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A Essência da Gestão do Conhecimento

Todos os dias analiso artigos, livros, palestras e websites que tratam de gestão do
conhecimento. Pelo que entendi até agora, não há unanimidade nem convergência
entre os autores sobre o que ela é e como deve ser implementada na prática. As bases
teóricas sobre este tema estão no livro seminal de Peter Drucker “Sociedade pós-
capitalista” e a melhor explanação que conheço sobre o tema está no livro “Gestão do
conhecimento em organizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo”, de
Rivadávia C. Drummond De Alvarenga Neto.

Penso que as empresas sempre fizeram a gestão do seu conhecimento, talvez de uma
maneira não tão sistematizada. Com certeza, grande parte desse alvoroço sobre o
tema é provocado pela indústria da gestão, como mais um modismo para vender mais
consultoria, cursos, livros e revistas especializadas. Isto fica evidente em “Uma
história social do conhecimento: de Gutenberg a Diderot (v, 1) e da enciclopédia à
Wikipedia (v. 2)”, de Peter Burke, e “A reinvenção do conhecimento: de Alexandria à
internet”, de Ian McNeely e Lisa Wolverton. A maior parte do que é abordado no
mercado não passa de uma forma diferente do que escreveram David Garvin em
“Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma learning
organization” e Peter Senge em “A quinta disciplina: a arte e a prática da organização
que aprende”.

Do ponto de vista empresarial, conforme proposto pela Sociedade Brasileira de

Gestão do Conhecimento (SBGC), trata-se do “processo sistemático de criação,
identificação, organização, disseminação, utilização e proteção de conhecimentos
para a geração de valor para a organização”. Ou, seja, promover melhorias nos
processos, produtos e serviços de uma empresa por decorrência da utilização de
conhecimentos adquiridos, visando gerar valor para as partes interessadas.

A exploração do capital intelectual como ativo organizacional foi pela primeira vez
realizada, na década de 1980, pela Skandia, a principal empresa seguradora da
Escandinávia, conforme relatado por Leif Edvinsson e Michael Malone em “Capital
intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores
internos”, e Karl Sveiby em “A nova riqueza das organizações: gerenciando e
avaliando patrimônios de conhecimento”.

Para garantir que a gestão do conhecimento realmente aconteça, existem pelo menos
cinco grandes correntes de pensadores que tratam do tema. A primeira delas, a mais

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purista, é a dos profissionais da Pedagogia Empresarial, que reconhecem a

importância da educação continuada em nível corporativo e tratam de explorar os
termos “educação” e “treinamento” em um novo contexto voltado para o mundo dos
negócios. A palavra de ordem desta corrente é “andragogia”, que vem do grego
andros (adulto), mais gogos (ensino). Segundo seu guru, Malcolm Knowles, autor do
livro “The adult learner”, a gestão do conhecimento deve ser tratada como um
processo permanente de formação conceitual e prática em todos os níveis
organizacionais, como recomendado em “O novo social learning: como transformar
as empresas com aprendizagem em rede”, de Tony Bingham e Marcia Conner.

A segunda corrente é a dos profissionais de Tecnologia da Informação (TI). É inegável

que os avanços da tecnologia permitem hoje o tratamento de uma quantidade de
informações nunca antes imaginada. As aplicações informatizadas, incluindo
sistemas mobile e apps estão aí para provar isso. É muito útil usar a tecnologia
disponível para melhorar a gestão do conhecimento organizacional. Para essa
corrente, a gestão do conhecimento deve partir da formação de bases de dados que
compartilham informações úteis, normalmente via intranet e portais corporativos,
que podem ser acessadas por qualquer pessoa da empresa, sempre que precisarem
estudar algum assunto para desempenhar melhor seu trabalho. O guru dessa corrente
é Thomas Davenport, autor de “Dados demais: como desenvolver habilidades
analíticas para resolver problemas complexos, reduzir riscos e decidir melhor” e “Big
data no trabalho: derrubando mitos e descobrindo oportunidades”.

Uma terceira vertente desse tema é a dos profissionais da gestão, que centram seu
foco de aprendizado empresarial na análise e melhoria contínua dos processos para
garantir que a cada giro do ciclo do Plan-Do-Check-Learn (PDCL), aplicado em todos
os níveis e processos da organização, haja um momento de reflexão que serve para
análise dos fatos ocorridos e a proposição de melhorias. É isso que eles chamam de
“aprendizado” e que pode ser visto em “O verdadeiro poder: práticas de gestão que
conduzem a resultados revolucionários”, de Vicente Falconi. Outra boa explanação
sobre o aprendizado organizacional baseado em métodos de gestão está em
“Desmistificando o aprendizado organizacional: conhecendo a aplicando os conceitos
para alcançar a excelência e a competitividade”, de Eduardo Guaragna.

A quarta corrente é a dos executivos que adotam balanced scorecard para o

desdobramento e monitoramento da eficácia das estratégias, com o uso de
indicadores de desempenho, para a avaliação da performance empresarial. Com base
em “Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios”, Robert Norton e

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David Kaplan sugerem a análise permanente de indicadores de desempenho para

avaliar a performance da empresa sob a perspectiva financeira, dos clientes, de seus
processos internos e de suas estratégias de aprendizado e crescimento.

Por fim vem a corrente mais aceita atualmente, a dos adeptos das learning
organizations, liderada por Peter Senge, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.
Segundo essa corrente, a gestão do conhecimento em uma organização deve basear-se
em disciplinas e metodologias que permitem a criação e o compartilhamento de
conhecimento para promover a aprendizagem em grupo. Quando um grupo de
pessoas dentro de uma empresa forma uma visão compartilhada, as pessoas se
identificam com esse grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de seus
ideais. Uma visão só é verdadeiramente compartilhada na medida em que ela se
relaciona com as visões pessoais dos membros do grupo. A aprendizagem em grupo
depende da interação autêntica entre as pessoas, que, de modo geral, é desestimulada
em nossa cultura. A própria educação, apesar de realizada em grupo, enfatiza o
desempenho individual e a competição. A técnica fundamental da aprendizagem em
grupo é o diálogo que, cultivado na Grécia antiga por filósofos como Sócrates e Platão,
acabou tendo sua forma original deturpada e esquecida em nossos tempos, sendo
agora restaurado graças, principalmente, à iniciativa do físico David Bohm, explicada
em “Diálogo: comunicação e redes de convivência”.

Independentemente da corrente teórica que você julgar mais conveniente para

gerenciar o conhecimento em sua empresa, minha ideia é a seguinte: monte uma
equipe de “ativistas do conhecimento” e peça a essa equipe para ler os livros que citei.
Faça com que discutam o assunto e montem um plano de ação com algumas
diretrizes fundamentais: não esqueça de estabelecer métricas para medir o avanço do
capital intelectual, pois ele é um indicador importante da eficácia da sua gestão do
conhecimento; implemente MASP (sim, o velho Método de Análise e Solução de
Problemas da Gestão pela Qualidade, lembra?) como uma prática religiosa, pois a
solução sistemática de problemas é o meio mais eficaz para gerar conhecimento no
dia a dia; faça benchmarking de forma sistemática; incentive a pesquisa aplicada para
gerenciar as novas tecnologias do seu ramo de atuação e a introdução delas em sua
empresa; e garanta a realização de um programa de treinamento consistente com a
necessidade dos cargos-chave e dos objetivos estratégicos de sua empresa. À medida
que for implementando esse plano de ação lembre-se que as palavras-chave e atitudes
de sucesso hoje em dia são flexibilidade e aprendizado. Esteja preparado para ser
flexível o suficiente para, com o seu aprendizado, renovar seu plano de ação a fim de
ajustá-lo permanentemente sempre que seus clientes e o mercado exigirem.

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Para melhorar minha gestão do conhecimento pessoal, de tudo que aprendi, o que
mais influenciou minha percepção do mundo dos negócios foi o conceito de “saber
profundo” proposto por Deming, o pai da Gestão pela Qualidade, apresentado em seu
extraordinário livro “A nova economia para a indústria, o governo e a educação”. O
sistema de “saber profundo” é assentado em quatro pilares do conhecimento: a
compreensão do conceito de variabilidade estatística; a criação e a prática de métodos
e procedimentos; o reconhecimento de que a teoria embasada em investigação
científica constrói o saber; e o uso de psicologia em todos os relacionamentos. A
compreensão do conceito de variabilidade estatística capacita gestores para
diferenciar causas de origem sistêmica daquelas de origem específicas quando
enfrentam problemas. A criação e a prática de métodos e procedimentos permitem
uma atuação sistêmica quando os problemas são sistêmicos e uma atuação especial
quando eles são especiais. A Teoria do Conhecimento embasada em investigação
científica constrói o saber mediante a revisão sistemática e a extrapolação conceitual
com base na comparação associada à observação. O uso de psicologia nos ajuda a
compreender as pessoas e a interação entre elas em cada circunstância, facilitando os
relacionamentos.

A palavra radical vem do latim radix, que significa “raiz”. Assim como só descobrimos
as raízes de uma árvore se cavoucarmos, somente se nos aprofundarmos poderemos
conhecer os fundamentos de qualquer assunto, podendo então discutir radicalmente
sobre ele. Isso sim é saber com profundidade! Logo, “Saber Profundo” tem a ver com
uma disciplina exaustiva de análise e reflexão sobre os assuntos que nos interessam
para resolvermos nossos problemas pessoais e empresariais com eficácia. Vai muito
além da empolgação com teorias e tecnologias aparentemente inovadoras, das
análises superficiais baseadas na intuição ou em dados levantados sem
sistematização, das opiniões emitidas pela cultura de verniz cada vez mais típica em
pessoas do mundo dos negócios. A propósito, sobre esse tema, não deixe de ler “Por
que as pessoas de negócios falam como idiotas: um guia de combate à embromação”,
de Brian Fugere e Chelsea Hardaway.

Um profissional imbuído de verdadeiro espírito de investigação e permanentemente

em busca de novos conhecimentos, trata o assunto como os eruditos fizeram em 1114,
quando gravaram a fogo, na porta do castelo que era a entrada da Universidade de
Bolonha, a Teoria do Conhecimento proposta por Aristóteles. Ela diz em seus
axiomas: o conhecimento é um fato; as pessoas podem aprender sempre e cada vez
mais; o saber deve ser socializado; e o saber deve ser prático para ter utilidade. O
conhecimento gera resultados sem os quais nenhuma empresa consegue diferencial

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competitivo sustentável.

Segundo os “Critérios de excelência: avaliação e diagnóstico da gestão

organizacional”, da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), capital intelectual é “o
conjunto e ativos intangíveis representados pelo acervo de conhecimentos e
benefícios utilizados e geradores do diferencial competitivo e que agregam valor à
organização”. Ou seja, uma organização só gera capital intelectual se for capaz de
transformar os conhecimentos adquiridos pela sua equipe em projetos para melhorar
ou inovar seus processos, produtos e serviços, superando seus concorrentes e, assim,
gerando valor para as partes interessadas, o que, no final das contas, é o propósito de
qualquer organização. Isso me leva a crer que o grande diferencial do “saber
profundo” está na palavra de origem grega “método”, que vem de meta, que significa
“além de”, mais hodos, que significa “caminho”. Equivale a dizer que as pessoas e
organizações que usam métodos vão além do caminho onde aquelas que não usam
vão. As pessoas e organizações que não usam método valem-se apenas do bom-senso,
e é exatamente por isso que ficam pelo meio do caminho.

Em 1637, Renè Descartes iniciou seu “Discurso do método”, a bíblia do raciocínio

ocidental e do pensamento científico, com a frase: “O bom senso é a coisa do mundo
mais bem partilhada, pois cada um pensa ser tão bem dotado dessa qualidade, que
mesmo os que são mais difíceis de se contentar com qualquer outra coisa não
costumam desejar tê-lo mais do que têm”. Ou você acha que não tem bom senso? É
isso mesmo, todos achamos que temos muito bom senso, e assim ficamos,
despreocupadamente, pelo meio do caminho! Para ir adiante é preciso mais que bom
senso, é preciso usar métodos.

Segundo o Dicionário Houaiss, método é o “somatório de operações e disposições

pré-estabelecidas que garantem o conhecimento, tais como a busca de evidência, o
procedimento analítico, a ordenação sistemática que parte do simples para o
complexo, ou a recapitulação exaustiva da totalidade do problema investigado”. Ou
seja, é uma orientação que nos diz o que e como fazer as coisas de modo eficiente e
eficaz.

Em “Maestria: as chaves do sucesso e da realização pessoal”, George Leonard

apresenta com propriedade o conceito de amador e profissional, e segundo ele a
diferença crucial está exatamente no uso ou não de métodos. Entendi a importância
dessa questão para minha vida quando meu pai me ensinou, quando tinha 12 anos, a
diferença entre esses conceitos. Meu pai foi um grande músico e às vezes eu o
acompanhava nos bailes, fazendo-lhe companhia. Ele tocava bateria e de vez em
quando me dizia: ”- Filho, veja aquele músico, ele é um profissional”. Noutras,

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apontava para um músico e dizia: “- Esse é amador”. Ainda criança, eu não entendia
bem o significado daqueles comentários. Mas, com o passar dos anos, aquelas
palavras passaram a fazer sentido aos meus ouvidos. O músico amador é aquele que
“toca de ouvido”, tem um pouco de talento (isso é, usa só o bom senso), mas até meu
filhinho de sete anos aprendeu a tocar músicas “de ouvido” em seu piano de
brinquedo. Quando vou a um restaurante com música ao vivo, fico prestando atenção
ao desempenho do artista amador e imaginando se ele, com a migalha de couvert que
recebe, consegue sobreviver dignamente. De modo bem diferente sei que acontece
com o músico profissional, aquele que lê partituras, isto é, sabe o método. Com
certeza músicos profissionais ganham o suficiente para viver com segurança, conforto
e prazer, fugindo do amadorismo.

As lições que aprendi levam-me a crer que, hoje em dia, para ser um profissional de
sucesso em qualquer profissão, é preciso estar continuamente aprendendo. Para isso,
temos que substituir o ensinar pelo aprender. E compreender que o saber está em
toda parte e que depende fundamentalmente da criação de um clima de participação
e compartilhamento entre as pessoas. Essa socialização do conhecimento permitirá a
substituição da responsabilidade centrada no emprego, pois emprego se conecta com
o que se sabe, pela centrada na empregabilidade, que se conecta com o que se
aprende. Isso manterá nossas mentes e corações felizes e ocupados para a vida toda.

Jerônimo Lima é consultor, CEO da Mettodo e diretor de

Desenvolvimento Profissional da ABCO

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