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Facilitador: Autores:
Yelitze Quintero Maria Graciela Pita C.I.V: 15.795.421
Maycol Álvarez C.I.V: 17.443.346
Sarahí Molina C.I.V: 20.975.862
pp.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA i
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN i
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ i
MODELOS ADMINISTRATIVOS i
U.N.E.S.R. NÚCLEO PALO VERDE i
índice general ii
LISTA DE CUADROS iii
INTRODUCCIÓN 1
LA PLANIFICACIÓN COMO BASE PARA LA GESTIÓN GERENCIAL 2
Planificación Estratégica 5
La Planificación 5
Diagnostico Estratégico 16
Análisis situacional de las organizaciones sobre Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas 17
La administración por Objetivos 19
Características de la APO 21
Determinación de Objetivos 22
Ciclo de la Administraron por Objetivos 24
Criticas de la Administración por Objetivos 26
Indicadores de Gestión 28
Control de Gestión 30
Balance Score Card 31
Las 4 perspectivas del Balance Score Card 33
CONCLUSIONES 36
REFERENCIAS 37
ii
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO
1 Las Diferencias entre Planificación Estratégica y Gerencia Estratégica......11
2 Matriz DOFA................................................................................................19
iii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer las diferentes funciones
principales e importantes en el área de la administración de una organización, como
lo es la planificación y con ella estudiaremos una serie de procesos las cuales implica
establecer una visión controlar, medir, determinar objetivos, implementar estrategias,
analizar aspectos internos y externos mediante herramientas como la matriz DOFA,
Administración por objetivos, Indicadores y controles de gestión y Por último el
Balance Score Card que permitan de manera efectiva trazar el rumbo correcto en una
organización..
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LA PLANIFICACIÓN COMO BASE PARA LA GESTIÓN GERENCIAL
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llevar a cabo los objetivos propuestos se necesita decidir qué debe hacerse, cuándo,
cómo ha de hacerse y quién lo hará, es decir, realizar planes y ello constituye la
planeación que es la concepción anticipada de una acción que se pretende realizar.
Esta acción debe ser elegida racionalmente y donde han de ser evaluados los
objetivos, sus fines, los medios, la definición de las estrategias (acciones que van a
realizarse) y, las políticas (arte con el que se conduce) para alcanzarla e incluye una
revisión del rendimiento y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de
planificación. Todo ello ocurre sobre un ambiente interno y externo.
Podemos agregarle el talento humano como uno de los factores más importantes
dentro de cualquier unidad social que actualmente donde se habla de administración
por objetivos (A.P.O), la cual parte principalmente de la teoría “X” y “Y”, la primera
considera al ser humano como alguien que siente y existe, que tiene aversión natural
por el trabajo, y que se debe obligar y castigar con el mismo; la segunda considera
que los individuos aceptan y buscan la responsabilidad , que al trabajador se le debe
dar premios por logros obtenidos y que el consumo de energía puede ser visto como
un juego. En sentido preciso todo ello da lugar a la (A.P.O), la cual consiste en que
los gerentes y los subordinados definen en conjunto su metas comunes y especifican
las áreas principales de responsabilidad de cada posición en relación con los
resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la
operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de los miembros.
Cuando estamos frente a un mercado que se quiere penetrar o en cual ya se
encuentra alguna organización, un análisis estratégico, que estudie la estructura
industrial es de gran utilidad el cual abarcaría un análisis del competidor, desafío de
la sostenibilidad y competencia esencial (aprendizaje colectivo), ello debe estar
respaldado sobre un análisis situacional, en donde una de laS herramientas más
utilizada es la matriz DOFA o FODA, aplicable para una organización y cada persona
en particular, ella nos presenta una lista detallada de aspectos internos y externos de
la organización relacionados con las Debilidades (fallas internas), Oportunidades
(aspectos positivos externos), Fortalezas (aspectos positivos internos), Amenazas
(aspectos negativos externos e incontrolables para la organización). Este análisis lo
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que permite es clarificar cuales son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, a fin de ubicar los puntos débiles y mejorarlos y las amenazas convertirlas
en oportunidades, el objetivo principal ser efectivos en la actividad gerencial que se
está ejecutando y mantener a la organización o a cada quien como persona en un
ámbito competitivo.
La planificación es la guía de actividad gerencial y motiva el orden en la persona,
todo enmarcado dentro del ámbito racional que debe guiar las acciones del ser
humano.
Gerencia
Es el cargo que ocupa un director de una empresa por el cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control con
el fin de poder lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) nos dicen que: El término (gerencia) es
difícil de definir, sin embargo significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con las funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores: gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas en el
trabajo.
La gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de
gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc.
Gestión
Es el proceso iniciado por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otros individuos. Es la capacidad de la organización para definir,
alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
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Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos,
con el adecuado uso de los recursos disponibles.
Planificación Estratégica
La Planificación
Pasos de la Planificación
1. Conciencia de Oportunidades
2. Establecimiento de Objetivos
3. Consideración o Desarrollo de Premisas
4. Determinación de Cursos Alternativos de Acción
5. Evaluación de Cursos Alternativos de Acción
6. Selección de un Curso de Acción
7. Formación de Planes Derivados
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto
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La planificación estratégica
Según los diferentes autores que a continuación detallamos nos definen los
diferentes conceptos de la planificación estratégica:
Steiner “es el proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y
las políticas que gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos para
lograr estos objetivos”.
Aguirre O. “es el proceso de decidir qué se va a hacer, cómo se hará, quién y
cuando lo hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y
operativos”.
Valencia J. “es un medio para intentar una transición ordenada hacia el futuro.
Además es integradora, pues ella reúne la totalidad de las funciones operacionales
(organización, control, presupuesto, etc.), ayudando a la dirección a coordinarlas y
aprovecharlas conjuntamente”.
Valencia J. “es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos
organizacionales, define estrategias y. política para lograr estos objetivos y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
resultados”.
Humberto Serna "Es un proceso mediante el cual una organización define su
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas."
Antonio Francés "La Planificación estratégica es un proceso en el cual se definen
de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestra, de la empresa u
organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan
recursos y se plasman en documentos llamados planes."
Según la planificación estratégica esta consiste en seleccionar los medios,
objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una autoridad superior. Es a largo
plazo: mayor a 5 años.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido
sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
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• ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
• ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
• ¿Quién los llevará a cabo?
• ¿Qué se hará con los resultados?
Como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no
es estático (es cambiante).
Se puede decir que es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador
que impulsa alguna que otra actividad en la organización. Requiere dedicación con
base en la observación del futuro y una determinación para planificar constante y
sistemáticamente.
Tiende a representar un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie
de procesos, estructuras, procedimientos o técnicas prescritas.
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• Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
• Utilización optima de los recursos.
• Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad.
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5. La evaluación de planes estratégicos agrega valor y asegura el
compromiso de todos los participantes.
6. Los planes estratégicos son la base de los planes operativos concretos.
7. El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de
planificación estratégica.
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4. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de
control.
5. Desperdicios que repercuten en pérdidas económicas múltiples.
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7. Elimina el riesgo: Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir, ya
que logran una mayor comprensión de los parámetros utilizados en su
toma de decisiones.
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Los componentes de la planificación estratégica
Estrategias
Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la
organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y
sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos
recursos.
El propósito de las estrategias es la de determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea
la empresa. Las estrategias nos muestran la dirección y el empleo general de recursos
y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.
Opciones Estratégicas
Son las que corresponden al análisis de las alternativas estratégicas que se
enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas.
Las Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Son las que buscan la consolidación
de la empresa en el mercado:
• Concentración: un solo producto, línea o servicio.
• Diversificación Concéntrica: productos o servicios relacionados con la
especialización primaria.
• Integración Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
• Diversificación de conglomerado: productos o servicios No relacionados
con su especialización primaria.
• Fusiones: combinación de operaciones de dos empresas en una sola.
• Adquisiciones: compra que una compañía hace de otra, pero que deja que
la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.
• Alianzas estratégicas: la unión de empresas, sin que cada aliado pierda su
identidad.
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Las Estrategias Defensivas
• Reducción: Disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las
actividades de una empresa para mejorar su productividad.
• Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su
operación para concentrarse en tareas básicas derivadas de su misión.
• Liquidación: vender bienes de una organización para liquidarla.
• Recuperación: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a
suspender el declive de su organización.
Los estrategas
Son los funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes les
corresponden la definición de los objetivos y las políticas de la organización.
Direccionamiento Estratégico: Nos permite definir la personalidad propia de la
organización a través de la Filosofía y Cultura Corporativa, la cual es establecida a
través de los directivos de la organización para alcanzar las metas y objetivos de la
compañía.
La Filosofía Corporativa está conformada por: los principios corporativos, la
visión, la misión, los objetivos y metas de la organización. Son el papel mas
importante debido a que forma la línea directriz para la acción y evaluación de los
empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.
La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento,
compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización.
• Principios Corporativos
• Visión
• Misión
• Objetivos
• Metas
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Principios Corporativos
Nos definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas
que regulan la vida de la organización.
Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período
determinado.
• Señala adónde quiere llegar.
• Es la perspectiva a futuro de la Organización.
• El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los
miembros para intentar llegar a ella.
• Es la ambición de la organización, su reto particular.
• Es la imagen mental desarrollada por el líder sobre el futuro deseado y
posible de la organización.
• Mira hacia el futuro realista, creíble y atractivo para la organización.
• Compartida es una aspiración común de la gente de la organización.
• Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 años).
Misión: Es la que describe el propósito básico de su existencia y la naturaleza y
línea de su negocio.
• ¿Para qué existe la organización?
• ¿Qué necesidades satisface?
• ¿A quiénes sirve?
• ¿Qué valores agrega?
• Define el negocio de la organización.
• Establece ¿qué es y qué hace la compañía?
• El más alto nivel de los objetivos estratégicos de la organización.
• El rasgo definitivo de la organización.
• El nivel distintivo de nuestra organización con respecto a las otras.
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Misión Visión
• Captura la razón de ser de la • Expresa una aspiración o sueño de
organización. la organización.
• Describe una realidad que perdura • Describe un cambio que motiva al
en el tiempo. personal.
• No se modifica muy a menudo. • Es obtenible en un lapso.
CUADRO 2 Diferencias Entre Misión y Visión
Los Objetivos. Son los propósitos o el norte que son muy específicos adónde se
desea llegar. Son los resultados generales que la organización pretende alcanzar a
largo plazo, inspirada en su misión.
Además de ser los parámetros claves que describen el futuro deseable de la
organización o corporación y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y
tienen las siguientes características:
• Son estratégicos
• De largo plazo
• Eventualmente cuantificables
• Definidos dentro del contexto de la misión
• Y proveen una guía direccional a la organización.
Metas: Es el valor límite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente
establecido, o en una proporción cuantificable.
Son resultados específicos que las organizaciones deben lograr a un corto plazo, y
que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes
características:
1. Expresan el cuanto y el cuando.
2. Deben ser observables, cuantitativas y realistas.
3. Deben fijarse para todos los niveles de la organización.
4. Son especialmente importantes para guiar la ejecución de estrategias.
5. Representan la base para la asignación de recursos.
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Diagnostico Estratégico
Es la forma de percibir y estructurar un problema, analizando el medio ambiente
en el cual se desenvuelve en la actualidad la organización.
Nos permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y
fortalezas) y reconocer los factores externos del entorno: (oportunidades y
amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.
Análisis Interno: Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene
la organización en el que pueden afectar negativamente o positivamente en su
gestión con el fin de hacerle frente al entorno competitivo.
Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos,
recursos humanos, tecnología, insumos, administración.
Se realiza a través del Análisis FODA; la Cadena de valor de Porter; y los
Factores Claves del éxito.
Análisis de Externos del Entorno: Consiste en determinar las amenazas y
oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una
ventaja favorable,
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3. Formulación de lineamientos estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)
4. Programa del primer ciclo de planificación y conformación de comité de
planificación (Alta Gerencia, Asesor)
5. Formulación del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comité,
Gerencia de Línea y Asesor).
6. Formulación del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia,
Comité, Gerencia de Línea, Asesor).
7. Diseño del proceso de planificación (formulación y evaluación / Alta
Gerencia, Asesor, Comité).
8. Diseño y conformación de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la
planificación (Comité, asesor, Alta Gerencia).
9. Ejecución de primer ciclo y formulación de segundo ciclo (Directivos, Línea,
Staff).
10. Evaluación y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Línea).
En los últimos años, las organizaciones han utilizado como eje central el análisis
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) como metodología para
la determinación de su estrategia competitiva, el objetivo de esta práctica busca
explotar al máximo cada fortaleza, aprovechar las oportunidades, detener o reducir las
debilidades y así mismo poder defenderse o sortear las amenazas.
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situación de la organización y permitir el desarrollo de una estrategia competitiva
acorde a los objetivos y metas de la misma.
• Las Fortalezas son aquellas capacidades, habilidades y recursos especiales
con que la organización cuenta y tiene mayor dominio, o que representan una
ventaja respecto a la competencia.
• Las Debilidades en cambio representan aquellas capacidades o recursos de la
cual la organización carece, o de los cuales no tiene un dominio efectivo con
respecto a la competencia.
• Las Oportunidades son factores externos que resultan del estudio del medio
externo de la empresa, que pueden explorarse o representan ventajas
competitivas respecto a la competencia.
• Las Amenazas al contrario de las oportunidades son aquellos factores
externos que atentan contra la estabilidad y ventaja competitiva de la
organización, que incluso pueden afectar su persistencia en el mercado.
En tal sentido, suelen aplicarse estudios e investigaciones sobre los medios y
recursos internos y externos de la organización, clasificarlos y así construir la
denominada matriz DOFA, para ello, se deben de analizar cada elemento del
universo de la organización, según las siguientes interrogantes para facilitar su
elaboración:
• ¿Es relevante?
• ¿Es un factor Interno o Externo?
• ¿Es positivo o negativo para la organización?
La relevancia de un factor permite reducir nuestro universo para así concentrarse
en los elementos claves de la estrategia competitiva, representa un filtro fundamental
para disminuir la carga de trabajo, aunque no signifique restar importancia al
elemento depende de la trascendencia según el mercado y la posición de la
organización, por ejemplo: el nivel de higiene de los sanitarios es clave para una
Clínica o un Hotel, pero para otro tipo de organización el tema carece de relevancia a
menos que afecte directamente sus intereses o recursos.
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Determinar si el factor comprende de un elemento interno o externo no siempre es
fácil, la clave no es enfocarse en la disposición física del elemento sino en el control
que poseo sobre él, por ejemplo disponer de un distribuidor exclusivo está fuera de mi
empresa, pero aún así representa una Fortaleza.
Finalmente establecer si el factor es positivo o negativo suele ser inmediato, pero
puede resultar peligroso debido a que el ambiente competitivo esta lleno de
maniobras, engaños, y cambios repentinos gubernamentales, que pueden inclinar la
balanza hacia el lado contrario, recordemos el ejemplo anterior sobre el proveedor
exclusivo, éste puede decidir proveerle a la competencia o cerrar inesperadamente y
deja de representar una Fortaleza.
Al final la disposición de los elementos de la matriz se disponen de la siguiente
forma:
DOFA Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
CUADRO 3 Matriz DOFA
Como se puede ver, la matriz se construye tomando como ejes los aspectos
positivos y negativos con respecto al ámbito externo e interno, resultando en las
intersecciones de ambos las fortalezas como aspecto interno+positivo, las debilidades
interno-negativo y las oportunidades como externo+positivo, amenazas externo-
negativo
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los resultados según los criterios de ganancia y costos los cuales no resultan
suficientes para explicar las necesidades y aspectos de la organización social y
humana.
La APO es un sistema en donde todos los participantes de la empresa establecen
sus objetivos y metas, de acuerdo al orden jerárquico de la organización y
promoviendo una retroalimentación continúa entre subordinados, gerentes y alta
gerencia.
En principio se establecen objetivos globales, los cuales se estratifican en cascada
hasta los objetivos personales de cada individuo, así mismo se efectúan revisiones
periódicas, se evalúa el desempeño y se estableen incentivos de acuerdo al avance de
los resultados.
La APO esta conformada por cuatro elementos básicos:
1. Metas específicas: significa lograr los objetivos de manera factible.
2. Participación en Toma de decisiones: significa que tanto el empleado como
el gerente tomen decisiones conjuntamente y logren ponerse de acuerdo en la
forma de alcanzarlas.
3. Plazos explícitos: significa establecer la duración o plazo para cada objetivo
determinado, normalmente los plazos son de 3, 6 meses o un año.
4. Retroalimentación y desempeño: resulta de la evaluación constante de los
resultados y el nivel de retroalimentación generado por la mutua colaboración
de los participantes, lo que permite verificar y corregir las acciones y proponer
soluciones efectivas.
La APO es una técnica que permite dirigir esfuerzos a través de la planificación y
control administrativo que basa sus principios en que, para alcanzar los objetivos, es
necesario que la organización defina en que negocio está actuando y hacia donde
pretende llegar.
La APO es un proceso mediante el cual los participantes de la empresa (gerentes,
empleados, alta gerencia, etc.) identifican sus objetivos comunes, definen las
responsabilidades de cada individuo según los resultados esperados, y emplean
dichos objetivos como guías para su operación en la empresa, asimismo, cada
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administrador tiene que saber y entender que se espera de él según su desempeño y
compromiso con respecto a los objetivos de la empresa, al igual que su superior debe
de saber cuanto puede exigir y esperar de él juzgándolo en conformidad con las metas
propuestas.
Características de la APO
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• Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: generalmente
los planes de la APO disponen de formas para evaluar y revisar regularmente
el progreso realizado, a través de los objetivos alcanzados y por alcanzar,
teniendo en cuenta algunas previsiones y permitiendo fijar nuevos objetivos
para el siguiente periodo.
• Participación activa de la dirección: generalmente existe la tendencia en la
APO de que el nivel superior se involucra más que el subordinado, debido a
que el mismo establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa su
progreso, por lo que suele utilizarse frecuentemente convirtiéndose en más un
control por objetivos que en una administración por objetivos.
• Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: implica que la
ampliación de la APO requiere de un fuerte apoyo del Staff bien entrenado y
preparado, exigiendo la máxima integración y coordinación de esfuerzo, lo
cual puede desempeñar el Staff
Determinación de Objetivos
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2. Los objetivos son realmente necesidades que se debe satisfacer.
3. Los subordinados y demás individuos de menor jerarquía tienen gran variedad
de necesidades personales.
4. Los objetivos y metas personales a veces no concuerdan ni son idénticos a los
objetivos de la empresa.
Características Estructurales:
1. Los propósitos fijados por los directivos son a largo y corto plazo.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas han de ser coherentes y acordes con los niveles
jerárquicos de la organización.
Características Comportamentales:
1. Se hace énfasis en el compromiso individual de los subordinados en relación a
las metas.
2. Se hace énfasis en el autoanálisis y autocontrol del desempeño, en relación
con los resultados obtenidos acorde a las metas esperadas.
3. La desviación en los resultados acorde a las metas esperadas conllevan a la
autocorrección del desempeño, y de ser necesario de la orientación especifica
por parte del superior.
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• El objetivo debe indicar cuales son los resultados por alcanzar, no debe
limitarse la libertad de escoger métodos.
• El objetivo debe representar un desafío para la organización, difícil de
alcanzar lo que conlleva a una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal y
debe tener alguna relación remota con los planes de utilidades de la empresa.
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben clasificarse según el orden de importancia con respecto a los
niveles jerárquicos de la organización, en función de su contribución relativa a la
misma como una totalidad.
Los objetivos pueden sufrir innumerables cambios, sea por su ubicación relativa o
en la situación de los mismos por otros diferentes, a su vez, los objetivos no debe
representar las grandes aspiraciones de la empresa, sino lograr que todos los órganos
y componentes de la misma contribuyan en parte del esfuerzo general.
Se debe tener en cuenta varias alternativas para su ejecución, además de ser
reexaminados y reformulados periódicamente para así adaptarlos a los cambios
emergentes de las condiciones del mercado.
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Modelo de Humble
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de
gerencia exigente y estimulante" (citado en Ramón E. Ynfante T), en el cual hace
énfasis en la responsabilidad y compromiso del gerente, de los cuales plantea los
siguientes aspectos:
1. Revisiones criticas de los planes estratégicos y tácticos de la empresa
2. Establecer claramente a cada gerente cuales son los resultados claves y
estándares en desempeño que se espera de él.
3. Crear un plan de mejora de las funciones, que permita lograr los resultados
claves y el plan de mejoramiento
4. Utilizar la evaluación del desempeño para estimular a los gerentes a superar
sus debilidades y explotar sus fortalezas, con el fin de que acepte
responsabilizarse por su autodessarrollo.
5. Aumentar la estabilidad y plan salarial de los gerentes para motivarlos y así
lograr mayor compromiso y responsabilidad de éstos.
Modelo de Ordione
George Odiorne propone su modelo dividido en siete etapas, a diferencia de
Humble toma en cuenta no solo al gerente, sino a los subordinados:
1. Establecer las medidas del desempeño de la organización y delinear los
objetivos por alcanzar.
2. Revisar la estructura de la organización, de acuerdo a los objetivos
propuestos.
3. Los directivos establecen propósitos y medidas de evaluación a sus
subordinados, a la vez que propone objetivos.
4. El superior y cada subordinado se ponen de acuerdo sobre los objetivos y
medidas de evaluación de su propio trabajo, proponiendo a su vez plazos.
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5. Efectuar un seguimiento continuo de los resultados de los trabajos del
subordinado, de acuerdo a los lineamientos y plazos establecidos en la 4ta
etapa.
6. Evaluar periódica y acumulativamente los resultados del trabajo del
subordinado, para alentar a superar sus debilidades y explotar sus fortalezas,
así como aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluar el desempeño de la organización como un todo.
Existen diversas críticas sobre la aplicación en la APO, entre ellas tenemos los
denominados “10 pecados capitales” de Humble, donde asegura 10 formas de
fracasar con la misma:
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar
jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los
objetivos de la empresa.
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En cuanto a Levinson, la APO no toma en cuenta las raíces más profundas,
emocionales y motivacionales de los gerentes, en donde se expone al mismo a una
situación de alta incertidumbre en la cual se le toma por “conejo de laboratorio”, en
donde se ve enfrentado a dos alternativas, enfrentar el camino y acertar o morir en el
intento, según Levinson, un proceso ideal debe considerar cinco etapas:
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión Levison afirma que la forma tradicional de ofrecer incentivos sobre
el desempeño y castigos incrementa el nivel de presión ejercida a cada individuo y
constituye un proceso autodestructivo a largo plazo; tales procesos pueden mejorarse
haciendo énfasis en la estabilidad emocional de los individuos, incluyendo una
evaluación colectiva y dando prioridad a las metas personales de cada funcionario.
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada individuo y que los
mismos deben de estar preparados para su implementación, de lo contrario pueden
surgir inconvenientes. Además, Lodi recuerda que formular estrategias produce
conflictos de los objetivos a largo y corto plazo, debido a que las estrategias a largo
plazo permiten comprender el impacto futuro de las decisiones, ofrecen mayor
conciencia sobre lo cambios venideros y su impacto para así facilitar y aumentar la
velocidad de respuesta en la implementación en decisiones futuras, en cambio las
estrategias a corto plazo, se enfocan en la compensación del desempeño inmediato,
lejos de una verdadera contribución con los resultados futuros de la empresa.
Entre otras críticas tenemos:
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no
reflejan todos los intereses de la empresa.
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2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la
implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
económicas y los cambios en las tendencias sociales.
Indicadores de Gestión
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• Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la
organización)
• Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa
comparación)
• Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores
entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),
• Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos
para obtenerlo)
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de
gestión:
• Estimular y promover el trabajo en equipo
• Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo
dentro de la organización
• Impulsar la eficiencia, la eficacia, la productividad y calidad de las actividades
de cada uno de los negocios
• Traen consigo una reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la
subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la
organización y el bienestar de todos los trabajadores.
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3. Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada
área.
4. Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
5. Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
1. Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
2. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites
establecidos.
3. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
4. Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
5. Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
6. Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
7. Para medir la situación de riesgo de la empresa.
8. Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.
Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia,
pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que usted hace es lo
correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta
con el respaldo de su cliente externo e interno
Control de Gestión
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externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de
que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea
coherente con los objetivos de ésta."
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo
se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de
creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la
existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Podemos concluir que El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia
los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha
evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante
las exigencias del entorno.
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El Balanced Score Card Es un método para medir las actividades de una compañía
en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de
las prestaciones del negocio
El Balanced Score Card induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y estrategias en acción.
5. Favorece en el presente la creación de valor futuro.
6. Integración de información de diversas áreas de negocio.
7. Capacidad de análisis.
8. Mejoría en los indicadores financieros.
9. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien
que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
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Las 4 perspectivas del Balance Score Card
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la
mejor actuación financiera.
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para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3
áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.
BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de
los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden
existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización
y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la
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organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la
misión organizacional.
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CONCLUSIONES
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REFERENCIAS
Fuentes Electrónicas:
Anónimo (2010). Control de Gestión. Wikipedia [Enciclopedia en línea] Disponible
en: http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n [Consulta: 2010,
Agosto 15]
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Glagovsky, Hugo E. (s.f.). ¡Esto es FODA! Monografias.com [Documento en línea]
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml
[Consulta: 2010, Agosto 16]
Kaplan, Robert S. and David P. Norton, (1996) The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, [Consulta:
2010, Agosto 15]
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