Liderazgo y Motivación

Liderazgo y Motivación - Harvard ManageMentor Página 1 de 88
Liderazgo y Motivación
¿Qué haría usted?
Cuando Jessica se hizo cargo de la unidad de negocios se dirigió a María, su mentora y

jefa, para pedir apoyo. En varias ocasiones Jessica le preguntó a María a dónde creía que
el departamento se dirigía. Pero María siempre respondía con un comentario o
sugerencia algo vagos y le devolvía la pregunta: "¿Hacia dónde cree usted que va el
departamento?"
Jessica se sentía cada vez más frustrada con esta falta de respuesta.
María era la jefa, la persona con visión superior. ¿Por qué no le quería decir a Jessica lo
que se supone que debía hacer?
¿Qué haría usted?
María es deliberadamente imprecisa y no responde a la pregunta de Jessica, porque es

el trabajo de Jessica, como nuevo líder, crear la visión y la dirección de su
departamento.
Jessica tiene que pensar a dónde quiere llevar a su grupo, lo que se necesita para llegar
allí y cómo esto encaja con la estrategia global de la empresa. La visión de Jessica llega
a ser su herramienta de motivación más importante, y le ayudará a alinear los recursos
para mantener a la gente enfocada en las tareas actuales.
En este tema, entenderá lo que hace a un líder efectivo, y aprenderá a crear una visión y
motivar a otros a sacar lo mejor de sí mismos.
Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:
Distinguir entre gestionar y liderar

Reconocer las habilidades y características de los líderes
Entender que los líderes utilizan diferentes estilos
Crear una visión inspiradora y alinear a la gente para volverla realidad
Entender qué motiva a la gente y cómo fomentar un entorno de trabajo estimulante
mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

Aprender técnicas para dinamizar a los empleados problema
Acerca del mentor
Linda A. Hill
En sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A.

Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión
eficaz en las organizaciones cada vez más diversas que existen en la
actualidad. Es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de Harvard Business
School. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School
Press), ahora en versión de bolsillo. Linda fue el experto en contenido para Coaching for
Results and Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de
Harvard Business School Publishing. También sirvió como mentor de muchos temas de
Harvard Manage Mentor.
Lo que realmente hacen los líderes
Gestión versus liderazgo
Idea Clave
Un mito común sobre el liderazgo es que es algo raro, una "provincia de unos pocos
elegidos". Algunos piensan que sólo se trata de poseer ciertos rasgos cuasi-místicos,
como el carisma y la visión, que se tienen de antemano o no.
Lo cierto es que las habilidades de liderazgo no son naturales. Pueden ser adquiridas y
perfeccionadas.
A fin de entender lo que hacen los líderes, es importante comprender la diferencia entre
la gestión y el liderazgo. Se trata de dos sistemas de acción distintos y
complementarios.
La gestión es hacer frente a la complejidad, el liderazgo es hacer frente al cambio.
La gestión requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que el

liderazgo requiere adaptarse a circunstancias cambiantes, una habilidad cada vez más
importante en el entorno de negocios inestable y competitivo de hoy. Como tal, el
trabajo de gestión es significativamente diferente al trabajo de liderazgo.
Por ejemplo, mientras que la gestión requiere de capacidad de planificación y

presupuesto, el liderazgo requiere de la capacidad de establecer una dirección.

Organización y dotación de personal son tareas de gestión, mientras que alinear a las
personas cae bajo el dominio de la dirección. Por último, mientras que la gestión se
refiere al control y resolución de problemas, el liderazgo es acerca de motivar e inspirar
a un equipo.
Planificación y presupuesto versus establecer una dirección
El objetivo de la gestión es obtener resultados bien definidos y ordenados. Por lo tanto,

normalmente los ejecutivos participan en el proceso de planificación y presupuesto:
Elaborando objetivos específicos o metas para el futuro (por lo general a corto

plazo)
Estableciendo los pasos detallados para lograr los objetivos deseados
Asignando los recursos necesarios para llevarlos a cabo
Por otra parte, la función del liderazgo es la de permitir el cambio. Establecer la

dirección para el cambio es de suma importancia. Si bien no hay nada mágico sobre este
tipo de trabajo, es más inductivo e intuitivo que la planificación y presupuesto, y no se
traduce en planes detallados. Establecer una dirección para el cambio requiere que los
líderes:
Reúnan una serie de datos y busquen patrones, relaciones y vínculos

Desarrollen una visión del futuro (a menudo el futuro lejano)
Elaboren las estrategias necesarias para lograr que la visión se vuelva realidad
La organización y la dotación de personal versus alinear a las personas
La definición de liderazgo es tener seguidores inspirados, energizados.

—Warren G. Bennis
La organización es un proceso de gestión que, en su esencia, implica la creación de

sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera más precisa y
eficiente posible. Los procesos de organización y de dotación de personal exigen a los
ejecutivos:
Elegir una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de

subordinación
Dotar las posiciones con las personas apropiadas
Proveer capacitación para aquellos que lo necesitan
Comunicar los planes a los empleados
Decidir cuánta autoridad delegar y a quién

La organización y la dotación de personal son procesos críticos para la gestión efectiva

e ilustran el complejo problema de diseñar un sistema que funcione bien. Sin embargo,
su homólogo de liderazgo, alinear a las personas, no es un problema de diseño, sino
más bien un desafío de comunicaciones.
Para alinear a la gente con una visión, un líder debe:
Solicitar los aportes y discusión de una amplia gama de personas

Ayudar a las personas a comprender la visión de un futuro alternativo
Llevarlos a creer y llenarse de energía por esta visión una vez que la entienden
Mientras que organizar a la gente para cumplir con un plan a corto plazo es difícil,
conseguir que un gran número de personas dentro y fuera de la empresa crea en un
futuro alternativo, y luego tome iniciativas basadas en esta visión compartida, a menudo
es aún más difícil.
El control y la resolución de problemas versus motivar e inspirar
Procesos como el control de las

actividades y la solución de problemas
son los mecanismos que los ejecutivos
ponen en marcha para facilitar que las
personas completen su trabajo diario.
Los ejecutivos utilizan estos procesos
para:
Comparar eficientemente el comportamiento del sistema que han organizado y

dotado con el plan original y el presupuesto
Si la comparación revela una divergencia respecto al curso original, toman las
medidas correctivas necesarias para que el plan se encauce nuevamente en su
curso
Los procesos de liderazgo de motivación e inspiración son muy diferentes. Motivar e

inspirar a la gente le da energía, no por empujar o lanzarlos en la dirección correcta,
sino porque satisface las necesidades humanas básicas de logros, un sentido de
pertenencia, el reconocimiento, la autoestima y tener un control sobre nuestra propia
vida.
Los líderes eficaces motivan de muchas maneras.
Por ejemplo:
Articulan una visión de una manera que enfatiza los valores de su audiencia

Involucran a las personas en la decisión de cómo alcanzar la visión compartida

Apoyan los esfuerzos de los empleados para hacer realidad la visión, proporcionando
coaching, feedback, entre otros elementos.
Reconocen y recompensan el éxito
Las habilidades de gestión son esenciales. Sin embargo, en respuesta a una constante
evolución económica y social del mercado, se exige cada vez más que los ejecutivos
también sean líderes. Por eso, la capacidad de liderar, (es decir, identificar una visión,
alinear a la gente con ella y motivarlos para hacerla ealidad) se ha vuelto aún más crítica
para los ejecutivos de hoy.
Actividad: ¿Se trata de gestión o de liderazgo?
Decida cuál de las siguientes acciones se refieren a la gestión y cuáles al liderazgo.
Establecer los pasos detallados para lograr los objetivos deseados.
Gestión
Opción Correcta. El establecimiento de pasos detallados

para lograr los objetivos deseados es una actividad de
gestión que tiene lugar durante el proceso de planificación y
presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de
la gestión: obtener resultados bien definidos y ordenados.
Liderazgo
No es la mejor opción. El establecimiento de pasos

detallados para lograr los objetivos deseados es una
actividad de gestión que tiene lugar durante el proceso de
planificación y presupuesto. Esta actividad es consistente
con el objetivo de la gestión: obtener resultados bien
definidos y ordenados.

Asignar los recursos necesarios para cumplir los objetivos deseados.
Gestión
Opción Correcta. La asignación de los recursos necesarios

para lograr los objetivos deseados es una actividad de
gestión que tiene lugar durante el proceso de planificación y
presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de
la gestión: obtener resultados bien definidos y ordenados.
Liderazgo
No es la mejor opción. La asignación de los recursos

necesarios para lograr los objetivos deseados es una
actividad de gestión que tiene lugar durante el proceso de
planificación y presupuesto. Esta actividad es consistente
con el objetivo de la gestión: obtener resultados bien
definidos y ordenados.
Reunir una serie de datos y buscar patrones, relaciones y vínculos.
Gestión
No es la mejor opción. Una de las funciones clave del

liderazgo es establecer una dirección para el cambio.
Configurar una dirección para el cambio requiere que los

líderes reúnan una amplia gama de datos y busquen

patrones, relaciones y vínculos.
Liderazgo
Opción Correcta. Una de las funciones clave del liderazgo es

establecer una dirección para el cambio. Configurar una
dirección para el cambio requiere que los líderes reúnan una
amplia gama de datos y busquen patrones, relaciones y
vínculos.
Elegir una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de

subordinación.
Gestión
Opción Correcta. La organización y dotación de personal

son procesos de gestión que implican la creación de
sistemas que permitan a las personas a ejecutar planes de la
manera más precisa y eficiente posible. Un componente
clave del proceso de dotación de personal es la elección de
una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las
relaciones de subordinación.
Liderazgo
No es la mejor opción. La organización y dotación de

personal son procesos de gestión que implican la creación
de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de
la manera más precisa y eficiente posible. Un componente
clave del proceso de dotación de personal es la elección de
una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las

relaciones de subordinación.
Solicitar la opinión y el debate a una amplia gama de personas.
Gestión
No es la mejor opción. Alinear a la gente cae bajo el

dominio del liderazgo, no de la gestión. Para alinear a la
gente con una visión, un líder debe solicitar a muchas
personas su opinión y debate, ayudarles a comprender la
visión de un futuro alternativo y conseguir que crean y se
llenen de energía por esta visión.
Liderazgo
Opción Correcta. Alinear a la gente cae bajo el dominio del

liderazgo, no de la gestión. Para alinear a la gente con una
visión, un líder debe solicitar a muchas personas su opinión
y debate, ayudarles a comprender la visión de un futuro
alternativo y conseguir que crean y se llenen de energía por
esta visión.
Decidir cuánta autoridad delegar, y a quién.
Gestión

Opción Correcta. Las decisiones acerca de cuánta autoridad

delegar y a quién delegarla es una tarea de gestión. La
delegación forma parte de la función de un ejecutivo. En su
núcleo consiste en la creación de sistemas que permitan a
las personas ejecutar planes de la manera más precisa y
eficiente posible.
Liderazgo
No es la mejor opción. Las decisiones acerca de cuánta

autoridad delegar y a quién delegarla es una tarea de
gestión. La delegación forma parte de la función de un
ejecutivo. En su núcleo consiste en la creación de sistemas
que permitan a las personas ejecutar planes de la manera
más precisa y eficiente posible.
Reconocer y recompensar el éxito.
Gestión
No es la mejor opción. Reconocer y recompensar el éxito

forman parte del proceso de liderazgo de motivar e inspirar.
Motivar e inspirar a la gente no proporciona energía al
empujar o lanzar a la gente en la dirección correcta, sino al
satisfacer las necesidades humanas básicas de logro.
Liderazgo
Opción Correcta. Reconocer y recompensar el éxito forman

parte del proceso de liderazgo de motivar e inspirar. Motivar
e inspirar a la gente no proporciona energía al empujar o

lanzar a la gente en la dirección correcta, sino al satisfacer

las necesidades humanas básicas de logro.
Apoyar los esfuerzos de los empleados de hacer realidad la visión, proporcionando

coaching, feedback y modelos a imitar.
Gestión
No es la mejor opción. Motivar e inspirar son componentes

del liderazgo. Mientras que un ejecutivo puede controlar las
actividades o resolver problemas, los líderes deben
dinamizar a la gente al satisfacer las necesidades humanas
básicas para el logro, proporcionando coaching, feedback y
modelos a imitar.
Liderazgo
Opción Correcta. Motivar e inspirar son componentes de

liderazgo. Mientras que un ejecutivo puede controlar las
actividades o resolver problemas, los líderes deben
dinamizar la gente al satisfacer las necesidades humanas
básicas para el logro, proporcionando coaching, feedback y
modelos a imitar.
Comparar eficientemente el comportamiento del sistema y el personal que han

organizado con el plan y presupuesto original.

Gestión
Opción Correcta. Ser capaz de comparar de manera eficiente

un sistema con los parámetros originales es una importante
tarea de gestión. Para realizar este análisis, los ejecutivos
utilizan procesos como el control de las actividades y la
resolución de problemas.
Liderazgo
No es la mejor opción. Ser capaz de comparar de manera

eficiente un sistema con los parámetros originales es una
importante tarea de gestión. Para realizar este análisis, los
ejecutivos utilizan procesos como el control de las
actividades y la resolución de problemas.
Si la comparación revela una divergencia respecto al curso original, tomar las

medidas correctivas necesarias para volver a encauzar el plan.
Gestión
Opción Correcta. Un componente importante del trabajo de

gestión es crear procesos que faciliten el trabajo diario de
las personas. Los ejecutivos utilizan procesos como el
control de las actividades y la resolución de problemas para
alcanzar esta meta. En contraste, el trabajo de liderazgo
consiste en establecer una dirección, alinear a la gente a
una visión y motivarla a hacerla realidad.
Liderazgo

No es la mejor opción. Un componente importante del

trabajo de gestión es crear procesos que faciliten el trabajo
diario de las personas. Los ejecutivos utilizan procesos
como el control de las actividades y la resolución de
problemas para alcanzar esta meta. En contraste, el trabajo
de liderazgo consiste en establecer una dirección, alinear a
la gente a una visión y motivarla a hacerla realidad.
Habilidades y características de los líderes
Liderando a las organizaciones de negocios de hoy
En el pasado, los líderes sabían que

estaban investidos de una autoridad
formal. Como tal, sus directivas tenían
peso en la organización. Las
organizaciones de hoy son más planas y
menos jerárquicas. Muchos líderes ya no
tienen autoridad formal e, incluso si la
tienen, encuentran que no es
particularmente útil. En cambio, reconocen que el líder requiere el dominio de ciertas
habilidades, todas las cuales se pueden aprender y desarrollar.
El liderazgo exitoso requiere de:
Habilidades de comunicación: Hablar y escribir persuasivamente

Habilidades interpersonales: Para escuchar y oír lo que dice la gente y reaccionar
de forma constructiva (escuchar activamente)
Habilidades para resolver conflictos: Para controlar las inevitables fricciones y
tensiones
Habilidades de negociación: Para juntar diferentes grupos a fin de alcanzar
objetivos mutuamente aceptables
Capacidad de motivación: Para alinear a la gente hacia un objetivo
Habilidades de inteligencia emocional
Además de dominar ciertas habilidades concretas, los líderes eficaces generalmente

comparten un conjunto de características esenciales. Estas características pueden ser

clasificadas como componentes de la inteligencia emocional: la capacidad de
gestionarse a usted mismo y a sus relaciones de manera eficaz. La investigación ha
demostrado que lo que distingue a los líderes sobresalientes es su grado de inteligencia
emocional, no sus habilidades técnicas o analíticas. Estos son cinco componentes clave
de la inteligencia emocional (IE):
Conciencia de sí mismo: La habilidad para reconocer y comprender sus estados de

ánimo, las emociones y las motivaciones, así como su efecto en los demás
Auto-regulación: La capacidad de controlar o redireccionar los impulsos
perturbadores y estados de ánimo, suspender el juicio y pensar antes de actuar
Motivación: La capacidad para perseguir los objetivos con energía y persistencia,
por razones que van más allá del dinero o el estatus
Empatía: La capacidad de comprender el estado emocional de las personas
Habilidades sociales: La capacidad de administrar las relaciones, crear redes, y
encontrar terreno en común
Actividad: Evalúe su inteligencia emocional
¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Tengo experiencia en la formación y liderazgo de equipos principales.
No me describe en absoluto
Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades

sociales, tales como: construir relaciones, encontrar terreno
en común con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere
decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere
equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que
concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco
Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas

socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes

características: son buenas en la construcción de relaciones;
encuentran terreno en común con personas de todo tipo,
son convincentes y son expertos en la gestión de equipos.
Me describe perfectamente

encuentran terreno en común con personas de todo tipo,
son convincentes y son expertos en la gestión de equipos.

Tengo la habilidad de encontrar cosas en común con los demás.

sociales, tales como: construcción de relaciones, encontrar
terreno en común con la gente y la gestión de equipos. Esto
no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo,
si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que
tenga que concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco

encuentran cosas en común con personas de todo tipo, son
convincentes y son expertos en la gestión de equipos.


convincentes y son expertos en la gestión de equipos.
Soy seguro de mí mismo.
Tal vez usted quiera utilizar mas tiempo concentrándose en

sus habilidades de auto-conocimiento, tales como evaluar
mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera
realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar las fallas
cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga
estas cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE,
usted tal vez tenga qye concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco
Esta es una característica de una persona auto-consciente.

Las personas autoconscientes poseen algunas de las
siguientes características: están seguros de sí mismos,
tienen la capacidad de evaluarse de forma realista, de
entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el
fracaso y, a veces, tienen una autocrítica con sentido del
humor.


Las personas autoconscientes poseen algunas de las
siguientes características: están seguros de sí mismos,
tienen la capacidad de evaluarse de forma realista, de
entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el
fracaso y, a veces, tienen una autocrítica con sentido del
humor.
Tengo experiencia en capacitación y retención de personas con talento.
Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de

empatía, como por ejemplo: ser más sensible a las
emociones y los sentimientos de las personas, ser más
abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las
diferencias culturales y étnicas. Esto no quiere decir que
usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar
sus capacidades de IE, es posible que tenga que
Me describe un poco
Esta es una cualidad de una persona con empatía. Personas

con empatía poseen algunas de las siguientes
características: son sensibles a los sentimientos y
emociones de los otros, están abiertos a diferentes puntos

de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

Tengo control sobre mis sentimientos e impulsos.

auto-regulación, tales como: el control de sus sentimientos
e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser más abierto
a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted
no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus
capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse
más en este ámbito.
Me describe un poco
Usted tiene rasgos de auto-regulación. Las personas auto-

reguladas poseen algunas de las siguientes características:
son confiables e íntegas, tienen control sobre sus
sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se
sienten cómodos con la ambigüedad y están abiertos al

cambio.

son confiables e íntegas, tienen control sobre sus
sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se
sienten cómodos con la ambigüedad y están abiertos al
cambio.
Constantemente trato de mejorar.

motivación, tales como: la búsqueda de una mayor pasión
en su trabajo, perseguir los objetivos con más energía y
persistencia; asumir más desafíos y ser optimista, incluso de
cara al fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas
cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de
IE, es posible que tenga que concentrarse más en este
ámbito.
Me describe un poco
Esto es característico de una persona con motivación. Las

personas motivadas poseen algunas de las siguientes
características: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan

los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo

bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son
optimistas, incluso de cara al fracaso.

Yo sé cuándo pedir ayuda.
Tal vez usted quiera dedicar más tiempo a sus habilidades

de auto-conocimiento, tales como evaluar mejor sus
sentimientos y emociones, entender de manera realista sus
fortalezas y limitaciones y aceptar las fallas cuando
suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas
cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE, usted
tal vez tenga que concentrarse más en esta área.
Me describe un poco

Las personas auto-conscientes poseen algunas de las

siguientes características: son seguras de sí mismas, tienen

la capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus
fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a
veces, tienen una autocrítica con sentido del humor.

siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen
la capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus
veces, tienen un sentido de autocrítica del humor.
Soy sensible a las diferencias culturales.

sus capacidades de IE, es posible que tenga que
Me describe un poco



Tengo una fuerte tendencia al logro.

motivación, tales como: ser más apasionado en su trabajo,
perseguir los objetivos con más energía y persistencia;
asumir más retos y ser optimista, incluso de cara al fracaso.
Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin
embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es
posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco



Soy digno de confianza.

a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted
capacidades de IE es posible que tenga que concentrarse

Me describe un poco

son confiables e íntegras, controlan sus sentimientos e
impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten
cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

Conozco mis fortalezas y limitaciones.
Tal vez tenga que dedicar mas tiempo a sus habilidades de

auto-conocimiento, tales como evaluar mejor sus
sentimientos y emociones, entender de manera realista sus
fortalezas y limitaciones y aceptar las fallas cuando
suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas
cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE, tal
vez tenga que concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco

Este es un rasgo de una persona auto-consciente. Las

personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes
características: son seguros de sí mismos, tienen la
capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus

siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen
una capacidad de evaluar de manera realista entienden sus

Yo suspendo el juicio y prefiero buscar información.

a la ambigüedad y cambio. Esto no quiere decir que usted
capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse
Me describe un poco




Soy optimista, incluso de cara al fracaso.

motivación, tales como: ser más apasionado en su trabajo,
perseguir los objetivos con más energía y persistencia;
asumir más retos y ser optimista, incluso de cara al fracaso.
Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin
embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es
posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco




Me gusta la colaboración.

sociales, tales como: construir relaciones, encontrar terreno
en común con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere
decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere
equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que
Me describe un poco


características: son buenas en construir relaciones;

convincentes y son expertas en gestión de equipos.

características: son buenas en construir relaciones;
convincentes y son expertas en gestión de equipos.

Intuitivamente sé cómo se siente la gente.

sus capacidades de IE es posible que tenga que
Me describe un poco



Lista de las características de la inteligencia emocional y los rasgos de

liderazgo
Las capacidades de inteligencia emocional se pueden relacionar directamente con

características específicas de liderazgo. El cuadro siguiente ilustra esta relación y
esboza las conductas correspondientes:
Inteligencia Emocional (IE) y Rasgos relacionados con el

Liderazgo
Capacidad Rasgo de Conducta

Liderazgo
Conciencia de sí Consciente de sí Conoce sus debilidades

mismo mismo y fortalezas y también
cómo su conducta afecta
a otros
Autorregulación Emocionalmente Mantiene la calma en

estable medio de la agitación y
la confusión
Cómodo con la Puede operar en

ambigüedad entornos de
incertidumbre, donde
existen pocas guías
Motivación Persistentes Se mantiene positivo, se

concentra en perseguir

un objetivo, a pesar de
los obstáculos
Empatía Cuidado Empatiza con las

necesidades, las
preocupaciones y los
objetivos de otras
personas
Habilidades Gracioso Sabe cómo utilizar el

sociales humor cuando la
situación lo amerita
Políticamente
astuto Tiene un fuerte sentido
de la estructura de
poder de su
organización, y sabe a
dónde acudir para el
apoyo y los recursos que
necesita
Como la inteligencia emocional no viene de nacimiento, usted puede fortalecer sus

capacidades de IE. Puede aprender a mejorar sus habilidades de IE a través de la práctica
continua, el feedback de los colegas y su entusiasmo por realizar un cambio.
Características adicionales más allá de la inteligencia emocional
El liderazgo empresarial moderno exige mucha decisión, actuar con frialdad cuando se
está bajo fuego cruzado y un pensamiento orientado a resultados. También exige valor
frente a requerimientos conflictivos. La capacidad de hacer intercambios entre personas,
recursos, dinero y plazos (a menudo causando dolor a corto plazo en aras de beneficios
a largo plazo) sigue siendo un elemento fundamental de un liderazgo eficaz.
Asimismo, los líderes deben estar enfocados en el futuro: deben saber cómo su grupo o
unidad se ajusta en el marco más grande de la organización. Deben ser capaces de
organizar eficientemente tareas a corto plazo pero en sintonía con las prioridades a
largo plazo.
Tal vez una de las responsabilidades más importantes de los líderes de hoy es crear las
condiciones que permitan a los empleados lograr la excelencia. Para alcanzar este
objetivo, los líderes más exitosos son también los más flexibles: han aprendido a
adaptar su estilo de liderazgo a la situación.

Pasión y energía
Perspectiva Personal
Yo no veo la pasión como un requisito previo para que los líderes tengan éxito. Pero
observo que es uno de lostemas comunes que encontramos en muchos líderes. La
pasión es una cualidad muy contagiosa y el liderazgo es acerca de trabajar con y
mediante las personas. He oído decir que los lìderes en realidad no hacen nada: pues en
realidad no hacen nada. Es la gente en la línea del frente. Es la gente que está sirviendo
en las cajas. Es la gente que presta servicios públicos la que en verdad hace que las
cosas sucedan. Y creo que hay una cierta verdad en eso.
Pero lo que los líderes pueden hacer, sin duda, es motivar y transferir la pasión y la
energía que tienen a otras personas. Al hacer eso, hay una especie de increíble efecto
multiplicador de lo que están haciendo. Pasión e inspiración son cualidades que se
pueden aprender y no hay duda de que algunas personas entran en el mundo con más
de una inclinación hacia esas habilidades. Sin embargo, al comprometerse con las
personas que le inspiran y reflexionar sobre qué es lo que le están haciendo a usted
cuando está involucrado con ellos, puede ser fácilmente transferido a usted, y a
continuación, puede crearlo para sí mismo. En mi experiencia de formación y de estar
en una empresa con alrededor de 400 líderes de diferentes sectores de la vida, no me
cabe duda alguna de que se puede aprender y se puede aprender mucho de manera
muy fácil, sobre todo en áreas como la inteligencia emocional, la cual es sobre la
capacidad de las personas de tener dominio sobre sus propias emociones para un buen
efecto. Y la pasión y el entusiasmo son parte de nuestro ser emocional. Si podemos
aprender de ellas y utilizarlas con buenos resultados, podemos ser muy poderosos
como personas y liberar a aquellos que nos rodean para que hagan su mejor trabajo.
Ser capaz de motivar y transferir la pasión y la energía es un verdadero catalizador para

inspirar a los demás.
Robin Ryde
Director del Centre for Strategic Leadership, National School of Government
Robin Ryde pasó tres años en el programa de desarrollo de liderazgo en el Programa de

Alta Dirección en la Oficina del Gabinete del Primer Ministro británico. Se trata de uno
de los mayores programas de desarrollo de liderazgo en Europa.
En la actualidad es el Director de Habilidades y Desarrollo Profesional en la Oficina

Nacional de Auditoría, el guardián del gasto del gobierno.
En esta posición, está involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y

consultoría, en particular, para que los departamentos gubernamentales internacionales

y los cuerpos más pequeños lideren y operen más eficientemente.
Ha dirigido una serie de evaluaciones de consultoría, que van desde el cumplimiento de

Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de defensa y las ventas de
reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la privación en las
zonas más pobres de Gran Bretaña.
Robin Ryde también ha diseñado e impartido formación en el Reino Unido y en el sur y

el norte de América sobre temas que van desde la creatividad en las reformas de
gobierno a la evaluación y la rendición de cuentas.
Adaptación de su estilo de liderazgo
La personalidad y la elección estratégica
Idea Clave
Si bien reconocer las características y habilidades que los líderes tienen es útil, es
igualmente importante entender lo que hacen.
Cualquier organización, equipo o grupo está directamente afectado por la manera en

que sus líderes motivan a los subordinados directos, recopilan y utilizan información,
toman decisiones, abordan el cambio y manejan las crisis.
Muchos ejecutivos asumen equivocadamente que el estilo de liderazgo es una función

de la personalidad en lugar de una opción estratégica. Por lo tanto, creen que las
personas tienen un solo estilo de liderazgo, el que mejor se adapte a su temperamento.
Sin embargo, los líderes inteligentes reconocen que no sólo es apropiado el estilo. Más
bien, se reconoce que el liderazgo es contextual, y eligen entre una gama de estilos el
que mejor responda a las demandas de una situación específica.
Estilos de liderazgo
Hay varias formas de clasificar los estilos de liderazgo. Un enfoque clasifica los estilos
según las competencias de la inteligencia emocional. Algunas de éstas funcionan mejor
que otras en situaciones específicas, y afectan a la organización o grupo de diferentes
maneras. Estos estilos son:
Coercivo: Este estilo de "hagan lo que yo digo" exige el cumplimiento inmediato. Es

especialmente útil en situaciones de cambio, en una crisis y con los empleados
problema. Sin embargo, usar este estilo inhibe la flexibilidad de su organización y

puede disminuir la motivación del empleado.

De autoridad: Este estilo moviliza a las personas hacia una visión. En concreto,
establece un objetivo primordial, pero da a los demás la libertad de elegir su
propia forma de llegar a ella. Este enfoque es más eficaz cuando una empresa está
en "medio del mar" y necesita de dirección, o durante una crisis económica o de
negocios. Este estilo es menos exitoso cuando el líder está trabajando con un
equipo de expertos que pueden tener más experiencia y pueden estar en
desacuerdo con su enfoque.
Afiliativos: Este estilo de "la gente primero" genera vínculos emocionales y armonía
de equipo. Es mejor utilizarlo cuando la coherencia del equipo es importante o en
tiempos de baja moral de los empleados. Pero abusar de este estilo puede llevar a
un menor rendimiento y los empleados pueden carecer de un sentido de dirección
general.
Democrático: Este estilo fomenta el consenso mediante la participación. Es más
apropiado cuando se necesita flexibilidad organizacional y un sentido de
responsabilidad individual. La desventaja de este estilo es que puede llevar a la
indecisión y algunas personas pueden llegar a sentirse confundidos y sin dirección.
De dictar el paso: Este estilo espera la excelencia y la auto-dirección. Funciona
mejor para las personas altamente capacitadas y motivadas que trabajan bien por
cuenta propia. Otras personas, sin embargo, pueden sentirse abrumadas por las
exigencias de excelencia de un líder que marca el paso a seguir. Su autoestima,
confianza y, en última instancia, su moral puede caer durante el régimen de este
tipo de líder.
Coaching: Este estilo se concentra en el desarrollo personal. Los líderes del estilo
coaching ayudan a las personas a identificar sus fortalezas y debilidades, y a
vincularlas a sus aspiraciones profesionales. Si bien este estilo es de gran éxito con
la gente que quiere cambiar o mejorar profesionalmente, es poco efectivo con los
que se resisten a aprender o cambiar sus costumbres.
Aunque algunos estilos pueden ser más cómodos para usted que otros, mientras más se
extienda a sí mismo para aprender una variedad de estilos, más efectivo será como
líder. En términos generales, ser capaz de cambiar entre cuatro estilos (de autoridad, de
afiliación, democrático y coaching) según dicten las condiciones tiende a crear un
ambiente de trabajo óptimo.
Cuando lidere gente en una situación uno-a-uno, el estilo que adopte debe reflejar las
necesidades y la personalidad de la persona con que está trabajando. Es importante
recordar que cada uno tiene diferentes capacidades y puntos fuertes que probablemente
fluctuarán en cada por proyecto. Por lo tanto, la misma persona puede requerir que
usted ejerza un estilo de liderazgo diferente dependiendo de la tarea a mano.
Actividad: Nombre el estilo de liderazgo

Leah la jefa de ventas del equipo de su empresa. Ella es calmada, tranquila y un poco
distante. Cuando elogia sus subordinados directos, éstos saben que lo han ganado.
Ellos a veces bromean sobre su estilo "manos libres" de gestión, pero consigue
resultados. Ella elabora estrategias nuevas por su cuenta, pero mantiene reuniones
periódicas para establecer objetivos ambiciosos para que el equipo los aborde.
Aunque ella propone estrategias audaces para lograr esos objetivos, su equipo está
consciente de que ella no los micro-administra. Las estrategias de Leah siempre
parecen motivar a su equipo, a pesar de que el negocio ha estado lento para la
empresa en los últimos años.
¿Qué estilo de liderazgo está utilizando Leah?
Coercitivo
No es la mejor opción. El liderazgo coercitivo implica

directivas muy estrictas y específicas. Uno de sus
inconvenientes es que tiende a reducir la motivación,
incluso si consigue resultados a corto plazo. Esto no parece
ser el caso de Leah y su equipo.
De autoridad
Opción Correcta. El estilo de Leah de definir objetivos y

estrategias generales y motivar a los miembros de su
equipo para "llenar los espacios en blanco" por sí mismos es
típico del estilo de liderazgo de autoridad. Este es un estilo
especialmente adecuado para cuando el negocio está en una
recesión y la acción creativa y audaz puede ser necesaria
para dar vuelta la situación.
Afiliativo

No es la mejor opción. Leah parece mantenerse a sí misma a

distancia de los miembros de su equipo, lo que es la
antítesis del estilo de afiliación.
Democrático
No es la mejor opción. El equipo de Leah hace bromas

acerca de sus objetivos y estrategias de "manos libres". Si
ella estuviera practicando el liderazgo democrático, el
equipo realmente estaría involucrado en la creación de estos
objetivos y estrategias.
Araj dirige a un grupo de programadores de gran talento y competitividad en una

empresa líder de ropa. Cuando llega un nuevo producto, Araj no pierde mucho
tiempo en reuniones o sesiones de estrategia y se pone a trabajar. El equipo se ha
acostumbrado a observarlo y a seguir su liderazgo. Aunque a veces duda sobre qué
hacer en determinadas situaciones, el alto nivel de rendimiento personal de Araj
inspira a su gente a motivarse a sí mismos para solucionar problemas.
¿Qué estilo de liderazgo está Araj utilizando?
Coercitivo
No es la mejor opción. Araj no utiliza las reuniones para

articular los objetivos o estrategias de alto nivel, que es un
aspecto clave del estilo de autoridad.
Afiliativo
No es la mejor opción. Araj parece poner énfasis en la

competencia y la motivación individual entre su personal.

Esto no es muy típico del estilo de afiliación, que fomenta la
cooperación y la creación de equipos.
Dictar el Paso
Opción Correcta. Sabiendo que su personal es muy

competente, Araj opta por dar un ejemplo personal de
excelencia que ellos se sienten motivados a imitar. Él está
dictando el paso que espera que el equipo siga.
Democrático
No es la mejor opción. La toma de decisiones colectivas y la

creación de consenso no son parte de la dirección Araj, y
esos son los aspectos más importantes del estilo de
liderazgo democrático.
Mark dirige el departamento de Investigación y Desarrollo de su empresa, que es un

poco diferente de los otros departamentos. La mitad de sus empleados son en
realidad pasantes de la universidad técnica local, algunos de los cuales se quedarán
a tiempo completo después de graduarse. Para Mark la mejor manera de obtener
resultados de estos empleados es proporcionarles objetivos muy claros e
instrucciones para el logro de estos objetivos. Luego reúne a cada pasante con un
miembro de tiempo completo del personal con el que el interno se reúne una vez a
la semana para discutir los problemas y los planes de mejora.
¿Qué estilo de liderazgo está utilizando Mark?
De autoridad

No es la mejor opción. Mark delinea los objetivos para su

personal con instrucciones específicas para el cumplimiento
de éstos. Proporcionar instrucciones específicas para el
cumplimiento de metas no es característico del estilo de
autoridad.
Democrático
No es la mejor opción. Mark está trabajando con un

personal compuesto en gran parte por pasantes. Estos
subordinados directos no tienen la experiencia necesaria
para participar plenamente en el proceso de toma de
decisiones, como lo requiere el estilo de liderazgo
democrático.
De dictar el paso
No es la mejor opción. El estilo de dictar el paso implica

motivar a los empleados hacia un mejor funcionamiento.
Los pasantes de Mark no tienen la experiencia necesaria
para tener éxito en un entorno difícil.
Coaching
Opción Correcta. El componente clave de la estrategia de

liderazgo de Mark es vincular a los pasantes con personal
más experimentado. Y esa es una función del coaching.
Elaborar una visión que otros seguirán
Elabore la visión
Idea Clave

Los líderes eficaces crean una visión que los demás apoyan con todo su ser. En pocas
palabras, una visión es una descripción de un futuro alterado y mejorado. Su visión no
tiene que ser grandiosa o necesariamente innovadora. Sin embargo, es necesario que
sea sensible y que motive a la gente a lograrla.
Una visión tiene tres propósitos importantes:
En primer lugar, aclara la dirección general para el futuro. Puesto que la gente a
menudo se confunde o no está de acuerdo con la senda que su grupo, unidad u
organización debe tomar, puede verse inmersa en la indecisión.Al establecer una
dirección clara, una visión de ayuda a las personas a tomar decisiones y avanzar
con más confianza.
En segundo lugar, una visión motiva a la gente a tomar medidas en la dirección
correcta, aunque sea difícil personalmente. Las modificaciones necesarias para
apoyar una visión no son fáciles. A menudo, la gente tiene que aprender nuevas
habilidades rápidamente o trabajar con recursos limitados durante un período de
tiempo. Una visión eficaz ayuda a superar la renuencia de la gente a hacer lo que
es necesario, a dar esperanza y a inspirar para el futuro.
Tercero, una visión ayuda a coordinar de manera eficiente las acciones de
diferentes personas. Si usted establece una visión clara, la gente que lo rodea a
menudo puede averiguar por sí misma qué hacer. Sin una visión bien articulada
para guiarlas, las personas malgastan tiempo valioso comprobando
constantemente con otros la dirección.
Características de una visión efectiva
La tarea de un líder es ofrecer orientación mediante una visión de lo que es

posible.
—Teniente Coronel Bob Staub II.
Una visión efectiva debe ser:
Vívidamente imaginable: Transmite una imagen clara de lo que será el futuro.

Deseable: Hace un lamado a los intereses de largo plazo de los empleados y otras
partes interesadas.
Anhelada: Es tan superior al estado actual de las cosas que la gente estará
encantada de realizar el esfuerzo y los sacrificios necesarios para alcanzar dicho
objetivo.
Realista: Comprende los objetivos factibles que se pueden lograr para un grupo de
personas.
Enfocada: Se limita a un conjunto manejable y coherente de objetivos y es lo
suficientemente clara para orientar a otros en la toma de decisiones.

Flexible: Es lo suficientemente general como para adaptarse a circunstancias

cambiantes.
Fácil de comunicar: Puede ser exitosa y brevemente explicada a la gente en todos
los niveles de la organización
Considere el siguiente ejemplo de una visión efectiva, tomado de una importante

empresa:
"Nuestro objetivo es convertirnos en el líder mundial en la industria farmacéutica dentro de

los próximos 10 años. Esto significa que aumentaremos las utilidades, nos concentraremos
más en la innovación efocada en el cliente y ofreceremos mejores prestaciones a los
empleados que cualquiera de nuestros competidores. Lograr este objetivo requerirá que
lleguemos a ser más enfocados globalmente. Si todos trabajamos juntos, podemos lograr
esta visión".
He aquí otro ejemplo de una visión efectiva, perteneciente a una unidad de negocio:
"Nuestro objetivo es reducir nuestros costos al menos en 25% y aumentar los ingresos de
ventas de nuestro grupo por lo menos en 25%. Estos son objetivos idealistas, pero basados
en nuestro análisis sabemos que se pueden lograr dentro de cuatro años si todos
trabajamos juntos. Cuando se haga esto, nuestra unidad será reconocida por nuestros
logros. Asimismo, nuestra unidad servirá como modelo para la mejora de procesos en toda
la organización".
Asegúrese de que la visión que elabora sea coherente con la misión general de la
organización. Una visión debe apelar a los valores fundamentales de una organización
(los principios rectores por los que navega la organización), como la honestidad, la
creatividad o la responsabilidad social. También debe basarse en los objetivos
fundamentales de la organización (su razón fundamental de ser), como ayudar a la
gente a hacer algo o mejorar una práctica en todo el mundo.
Misión y visión
Hagas lo que hagas en la vida, siempre ayuda tener un modelo a seguir. Cuanto más
cercano sea su modelo a seguir (su padre, hermano o un miembro de la familia), mejor;
pero puede ser cualquier persona. En mi caso, mi modelo era mi bisabuelo materno de
India y su lema era aspirar y lograr. A lo largo de la infancia y al crecer no significó nada
para mí. Como la mayoría de los lemas de la escuela que no significan nada para nadie.
Luego me fui a un curso en Cranfield, un programa de mini crecimiento MBA adaptado a

dueños de empresas. Tenía todos los hilos formales de un MBA: finanzas, gestión y
comercialización. Los temas del curso eran: ¿Dónde está su empresa hoy? ¿A dónde
quiere llevar sus negocios? y ¿Cómo vas a llegar ahí? El lema de mi bisabuelo encajó
perfectamente con ese curso: ¿A dónde quiere llevar su negocio? Aspire. ¿Cómo vas a
llegar? Logre. Ahora nuestra visión es: Aspirar y lograr ... contra todo pronóstico y con

integridad. Eso es lo que vivimos, es lo que respiramos todos los días. Esto subyace a
todo lo que hacemos y es casi una definición del espíritu de la empresa, dónde usted
produce una idea con recursos limitados, y contra todos los obstáculos sale y lo vuelve
realidad.
Cuando usted tiene una visión que realmente significa algo (esto es, algo en que usted
verdaderamente cree), ésta subyace a todo lo que usted hace y se extiende por toda la
empresa. No es sólo un lema en un tablero, sino que es una visión de vida en la que
todos en la empresa creen. Es una actitud de aspirar y lograr. Y en nuestra empresa se
manifiesta en muchas áreas, se manifiesta en la forma de aportar ideas y de hacerlas
realidad.
Aspirar y lograr, ideas en acción, la innovación, hacer que las cosas sucedan, eso es lo
que siempre debería ocurrir.
Toda empresa debe tener una misión y visión claramente definidas. La misión dice lo
que la empresa está haciendo, la visión es algo que subyace a todo lo que usted hace.
Se propaga a través de toda la empresa y debe ser una visión de vida en la que cada uno
cree y aspira a alcanzar.
Lord Bilimoria
Fundador y CEO, Cobra Beer
Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera profesional en Ernst & Young en 1982, donde
pasó cuatro años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y contabilidad.
Se tituló como Contador Publico en 1986 y se graduó en Derecho de la Universidad de

Cambridge en 1988. Luego trabajó en Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford)
como Consultor de Contabilidad.
En 1989 se trasladó a la revista European Accounting Focus como Director de Ventas y

Marketing.
Ese año fundó Cobra Beer, dándose cuenta de su ambición de desarrollar una cerveza
lager premium menos gaseosa que atraiga tanto a los bebedores de cerveza fuerte
como los de cerveza más suave y que, además, fuera un buen acompañamiento para las
comidas.
Se extendió a otros mercados con el lanzamiento de Vinos General Bilimoria en 1999 y

Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. También ha fundado curryzone.com y es
el fundador y presidente de Tecnologías Cobrabyte.
Además, Lord Bilimoria es Presidente del Grupo Nacional de Empleo del Gobierno de la

Pequeña Empresa y del Consejo de la Mediana Empresa. También es Vicepresidente de

la Cámara de Comercio de Londres y de la Asociación de Negocios de Asia. Recibió su
título nobiliario en 2006.
Su visión como herramienta de liderazgo
Una clara, sencilla y permanente visión

de un futuro mejor es la herramienta de
motivación más importante de un líder.
Se convierte en una guía cuando un
grupo, unidad u organización se alejan
de las creencias anteriores, y moldean las
actividades y objetivos para un futuro
más adecuado a las necesidades
cambiantes de la organización y las demandas del entorno económico.
Es probable que se encuentre refiriéndose a su visión una y otra vez, explicando sus
beneficios y la pertinencia para los diferentes públicos a medida que trabaja para
mantener su rumbo.
Alinear a las personas mediante la comunicación exitosa
Entender a su audiencia
Como líder, su trabajo es motivar a otros

a alcanzar su visión. Eso significa que
debe ser capaz de comunicar su visión a
un público amplio de una manera que
ellos puedan entenderla, referirse a ella
y, en última instancia, creer en esa
visión.
Su público abarca todos los que se verán afectados por el resultado de su visión. Estas
partes interesadas pueden ser: supervisores, compañeros, colegas de otras partes de su
organización y los subordinados directos, así como proveedores o vendedores,
accionistas e incluso clientes. Aunque cada una de estas personas puede reaccionar de
manera diferente a su visión, todos tienen que estar correctamente alineados y
centrados en el logro del objetivo común.
¿Cómo se logra este alineamiento? Con la comunicación eficaz.

Comunicarse de manera efectiva
Idea Clave
Es importante comunicar su visión con eficacia a los principales interesados en su

proyecto. Para comunicar su visión, empiece por mirarla desde la perspectiva de cada
una de sus principales partes interesadas. Trate de identificar lo que más los energiza e
inspira para alcanzar su estado final deseado. Al comunicar su visión a los interesados,
indique claramente las ventajas de su futuro alternativo en términos de su impacto
sobre ellos. Asegúrese de usar terminología y conceptos que ellos puedan entender
fácilmente y con los que se puedan relacionar.
Un requisito previo para comunicar su visión de manera efectiva es la credibilidad que

establezca con su público. La credibilidad se deriva de dos factores: la experiencia y la
confianza.
Cuando usted ejercita un juicio sano que demuestra que usted está bien informado
acerca de sus ideas, y acumula una historia de éxitos, la gente lo percibe como un
experto. Si usted es franco y sincero y pone los intereses de los demás por delante del
suyo, usted se ganará la confianza de la gente.
Sólo a través de su confiabilidad y su experiencia va a construir la credibilidad que

necesita para obtener que su público crea en y siga a su visión.
Comunicar su visión
Piensa como un hombre sabio, pero comunícate en el lenguaje de la gente.
—William Butler Yeats
Al comunicar una visión, usted debe:
Ser consistente y estar dispuesto a repetir. La consistencia del mensaje es esencial,

ya que la repetición ayuda a difundir y reforzar su visión. A nivel racional, la
repetición ayuda a todos a mantenerse enfocados y a comprender exactamente lo
que tienen que hacer para ayudar a hacer realidad la visión.
Ser apasionado acerca de su visión. Comuníquese con una pasión que haga que las
personas deseen el mismo resultado final. Si usted no lo puede hacer, no ha
utilizado eficazmente la motivación necesaria para hacer que la visión cobre vida.
Hacer de la comunicación una propuesta en curso y bi-direccional. Liderar a la
gente no debe implicar una corriente unidireccional de mensajes de arriba hacia

abajo. En cambio, los mensajes deben fluir en ambos sentidos. Si la gente siente
que realmente tiene un interés en la visión que usted está pidiendo que realice, es
fundamental facilitar la comunicación bidireccional.
Proporcionar feedback y estar dispuestos a realizar coaching. Puesto que gran
parte de liderar es lograr resultados a través de los demás, sólo puede tener éxito
si las partes interesadas tienen las herramientas y los recursos necesarias,
incluyendo su participación personal. Tiene que ofrecer regularmente feedback,
tanto positivo como negativo, y tomarse el tiempo para proporcionar coaching a
otros cuando sea necesario.
Estar al frente. Mientras el proyecto de lograr su visión se mueve hacia adelante o
se tambalea, o incluso retrocede, asegúrese de que usted está al frente y
demuestre su voluntad de liderar.
Establecer las llamadas a la acción. Si necesita cambiar de dirección
repentinamente por causa de circunstancias imprevistas, o simplemente necesita
que la gente se motive, usted debe sentirse cómodo hablando y pidiendo apoyo
directamente.
Hacer hincapié en que todo el mundo necesita comunicarse eficazmente. Los
líderes no son los únicos que necesitan comunicarse. Los empleados deben
fomentar las habilidades de comunicación entre colegas y lo mismo sucede a nivel
vertical en la organización. Grupos, unidades e incluso las organizaciones que
hacen hincapié en la comunicación abierta parecen tener un mayor sentido de
propósito y unidad, probablemente porque los empleados se toman el tiempo para
informarse mutuamente.
Elegir prudentemente los medios de comunicación. Mientras que los líderes deben
utilizar una amplia gama de medios de comunicación para comunicar su mensaje,
también necesitan ser sensibles a los medios de comunicación que utilizan.
Comunicaciones electrónicas, tales como el correo electrónico, nunca deben
suplantar a la comunicación cara a cara. Las reuniones de gran escala son más
efectivas para generar entusiasmo sobre la visión de la empresa, pero menos
adecuada paras cuestiones relacionadas con el desempeño.
Si usted no puede comunicar su visión de manera efectiva, la gente no se moverá en su

dirección. Sin el alineamiento adecuado será difícil (si no imposible) motivar a sus partes
interesadas a hacer de su visión una realidad.
Encuentre su estilo de comunicación personal
Perspectiva Personal
La comunicación ha sido siempre una parte de mi vida. Vengo de una tradición

académica, yo era profesor. Yo entendía la importancia de la comunicación, pero creo
que fue más clara para mí como líder cuando llegué por primera vez a Washington.

Fui nombrada Jefe Asesor Económico del presidente Hill Clinton. Una de las
responsabilidades de ese puesto es ser una voz para la política económica del gobierno.
Y esa voz tiene que llegar a diferentes audiencias, a través de testimonio ante el
Congreso, tratar con los medios de comunicación, televisión y medios impresos; y
muchas veces grupos del sector privado, ya sea la Cámara Nacional de Comercio o un
grupo de la comunidad local que se ocupa de, por ejemplo, la pobreza en Nueva
Orleans. Uno está constantemente en un escenario para comunicar, explicar y motivar el
apoyo a la política económica del Presidente. Me di cuenta de que esto era una parte
clave del trabajo, y también me encontré con que mi capacidad para hacerlo descansaba
realmente en varias cosas: en primer lugar, la comprensión del contenido, saber
exactamente lo que debería decir en una situación.
Yo realmente creo que con el fin de comunicar, participar o explicar, uno necesita
entender el contenido. Uno también necesita conocerse a sí mismo. Cuando fui ante el
Congreso por primera vez, fue una experiencia muy desconcertante, porque es
altamente político y sabía que iba a ser atacada por aquellos que no creían en la política
económica del Presidente Clinton. Sin duda tenía contenido, porque era un economista
de profesión y mis interlocutores no lo eran, pero también entendía la audiencia. Creo
que eso fue una parte muy importante. Yo sabía que mi papel sería, por un lado,
movilizar a los que podrían trabajar con nosotros, y por otro lado, al menos dar a los
que estaban en contra de nosotros cierto sentido de que había sido seriamente
pensado. Lo último es el estilo de presentación. Creo que es muy importante para la
gente darse cuenta de lo que es su estilo natural. Por ejemplo, yo no soy una
comediante. No cuento chistes. Yo no me considero una gurú. No estoy aquí para
entretener, estoy aquí para explicar, yo estoy aquí para tomar los conceptos económicos
y volverlos simples y convincentes.
Al comunicar a un grupo, es importante encontrar su propio estilo personal. Indague

sobre la audiencia, conozca los contenidos y no trate de hablar de una manera que no
sea cómoda para usted.
Laura Tyson
Decano, London Business School
Laura Tyson es, desde 2002, decano de la London Business School y fue Consejera de
Economía Nacional de la Casa Blanca durante el gobierno de Hill Clinton.
Antes de asumir en la London Business School fue decano de la Haas School of Business
de la Universidad de California en Berkeley. Anterior a eso, había sido profesora de
Economía y Gestión de Empresas en la Universidad de California.
Tyson sirvió en el gobierno de Clinton desde enero 1993 a diciembre 1996. Entre
febrero de 1995 y diciembre de 1996 se desempeñó como Presidenta Nacional del

Consejo Económico y era la mujer de mayor rango en la Casa Blanca.
Tyson fué un arquitecto clave de la agenda política nacional e internacional del

presidente Clinton durante su primer mandato. Con el más alto rango de asesor
económico, manejó la formulación de políticas económicas en toda la rama ejecutiva.
Antes de este nombramiento se desempeñó como la decimosexta Presidente del

Consejo de Asesores Económicos, la primera mujer en ocupar ese cargo.
Antes de incorporarse al gobierno de Clinton, Tyson publicó varios libros y artículos

sobre la competitividad industrial y el comercio, incluyendo el libro "Who's Bashing
Whom? Trade Conflict in High Technology Industries".
Tyson es miembro de tres consejos de administración: Morgan Stanley, Eastman Kodak

Company y SBC Communications.
Motivar a los demás
Claves para la motivación
Para lograr una visión, los líderes deben

asegurarse que las personas están
siempre en armonía durante lo que
puede ser un proceso largo y arduo. La
clave para mantener a la gente con
energía y moviéndose por el mismo
camino es la motivación.
Los líderes no logran sus objetivos por la fuerza o al empujar a las personas en una
determinada dirección. En cambio, los líderes exitosos obtienen los resultados que
buscan al apelar a las motivaciones interiores, las necesidades y los deseos de la gente.
Utilice factores externos para motivar
La motivación es el arte de conseguir que los demás hagan lo que usted

quiere que hagan porque ellos quieren hacerlo.
—Dwight Eisenhower
Hay muchas maneras de hacer que la gente se motive. Un enfoque popular se basa en la
mejora de los factores que son externos a la tarea específica que una persona realiza.
Estos factores "externos" son aspectos de un trabajo que están relacionadas con el
entorno de trabajo, no con el contenido del trabajo en sí. Los factores externos

incluyen:
Las políticas de la empresa y los beneficios

Condiciones de trabajo
Salario y otras formas de compensación
Estatus
Seguridad en el empleo
Algunos expertos han demostrado que los incentivos enfocados a aspectos externos
sólo proporcionan un medio de motivación a corto plazo. Argumentan que, para ser
eficaz y mantener a la gente avanzando, los líderes deben proporcionar continuamente
premios, mientras suben cada vez más las apuestas. Usando sólo factores externos para
motivar a los empleados puede hacerse muy costoso con el tiempo.
Aproveche fuentes internas de motivación
Una alternativa y un enfoque más sostenible para la motivación se basa en aprovechar el

deseo de los empleados de realizar logros. Usando este enfoque, los líderes tratan de
inspirar a la gente, enriqueciendo sus puestos de trabajo y dándoles amplias
responsabilidades que aumentan su satisfacción en el trabajo en general. Este tipo de
motivación se basa en factores "internos" que están relacionados con el contenido del
trabajo (la naturaleza del trabajo en sí). Los factores internos de motivación son:
Logros en el trabajo
Feedback directo de las personas internas y externas a la empresa acerca de la
calidad de su trabajo
El trabajo en sí
Un sentido de responsabilidad por el trabajo que está haciendo
Oportunidades de crecimiento o de aprendizaje
Algunos expertos señalan que la presencia de una fuerte estructura de recompensa

externa disminuye la capacidad del individuo para reaccionar ante los factores de
motivación interna. Otros sostienen que estos dos medios de motivar son
complementarios, y que los líderes deben esforzarse para proporcionar cuanto sea
posible. Una cosa es cierta: todas las personas tienen motivaciones, necesidades y
deseos individuales. Debido a esto, van a estar motivados por diferentes factores.
Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual es fundamental. Tomarse el

tiempo para descubrir lo que inspira cada una de las principales partes interesadas, y
elaborar el plan que mejor satisfaga sus necesidades, ayudará a asegurar que las
personas se mantengan motivadas a largo plazo.

Celebre los éxitos
Celebrar los hitos, ya sean grandes o

pequeños, es fundamental para mantener
a la gente motivada. Los buenos líderes
no sólo reconocen a los individuos por
sus esfuerzos, sino también el concluir
con éxito los objetivos a nivel de grupo,
unidad y organización.
Anuncie cada hito alcanzado o proyecto terminado a la alta dirección, colegas e incluso
partes interesadas externas. Reconozca a todos los responsables de lograr el hito y
esfuércese para proporcionar a cada persona el tipo de "recompensa" que más la
motiva.
Tomarse el tiempo para celebrar es esencial, ya que reconoce el trabajo duro de las
personas, eleva la moral y ayuda a mantener el impulso necesario para lograr su visión.
Energizar a personas difíciles
Gente que no sigue
Idea Clave
En un mundo ideal, cada uno en su organización estaría inspirado por su visión y

dispuestos a trabajar hacia sus objetivos finales. Sin embargo, en realidad, es probable
que encuentre personas que no quieren seguir su ejemplo. Por muy tentador que sea
hacer caso omiso de estas personas, usted debe tratar con ellos de frente. Si los deja
solos, pueden socavar sus esfuerzos al reducir los niveles de productividad y el estado
de ánimo del grupo.
Al tratar de motivar a los empleados difíciles, los líderes inexpertos suelen cometer el
error de olvidar que cada uno tiene diferentes impulsos de motivación, valores y
prejuicios. Ellos piensan que si posicionan su punto de vista de una manera
determinada y utilizan el idioma "correcto", los empleados problema verán la lógica de
sus puntos de vista. Lamentablemente, los esfuerzos de este tipo están condenados al
fracaso. Así que, ¿cómo revitaliza a la gente difícil?
Para poder motivar a los empleados problema, debe descubrir sus motivaciones
internas.
Todo el mundo tiene motivación, sólo que pueden no estar dirigidas de manera efectiva

en el lugar de trabajo.
Como líder, entonces, su papel no es tratar de motivar a sus empleados problema, sino
más bien ayudarles a motivarse a sí mismos. En lugar de tratar de imponer una solución
a sus empleados, trabaje con ellos para descubrir las barreras que les impiden alcanzar
las metas deseadas.
Un enfoque de etapas para motivar a un empleado problema
Las siguientes etapas pueden ayudar a aprovechar la motivación intrínseca de un

empleado:
1. Haga una evaluación del empleado y el problema. Trate de comprender mejor el

problema. Intente ver la situación desde el punto de vista del empleado. Localice
cualquier contexto o las relaciones que pueden estar influyendo en su
comportamiento. Considere estos factores por separado.
La persona que carece de motivación. A través de conversaciones informales

con el empleado y otros colegas, conozca sus impulsos y pasiones y lo que
podría estar bloqueándolas. Pregúntese a sí mismo lo que podría resultar si
esos impedimentos se retiran de alguna manera.
Usted mismo. Pregúntese cómo podría estar contribuyendo al problema.

Luego, pregúntele a la persona en cuestión y a sus colegas la forma en que lo
perciben a usted. Puede descubrir que usted es la principal causa de la falta
de motivación de esa persona. Sin saberlo, usted podría estar desmotivándola
por acciones que la hacen sentir que no se preocupa por ella. O peor, usted
puede estar envuelto en un ciclo de desconfianza, micro gestión y bajo
desempeño que predispone el individuo al fracaso.
El contexto. Pregúntese si existe algo en la situación actual que podría estar

sacando lo peor de la persona (o de usted). ¿Hay algo que sucede o que
recientemente sucedió en su organización, como una reestructuración o un
despido, que pueden estar agregando estrés?
2. Considere una variedad de posibles resultados. Cambie activamente su mentalidad

de tratar de lograr una única y predeterminada "solución" al problema del
empleado (por ejemplo, debe mejorar su desempeño en un lapso de tiempo
determinado o va a ser despedido) a estudiar diversas posibilidades (por ejemplo,
debe ser trasladado a otro departamento o función, o necesita una mejor
capacitación). Esté abierto a los cambios a su solución predeterminada, ya que

éstos pueden generar alternativas sorprendentemente ricas.
3. Reúnase para discutir el problema y llegar a una resolución. Este proceso culmina
en un reunión cara a cara con el trabajador problema, idealmente se lleva a cabo
en un espacio neutral, como una sala de conferencias. Durante la reunión, usted
debe:
Afirmar el valor que la persona tiene para su organización con el fin de que la
reunión empiece con el pie derecho.
Describir el problema desde su perspectiva.
Hacer preguntas para indagar sobre la hipótesis que usted ha hecho sobre la
situación. ¿La persona tiene claro cuál es su papel y las expectativas que se
tiene sobre ella? Estas preguntas probablemente no sólo expondrán sus
diferencias, sino que también revelarán las áreas en que están de acuerdo.
Trabajar con el individuo para ayudarle a "resolver" el problema. Invite al

empleado a sugerir tácticas para resolver el problema. Utilice el conocimiento
que ha adquirido de lo que le motiva para guiar el proceso. La resolución que
determinen de mutuo acuerdo debe acomodarse a las motivaciones de la
persona.
Aunque encauzar a un empleado problema lleva tiempo y energía, vale la pena la

inversión. Los beneficios de usar este método se extienden mucho más allá de la
situación y la persona específica; el método eleva la moral y puede ayudar a motivar a
los demás. Además, sus esfuerzos enviarán el mensaje de que está dispuesto a lidiar
con las dificultades de frente, en lugar de simplemente despedir a los empleados
problema.
Actividad: Motivar a un empleado problema

Motivar a un empleado problema lleva tiempo y energía. Manejándolo

correctamente, es un esfuerzo que vale la pena.
Hank ha sido uno de sus subordinados directos en el departamento de producción

por dos años. Aunque su trabajo es generalmente sólido, a menudo parece carecer
de una motivación real para sobresalir. También tiende a adoptar una actitud
pesimista en los nuevos proyectos. Le preocupa que esta actitud pudiera afectar
negativamente a otros empleados.
Usted quiere motivar a Hank. ¿Cuál de los siguientes pasos no tomaría?
Buscar otras oportunidades en la empresa para Hank
Opción correcta. Es demasiado pronto para concluir que

Hank debe ser trasladado a otro lugar en la empresa. El
primer paso para motivar a Hank debe ser aprender más
acerca de los intereses de Hank.
Preguntar a otros miembros del equipo en qué proyectos han visto a Hank
emocionarse en el pasado
No es la mejor opción. En realidad, esto sería un buen

primer paso para abordar la falta de motivación de Hank. Si
los compañeros del equipo de Hank lo han visto
emocionarse en determinados proyectos en el pasado, tal
vez su actual falta de motivación tenga que ver con los tipos
de proyectos que usted le está asignando.
Revisar el currículum de Hank para ver sus experiencias e intereses anteriores
No es la mejor opción. En realidad, esto sería un buen

primer paso para abordar la falta de motivación de Hank.

Los trabajos anteriores de Hank, su educación e intereses

fuera del trabajo lo ayudan a saber dónde están sus
pasiones. Después puede discernir qué está bloqueando
estas pasiones en su trabajo.
Usted revisa el currículum de Hank. Nada le indica que iba a estar insatisfecho en su
trabajo actual. A continuación, trata de hablar con sus compañeros de equipo.
Algunos de ellos han trabajado con Hank durante más de dos años, incluyendo el
tiempo antes de que usted se convirtiera en jefe del departamento. Varios de estos
empleados dicen que Hank solía ser un trabajador muy positivo, energético y de
carácter excepcional. En algún momento pareció perder interés en los proyectos.
Teniendo en cuenta esta información, ¿Cuál de las siguientes razones se puede

descartar como explicación de la pérdida de motivación de Hank?
Problemas personales
No es la mejor opción.
No es la mejor opción. El currículum de Hank y sus
conversaciones con sus colegas no le proporcionaron
información acerca de un problema personal. Así que no
puede descartar esta posibilidad como una posible
explicación para la falta de motivación de Hank.
Conflictos con su estilo de gestión
No es la mejor opción. Al parecer, el comportamiento de

Hank comenzó a cambiar cuando usted empezó a liderar el
departamento de producción. Así, no se puede descartar
conflictos con su estilo de gestión como una posible
explicación para la actual falta de motivación de Hank.

La falta de conocimientos necesarios
Opción Correcta. Dada su propia experiencia, usted sabe

que Hank es generalmente un trabajador sólido. Y de
acuerdo con otros miembros del equipo, él había tenido un
desempeño aún mejor en el pasado.
Usted se reúne con Hank para hablar de su aparente falta de entusiasmo. Después
de algunas preguntas, se hace evidente que Hank tiene algunas dificultades con su
estilo de gestión. Usted ha tenido un gran éxito al animar a sus subordinados
directos a resolver problemas y desarrollar planes para alcanzar los objetivos del
departamento por su cuenta. Hank prefiere el estilo de su predecesor, que daba a los
miembros del personal mucho más incentivos y reconocimiento por trabajar
colectivamente en los problemas y proyectos.
¿Qué debe hacer ahora para continuar abordando el problema de motivación de

Hank?
Ofrezca patrocinar un proyecto de grupo en el corto plazo, mientras que

proporciona coaching a Hank para tener más iniciativa en la creación de
proyectos de grupo por su cuenta a largo plazo.
Opción Correcta. Al adaptar su estilo de gestión en el corto

plazo para satisfacer el deseo de Hank por más trabajo
colaborativo, le demuestra a Hank que usted lo valora y
respeta. Y al darle coaching para tomar más la iniciativa en
la organización del trabajo de colaboración en el futuro,
usted se mantiene fiel a su estilo de gestión preferido y más
eficaz.
Esté de acuerdo en usar un estilo de gestión más "orientado al equipo".

No es la mejor opción. Cambiar su estilo de gestión para

satisfacer a un empleado no es la mejor idea, ya que usted
ha generado excelentes resultados con sus otros empleados
al usar este estilo.
Explique las ventajas de su estilo de gestión a Hank e invítelo a hacer un

mayor esfuerzo para adaptarse a ese estilo.
No es la mejor opción. Pedir a Hank que se adapte a un

entorno de trabajo más independiente sin ayudarle a
adquirir las habilidades para organizar proyectos de grupo
por su propia voluntad, sólo puede alejar más a Hank.
Creación de un entorno de trabajo que motiva
El entorno de protección
Cuando los líderes ofrecen su visión de

un nuevo futuro, ellos reconocen que el
cambio requerido viene con retos
inherentes. Ellos reconocen que un cierto
nivel de estrés es saludable y necesario
para que el cambio se produzca. Sin
embargo, también sabemos que las
personas no pueden o no van a aprender
nuevas formas de hacer las cosas si se sienten ansiosos o abrumados.
Para ayudar a motivar a la gente sin inmovilizarlos, establezca un ambiente de

protección, un espacio "seguro" en la organización en el que los conflictos, emociones y
tensiones relacionadas con el cambio asociado con la visión pueden ser resueltos.
En las primeras etapas de la aplicación de una visión un líder puede establecer un

ambiente de protección para que el equipo pueda hablar abiertamente sobre los retos
iniciales, para definir y debatir los temas y para aclarar los supuestos. Con el tiempo, es
probable que el ámbito de las cuestiones debatidas se amplíe.

Manejar los conflictos destructivos
Mientras que un cierto nivel de conflicto es normal, es su responsabilidad como líder

determinar si es destructivo o constructivo. El conflicto destructivo socava la confianza
que es vital para una relación de trabajo e incluye:
Los ataques personales, ya sea directamente o por medio de chismes

Uso de chivo expiatorio
Incesantes quejas sobre cuestiones irrelevantes o de fuerzas externas que no
pueden ser controladas
Maneje los conflictos destructivos al reconocer el problema y utilizar la persuasión u

otro modo desplegando su poder como líder para resolver el conflicto.
Los conflictos constructivos, por otra parte, se refieren a las perspectivas divergentes
sobre sus tareas más importantes o las prioridades y necesidades a ser incorporados en
su visión. Haga preguntas dirigidas para señalar los problemas, entonces insista en que
sus empleados discutan abiertamente y encuentren soluciones.
Regule la angustia
En un entorno de cambio, el líder es responsable de regular la angustia que sienten los

miembros del equipo, lo que implica garantizar que los miembros del equipo sigan
motivados y en control de sus cargas de trabajo. Los líderes eficaces son los dueños de
la secuencia y el ritmo de trabajo. Ellos saben cómo priorizar y ordenar las tareas para
minimizar la confusión y el caos. Los líderes exitosos no se esfuerzan por eliminar
todos los factores de estrés de su equipo, sino que ayudan a los miembros del equipo a
aliviar su gestión.
Usted puede establecer un ambiente de protección que fomente la motivación al:
Tratar a todo el mundo, en todos los niveles de la organización, con el mismo

respeto
Dar a las ideas de todo el mundo una consideración seria
Ser justo, amable y cortés en todo momento
Ser honesto, admitir cuando comete un error o cuando no tenga una respuesta
Nunca desanimar a las personas
Proteger a su unidad o grupo mediante la definición de un límite alrededor de su
gente y protegerlos de la interferencia, ir a "batear por su equipo" (hacer su mejor
esfuerzo) para obtener los recursos que necesita, y mostrar valentía al dar la cara
por su gente

No tolerar chivos expiatorios o culpar erróneamente a otros

Utilizar todas las oportunidades razonables para fomentar el crecimiento
profesional de los demás
Beneficios de un entorno de protección
Establecer un entorno de protección

otorga muchos beneficios:
Refuerza la confianza entre todos

los interesados
Fuerza a la gente a abordar las
cuestiones
Fomenta una actitud positiva
Mantiene los principios de respeto mutuo y consideración
Protege a sus miembros
Ayuda a un líder a abordar el conflicto necesario para alcanzar los objetivos
En un entorno de protección los miembros del equipo deben sentirse a gusto

compartiendo los temores, frustraciones y el dolor asociado con la realización de una
nueva visión. Uno de sus mayores desafíos, entonces, es ser capaz de comprender y
empatizar con la experiencia de los miembros del equipo sin "aflojar" en la tensión
necesaria para ver la visión realizada.
Actividad: ¿Ha creado un ambiente de protección?
Esta evaluación puede ayudarle a evaluar si se ha construido un entorno de

protección efectivo.
¿Todos los colegas, a cualquier nivel, dicen que nunca le han oído desanimar a otra
persona?
Sí

Opción Correcta. Desanimar a la gente puede dañar la

seguridad de un entorno de protección y contribuye a la
angustia de los empleados. Como líder, modele un
comportamiento apropiado que no desanime a la gente.
No
No es la mejor opción. Desanimar a la gente puede dañar la

seguridad de un entorno de protección y contribuye a la
angustia de los empleados. Como líder, modele un
comportamiento apropiado que no desanime a la gente.
¿Usted demuestra que no tolerará "chivos expiatorios" o que no culpa erróneamente

a alguien?
Sí
Opción correcta. "Chivos expiatorios" y la aplicación errónea

de la culpa son ejemplos de conflicto destructivo. Si usted
los permite, es probable que contribuya a la angustia de los
empleados en vez de regularla.
No
No es la mejor opción. Chivos expiatorios" y la aplicación

errónea de la culpa son ejemplos de conflicto destructivo. Si
usted los permite, es probable que contribuya a la angustia
de los empleados en vez de regularla.

¿Escucha justa, amablemente y con cortesía las opiniones de los demás?
Sí
Opción correcta. En un entorno de protección los miembros

del equipo deben sentirse a gusto compartiendo los
temores, frustraciones y el dolor asociado con la realización
de su visión.
No
No es la mejor opción. En un entorno de protección los

miembros del equipo deben sentirse a gusto compartiendo
los temores, frustraciones y el dolor asociado con la
realización de su visión.
¿Respeta usted las ideas de otras personas y da a cada uno la misma consideración,
independientemente de su nivel jerárquico?
Sí
Opción correcta. La consistencia es muy importante para

desarrollar un entorno de protección. Sólo al mostrar a
todos los miembros de su equipo el mismo nivel de respeto
los va a hacerlos sentirse realmente seguros.

No
No es la mejor opción. La consistencia es muy importante

para desarrollar un entorno de protección. Sólo al mostrar a
todos los miembros de su equipo el mismo nivel de respeto
los va a hacerlos sentirse realmente seguros.
¿Hace su mejor esfuerzo por obtener los recursos que necesita su equipo?
Sí
Opción correcta. Hacer el mejor esfuerzo para obtener los

recursos que necesita su equipo es fundamental para
regular la angustia de los empleados. Sin recursos
suficientes, la carga de trabajo será demasiado exigente y la
motivación caerá.
No
No es la mejor opción. Hacer el mejor esfuerzo para obtener

los recursos que necesita su equipo es fundamental para
regular la angustia de los empleados. Sin recursos
suficientes, la carga de trabajo será demasiado exigente y la
motivación caerá.

¿Protege usted a su equipo de la interferencia y muestra valentía al dar la cara por su

gente?
Sí
Opción correcta. Proteger a su equipo de la intromisión es

crucial para aminorar la angustia y dar poder a los
empleados para regular su carga de trabajo.
No
No es la mejor opción. Proteger a su equipo de la

intromisión es crucial para aminorar la angustia y dar poder
a los empleados para regular su carga de trabajo.
¿Protege usted a las voces disidentes?
Sí
Opción correcta. Si los disidentes no están protegidos,

pueden permanecer en silencio. Promover el intercambio
seguro de ideas permitirá que los miembros del equipo
puedan expresar la frustración y confusión de forma
productiva.
No

No es la mejor opción. Si los disidentes no están protegidos,

pueden permanecer en silencio. Promover el intercambio
seguro de ideas permitirá que los miembros del equipo
puedan expresar la frustración y confusión de forma
productiva.
¿Reconoce cuando comete un error?
Sí
Opción correcta. Admitir sus errores o deficiencias ayuda a

reforzar la confianza entre todas las partes interesadas y
establecer su credibilidad como líder.
No
No es la mejor opción. Admitir sus errores o deficiencias

ayuda a reforzar la confianza entre todas las partes
interesadas y establecer su credibilidad como líder.
¿Admite cuando no sabe una respuesta?
Sí
Opción correcta. Admitir cuando no sabe una respuesta

fomenta un entorno abierto y de confianza. Esto alienta a

las partes interesadas a compartir sus propios temores,
frustraciones y las deficiencias en el conocimiento.
No
No es la mejor opción. Admitir cuando no sabe una

respuesta fomenta un entorno abierto y de confianza. Esto
alienta a las partes interesadas a compartir sus propios
temores, frustraciones y las deficiencias en el conocimiento.
¿Utiliza todas las oportunidades razonables para fomentar el crecimiento profesional

de los demás?
Sí
Opción correcta. Dejar en claro que va a fomentar el

crecimiento profesional de otros (y luego hacerlo), frena el
conflicto destructivo antes de que comience por la
reducción de la competencia malsana.
No
No es la mejor opción. Dejar en claro que va a fomentar el

crecimiento profesional de otros, (y luego hacerlo) frena el
conflicto destructivo y reduce la competencia malsana.
Escenario

Parte 1
Parte 1
Owen maneja el grupo de desarrollo de productos en InfoMed, una pequeña empresa

que crea fuentes de información para la industria de la salud. InfoMed tiene problemas
financieros y Owen piensa en maneras en que su grupo podría ayudar a reactivar las
ventas.
Owen tiene una idea para un nuevo producto: un recurso en línea que contiene
información actualizada sobre los proveedores de salud, que la gente pueda consultar,
mientras que selecciona los planes de seguro de salud.
Este recurso podría representar una nueva dirección para InfoMed e implicaría una
inversión y riesgo considerable. Sin embargo, Owen cree que podría tener éxito si logra
conseguir el suficiente apoyo para su visión. Emocionado, investiga el potencial de
mercado y se prepara para presentar su idea a su grupo y otros participantes clave de
Infomed.
Además de explicar cómo el producto va a funcionar, ¿cómo podría Owen

expresar su visión?
"Si le damos una oportunidad y lo apoyamos todos juntos, creo que este producto
colocaría a InfoMed en la parte superior de nuestra industria en un plazo de cuatro
meses después de su publicación".
No es la mejor opción. Esta visión puede ser fuente de inspiración, pero no es realista.
Como es una pequeña empresa, no es probable que InfoMed llegue a la cima de su
sector en sólo cuatro meses mediante la introducción de cualquier nuevo producto.
Además, es poco realista esperar que el equipo de Owen pueda desarrollar el contenido
del nuevo producto con la suficiente rapidez para hacer realidad esa visión, dado que el
producto representa una dirección totalmente nueva para Infomed.
Una visión efectiva debe tocar las necesidades básicas de logro, reconocimiento y
pertenencia que tienen las personas. Sin embargo, si no puede traducirse fácilmente en
una estrategia competitiva realista, la gente no sabrá cómo hacer realidad esta visión.
"Mi investigación sugiere que el próximo año la introducción de este producto

podría aumentar nuestros ingresos en 30%, darnos a conocer en Wall Street y

mejorar la vida de los consumidores. Por supuesto, todos tendrían que trabajar
juntos para hacer que esto ocurra. "
Opción correcta. Esta visión pinta una imagen clara y convincente de cómo el nuevo
recurso beneficiaría a todos los principales interesados: los empleados, inversionistas y
clientes de InfoMed, También se expresa en términos fáciles de entenderl. Por último, es
realista y alcanzable.
Una visión eficaz es la herramienta de motivación más importante de un líder. Usted

debe referirse a menudo a su visión, explicando su importancia para los diferentes
públicos a medida que trabaja para mantenerlos a bordo.
"InfoMed necesita entrar en este mercado si queremos hacer contribuciones de

valor agregado a la industria de salud emergente, que está impulsada por los
consumidores. Si podemos empezar el despliegue de producción en breve, vamos
a ganar la ventaja de ser los primeros".
No es la mejor opción. Esta visión es vaga y contiene un lenguaje plano (valor agregado,
salud emergente impulsada por los consumidore, la ventaja de ser los primeros). Una
visión eficaz es fácil de explicar y entender, incluso si la aplicación es un proceso
complicado. Si una visión no está bien enfocada y es demasiado compleja, la gente no la
entiende y no puede apoyar lo que no entiende. Al diseñar una visión, use un lenguaje
sencillo pero inspirador. Explique cómo funcionaría el nuevo producto o idea, y cómo
las principales partes interesadas (empleados, inversionistas y clientes) se beneficiarían.
Parte 2
Parte 2
Al comunicar su visión eficaz utilizando términos realistas, inspiradores y fáciles de

entender, Owen gana el apoyo de las principales partes interesadas, tanto dentro como
fuera de Infomed. Él entiende, sin embargo, que para realizar su visión tendrá que
garantizar que todos los involucrados se mantengan llenos de energía, alineados y
trabajando hacia el mismo objetivo.
¿Cuál sería la mejor forma para Owen de garantizar que todos los
empleados de InfoMed sigan estando motivados?

Informar a todos los empleados involucrados en el proyecto que habrá una

bonificación significativa para todos, si trabajan duro y desarrollan el producto en
el plazo previsto.
No es la mejor opción. La compensación financiera motiva a algunas personas, pero no

necesariamente a todas. Las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos
individuales (y se motivan por distintos factores). Mientras que algunos se motivan por
factores "externos" que se relacionan con su entorno de trabajo (por ejemplo, políticas
de la empresa y beneficios, condiciones de trabajo, sueldo, estatus), otros se motivan
por factores "internos" que están relacionados con su contenido de trabajo (la
naturaleza del trabajo en sí).
Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será fundamental para el éxito
de Owen. Si se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus
empleados, y diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que
se mantengan motivados en el largo plazo.
Proporcionar a los empleados oportunidades de crecimiento y aprendizaje, así

como feedback positivo sobre la calidad de su trabajo.
No es la mejor opción. Las oportunidades para el crecimiento y feedback positivo

motivan a algunas personas, pero no necesariamente a todas. Las personas tienen
motivaciones, necesidades y deseos individuales (y se motivan por distintos factores).
Mientras que algunos se motivan por factores "externos" que se relacionan con su
entorno de trabajo (por ejemplo, políticas de la empresa y beneficios, condiciones de
trabajo, sueldo, estatus), otros se motivan por factores "internos" que están
relacionados con su contenido de trabajo (la naturaleza del trabajo en sí).
Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será fundamental para el éxito
de Owen. Si se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus
empleados, y diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que
se mantengan motivados en el largo plazo.
Preguntar a los empleados qué los motiva, y desarrollar planes individualizados en

base a ello.
Opción Correcta. Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será
fundamental para el éxito de Owen. Comprender que algunas personas están motivadas
por "factores externos" que se relacionan con su entorno de trabajo, mientras que otras
están motivadas por factores "internos" que están relacionados con el contenido del
trabajo, es el primer paso de Owen.

Si Owen se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus empleados y
diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que se mantengan
motivados en el largo plazo.
Parte 3
Parte 3
Owen se sienta con cada uno de sus subordinados directos para descubrir lo que más
los motiva. Dentro de lo razonable, él diseña planes individualizados que respondan a
sus necesidades. A continuación, anima a otros ejecutivos para encontrar la misma
información sobre sus equipos. Él está convencido de que ha preparado exitosamente el
proyecto.
Sin embargo, a medida que avanza el trabajo, se comienzan a sumar largas horas y los
gastos suben más allá de las expectativas iniciales. A pesar de una pequeña victoria (un
miembro del equipo ha conseguido la ayuda de un muy apreciado investigador externo),
algunos de los subordinados directos de Owen empiezan a discutir sobre la manera de
priorizar las tareas. El supervisor de Owen comienza a preguntarle sobre el progreso del
proyecto y lo que ha escuchado acerca de los conflictos internos de su equipo.
Owen teme que su proyecto está perdiendo impulso, justo cuando más lo necesita. Se
pregunta qué puede hacer para lograr que el proyecto avance.
¿Qué debería hacer Owen para lograr que el proyecto avance?
Enviar emails a las principales partes interesadas, incluyendo a su supervisor,

colegas, subordinados y clientes afectados, anunciando la participación de la
investigadora externa y explicar el impacto positivo que esto tendrá en el proyecto.
Opción correcta. Una buena manera de mantener a la gente motivada durante las
difíciles etapas de un proyecto es reconocer y celebrar regularmente los éxitos, no
importa cuán pequeña sea la victoria. Mediante el envío de un correo electrónico a la
alta gerencia, colegas y las partes interesadas externas, Owen permite que todos se
enteren de que el equipo está haciendo progresos concretos, a pesar de algunos
reveses.
Admitir honestamente a su supervisor y colegas que ha habido cierta tensión

dentro del equipo. Conseguir el apoyo de su supervisor en la resolución de
desacuerdos.

No es la mejor opción. Cuando la motivación empieza a fallar, Owen debe proteger a

grupo en vez de exponer sus tensiones. Esto significa definir un límite alrededor del
equipo y proteger a los miembros de las interferencias. Esto supone mostrar valor y dar
la cara por su gente, y hacer el mejor esfuerzo por obtener los recursos que su equipo
necesita.
Resguardar a su grupo es una manera de crear un entorno de protección, un lugar

seguro donde los empleados puedan sentirse seguros y escuchados. Al establecer ese
entorno, usted ayuda a que sus subordinados hagan mejor su trabajo y mantengan su
entusiasmo por el proyecto. Usted también puede ayudar a aliviar las tensiones al
reorientar la visión y enfatizar los triunfos a corto plazo.
Pedir a los miembros de su equipo que dejen de lado los desacuerdos sobre cómo
priorizar las tareas del proyecto hasta que pueda revivir el impulso del proyecto.
No es la mejor opción. Los desacuerdos sobre las prioridades representan conflictos

constructivos y deben abordarse de inmediato. Cuando se presente el conflicto, las
perspectivas diferentes de los miembros del equipo deben ser incorporados en la
estrategia del grupo o de la visión, no reprimidos.
En esta situación, Owen debe hacer preguntas dirigidas para sacar a luz los problemas.
Luego debe insistir en que los empleados discutan sus diferencias y encuentren una
solución.
Conclusión
Conclusión
Mediante la publicación periódica de los hitos, la creación de un entorno de protección,

y la regulación constructiva de conflictos, Owen revive el impulso de su proyecto. Su
equipo termina el trabajo de desarrollo e InfoMed lanza el nuevo producto. Las primeras
reseñas del producto parecen prometedoras.
Liderar y motivar no son tareas fáciles. Pero se han vuelto más importantes que nunca
en una época de cambios acelerados, ya sea que el cambio toma la forma de nuevos
productos, nuevas tecnologías, los mercados emergentes u otros desafíos competitivos.
Los buenos líderes crean visiones convincentes, claras, alcanzables y se comunican de
manera efectiva con las principales partes interesadas, y mantienen a las personas
involucradas y motivadas durante tiempos difíciles.

Compruebe Sus Conocimientos
Pregunta 1
¿Cuál de las siguientes tareas representa una responsabilidad de

liderazgo?
Organización de Proyectos
No es la mejor opción. La organización de proyectos es una tarea de gestión, no una de

liderazgo. Otras tareas de gestión incluyen la dotación de personal, planificación,
control y resolución de problemas. Gestión y liderazgo son tareas distintas, pero
complementarias. Administrar implica hacer frente a la complejidad, mientras que
líderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere poner orden y previsibilidad
a una situación, mientras que líderar implica adaptarse a las circunstancias cambiantes.
Alinear a las personas
Opción correcta. Alinear a las personas con una visión es una tarea central de liderazgo.
Para alinear a la gente, usted solicita información y debate de una amplia gama de
personas, ayuda a la gente a comprender la visión de un futuro alternativo, y consigue
que crean y se energicen por esta visión una vez que la entienden. Otras tareas de
liderazgo incluyen la formulación de directrices y motivar a otros. Gestión y liderazgo
son tareas distintas, pero complementarias. Administrar implica hacer frente a la
complejidad, mientras que líderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere
poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que líderar implica adaptarse a
las circunstancias cambiantes.
Presupuesto
No es la mejor opción. El presupuesto es una tarea de gestión, no una de liderazgo.

Otras tareas de gestión incluyen la dotación de personal, planificación, control y
resolución de problemas. Gestión y liderazgo son tareas distintas, pero
complementarias. Administrar implica hacer frente a la complejidad, mientras que
líderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere poner orden y previsibilidad
a una situación, mientras que líderar implica adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Pregunta 2
¿Cuál de las siguientes declaraciones acerca de cómo funciona un líder en

un entorno de protección es cierta?
Un líder secuencia y prioriza las tareas para minimizar la confusión y el caos.
Opción correcta. Un entorno de protección es un espacio "seguro" en el que los

conflictos, las emociones y tensiones relacionadas con el cambio asociado con la visión
pueden ser trabajados. En un entorno de protección, usted es responsable de regular la
angustia de su equipo. Para llevar a cabo esta responsabilidad, puede secuenciar y
dictar el ritmo de trabajo para no abrumar a sus subordinados directos. Los líderes
comprenden que la gente no puede hacer los cambios necesarios para lograr una visión
si están preocupados por su carga de trabajo. Sin embargo, los líderes también
entienden que un cierto nivel de estrés es saludable y necesario para cualquier cambio
que se produzca.
Un líder se esfuerza por eliminar todos los factores de estrés para mejorar la
productividad de su equipo.
No es la mejor opción. Un cierto nivel de estrés es saludable y necesario para que

ocurran cambios que permitan a un equipo concretar una visión. En un entorno de
protección es un espacio "seguro" en el que los conflictos, emociones y tensiones
relacionadas con el cambio asociado con la visión pueden ser resueltos (usted es
responsable de regular la presión que sienten los empleados, pero no debe eliminarla
por completo). Usted puede regular la tensión al secuenciar y priorizar tareas con el fin
de minimizar la confusión y el caos.
Un líder desanima a la gente de quejarse y de ser negativo a fin de fomentar un

ambiente confortable.
No es la mejor opción. Un entorno de protección pretende ser un espacio "seguro"

donde la gente puede reunirse para resolver los conflictos, las frustraciones y tensiones
relacionadas con el cambio necesario para lograr una visión (con franqueza y sin temor
a represalias). Desalentar a quien reclama podría enviar el mensaje de que el entorno no
es seguro. La respuesta correcta es: "Un líder secuencia y prioriza las tareas para
minimizar la confusión y el caos". Con ello puede ayudar a regular el estrés que siente
su equipo en su labor hacia la realización de su visión.

Pregunta 3
¿Cuál de las siguientes opciones describe una persona que tiene una gran
habilidad social (una competencia de la inteligencia emocional)?
Bien humoreado y políticamente astuto
Opción correcta. Líderes socialmente expertos saben cómo inyectar humor cuando la
situación lo amerita. Ellos también tienen un sólido sentido de la estructura de poder de
su organización, y saben a dónde acudir para pedir el apoyo y los recursos que
necesitan. La habilidad social es una de las cinco competencias de la inteligencia
emocional, que es la capacidad de administrarse a uno mismo y a las relaciones de
manera efectiva. Las otras competencias son la auto-conciencia, la autorregulación, la
motivación y la empatía.
Cómodo con la ambigüedad y la sensatez
No es la mejor opción. La comodidad con la ambigüedad y la sensatez describen la

competencia de la inteligencia emocional de la autorregulación, no la habilidad social.
Líderes socialmente expertos saben cómo inyectar humor cuando la situación lo
amerita. Ellos también tienen un sólido sentido de la estructura de poder de su
organización, y saben a dónde acudir para pedir el apoyo y los recursos que necesitan.
Además de la autorregulación y la habilidad social, las competencias de la inteligencia

emocional son la autoconciencia, la motivación y la empatía.
Persistente y bien informado acerca de sus propias debilidades y fortalezas
No es la mejor opción. Persistente describe la competencia de la inteligencia emocional

de la motivación, no de la habilidad social. Y "conocedores de sus fortalezas y
debilidades", describe la competencia de la IE de la auto-conciencia, no de la habilidad
social.
Líderes socialmente expertos saben cómo inyectar humor cuando la situación lo

amerita. Ellos también tienen un sólido sentido de la estructura de poder de su
organización, y saben a dónde acudir para pedir el apoyo y los recursos que necesitan.
Además de la motivación, la auto-conciencia, y la habilidad social, las competencias de
la inteligencia emocional son la autorregulación y la empatía.

Pregunta 4
¿Cuál de los siguientes es el estilo de liderazgo más eficaz para su uso en

un día normal?
Afiliativo
No es la mejor opción. Si bien el estilo de afiliación es útil en situaciones donde se

necesita la cohesión del equipo, no es un estilo de liderazgo apropiado para todas las
situaciones. Los líderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a
las exigencias de la situación. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de
afiliación, democrático y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un
ambiente de trabajo óptimo.
Democrático
No es la mejor opción. Si bien el estilo democrático es útil cuando se trata de construir

un consenso, no un es estilo de liderazgo apropiado para todas las situaciones. Los
líderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias
de la situación. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliación,
democrático y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de
trabajo óptimo.
Cambie el estilo según la necesidad
Opción correcta. No existe un "mejor" estilo de liderazgo para todas las situaciones. Los
líderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias
de la situación. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliación,
democrático y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de
trabajo óptimo.
Pregunta 5
¿Cuál de las siguientes es la herramienta de motivación más fundamental

de un líder?

Una visión clara de un futuro mejor
Opción correcta. Una descripción fácil de entender de un futuro alterado y mejorado es

la herramienta más fundamental en el arsenal de un líder. Esta visión funciona como
guía de su grupo, unidad u organización. Se aleja de las creencias anteriores y traza las
actividades y objetivos para un futuro mejor que se adapta a las necesidades
cambiantes de la empresa y las exigencias del entorno económico.
Una bien establecida estructura de premios
No es la mejor opción. Si bien tener una estructura sólida de premios puede ayudar a
motivar a algunos empleados, tener una visión clara y simple es la base sobre la que
descansa todo lo demás. Esta visión funciona como guía de su grupo, unidad u
organización. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y objetivos para
un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la empresa y las
exigencias del entorno económico.
La capacidad de empatía con las experiencias de otras personas
No es la mejor opción. Aunque la capacidad de empatía de un líder es fundamental para

crear un ambiente de trabajo estimulante, tener una visión clara y simple es la base
sobre la que descansa todo lo demás. Esta visión funciona como guía de su grupo,
unidad u organización. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y
objetivos para un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la
empresa y las exigencias del entorno económico.
Pregunta 6
¿Es la siguiente afirmación verdadera o falsa? Es posible fortalecer la

capacidad de la inteligencia emocional.
Verdadero
Opción correcta. La inteligencia emocional (IE) no es genética, sino que se aprende. Por
lo tanto, es posible fortalecer sus capacidades de IE. Los líderes pueden mejorar sus
habilidades de IE a través de una práctica extensiva, el feedback de sus colegas y su
propio entusiasmo para hacer un cambio.

Falso
No es la mejor opción. La inteligencia emocional (IE) no es genética, sino que se

aprende. Por lo tanto, es posible fortalecer sus capacidades de IE. Los líderes pueden
mejorar sus habilidades de IE a través de una práctica extensiva, el feedback de sus
colegas y su propio entusiasmo para hacer un cambio.
Pregunta 7
Al comunicar su visión a las partes interesadas usted debe:
No repetirse a sí mismo
No es la mejor opción. Al comunicar su visión tiene que estar dispuesto a repetirse. La

repetición ayuda a todos a mantenerse enfocados y a comprender exactamente lo que
tienen que hacer para ayudar a que su visión se lleve a cabo.
La respuesta correcta es " Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus
mensajes". Los líderes tienen que utilizar una amplia gama de medios para comunicar
su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrónicas,
tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho
más eficaces para comunicar su visión.
Mantener el control emocional
No es la mejor opción. Al comunicar su visión, en realidad no debe contenerse

emocionalmente. Al comunicarse con emociones, aumenta la probabilidad de activar el
deseo de los demás por el mismo resultado final que tiene su visión.
La respuesta correcta es " Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus
mensajes". Los líderes tienen que utilizar una amplia gama de medios para comunicar
su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrónicas,
tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho
más eficaces para comunicar su visión.
Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus mensajes
Opción correcta. Loslíderes necesitan utilizar una amplia gama de medios para

comunicar su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones
electrónicas, tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara,
que son mucho más eficaces para comunicar su visión.
Pregunta 8
Se le ha pedido que elabore un plan para motivar a los 25 empleados de

su departamento durante un período de difíciles procesos de
reestructuración. El primer paso es:
Utilice fuentes externas de motivación como ofrecer bonos. Si eso no funciona,

recurra a fuentes internas de motivación, como proporcionar oportunidades de
crecimiento para cada individuo.
No es la mejor opción. Esto es un enfoque demasiado formal para motivar a los

empleados. Todas las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales,
y se motivan por cosas diferentes. Por lo tanto, el primer paso debe ser averiguar qué
motiva a las personas a nivel individual. Elaborar un plan que incluye la mezcla de
motivaciones que mejor satisface las necesidades de un individuo, le ayudará a
asegurarse que él o ella se mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones
pueden ser externas o no relacionados con el trabajo en sí (por ejemplo, aumentos
salariales o bonos) o internas, es decir, relacionadas con el trabajo (tales como el
sentido de progreso de los empleados, el orgullo en su trabajo o las condiciones de
trabajo).
Aproveche fuentes internas de motivación, como el orgullo de los trabajadores en

su trabajo y el sentido de logro. Si eso no funciona, mejore las fuentes externas de
motivación, tales como las condiciones de trabajo.
No es la mejor opción. Esto es enfoque es demasiado rígido para motivar a los

empleados. Todas las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales,
y se motivan por cosas diferentes. Por lo tanto, el primer paso debe ser averiguar qué
motiva a las personas a nivel individual. Elaborar un plan que incluye la mezcla de
motivaciones que mejor satisface las necesidades de un individuo, le ayudará a
asegurarse que él o ella se mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones
pueden ser externas o no relacionados con el trabajo en sí (por ejemplo, aumentos
salariales o bonos) o internas, es decir, relacionadas con el trabajo (tales como el
sentido de progreso de los empleados, el orgullo en su trabajo o las condiciones de
trabajo).

Trate de determinar lo que más inspira a cada uno de sus empleados y elabore un
plan de motivación a la medida de cada individuo.
Opción correcta. Elaborar un plan que incluye la mezcla de motivaciones que mejor
satisface las necesidades de un individuo, le ayudará a asegurarse que él o ella se
mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones pueden ser externas o no
relacionados con el trabajo en sí (por ejemplo, aumentos o bonos) o internas, es decir,
relacionadas con el trabajo (tales como el sentido de de progreso los empleados, el
orgullo en su trabajo o las condiciones de trabajo).
Pregunta 9
Una visión eficaz es siempre:
Innovadora e impresionante
No es la mejor opción. Una visión no tiene que ser innovadora o impresionante. De

hecho, las visiones son a menudo bastante mundanas. Como la descripción de un futuro
alterado y mejorado, una visión efectiva debe ser realista y convincente. Una visión debe
aclarar también la dirección general para el futuro, coordinar eficientemente las
acciones de diferentes personas, y ser suficientemente deseable para motivar a la gente
a tomar medidas en la dirección correcta, aun cuando dichas modificaciones sean
personalmente dolorosas.
Compleja y multifacética
No es la mejor opción. Una visión no tiene por qué ser compleja y multifacética. De
hecho, como la descripción de un futuro alterado y mejorado, una visión efectiva debe
ser realista y convincente. Una visión debe aclarar también la dirección general para el
futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y ser
suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la dirección
correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas.
Realista y convincente
Opción correcta. Como la descripción de un futuro alterado y mejorado, una visión

efectiva debe ser realista y convincente. Una visión debe aclarar también la dirección
general para el futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y

ser suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la dirección

correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas.
Pregunta 10
Usted está tratando de motivar a un empleado que no parece dispuesto a

trabajar hacia sus metas finales. Se ha tomado el tiempo para obtener
una mejor comprensión de la persona, su propio papel en el problema y
el contexto. ¿Cuál es su próximo paso?
Programar una reunión formal con el empleado para discutir el problema
No es la mejor opción. Si bien discutir el asunto con el empleado es fundamental, no es

el próximo paso. Mucho antes de hacer la reunión, usted debe tomarse el tiempo para
cambiar su forma de pensar en la búsqueda de una solución única y predeterminada
(por ejemplo, el despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar
sus objetivos en relación con el empleado y estar abierto a cambiar la definición de lo
que la solución podría ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por
ejemplo, tal vez la persona se beneficiaría de coaching o estaría mejor en otro
departamento.
Reevaluar sus metas en relación con el empleado y considerar una serie de

posibles soluciones al problema
Opción Correcta. El siguiente paso después de la recopilación de información es cambiar

su mentalidad de buscar una "solución" única y predeterminada (por ejemplo, el
despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar sus objetivos en
relación con el empleado y estar abierto a cambiar la definición de lo que la solución
podría ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por ejemplo, tal vez la
persona se beneficiaría de coaching o estaría mejor en otro departamento.
Estar alerta ante una oportunidad informal para discutir el problema con el
empleado, por ejemplo, inmediatamente después de una reunión de personal
No es la mejor opción. Si bien discutir el asunto con el empleado es fundamental, no es

el próximo paso. Mucho antes de hacer la reunión, usted debe tomarse el tiempo para
cambiar su forma de pensar en la búsqueda de una solución única y predeterminada
(por ejemplo, el despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar

sus objetivos en relación con el empleado y estar abierto a cambiar la definición de lo

que la solución podría ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por
ejemplo, tal vez la persona se beneficiaría de coaching o estaría mejor en otro
departamento.
Pasos
Pasos para adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades individuales
1. Determine el nivel de desarrollo del individuo en relación con la tarea a mano.

Trabaje con los empleados para determinar su nivel de desarrollo relacionado con
la tarea que les han asignado. El nivel de desarrollo de un empleado puede ser
evaluado mediante el examen de dos factores:
Competencia: El conocimiento específico de la tarea que tiene la persona y las

habilidades transferibles que puedan ser aplicadas a la tarea.
Compromiso: La combinación de la motivación del individuo y la confianza

para realizar la tarea.
2. Después de haber evaluado el nivel de desarrollo del empleado, elija el enfoque de

liderazgo que mejor satisfaga sus necesidades.
En general, hay cuatro enfoques diferentes de liderazgo que va a emplear. Son
directivo, coaching, apoyo, y delegación.
3. Para los que están aprendiendo nuevas habilidades, sea directivo.

Las personas que están en esta etapa necesitan instrucciones muy específicas y
feedback continuo. Como líder, sus responsabilidades incluyen:
Definición clara y detallada de las tareas.
Orientar a la persona en la tarea.
Comprobar y hacer seguimiento de los avances para asegurarse de que la

persona no está fallando.
4. Para los que están aprendiendo habilidades, pero siguen adquiriendo experiencia,
use coaching.
Si bien estas personas siguen necesitando un cierto nivel de dirección, también
necesitan la libertad para cometer errores y el estímulo para seguir adelante. Como
líder, sus responsabilidades incluyen:
Explicar las tareas.

Clarificar los temas si es necesario
Volver a liderar a la persona se pierde
5. Para los que pueden ser muy competentes, pero les falta confianza, ofrezca apoyo
y aliento.
Utilice el refuerzo positivo para ayudar a estas personas a reconocer sus
capacidades en desarrollo. Como líder, sus responsabilidades incluyen:
Favorecer su progreso si es necesario.
Colaborar en temas.
Reafirmar que están haciendo un buen trabajo.
6. Con empleados altamente motivados y experimentados, delegue tareas.

No se limite a delegar el trabajo que usted encuentre desagradable. Determine
quién tiene los conocimientos o la experiencia personal adecuados para ofrecer
una asignación, y a continuación dé libertad a la persona y el apoyo que necesita
para tener éxito. Como líder, sus responsabilidades incluyen:
Afirmar que la persona está haciendo un buen trabajo.
Desafiarlo a hacer su mejor esfuerzo.
Darle poder para asumir nuevas tareas y responsabilidades.
Pasos para formular una visión
1. Lleve a cabo investigaciones internas en toda la organización o hable con los

clientes u otras partes interesadas para aprender acerca de la importancia relativa
de un problema o una nueva meta.
2. Trabaje con colegas de diversas funciones en toda la organización para obtener

información valiosa y apoyo temprano.
3. Asegúrese de que estén representados todos los puntos de vista fundamentales.

No saber escuchar a un grupo o prestar atención a una voz poderosa puede
significar un desastre más tarde: las partes interesadas pueden no estar dispuestas
a apoyarlo en un momento crítico. Más importante, no incorporar la opinión de un
importante grupo puede significar que su visión no aborde todas las necesidades

de su organización.
4. Utilice los resultados de su investigación para definir una visión que es a la vez
realista y concreta.
Para ser eficaz, una visión debe ser realizable. Incluso si es ambiciosa, usted y sus
partes interesadas deben ser capaces de imaginar los resultados descritos. Y tiene
que ser lo suficientemente concreta para garantizar que todas las partes estén
imaginando el mismo conjunto de resultados.
5. Pida a las principales partes interesadas o asesores de confianza que chequeen la

visión para ayudar a clarificarla.
6. Defina claramente los beneficios de la visión a todos los involucrados.

Determine los beneficios no sólo para la unidad y empresa, sino para los
empleados, accionistas y clientes. Si la gente sabe "lo que hay para ellos", va a ser
más propensa a adoptar la visión y ofrecer ayuda cuando se les pida.
7. Capture la visión en unas cuantas oraciones simples de modo que sea fácil de
explicar a los demás.
Esta declaración de visión se convertirá en su herramienta de motivación más
importante. Debe ser clara y específica, pero no tan orientada a los detalles que
pierda su capacidad de inspirar.
Pasos para empujar la visión
1. Comuníquese con los miembros del equipo central para supervisar los progresos.
Mantenga frecuentes reuniones cortas con el equipo central. Usted puede

establecer un marco de tiempo de 15 minutos para realizar reuniones de
seguimiento.
Pida reportes semanales por escrito y responda a ellos.
Preste atención a los obstáculos y señales de una caída en la moral. Sea

solidario y positivo.
2. Publique el progreso a las partes externas que tienen interés en su éxito.
Envíe notas o correos electrónicos a los principales interesados para hacerles

saber que están avanzando.
Haga presentaciones frecuentes a la alta dirección para garantizar su apoyo

permanente.
Dé a conocer los éxitos de su grupo y/o organización. Reconozca

públicamente los logros de aquellos que merecen crédito.
3. Enfrente el conflicto cuando surja

El conflicto es una respuesta natural al cambio, y algunos de los conflictos pueden
ser saludables y constructivos. Utilice sus habilidades de comunicación para
regular la temperatura del conflicto.
Controle el ritmo de flujo de información. Dé tiempo al grupo para digerir la

nueva información e ideas.
Escuche. Obtenga puntos de vista sobre el conflicto de los participantes clave.

Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente para que la
temperatura pueda moverse hacia arriba o abajo, según sea necesario.
Sea objetivo y conserve la calma.
No deje de hablar acerca de los problemas. No deje que la gente cambie de

tema.
Haga preguntas que sacan a la luz pública los problemas. Obligue a las
personas a hablar de ellos para encontrar soluciones.
Si la temperatura del grupo ya es demasiado alta, retenga la información que

usted crea que puede provocar una explosión.
Si el conflicto destructivo sale a la superficie, trate de persuadir a las personas

involucradas que su conducta es contraproducente, o consiga la ayuda de
otros para resolver el conflicto. De lo contrario, revise su estrategia de
manera que aborde o elimine el problema.
4. Mantenga la perspectiva.
A lo largo de todo proyecto o iniciativa estresante y complejo es vital que dé un
paso atrás de vez en cuando, de modo que pueda ver el amplio espectro de lo que
está sucediendo. A veces ayuda hablar de los problemas y cuestiones con un amigo
cercano, cónyuge, mentor o confidente.
Escuche las voces de la gente que trabaja en la primera línea. Mantenga
conexiones con las diferentes áreas y niveles de autoridad para que no pierdan el
contacto con una perspectiva crítica. Sea abierto y accesible para que las personas
estén dispuestas a compartir información con usted de una manera que sea
oportuna y honesta.

Consejos
Consejos para establecer su credibilidad
Demuestre competencia en un área en particular.

Muestre su disposición a trabajar duro.
Modele las conductas que está tratando de alentar.
Use el poder y la influencia en beneficio de los demás.
Trate a los demás de manera coherente y justa.
Practique escuchar activamente.
Mantenga las promesas y cumpla los plazos.
Mantenga la calma bajo presión.
Prepárese a fondo para reuniones y presentaciones.
Responda a todas las llamadas de teléfono y responda todos los e-mails
importantes con prontitud.
Mantenga buenos registros.
Consejos para el desarrollo de sus habilidades de liderazgo
Elabore un plan de desarrollo personal que especifique las competencias que le

gustaría adquirir y los pasos que tendrá que tomar con el fin de obtenerlos.
Inscríbase en los programas formales de desarrollo de liderazgo que se ofrecen en
su organización o externamente.
Pida que le asignen proyectos desafiantes que le proporcionen nuevos problemas
poco comunes de resolver.
Participe en una variedad de tareas, no sólo haga las mismas tareas una y otra vez.
Observe cómo otros que usted admira abordan y solucionan problemas similares.
No tenga miedo a tomar riesgos: usted probablemente aprenderá más de una falla
que de tener éxito todo el tiempo.
Si es posible, opte por unirse a los programas de rotación en los que puede estar
expuesto a diferentes áreas funcionales de la organización. Estos programas
pueden ayudar a desarrollar sus habilidades técnicas, comerciales y de
comunicación.
Encuentre un colega o un ejecutivo que cuente con la experiencia que desea ganar
y vea si él está dispuesto a ser su mentor.
Consejos para crear un ambiente de trabajo estimulante
Articule la visión de una manera que haga hincapié en los valores del público a que

se dirige.
Regularmente explique a su equipo la importancia que su trabajo tiene para los
grandes objetivos de la empresa.
Divida asignaciones a largo plazo estableciendo objetivos claros y alcanzables.
Demuestre confianza en la capacidad de su personal para superar los problemas.
A intervalos regulares, pregúnteles a los miembros de su equipo si ellos se sienten
desafiados, escuchados y reconocidos.
Al dar feedback, equilibre críticas negativas con observaciones que también hagan
hincapié en lo positivo.
Siempre reconozca a los otros por un trabajo bien hecho. Establezca sistemas de
recompensa para reconocer un desempeño superior.
Celebre cada éxito y cada hito.
Si es posible, mejore el espacio físico de sus empleados.
Lista de características de la inteligencia emocional y de los rasgos de

liderazgo
Hoja de trabajo para el desarrollo de una visión

Hoja de trabajo para mantener a la gente motivada

Lista para establecer la credibilidad y construir un entorno de protección

Artículos en línea
Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge. "Elogio del
líder incompleto". Harvard Business Review, Febrero 2007.
Es hora de acabar con el mito del líder completo, dicen los autores. El líder incompleto
tiene la confianza y la humildad para reconocer talentos y perspectivas en toda la
organización, y para que esas cualidades brillen. Un estudio de liderazgo de los autores los
ha llevado a desarrollar un marco de liderazgo distribuido, que consiste en cuatro
capacidades: sentido común, relación, visión e invención. El sentido común implica la
comprensión y la cartografía del contexto en el que una empresa y su gente operan. La
visión significa llegar con una imagen atractiva del futuro. Se trata de un proceso de
colaboración que articula lo que los miembros de una organización desean crear. Es
fundamental que los líderes encuentren a otros que puedan compensar sus limitaciones y
complementar sus ventajas.
Robert E. Quinn. "Momentos de grandeza: Alcanzar el estado fundamental del liderazgo"

Harvard Business Review, Julio 2005.
Lo que se suele enseñar como liderazgo es cierta conducta supuestamente estandarizada

de alguin capaz de obtener buenos resultados de negocios. Sin embargo, el autor cree que
el verdadero liderazgo apela a los valores y convicciones más profundos de los ejecutivos,

en situaciones especiales donde se ve lo que el autor llama el estado fundamental de

liderazgo.
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artículos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras está en el sitio.
Melissa Raffoni. "Framing for Leadership". Harvard Management Communication Letter,

diciembre 2002.
Una parte importante del trabajo de un ejecutivo es motivar a la gente hacia el logro de un
objetivo común. Tener éxito en este trabajo requiere de una gama de habilidades de
comunicación, como ayudar a los miembros del equipo a negociar la mejor manera de
avanzar en un proyecto. Pero la habilidad más importante es aprender a formular los
temas de manera eficaz. Aprenda a replantear temas para sus empleados y aportar
claridad a la complejidad.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, 2000.
En este artículo de referencia, Daniel Goleman, el principal experto en el movimiento de la

inteligencia emocional, describe por qué la inteligencia emocional es el componente
fundamental del liderazgo y cómo se manifiesta en el trabajo. El autor también describe
cómo la inteligencia emocional puede ser mejorada por un enfoque claramente diferente a
la formación de recursos humanos. Exponer la inteligencia emocional en el lugar de
trabajo significa la comprensión de sus propias características y las de los otros.
Harvard Business School Publishing. "How to Lead When You're Not the Boss". Harvard
Management Update, marzo 2000.
Si es usted como la mayoría de los ejecutivos, regularmente se encuentra en situaciones en

las que tiene la responsabilidad pero no la autoridad para hacer las cosas a través de un
grupo. Hoy en día, usted necesita liderar dondequiera que esté. Los expertos en
negociación Roger Fisher y Alan Sharp han desarrollado un modelo de liderazgo llamado
"liderazgo lateral", que permite a una persona liderar un grupo independientemente de su
función oficial. Su método de cinco pasos incluye la definición de objetivos claros, el
pensamiento sistemático, el aprendizaje de la experiencia, la posibilidad de hacer
participar a los demás y ser capaces de darles feedback eficaz. Las organizaciones de
negocios pueden estimular el desarrollo de líderes al establecer este tipo de relaciones

entre los ejecutivos junior y senior. En este artículo se incluye un comentario retrospectivo
del autor.
Libros
programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Primal Leadership: Realizing the Power
of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
El internacionalmente reconocido autor Daniel Goleman (Inteligencia Emocional) hace

equipo con Richard Boyatzis y Annie McKee, expertos a la vanguardia de la investigación
de la IE, para examinar las consecuencias que la inteligencia emocional tiene en los líderes
y las organizaciones. Descubriendo evidencia científica que vincula el éxito o el fracaso de
la organización al "liderazgo primario", los autores argumentan que las emociones de un
líder son contagiosas y deben resonar si una organización está prosperando. Un libro que
ningún líder en cualquier etapa de la vida puede darse el lujo de perder, este trabajo
traduce el arte del liderazgo a la ciencia de los resultados.
Thad Green. Motivation Management. Palo Alto: Davies-Black Publishing, 2000.
Este libro se distingue de otros que sugieren que los empleados se sienten motivados para
rendir al máximo y por alcanzar los programas de recompensa. En su lugar, el autor Thad
Green sugiere que los empleados realizan su mejor trabajo cuando tienen confianza en sí
mismos, la confianza de su ejecutivo y se sienten satisfechos en su trabajo. Presentación
de un modelo único de sistema de creencias para abordar los problemas de rendimiento, el
autor explora lo que se necesita para abrir canales de comunicación, construir la eficacia
del liderazgo, mejorar la toma de decisiones y administrar exitosamente el cambio
concentrándose en la motivación.
Bob Nelson. 1001 Ways to Energize Employees. Nueva York: Workman Publishing
Company, 1997.
Una colección divertida de ejemplos reales, este libro muestra cómo los líderes creativos
motivan a otros. Es un valioso recurso que hasta al más cansado ejecutivo con ideas
prácticas puede aplicarse de forma rápida y sencilla.
Programas de eAprendizaje
programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para motivar a
otros hacia la acción? "Influir y motivar a los demás" ofrece lecciones de acciones concretas
para conseguir mejores resultados de los subordinados directos (que influyen en el
rendimiento), una mayor cooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y un mayor apoyo
de su propio jefe y la alta dirección (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos de
la dirección lateral, habilidades de negociación y de la persuasión, y cómo distinguir entre
los métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos interactivos, la
orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa
ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, sus
habilidades de motivación y cómo mejorar el desempeño del empleado.
Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business

School Publishing, 2001.
Ya sea que está asumiendo una nueva posición en su empresa actual o que esté partiendo
en una nueva organización, la transición de liderazgo le ayudará a tener éxito. Este
recurso, construido con la experiencia de Michael Watkins, armará a los ejecutivos con el
conocimiento que necesitan para cuando lo necesitan. Los ejecutivos aprenderán a
diagnosticar situaciones, evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, priorizar
para tener éxito, trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, crear asociaciones y alinear
unidades. El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de
planificación que los alumnos pueden utilizar durante un período de transición.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2002.
Este programa muestra cómo elaborar conversaciones que se basen en hechos, como
reducir al mínimo la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos los
involucrados. Diálogo Productivo introduce la escala de inferencia, una herramienta que
ayuda a los participantes en un diálogo entender las distinciones entre el hecho, la
interpretación y las conclusiones. Al hacer estas distinciones claras, será capaz de mejorar
dramáticamente la productividad de las reuniones y los debates. A través de escenarios
interactivos del mundo real, usted practicará la configuración de las interacciones que
maximizarán el aprendizaje y lo llevarán a decisiones más informadas.
Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School
Publishing, 2001.
Basado en la investigación y escritos de expertos, este programa explora lo que se necesita

para ser un líder exitoso. Usted analizará dónde está y lo que hay que hacer para pasar de
un ejecutivo competente a un líder excepcional.

Notas Fuente
Aprendizaje
John Baldoni. "Effective Management Communications: It's More Than Talk". Harvard
Management Communication Letter, abril 2002.
Daniel Goleman. "Leadership that Gets Results". Harvard Business Review, 2000.
Harvard ManageMentor on Leading and Motivating. Boston: Harvard Business School

Publishing, 2003.
Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. "The Work of Leadership". Harvard Business

Review, 2000.
Frederick Herzberg. "One More Time: How Do You Motivate Employees?" Harvard
Business Review, 2000.
Lauren Keller Johnson. "Great Expectations: The Key to Great Performance". Harvard
Management Update, mayo 2004.
Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator". Harvard Business Review,
2001.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do". Harvard Business Review, 2000.
John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.
"Five Questions About Employee Recognition and Reward: An Interview with Bob
Nelson". Harvard Management Update, septiembre 2003.
Nigel Nicholson. "How to Motivate Your Problem People". Harvard Business Review
OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.
Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo,
UT: Executive Excellence Publishing, 2000.
"Situational Leadership II: The Article". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies, 2001.
"Situational Leadership II: The SLII Model". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies,
2003.
Pasos

Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator". Harvard Business Review,
2001.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do". Harvard Business Review, 2000.
"Situational Leadership II: The Article". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies, 2001.
Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo,
UT: Executive Excellence Publishing, 2000.
Consejos
Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What You Want and Thank
You for the Opportunity. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1991.
Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: The Belknap Press
of Harvard University Press, 1994.
Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute
Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. New York: William
Morrow & Company, 1985.
Herramientas
"Five Questions About Employee Recognition and Reward: An Interview with Bob
Nelson". Harvard Management Update, septiembre 2003.
Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie. "The Work of Leadership". Harvard Business
Review, 2000.
Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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Liderazgo y Motivación - Harvard ManageMentor Página 1 de 88

Cuando Jessica se hizo cargo de la unidad de negocios se dirigió a María, su mentora y

¿Qué haría usted?

María es deliberadamente imprecisa y no responde a la pregunta de Jessica, porque es

Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

Distinguir entre gestionar y liderar

mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

Aprender técnicas para dinamizar a los empleados problema

Acerca del mentor

En sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A.

Lo que realmente hacen los líderes

Gestión versus liderazgo

La gestión es hacer frente a la complejidad, el liderazgo es hacer frente al cambio.

La gestión requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que el

Por ejemplo, mientras que la gestión requiere de capacidad de planificación y

mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

Planificación y presupuesto versus establecer una dirección

El objetivo de la gestión es obtener resultados bien definidos y ordenados. Por lo tanto,

Elaborando objetivos específicos o metas para el futuro (por lo general a corto

Por otra parte, la función del liderazgo es la de permitir el cambio. Establecer la

Reúnan una serie de datos y busquen patrones, relaciones y vínculos

La organización y la dotación de personal versus alinear a las personas

La definición de liderazgo es tener seguidores inspirados, energizados.

La organización es un proceso de gestión que, en su esencia, implica la creación de

Elegir una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de

mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

La organización y la dotación de personal son procesos críticos para la gestión efectiva

Para alinear a la gente con una visión, un líder debe:

Solicitar los aportes y discusión de una amplia gama de personas

El control y la resolución de problemas versus motivar e inspirar

Procesos como el control de las

Comparar eficientemente el comportamiento del sistema que han organizado y

Los procesos de liderazgo de motivación e inspiración son muy diferentes. Motivar e

Los líderes eficaces motivan de muchas maneras.

mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

Involucran a las personas en la decisión de cómo alcanzar la visión compartida

Actividad: ¿Se trata de gestión o de liderazgo?

Decida cuál de las siguientes acciones se refieren a la gestión y cuáles al liderazgo.

Establecer los pasos detallados para lograr los objetivos deseados.

Opción Correcta. El establecimiento de pasos detallados

No es la mejor opción. El establecimiento de pasos

mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

Asignar los recursos necesarios para cumplir los objetivos deseados.

Opción Correcta. La asignación de los recursos necesarios

No es la mejor opción. La asignación de los recursos

Reunir una serie de datos y buscar patrones, relaciones y vínculos.

No es la mejor opción. Una de las funciones clave del

mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

líderes reúnan una amplia gama de datos y busquen

Opción Correcta. Una de las funciones clave del liderazgo es

Elegir una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de

Opción Correcta. La organización y dotación de personal

No es la mejor opción. La organización y dotación de

mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

Solicitar la opinión y el debate a una amplia gama de personas.

No es la mejor opción. Alinear a la gente cae bajo el

Opción Correcta. Alinear a la gente cae bajo el dominio del

Decidir cuánta autoridad delegar, y a quién.

mhtml:file://Y:\Mauro Martinez\CURSOS LMS\2014\Liderazgo y Motivación - Harv... 19/12/2014

Opción Correcta. Las decisiones acerca de cuánta autoridad

No es la mejor opción. Las decisiones acerca de cuánta

Reconocer y recompensar el éxito.

No es la mejor opción. Reconocer y recompensar el éxito