui pengisian harian gudang departemen kecil.
Model pertama mewakili sistem dengan jumlah stok besar di mana rumah sakit menanggung
biaya penyimpanan. Stok obat-obatan yang biasa digunakan disimpan di apotek departemen,
sementara yang tidak tersedia diminta dari apotek pusat. Model kedua menunjukkan pengiriman
langsung dari jumlah yang diperlukan ke departemen medis, tanpa melibatkan apotek pusat.
Aplikasi mereka mengarah ke pengurangan stok dan, di samping itu, waktu yang diperlukan
untuk pengiriman obat ke departemen berkurang. Model ketiga, yang paling mirip dengan JIT
(Just In Time), dicirikan oleh hubungan yang sangat dekat dari rumah sakit dan pemasok yang
mengambil manajemen stok rumah sakit pada diri mereka sendiri. Pan dan Pokharel (2007)
meningkatkan model penulis sebelumnya, yaitu model pertama dibagi pada dua model: (1)
pengiriman langsung ke gudang pusat dan kemudian pengiriman ke departemen medis untuk
digunakan lebih lanjut, dan (2) pengiriman langsung ke gudang pusat dan kemudian pengiriman
ke gudang departemen

Kim dan Schniederjans (1993) mengidentifikasi tiga jenis sistem manajemen material di
rumah sakit: konvensional, JIT dan tidak ada stok. Heinbuch (1995) dan Jarrett (2006) mencatat
dalam makalah mereka bahwa manajemen bahan yang efektif dan pengiriman JIT dapat
mengurangi biaya perawatan kesehatan. Lapierre dan Ruiz (2005) menemukan dua pendekatan
di mana sebagian besar rumah sakit mengatur kegiatan pasokan mereka dan ini adalah sistem
saham dua atau tiga eselon. Selain pertanyaan apakah akan menggunakan sistem dua atau tiga
eselon, ada juga pertanyaan tentang barang apa yang harus dipesan dan kapan, berapa banyak
stok yang harus disimpan, dll. Gambar 2 menunjukkan sistem pasokan dua eselon. Dapat dilihat
bahwa keputusan kunci adalah apakah mengklasifikasikan suatu produk ke dalam saham atau
mengirimkannya secara langsung. Jika produk disimpan dalam CW, frekuensi pemesanan dari
pemasok berkurang, stok dalam unit perawatan (CU) juga berkurang, tetapi saham CW
meningkat. Menghindari CW akan mengurangi waktu penanganan dan kebutuhan ruang di CW,
tetapi ini membutuhkan koordinasi penerimaan dan pengiriman yang lebih baik ke CU.

Meskipun ada banyak model distribusi, manajemen stok, manajemen material, manajemen aliran
dll, tidak mungkin untuk memetakan aplikasi mereka dari satu ke sistem rumah sakit lain, tetapi
perlu untuk melakukan penelitian yang komprehensif untuk menyesuaikan model untuk spesifik
kasus. Namun, ini merupakan tantangan besar bagi sektor logistik, mempertimbangkan semua
peserta, keragaman aliran dan masalah yang bisa timbul dan sebagian tertutup oleh tulisan ini.
Rekonfigurasi sistem yang kompleks seperti itu, seperti rumah sakit, membutuhkan investasi
infrastruktur, keuangan, dan pelatihan staf yang besar. Perubahan keseluruhan atau sebagian dari
sistem ini mirip dengan yang ada di industri lain, disertai dengan sikap menjijikkan partisipan.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa sistem rumah sakit dengan logistik yang lebih
berkembang dan terorganisir, serta dengan sektor terpisah untuk mengelola kegiatan ini,
memiliki bisnis yang lebih efisien dengan lebih sedikit stok, biaya lebih rendah dan kualitas
layanan yang lebih baik diberikan kepada pasien. Kompleks CCS dicirikan oleh tata ruang yang
buruk, yang dalam beberapa situasi mengarah pada penyeberangan aliran yang tidak kompatibel.
Penyebabnya adalah bahwa arus barang dan sistem pasokan tidak mempertimbangkan ketika
perencanaan dan konsekuensi melibatkan kesulitan dan ketidakefisienan dalam realisasi aliran
dalam kompleks, kemacetan dan gangguan aliran pasien dan kegiatan dasar. Fungsi saat ini dari
beberapa fasilitas yang tidak sesuai untuk tujuan utama mereka juga merupakan kondisi yang
memberatkan. Pengamatan ini dikonfirmasi di fasilitas CP di mana barang-barang yang lebih
besar disimpan di tempat-tempat yang tidak sesuai, menyebabkan manipulasi yang tidak perlu,
peningkatan biaya dan penyimpanan waktu masuk / keluar meningkat. Selain itu, kurangnya
kerjasama dari berbagai sektor yang bertanggung jawab untuk hasil optimasi aliran yang berbeda
dalam fungsi yang tidak efisien dari keseluruhan sistem.