Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
ABSTRACT
The study aims to highlight the importance of the use of management tools in strategy and
decision-making in micro and small enterprises by providing managers with a need of the
actual situation of the organization vision.
Data SEBRAE - Brazilian Service to Support Micro and Small Enterprises, indicate that these
companies account for 98% of all Brazilian business activity, with a turnover of 20 % of
national GDP, employing most of the active population of the country, however, is important
to note that 56 % of micro and small enterprises close until the fifth year of existence, the
main causes: lack of capital, lack of customers, management problems, and legal issues
related to competition.
Several factors can be cited as the main cause of this reality, among which the lack of
management planning obtained by using other accounting data; it is noteworthy that, for the
development of an organization, you need to analyze all the factors present in your reality,
fragmenting the most of all the economic, financial and operational risks.
Soon you can understand that in a volatile, competitive and globalized environment requires
managing business expertise to diagnose problems, analyze possibilities and solutions, make
decisions and implement on time the chosen alternative. Thus, managers need to be aware
about the interrelationship of Cost, Volume and Profit in the planning and decision making;
without this type of analysis is very difficult to develop a plan, set goals, and the main, to
know how the company behaves financially.
Keywords: Analysis of cost, volume and profit; Planning on micro and small enterprises;
Decision making, management and outcome.
RESUMO
O estudo objetiva evidenciar a importância do uso das ferramentas gerenciais na estratégia e
tomada de decisão nas micro e pequenas empresas, proporcionando aos gestores uma visão
precisa da real situação da organização.
Dados do SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas, apontam
que estas empresas respondem por 98% de toda atividade empresarial brasileira, com um
faturamento de 20% do PIB nacional, empregando a maior parte da população ativa do país,
entretanto, é importante observar, que 56% das micro e pequenas empresas fecham até o
quinto ano de existência, sendo as principais causas: falta de capital, falta de clientes,
problemas de gestão, problemas legais e os ligados à concorrência.
Diversos fatores podem ser apontados como principais causadores desta realidade, dos quais
se destaca a falta do planejamento gerencial obtido pela não utilização dos dados contábeis;
1
Graduado em Ciências Contábies pela Universidade Braz Cubas.
2
Professor - Departamento de Contabilidade - Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) - São
Paulo - SP – Brasil adhemar@pucsp.br.
Custo Unitário
Quantidade Custo fixo total Preço de Vendas
Variável Fixo
30 10.000,00 200,00 333,33 500,00
40 10.000,00 200,00 250,00 500,00
50 10.000,00 200,00 200,00 500,00
60 10.000,00 200,00 166,67 500,00
70 10.000,00 200,00 142,86 500,00
Fonte: Elaborado pelo autor
Custo Unitário
Quantidade Preço de Vendas
Variável Fixo Total
5. Despesas
Despesas variáveis (DV): são aquelas cujo valor a ser pago está
diretamente relacionado ao valor vendido, a exemplo os gastos com
impostos incidentes sobre o preço, como ISS, PIS, COFINS, IRPJ
LUCRO PRESUMIDO, CSLL, gastos com comissões, Fretes, carreto e
embalagens;
Despesas fixas (DF): são aquelas onde o valor a ser pago não depende
do volume ou do valor das vendas. Por exemplo: Aluguel do prédio.
Salários dos administrativos, seguro do prédio da administração,
depreciação das máquinas utilizadas no local, Condomínio.
Despesas totais (DT): é a soma de Despesas Variáveis mais Despesas
Fixas, representado pela formula DT = DF + DV;
6. Margem de Contribuição
A margem de contribuição é o valor que cobrirá os custos fixos e despesas
fixas da empresa, e proporcionará o lucro, ou seja, é a diferença entre o preço de
venda e a soma dos custos variáveis e despesas variáveis de cada produto ou
serviço.
Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio mostra a quantidade suficiente para cobrir todos os
custos fixos e variáveis, ou seja, o ponto em que não há lucro ou prejuízo contábil. É
o ponto de igualdade entre a receita total e o custo total. Também chamado de
break-even point, ponto de ruptura ou ponto crítico.
LEONE (2000) afirma que muitas vezes, para avaliação de desempenho, para
certas decisões de investimentos, para planejamento e outras decisões, o gestor
deve preparar a análise do ponto de equilíbrio, levando em consideração apenas os
aspectos financeiros.
A empresa precisaria vender 33 mesas por mês para não ter lucro ou
prejuízo. Cada mesa vendida a mais representará um aumento no lucro operacional
em R$ 300,00. Para calcular o ponto de equilíbrio em valor das vendas, utilizamos o
índice da margem de contribuição:
30.000
20.000
Ponto de Equilíbrio Cus to Total (CT) = CV + CF
17.500 (R$ 200,00 x 50 M e s as ) + R$ 10.000,00
CT = 20.000,00
16.600
Cus to Fixo
10.000
R$ 10.000,00
5.000
2.500
0
5 10 15 20 25 30 33 35 40 50 55 60
Volume de Vendas em Unidade
Sendo assim, o ponto de equilíbrio pode ser determinado pelo encontro das
retas CT e RT (receita total – custo total), ou seja, o volume necessário de vendas
para cobrir os custos e despesas de operação sem que a empresa tenha prejuízos.
Os gastos fixos são constantes e, por isso, apresentam-se sempre como uma
paralela ao eixo horizontal do sistema. Conforme se sabe, os gastos fixos, na
realidade, não se comportam exatamente de acordo com essa hipótese, mas
1 evoluem em "degraus", na medida em que os volumes de produção ultrapassam
determinados níveis, a partir dos quais ajustes estruturais da empresa fazem-se
indispensáveis. Esses ajustes (mais maquinário, mais instalações, mais pessoal
indireto etc.) implicam, obrigatoriamente, alterações nos níveis dos gastos fixos;
A relação "gasto variável-volume" permanece exatamente a mesma, qualquer
que seja o nível de atividade considerado. Daí, a representação linear dos
gastos variáveis. Na realidade, as coisas podem acontecer - e frequentemente
acontecem - diferentemente da hipótese simplista aqui assumida. Isso porque
existe, no mundo da produção, um fenômeno chamado eficiência, cujos efeitos
costumam distorcer o comportamento supostamente linear dos gastos variáveis.
2
Assim é que esses gastos tendem a apresentar níveis mais elevados no início de
uma determinada produção, decrescendo à medida que essa produção se
aproxima dos limites da capacidade de produção da fábrica. Sabe-se, por
exemplo, que produções elevadas geram economias de escala que favorecem,
inclusive, as negociações com fornecedores de materiais diretos, reduzindo-lhes,
eventualmente, os custos unitários;
Quaisquer que sejam os níveis das vendas, os preços de venda permanecerão
constantes, ou seja, as receitas evoluem também linearmente. Em condições
normais de mercado, uma empresa que negocie com bens de procura elástica -
3
e a grande maioria dos bens econômicos apresentam procura elástica - só
conseguirá aumentar as suas vendas mediante redução de preços,
comprometendo, com isso, a evolução linear de suas receitas;
A composição das vendas mantém-se constante, qualquer que seja o volume de
vendas considerado. É sabido que se uma empresa trabalha com diferentes
4 produtos que apresentam diferentes níveis de lucratividade, dificilmente
conseguirá manter a proporção entre as vendas desses produtos quando suas
vendas globais aumentarem.
Tendo este uma relação direta com os custos fixos da empresa, já que seu
cálculo tem como base a margem de contribuição que se altera conforme o volume
de vendas e os custos fixos que permanecem inalterados. Como diz PADOVEZE
(2004, p. 368):
Alavancagem Operacional = 3
O uso desta ferramenta é vital para medir o impacto das variações no volume
de vendas sobre o lucro operacional, desta forma, pode-se notar que para um grau
de alavancagem alto, resultam em aumentos do lucro operacional e
consequentemente pequenas baixas nas vendas podem resultar em possíveis
quedas significativas do lucro operacional.
De fato fica difícil incluir no artigo a orientação da banca, porém, entendo que
caberiam uns poucos parágrafos a respeito de:
Entradas:
a) Contas a Receber;
b) Empréstimos;
c) Dinheiro dos sócios.
Saídas:
a) Contas a Pagar;
b) Despesas gerais de administração (custos fixos);
c) Pagamento de empréstimos;
d) Compras à vista.
Existem dois métodos para a elaboração do DFC.
Com base nessas informações foi adicionado um caso prático para melhorar
o entendimento dos fluxos de caixa da empresa.
EMPRESA X
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO DEZ/2012 DEZ/2013 PASSIVO DEZ/2012 DEZ/2013
Caixa e bancos 1.000,00 1.800,00 Fornecedores 6.300,00 6.300,00
Contas a receber 4.000,00 4.000,00 Empréstimos 3.500,00 3.500,00
Estoques 6.800,00 6.800,00 Capital (PL) 15.000,00 15.000,00
Imobilizado líquido 21.200,00 21.200,00 Reservas de lucro 8.200,00 11.200,00
ATIVO TOTAL 33.000,00 33.800,00 PASSIVO TOTAL 33.000,00 36.000,00
DRE 2013
Receita de vendas 30.000,00
( - ) Custo das vendas -15.000,00
Lucro bruto 15.000,00
( - ) Despesas administrativas -7.000,00
( - ) Despesa com depreciação -2.500,00
( - ) Despesas financeiras -1.500,00
Lucro antes do IR 4.000,00
IR e CSLL -2.200,00
Resultado Líquido 1.800,00
Análises:
Estes índices, por sua vez, são baseados nas demonstrações contábeis,
divulgadas pelas empresas em geral. Conforme MATARAZZO (1998, p. 169 e 170):
Exemplo prático:
12.600,00
Liquidez corrente = = 1,29
9.800,00
Neste caso, quanto maior melhor, ou seja, para cada R$ 1.00 de obrigações a
curto prazo a empresa dispões de R$ 1,29.
Exemplo prático:
Neste caso, quanto maior melhor, ou seja, para cada R$ 1.00 de obrigações a
curto prazo a empresa dispões de R$ 0,59.
Exemplo prático:
1.800,00
Liquidez imediata = = 0,18
9.800,00
Neste caso, quanto maior melhor, ou seja, para cada R$ 1.00 de obrigações a
curto prazo a empresa dispões de R$ 0,18.
Exemplo prático:
12.600,00 + 21.200,00
Liquidez geral = = 3,45
9.800,00
Neste caso, quanto maior melhor, ou seja, para cada R$ 1.00 de obrigações a
curto prazo a empresa dispões de R$ 3,45.
Disponível_em:<http://www.sebrae.com.br/customizado/bis/pesquisar/documentos-
mais-acessados>. Acesso em 07/01/2014;
Disponível_em:<http://livepublish.iob.com.br/abr/abr2008.dll/TC/Conteudo/TC13_08.
pdf>. Acesso em 22/04/2014
WARREN, Carl S., REEVE James M., FESS Philip E. Contabilidade Gerencial. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
WERNKE, Rodney. Gestão de custos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas,
2001.