Decisiones Financieras A Corto Plazo

MAESTRIA EN FINANZAS
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
“JOSE SIMEÓN CAÑAS”
“FINANZAS A CORTO PLAZO”
Profesor: Lic. José Adán Vaquerano Amaya
Julio de 2006
Gestión Financiera a Corto Plazo
1. Administración del capital de trabajo
1.1. Administración del efectivo
Una administración eficiente del efectivo y los valores negociables es fundamental para
garantizar una situación de liquidez saludable en la empresa. Puesto que un sistema
eficiente de administración de efectivo considera una programación bien detallada de los
montos de las transferencias de efectivo, que minimicen los costos, y se apeguen, tanto a
los saldos bancarios como a las políticas de la empresa.
En este sentido, una efectiva administración del efectivo implica una eficiente gestión de la
cobranza, así como una eficiente administración de los desembolsos de efectivo. También
implica una eficiente inversión de aquel efectivo que se encuentre ocioso dentro de la
empresa; dado que éste es considerado algunas veces como un activo que genera bajas
utilidades e incluso nulas en algunos casos.
En consecuencia, el objetivo fundamental del administrador financiero en esta materia,

consiste en minimizar la cantidad de efectivo que se deba mantener en la empresa; pero
sin que ello afecte las operaciones normales del negocio.
Ante lo antes expuesto, surge la siguiente pregunta:
¿Por qué es importante o se debe mantener efectivo y valores negociables, si este tipo de
activos genera utilidades por debajo de las esperadas e incluso nulas para algunas de las
empresas?
En primer lugar, se debe aclarar que el efectivo y los valores negociables se analizan en
forma conjunta, debido al hecho de que los valores negociables que mantenga una
empresa en un determinado momento, son títulos que pueden ser convertidos en efectivo
en forma económica, rápida y segura; situación por la cual se considera como
equivalentes a efectivo.
En cuanto a la pregunta de por qué una empresa debe mantener efectivo y valores
negociables, son cuatro las razones que justifican el hecho de que los negocios y las
personas se vean motivados a mantener efectivo y valores equivalentes a efectivo, a
saber:
a. Motivo transaccional.
b. Motivo preventivo.
c. Motivo especulativo.
d. Motivo de requerimientos de saldos compensatorios.
Razones que se desarrollan en los cuatro apartados siguientes.
José Adán Vaquerano Amaya 2

1.1.1. Motivo transaccional
El objetivo general de toda empresa en el mercado es la generación de flujos de efectivo

que maximicen la riqueza de los inversores. En ese sentido, la empresa día a día debe de
realizar sus operaciones ordinarias de negocios; es decir, comprar mercadería, pagar los
sueldos, pagar dividendos, pagar los impuestos etcétera; operaciones o actividades en las
cuales se hace necesario contar con efectivo para poderlas liquidar.
Por lo tanto, el motivo transaccional para mantener efectivo consiste en garantizar que la
empresa y sus operaciones normales de negocio no se vean o se vayan a ver afectadas o
interrumpidas por problemas de liquidez, causados por faltantes de efectivo.
Además, cabe destacar que el monto de efectivo que se mantenga en un negocio por
motivos de transacción dependerá de qué tan predecibles o impredecibles sean los flujos
de entrada y salidas del efectivo.
En consecuencia, en aquellos negocios donde los flujos de entrada de efectivo son

bastantes predecibles, el monto a mantener será mínimo, pues los flujos de entrada de
efectivo pueden ser programados y sincronizados de acuerdo con las necesidades de
flujos de salidas.
Otra razón que afecta el monto de efectivo a mantener por motivo transaccional es la
estacionalidad de las operaciones del negocio. Por ejemplo, el hecho de que la materia
prima necesaria para el proceso productivo sólo esté disponible en una época específica
del año, que las materias primas sean de tipo perecederas, que las ventas tengan un
comportamiento estacional, etcétera; son todas situaciones, que obligarán a la
administración a mantener o marcar un incremento significativo en los requerimientos de
efectivo en los períodos muy congestionados.
1.1.2. Motivo preventivo
El propósito aquí es mantener un colchón de efectivo que funcione como un seguro o

amortiguador frente a la incertidumbre que rodea a los flujos de entrada y salida de
efectivo. En este sentido, entre más predecibles sean los flujos de entrada de efectivo de
una empresa menor será la necesidad de mantener un colchón de efectivo para cubrir las
necesidades de precaución.
Por otro lado, existe otro factor que afectará el monto del colchón preventivo que
mantenga una empresa, ese factor es la capacidad que tenga la organización para
gestionar préstamos en efectivo en un plazo muy breve de tiempo.
La agilización en el proceso de solicitud de un préstamo dependerá en gran parte de las

relaciones que mantenga la empresa con bancos y otras instituciones de crédito.

En conclusión, podemos decir que la necesidad para mantener efectivo se ve satisfecha

en gran parte a través de la tenencia de activos de fácil realización; es decir, valores de
fácil negociación en el mercado financiero.
1.1.3. Motivo especulativo
Los fondos que mantiene una empresa con motivos especulativos, tienen como finalidad
aprovechar las ventajas y oportunidades temporales que ofrece el mercado; ventajas y
oportunidades tales como una disminución del precio de una materia prima básica o el
aumento de los inventarios de una materia prima, cuando se conoce por anticipado que el
precio de la misma sufrirá un incremento significativo.
1.1.4. Motivo de requerimiento de saldos compensatorios
De todos es conocido que el sistema bancario comercial, obtiene sus utilidades a través
del otorgamiento de créditos y la prestación de otros servicios, las empresas y las
personas naturales; además, todos sabemos que la forma de cómo esas empresas y
personas naturales pagan los servicios puede tomar dos modalidades, a saber:
a. Mediante el pago de honorarios en efectivo.

b. Mediante el mantenimiento de saldos compensatorios en el banco.
Entendiendo por saldo compensatorio aquel saldo que una empresa o persona natural
debe de mantener con un banco, para así compensarle los servicios que éste le presta,
como por ejemplo, la concesión de un crédito.
En este sentido, los saldos compensatorios no son más que la cantidad mínima de dinero
que la empresa se compromete mantener en su cuenta corriente con el banco.
Representando esta cuenta un saldo mínimo establecido por el banco, que le sirve como
una garantía, así como un seguro para proporcionarle los fondos que solicite la empresa.
En conclusión, una empresa va a mantener efectivo y valores negociables básicamente

para la cobertura de los motivos transaccionales. El mantener fondos para los motivos
preventivo, especulativo y de requerimientos de saldos compensatorios, dependerá de qué
tan grande sea el colchón de seguridad que desee mantener la administración.
En este sentido, las decisiones sobre el monto de efectivo y de los valores negociables a
mantener, requieren un minucioso análisis que permita determinar los saldos óptimos a
mantener bajo las diferentes condiciones, ya que un monto inadecuado de efectivo y
valores negociables puede distorsionar las operaciones normales de los negocios, e
incluso, puede limitar a la empresa a no aprovechar algunas oportunidades que ofrezca el
mercado.
Pero además, hay que tener claro que un monto de reserva de efectivo insuficiente no se
va a remediar con el mantenimiento de montos excesivos de crédito, pues el hecho de que

el monto de efectivo y valores negociables que mantenga una empresa sea excesivo o
insuficiente, reflejará también que la administración financiera de la empresa no está
siendo manejada de una forma eficaz y eficiente.
Dado que tanto una posición demasiado conservadora puede crear problemas a la
empresa, así como también, se los puede crear una posición orientada a correr demasiado
riesgo.
Por lo tanto, la administración financiera debe asegurarse de que las funciones y

actividades relacionadas con la eficiente administración del efectivo y los valores
negociables se estén realizando de la mejor manera posible, tal es el caso de:
a. Que el diseño y la administración de los flujos de entrada y salida de efectivo sean

eficientes.
b. Que el monto del efectivo y los valores negociables se debe acercar a un monto
óptimo.
c. Que el efectivo y los valores negociables deben generar en lo posible utilidades,
implicando esto que deben de ser depositados en situaciones adecuadas y en la
forma de valores más recomendada.
1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo
Aparte de los motivos estudiados anteriormente, una eficiente administración del capital de
trabajo requiere mantener un monto adecuado de efectivo, que se justificará por las
siguientes razones:
a. Para aprovechar los descuentos comerciales.

b. Para mantener una sólida reputación de crédito.
c. Para aprovechar las oportunidades de negocios.
d. Responder a emergencias.
Razones que son desarropadas a continuación.
1.2.1. Aprovechar los descuentos comerciales
En el entorno de los negocios es común que las empresas vendedoras ofrezcan a las
empresas compradoras un descuento, que se refleja en los términos de venta o los
términos de la negociación. Pues es allí donde se establece la oferta de un descuento
determinado sobre una factura a pagar en un tiempo específico.
Así por ejemplo, una empresa puede ofrecer un descuento del 2% sobre una factura
pagadera dentro de 10 días, o el pago total en 30 días, al no aprovechar el descuento;
este término de venta se expresa generalmente de la siguiente forma:
2/10, neto 30.

En este sentido, es pertinente que la empresa mantenga fondos en efectivo o

equivalentes, tales como valores de negociables o una línea de crédito abierta a corto
plazo en la banca comercial, que le permita aprovechar los descuentos, pues el hacer uso
del dinero ajeno por 20 días adicionales (caso de 2/10, neto 30) implicaría pagar un 2%
más.
Ahora, para poder saber si a una empresa le conviene o no aprovechar un descuento

comercial, esto se puede determinar o calcular haciendo uso de una de dos formas, a
saber:
a. Ecuaciones para determinar el costo.

b. Cálculo del costo de un préstamo para aprovechar un descuento.
1.2.1.1. Ecuaciones para determinar el costo
Utilizando las ecuaciones que se presentan a continuación se puede determinar el costo

que implica para una empresa el no aprovechar un descuento sobre una base anual; costo
que posteriormente se utiliza para calcular la tasa de interés efectiva anual.
Una vez que se conoce la tasa efectiva anual de no tomar un descuento por pronto pago,
ésta debe de ser comparada con el costo de capital de la empresa para decidir si le
conviene o no aprovechar el descuento.
La ecuación a utilizar para calcular el costo de no tomar o aprovechar un descuento por

pronto pago es la siguiente:
 %d   365 
C%A  
 100  %d   D.D.C.PdP  PdD 
 
Donde:
C%A = Costo porcentual aproximado de no tomar un descuento por pronto pago.

%d = Porcentaje de descuento por pronto pago.
D.D.C.PdP = Días durante los cuales el crédito está pendiente de pago.
PdD = Período de descuento por pronto pago.
Ahora, supongamos que a una empresa le ofrecen las siguientes condiciones de venta:
2/10, neto 30.
¿Cuál sería el costo de no tomar el descuento y pagar hasta el día 30?

1.2.1.1.1. Solución
Datos:
% descuento = 2%
Fecha final de pago = día 30
Periodo de descuento = 10 días
Entonces el cálculo del costo de no tomar el descuento se realiza utilizando la fórmula

siguiente:
 %d   365 
C%A     
 100  %d  D.D.C.PdP  PdD
C%A = (2 / 100 - 2) (365 / 30 - 10)

C%A = 37.23%
Con los datos calculados anteriormente, ya se puede determinar la tasa de interés efectiva
anual de no tomar o aprovechar el descuento por pronto pago del 2% que ofrece el
proveedor; tasa que se compara con el costo de capital de la empresa, para así decidir si
se debe aprovechar o rechazar el descuento ofrecido, atendiendo el siguiente criterio:
Si la tasa de interés efectiva anual de no tomar o aprovechar el descuento por pronto pago
es mayor al costo de capital de la empresa (k), es recomendable aprovechar el descuento,
de lo contrario se debe rechazar.
La fórmula a utilizar para calcular la tasa de interés efectiva anual de no tomar o

aprovechar un descuento por pronto pago es la siguiente:
 365 
 %d   D.D.C.PdP  PdD 
T.E.anual  1  1
 100  %d 
Donde:
T.E. Anual = Tasa efectiva anual.

%D = Porcentaje de descuento por pronto pago.
D.D.C.PdP = Días durante los cuales el crédito está pendiente de pago.
PdD = Período de descuento por pronto pago.

Entonces para el caso del ejemplo que estamos trabajando, la tasa de interés efectiva
anual de no aprovechar el descuento por pronto pago de 2% es:
T.E. Anual = (((1 + (2 / 100 - 2)) ^ (365 / 30 - 10)) - 1
T.E. Anual = 44.59%
Por lo tanto, la tasa de interés efectiva anual de no aprovechar el descuento por pronto
pago que ofrece el proveedor es del 44.56%.
Ahora, si el costo de capital de la empresa es de 25%, ¿debería o no aprovechar el

descuento la empresa?
La respuesta a la pregunta anterior es positiva, siempre y cuando la empresa cuente con

el efectivo necesario para aprovechar el descuento o puede solicitar fondos en préstamo
de forma económica, rápida y segura.
1.2.2. Cálculo del costo de un préstamo para aprovechar un descuento
Normalmente algunas empresas ofrecen un descuento por pronto pago; en ese sentido,
una empresa cliente puede encontrar que es factible tener un ahorro de dinero al tomar
prestado de un banco el dinero necesario para aprovechar el descuento por pronto pago.
Claro hay que tener siempre presente que esta operación será rentable siempre y cuando
el ahorro por aprovechar el descuento sea mayor que los costos en que se tendrá que
incurrir para contraer el préstamo, el cual por lo general es de muy corto plazo y se puede
hacer de modo informal cuando la empresa es un cliente frecuente del banco.
Entonces el costo del préstamo se determina calculando primero el valor al vencimiento

del documento necesario para obtener un valor líquido o producto que alcance para pagar
la factura, y así aprovechar el descuento, para lo cual se aplica la fórmula siguiente:
C = s ( 1- dt) = Valor líquido de crédito
c
S=

1 Ğ dt  = Valor al vencimiento del crédito.
1.2.2.1. Ejemplo
El gerente general de la Empresa “X” está interesada en saber si le conviene aprovechar

un descuento por pronto pago que le ofrece los siguientes términos de venta: 2/15, neto30,
sobre una factura de $100,000.

Además, se sabe que el costo de tomar prestado en el banco el dinero necesario para
cancelar la factura es del 12% durante 15 días.
1.2.2.2. Solución
1.2.2.2.1. Cálculo del valor neto de la factura
Fórmula a utilizar:
Valor neto de la factura = Valor nominal de la factura ĞDescuento por pronto pago
1.2.2.2.2. Determinación del monto del descuento por pronto pago
Dp = Valor nominal de la factura x tasa de descuento por pago.
Dp = $100.000 (0.02)
Dp = $ 2,000.00
Entonces:
Valor neto de la factura = $100,00 - $2,000
Valor neto de la factura = $ 98,000.00
Por lo tanto el valor líquido o producto necesario para pagar la factura es de $98,000.00
1.2.2.2.3. Cálculo del valor al vencimiento del préstamo a contratar para aprovechar
el descuento por pronto pago
c
S=

1 Ğ dt 
98,000.00
S=
1 Ğ0.1215 365
S = $ 98,485.68

Entonces el valor al vencimiento del préstamo necesario para obtener un producto o valor
líquido de $98,485.68
1.2.2.2.4. Cálculo del costo de préstamo
Costo del prstamo = Valor al vencimiento del prstamo Ğ Valor l’quido

del prstamo o valor de la factura aprovechando el
descuento.
Costo del préstamo = $ 98,485.68 - $98,000

Costo del préstamo = $ 485.68
1.2.2.2.5. Cálculo del ahorro o pérdida al hacer el préstamo para aprovechar el

descuento por pronto pago
Ahorro o pérdida en el préstamo = Monto del préstamo por pronto pago -

costo del préstamo
Ahorro o pérdida en el préstamo = $2,000-$485.68

Ahorro o pérdida en el préstamo = $ 1,514.30
Entonces la empresa obtendrá un ahorro de $1,514.32 al contratar un préstamo bancario

para aprovechar el descuento por pronto pago de la factura.
De todo lo visto anteriormente podemos sacar dos conclusiones básicas:
a. Que es importante que las empresa mantengan un colchón de efectivo de reserva

que les permita aprovechar los descuentos ofrecidos en los términos de
negociación.
b. Que es importante que las empresas mantengan buenas relaciones con la banca
comercial. Situación que implica que las empresas tengan una personalidad y
dignidad que inspire confianza a la banca para concederles créditos de muy corto
plazo de forma rápida, económica y segura.
1.3. Mantener la reputación de crédito
Una sólida posición de liquidez es fundamental para el análisis concerniente a la

concesión de un crédito, en ese sentido, las razones circulantes y prueba de ácido

proporcionan una buena idea sobre la liquidez de un negocio. En consecuencia, toda

empresa debe de conservar y mantener una situación de liquidez que esté dentro de la
norma mantenida en el sector al que pertenece.
Situación que la presentará como una organización digna de confianza de crédito,

permitiéndole adquirir bienes en términos favorables y mantener una línea abierta de
crédito con los bancos y otras instituciones de crédito.
1.4. Aprovechar las oportunidades de negocios
En el mundo cambiante de los negocios no se tiene conocimiento certero de lo que

depara el futuro. En ese sentido, es conveniente que las empresas como medida de
seguridad ante esa incertidumbre que las rodea, mantengan un nivel de efectivo que les
permita reaccionar satisfactoriamente ante cualquier evento inesperado, como por ejemplo
como una estrategia nueva de comercialización de los competidores.
En tal sentido, es responsabilidad del administrador financiero vigilar y asegurarse de que

la empresa esté preparada para aprovechar cualquier oportunidad que se presente.
Objetivo que lo alcanzará mediante una detallada sincronización de los flujos de efectivo;
es decir, logrando una situación en la cual los flujos de entradas coincidan en lo posible
con los flujos de salida. Contribuyendo así a que la empresa mantenga saldos de efectivo
bajos para los diferentes motivos.
1.5. Estrategias para la administración del efectivo
Las estrategias dirigidas a la administración del efectivo tienen como finalidad última lograr
una eficaz administración del efectivo, a través de una administración de los flujos de
entrada y salida de efectivo que se generan en la empresa. En ese sentido, una
administración eficaz del efectivo implica desarrollar estrategias específicas que
conlleven a:
a. Una adecuada sincronización de los flujos de entrada y salida de efectivo.

b. Aprovechar el proceso de compensación de cheques.
c. Acelerar el proceso de las cobranzas.
d. Mantener un monto óptimo de fondos disponibles para aprovechar oportunamente
cualquier oportunidad.
e. Controlar eficientemente los desembolsos.
Además, cabe mencionar que la formulación de estrategias y el desarrollo de técnicas que

garanticen una eficaz administración del efectivo, en los últimos tiempos se ha vuelto un
aspecto de prioridad fundamental para la administración financiera. Pues en años
recientes se ha mostrado una tendencia favorable en los niveles de las tasa de interés,
situación que ha contribuido a incrementar los costos de oportunidad de mantener efectivo
ocioso, obligando a la administración financiera a buscar formas más eficientes para
administrar el efectivo.

Otro aspecto que ha contribuido al movimiento antes mencionado es el uso de la

tecnología, en especial la computadora, que hace posible la transferencia económica,
rápida y segura de fondos a nivel global. Situación que ha impulsado el mejoramiento de la
administración del efectivo en las organizaciones.
A continuación se plantearán las estrategias utilizadas con mayor frecuencia para alcanzar
los objetivos mencionados anteriormente y que conllevan a una administración eficaz del
efectivo de una empresa.
1.5.1. Sincronización de los flujos de entrada y salidas de efectivo
Para la sincronización de los flujos es requisito fundamental la elaboración de

presupuestos de ingresos y egresos. De tal forma que se programen las salidas de
efectivo, para que en aquellos momentos en que se dan las entradas de efectivo se den
las salidas de los mismos.
Además, con la elaboración de presupuestos de entradas y salidas de efectivo

programados de forma que coincidan, se pueden elaborar presupuestos de flujos de caja
más confiables. Permitiendo esto que la empresa pueda reducir los montos de efectivo
que mantiene hasta un nivel mínimo.
Un ejemplo muy reconocido de un sistema sincronizado de flujos de entrada y salidas de

efectivo es el utilizado por las compañías de tarjetas de crédito, al establecer ciclos
regulares de facturación. Situación que les permite mantener un control sobre sus flujos de
ingresos y en base a ellos sincronizan sus salidas de efectivo.
Con el ejemplo anterior podemos ver las ventajas que ofrece un programa de
sincronización de los flujos de efectivo, en el sentido de que capacita a las empresas para
disminuir el nivel sus saldos de efectivo y recurrir menos a la solicitud de préstamos.
Reduciendo así los gastos por intereses, gastos por servicios, etcétera. Aspectos todos
que impulsan a mejorar las utilidades de la empresa.
1.5.2. Proceso de compensación de cheques
De todos es conocido que cuando se realiza un pago o se recupera una cuenta por cobrar
a través de cheque, se requiere de un tiempo prudente para hacer efectivo el pago o
cobro. A ese tiempo que va desde que se emite el cheque hasta que se cobra, se le
conoce con el nombre de compensación de un cheque.
En este sentido, el tiempo que tiene que esperar una empresa para disponer de aquellos
fondos que han sido cobrados a través de un cheque dependerá de la flotación que se dé,
desde que el cheque es emitido hasta que está listo para hacerse efectivo.

Entonces, el tiempo que se requiere para que los cheques sean compensados, estará en
función de los diferentes tipos de flotación por los cuales tenga que pasar el cheque, a
saber:
a. La flotación postal, que es tiempo de envío del cheque por correo hasta que lo
recibe el acreedor.
b. La flotación del procesamiento, tiempo que se necesita para procesar el cheque y
que sea acreditado a la cuenta del acreedor.
c. La flotación de tránsito, esta flotación está relacionada con la flotación de
procesamiento, pues es el tiempo que se da para el proceso de compensación
dentro del sistema bancario.
Ahora, es responsabilidad del administrador financiero mantener un control eficiente del

proceso de flotación por el cual tienen que pasar tanto los cobros realizados por la
empresa por medio de cheques, como los pagos hechos con cheques.
En este sentido una forma de maximizar la eficiencia del proceso de compensación sería a
través de un eficaz sistema de movilización del efectivo, con estrategias relacionadas con
los aspectos que se detallan a continuación.
1.5.2.1. Los puntos de cobranza
Una estrategia que ha maximizado la eficiencia del sistema de cobranzas, reduciendo al

mínimo la flotación, es el establecimiento de los puntos clave de cobranza dentro de las
zonas en donde se realizan la mayoría de las ventas. Así, en la medida que los pagos son
recibidos, son depositados en el banco, eliminando de esta forma la flotación postal.
1.5.2.2. El sistema de pagos
Aquí lo que se busca es aprovechar al máximo el tiempo durante el cual se puede hacer
uso del dinero pagado mediante cheque. En este sentido, el administrador financiero debe
de conocer perfectamente el tiempo de flotación de los pagos realizados, con el objeto de
aprovechar los fondos durante el proceso de flotación.
En conclusión, la magnitud de la flotación neta de una empresa depende de la capacidad

que tenga ésta para acelerar la cobranza de los cheques recibidos, y al mismo tiempo
para retrazar la cobranza de los cheques emitidos. Pues al acelerar el proceso de
cobranza de los fondos, le permite a la empresa el disponer de dichos fondos más rápidos
y ponerlos a producir, así como también al retrazar la cobranza de los cheques emitidos.
1.5.3. Acelerar el proceso de cobranzas
Para aquellas empresas que tienen una presencia en mercado en zonas específicas, que
es caso de la mayoría de las empresas en nuestro medio, una estrategia adecuada para

acelerar la recaudación de las cuentas por cobrar, es mediante el establecimiento de

puntos estratégicos de cobranza, que canalicen los fondos recaudados a un banco de
concentración.
Pues de esa forma se estaría reduciendo el tiempo de flotación de los cheques cobrados,
ya que los puntos estratégicos de cobranza se encargarían de recolectar los fondos y
depositarlos en el menor tiempo posible en la cuenta que mantiene la empresa en el
banco de concentración, y de esa forma, el administrador financiero podrá disponer de
esos fondos de forma rápida para realizar inversiones.
Pero nosotros sabemos que en nuestro medio también existen empresas que operan tanto
a nivel regional como a nivel mundial, y para este tipo de empresas, la estrategia antes
mencionada resultaría un tanto inadecuada, surgiendo así la necesidad de emplear otro
tipo de estrategias que se adecúen para este tipo de cobertura. Algunas estrategias que se
pueden emplear en este tipo de empresas se plantean a continuación.
1.5.3.1. Usar apartados postales bancarios
Bajo esta estrategia los cheques que se reciben son enviados, en lugar de enviarlos a las
oficinas centrales. Reduciendo de esta forma el tiempo que se requiere para que una
empresa reciba los cheques que han ingresado a la empresa.
1.5.3.2. Crear una banca de concentración
El objetivo de la estrategia de creación de una banca de concentración es movilizar los

fondos desde ubicaciones descentralizadas para su recepción. En este sentido, es
necesario que la empresa mantenga una red de bancos depositarios locales que se
encarguen de reunir las cobranzas originadas en la región, para posteriormente transferir
los fondos a la banca de concentración.
1.5.4. Determinación del nivel óptimo de efectivo
Ya antes se ha mencionado que el objetivo principal que se persigue con una eficaz
administración del efectivo es minimizar los montos de reserva o seguridad que se
mantengan en la empresa. Y eso en el sentido de que el efectivo y los valores negociables
son los recursos activos de la empresa que generan las menores utilidades e incluso en
algunas situaciones nulas. Situación que no contribuye en gran medida a alcanzar el
objetivo fundamental de la empresa de maximizar la riqueza de la empresa.
En este sentido, es necesario mantener una provisión básica de efectivo o en un saldo

mínimo de efectivo, que resulte suficiente para asegurar que las operaciones y actividades
del negocio no se verán afectados por faltantes de efectivo.

Ahora, el problema está en determinar ese nivel óptimo de efectivo, ya que el no

mantenerlo significaría un costo que estaría asociado a la pérdida de oportunidades de
negocio; o sea, los costos de quedarse sin efectivo, que limitarían a la empresa para
aprovechar descuentos, así como el afectar algunas operaciones del negocio; también
estos costos están asociados a la transformación de valores negociables en efectivo.
Por otra parte, los costos de mantenerlo en montos en exceso; es decir, que se mantenga
un nivel alto de efectivo, está representado por el costo de oportunidad de mantener
costos comprometidos en activos que tienen un valor actual neto negativo.
Por lo tanto, se hace necesario determinar ese nivel óptimo de efectivo y el tamaño de
transferencia que minimice el costo total de la administración del efectivo.
Para este propósito se han desarrollado varios tipos de modelos matemáticos que
permiten establecer el nivel óptimo de efectivo. Aquí solo se estudiarán los dos que se
presentan a continuación.
a. El modelo de inventario aplicado a la administración del efectivo.

b. El modelo de límite de control aplicado a la administración del efectivo.
Además, cabe mencionar que los modelos de administración de efectivo deben de usarse
como una herramienta que guía la toma de decisiones, pero que debe ser siempre
acompañada con la experiencia y el buen juicio del administrador para así asegurar un
proceso de decisiones inteligentes.
1.5.4.1. Modelo de inventario
Este es un modelo ampliamente utilizado y que supone que la empresa en promedio,

crece y es una usuaria neta de efectivo. En ese sentido, los valores negociables
representan la provisión existente o mantenida entre los diversos episodios de
financiamiento, fuente que se agota periódicamente según se requieran los fondos.
A demás, en este modelo los costos relacionados con los montos de efectivos están
representados por los intereses perdidos en los valores negociables, así como por los
costos fijos de ordenamiento o transferencia de fondos de una cuenta a la otra.
El objetivo que se persigue es equilibrar esos dos tipos de costos, de tal forma que se
minimicen los costos totales.
Por lo tanto, la fórmula empleada para determinar el tamaño óptimo de la transferencia de

efectivo es:
2b T
C
i

Donde:
C: Tamaño óptimo de la transferencia de efectivo.

T: Consumo total de efectivo para el periodo involucrado.
b: Costo de la transacción en la compra o venta de valores negociables .
i: Tasa de interés aplicable sobre los valores negociables.
Ahora, el costo total de mantener fondos de efectivo, es decir, la sumatoria de los costos
fijos asociados con las transferencias y los costos de oportunidad de las utilidades
perdidas al mantener fondos de efectivo, se puede calcular aplicando la siguiente fórmula:
 T  c
TC  b    i  
 C   2
Donde:
TC = Costo total de mantener fondos de efectivo.

T
= Número de transacciones para el periodo involucrado.
C
c
=Saldo promedio de efectivo.
2
b,i = Ya se conocen.
1.5.4.2. Ejemplo
Suponga una empresa con pagos de efectivo calculados en $10,000,000.00, para un

periodo de un mes, esperando que permanezcan constantes durante todo el período.
Además, se sabe que los costos fijos a transacción son de $150, y la tasa de interés sobre
los valores negociables en el mercado de dinero es de $9.5% nominal.
Se le pide calcular el tamaño óptimo de la transferencia de efectivo, así como también el

número de transferencias a realizar y el costo total de mantener saldos de efectivo.
1.5.4.3. Solución
Datos:
C=?
B = $150
I = 9.5% anual o 0.79166666% mensual
T = $10,000,000

Entonces:
2bT
C
i
C
 
2 $150 10,000,000 
0.007916666667
C  3.789474003
C  $615,587.04
Por lo tanto el monto óptimo de la transferencia de efectivo durante el periodo establecido

es de $615,587.04 y el número de transferencias a realizar son:
T $10,000,000

C $615,587.04
C
 16.24 , o sea aproximadamente una transacción cada dos días.
2
Y el costo total de mantener fondos en efectivo durante un mes, es decir:
 T   C
TC  b    i  
 C  2 
 $10,000,000   $615,587.04 
TC  $150    0.00791666667  
 $615,587.04   2
TC = $ 2,4873.40 + $ 2,436.70
TC = $ 4,873.40
En este sentido, los $ 4,873.40 representan el costo total.

1.5.5. Modelo del límite de control
El modelo del límite de control a diferencia del modelo de inventario que presupone que la
empresa trabaja bajo una situación de certeza, supone que los flujos netos de efectivo de
la empresa se comportan de forma aleatoria. Por lo tanto, los montos de efectivo a una
fecha determinada son aleatorios tanto en el tamaño como en su dirección, describiendo
una distribución normal a medida que se aumentan los períodos observados.
Sin embargo, el modelo también supone un conocimiento a priori, en el sentido de que los
cambios que se dan en un período determinado repercutirán en una mayor probabilidad
de ser ya sea positivo o negativo.
En consecuencia, el modelo ha sido diseñado para determinar tanto la época como el

monto de la transferencia a realizar entre la cuenta de inversiones negociables y la cuenta
de efectivo. Para una mejor explicación del funcionamiento del modelo haremos uso del
gráfico que se presenta a continuación y que muestra el comportamiento del modelo del
límite de control en la administración del efectivo.
EFECTIVO
1
l
TENDENCIA DE LOS
FLUJOS DE EFECTIVO
l
TIEMPO
t1 t2

En el gráfico podemos observar que los saldos de efectivo inicialmente siguen una
tendencia aleatoria hasta alcanzar el nivel superior de efectivo permitido (l ´), punto en el
cual (t 1) el modelo supone (en sentido figurado) la activación de un dispositivo que indica
al administrador financiero que es el momento de reducir el nivel de efectivo mantenido en
la empresa, hasta el punto de retorno (n); mediante la inversión (l -´ n) de efectivo en la
cartera de valores negociables.
Posteriormente, el monto de efectivo sigue una tendencia aleatoria sin rumbo definido
hasta llegar a alcanzar el punto mínimo de efectivo permitido (l), momento en el cual (t2) se
vuelve a activar el dispositivo que indica a administrador financiero, que es el momento en
el cual se deben vender valores suficientes para obtener el monto de efectivo necesario
para regresar el saldo de efectivo a su punto de retorno (n).
Además, cabe destacar que el modelo del límite de control al igual que el modelo de
inventarios se basa en una función de costo que incluye los siguientes elementos del
costo:
a. El costo resultante de hacer transferencias hacia y desde la cuenta de efectivo.

b. El costo de oportunidad de mantener efectivo.
En este sentido, la función de costos a minimizar es:

E N 
E(c)  b 
 T 
  
 i E m
Donde:
E (c) = Costo total esperado.

b = Costo de transferencia.
E (N) = Número esperado de transferencia entre el efectivo y la cartera de
inversiones durante el período planeado.
T = Número de días incluido en el período de planeación.
i = Tasa de interés diaria ganada sobre las inversiones.
E (m) = Saldo diario promedio esperado en efectivo.
Por lo tanto, el objetivo es minimizar el valor de (E(c)), a través de la elección de los

valores l’ y n; o sea, el nivel superior de efectivo permitido y el punto de retorno, aplicando
la siguiente fórmula:

3b—2
n 3
4i
Donde:
n = Punto de retorno.
σ2 = Variación de los flujos netos diarios de efectivo.
B-i = Ya se conocen.
Por otro lado, asumiendo una probabilidad del 50% de que los saldos de efectivo
aumenten (p), y un 50% de que los saldos de efectivo disminuyan (q), el valor óptimo del
límite superior permitido (l ´) se fijaría a 3n.
Por lo tanto,
i´= 3n
Ahora, en cuanto al saldo promedio diario esperado de efectivo, es casi imposible

calcularlo con exactitud, pero se puede decir que aproximadamente esta a:
n  i«
n
Por lo tanto,
n  i«
E(m) 
n
En cuanto al saldo del punto mínimo de efectivo permitido (l), es un monto que la
administración establece de acuerdo a la experiencia o incluso podría ser el saldo mínimo
requerido por los bancos en donde se deposita el efectivo.
1.5.5.1. Ejemplo
Suponga una empresa que tiene costos de transferencia hacia y desde la cuenta de
efectivo de $150, además se sabe que saldo diario promedio de efectivo esperado es de
$10, que la tasa de Interés nominal ganada sobre las inversiones es del 9.5% y la
variación de los flujos netos diarios de efectivo es igual a $1,250
Se le pide calcular los valores n y l ´ que minimizan el costo total esperado, si el valor l es
igual a cero.

1.5.5.2. Solución
Datos:
n =?
b = $150
σ2 = $1,250
i = 9.5%
i =0
Entonces,
3b—2
n 3
4i
n
 
3 $150 1,250 
3  0.095 
4
 365 
562,500
n 3
03
1.04109589
n  3 540,296,052.6
n  $814.47
Entonces, el valor de l ´ es de:
l ´ = 3n
l ´ = 3 ($814.47)
l ´ = $2.443.41
Ahora, cuál sería el valor de n y i ´, si el valor de i es igual a $250.
Para el caso de i = 250, entonces n es igual a:
n = n +$250
n = $814.47 + 250
n = $1.064.47

Y el valor de l ´ es igual a:
l ´ = l ´+ $250
l ´ = $2.443.41 + $250
i ´ = $2.693.41
Además, antes de finalizar este tema cabe destacar que las empresas mantienen dinero
invertido en valores negociables a corto plazo con el propósito de tener un sustituto del
efectivo y realizar una inversión temporal. Teniendo presente que para invertir en valores
negociables es recomendable seleccionar de entre la variedad de valores disponibles
aquellos más recomendables, tomando en cuenta los criterios que se presentan a
continuación.
a. El riesgo de incumplimiento
Es decir el riesgo de que la empresa deudora no satisfaga la obligación de pagar el

principal y los intereses.
b. La facilidad de comercialización
O sea la facilidad con la cual el dueño o tenedor del valor pueda hacerlo efectivo.
c. El vencimiento
Porque entre mayor sea el tiempo para el vencimiento, mayor será el riesgo de fluctuación
en el valor del mercado.
d. La gravabilidad
Por el impacto que generan los impuestos en el rendimiento esperado por la empresa.
e. El rendimiento sobre los valores
Porque entre más alto sea el riesgo, más alto será el rendimiento requerido.
1.5.5.3. Ejercicios
a. Caso empresa ABC
La empresa ABC tiene costos fijos de transacción desde y hacia la cuenta de efectivo por
$185. También se sabe que el saldo diario promedio de efectivo es de $200; que la tasa de

interés nominal ganado sobre las inversiones es del 8% y la variación de los flujos netos
diarios de efectivo es igual a $200.
 Se le pide calcular los valores de n y l ’ que minimizan el costo total esperado, si i es

igual a cero.
 Calcular los valores de n y i que minimizan el costo total esperado, si:
a) i es igual $1000
b) i es igual $1,500
b. Caso empresa XYZ
Suponga la empresa XYZ con pagos trimestrales en efectivo calculados de $25,000.000.

Pagos que se espera permanezcan constantes durante todo el período.
También se conoce que los costos fijos de transacción son de $250 y la tasa de interés en
el mercado de dinero sobre valores negociables es de 8% nominal.
Se le pide:
a) calcular el tamaño óptimo de la transferencia de efectivo.
b) Determinar el número de transferencias a realizar.
c) Calcular el costo total de mantener saldos en efectivo.
1.5.6. Control eficiente de los desembolsos
Un control eficiente de los desembolsos es tan importante como un eficiente proceso de

cobranzas, pues ayuda al mantenimiento de efectivo disponible por más tiempo.
En este sentido, demorar los pagos haciendo uso de aquellas técnicas que son más
aceptadas en el medio, es el objetivo que se persigue aquí; ya que de esa forma la
empresa puede reducir la cantidad de efectivo que retiene y emplear esos fondos de forma
más redituable.
Sin embargo, no se debe de olvidar que en este tipo de operación, las ganancias de una
empresa resultan en costos o pérdidas para otras. Por lo tanto, al emplear estas técnicas
se debe de ser muy cauteloso, ya que en la medida que los proveedores vean que no
obtienen los fondos cobrados, como sería el caso bajo otras condiciones, en esa misma
medida se va ir dañando las relaciones comerciales con los proveedores.
En consecuencia, el objetivo es la combinación de una captación rápida de los fondos

acompañada de un proceso lento en los desembolsos, que resulte en una disponibilidad
máxima de fondos. Para lograra tal propósito se pueden utilizar las técnicas que se

1.5.6.1. Hacer uso de la flotación
El objetivo que se persigue a través del juego con la flotación, es lograr que la empresa
tenga una flotación positiva. Es decir, que la diferencia que se de entre los saldos de
efectivo que presente el banco sean mayores a los saldos en libros de la empresa.
En este sentido, la flotación neta no es más que el resultado de los retrasos entre el
tiempo en que los cheques son emitidos y su liquidación por los bancos.
En consecuencia, es posible que en un momento determinado el saldo de efectivo de una

empresa en su cuenta de efectivo sea negativo, pero que en la contabilidad que lleva el
banco, el saldo aparezca positivo; dado que algunos de los cheques emitidos por la
empresa aún están en el proceso de compensación.
Así por ejemplo, suponga que una empresa emite cheques por un total de $5,000 cada
día. Si se necesitan de cuatro a cinco días para que dichos cheques sean compensados y
para que sean deducidos de la cuenta del banco de la empresa. Entonces, los registros
llevados por la empresa de su cuenta de efectivo mostraran un saldo de $25,000 menos
del saldo de los registros del banco durante cuatro a cinco días.
Ahora, si por otro lado la empresa recibe cheques por un monto de $5,000 diariamente y
pierde solamente cuatro días para hacerlos efectivo; en consecuencia, los libros de la
empresa mostraran un saldo que mostrará $20,000 más que el saldo del banco.
De tal modo que la flotación neta de la empresa; es decir, la diferencia entre $25,000 y los
$20,000 será de $5,000.
1.5.6.2. Control de los desembolsos
Para una eficiente administración del efectivo, es fundamental un control eficaz de los
desembolsos por parte de la empresa. Un eficaz control de los desembolsos busca
retrasar los flujos de salida de efectivo y minimizar el tiempo en que los depósitos de
efectivo permanezcan ociosos.
En este sentido, un procedimiento o técnica para controlar de forma adecuada los pagos,
es mediante la centralización de las cuentas por pagar en una sola cuenta. De esa forma
los pagos se realizan en el momento en que se deseen.
Otra técnica, consiste en tener cuantas abiertas en varios bancos, de tal forma que los
fondos se desplacen rápidamente hacia los bancos con los cuales se ha realizado los
desembolsos, evitando de esta forma que se acumulen los fondos excesivos de forma
temporal en un banco determinado.
En definitiva, el objetivo es tener efectivo en montos adecuados en las cuentas abiertas en

los diferentes bancos, pero manteniendo un control eficaz que no permita que se
acumulen saldos excesivos. Este problema se evita a través de la transferencia de los

saldos en exceso que se mantengan en una cuenta a otras cuentas de otros bancos, ya
sea para cubrir pagos realizados o para invertirlos en valores negociables.
1.5.6.3. Pagos de cuentas a través de giros
El giro es un instrumento de pago parecido al cheque, con la única diferencia de que éste
es girado contra el pagador y no contra un banco como es el caso del cheque.
En este sentido, cuando se realiza un pago a través de un giro, el acreedor tiene que
presentarlo al banco del emisor para su respectivo cobro. Entonces, una vez que el giro es
presentado al banco para su cobro, el banco tiene que presentarlo al emisor para su
aceptación, y hasta ese memento, es que los fondos son depositados por el emisor para
cubrir el pago del giro.
En consecuencia, la ventaja que presenta realizar pagos a través de giros es que alarga el
tiempo que la empresa tiene para mantener los fondos necesarios para cubrir el giro, y por
consecuencia faculta a la empresa para minimizar los depósitos mantenidos en el banco.
Una desventaja de este medio de pago, es que a muchos proveedores les resulta más
conveniente que se les pague mediante un cheque; y además, a los bancos no les agrada
mucho procesar giros dado el trato especial que requiere su procesamiento, y como
resultado de ello es común que los bancos realicen un cargo por servicio, más alto, por
procesar giros en comparación al cargado por procesar cheques.
1.5.6.4. Desembolsos por nóminas
Con el propósito de minimizar los saldos que se mantienen en efectivo para cubrir el pago
de las nóminas, las empresas suelen mantener una cuenta única para cubrir dichos pagos.
Ahora, para alcanzar el objetivo antes mencionado, es fundamental poder predecir con
bastante exactitud el momento preciso de cuando serán cobrados los cheques emitidos
para la nomina.
En ese sentido, si el día de pago cae un viernes, con seguridad no todos los cheques
serán cobrados ese día, y por consiguiente, no se necesita mantener depositados todos
los fondos necesarios para cubrir la nomina total. Incluso, el día lunes algunos cheques
todavía no serán presentados para su pago.
En consecuencia, es función de la administración financiera poder elaborar a través de la

experiencia una distribución de las fechas en las cuales se espera serán presentarlos en
promedio los cheques para su cobro. Para así poder estimar en forma aproximada los
fondos que se necesita mantener en deposito para cubrir los cheques emitidos para la
nómina.
1.5.6.5. Cuenta de saldo cero

El sistema de control de los desembolsos mediante las cuantas de saldo cero consiste en
que una empresa mantenga cuentas abiertas en diferentes bancos con saldo cero, y una
cuenta maestra o principal, desde la cual se giraran los fondos para cubrir los faltantes de
las otras diferentes cuentas o a la cual se enviaran los saldos excedentes.
En otras palabras, bajo este sistema la cuenta principal se encarga de transferir

automáticamente los fondos necesarios en las otras diferentes cuentas subsidiadas, para
que sean liquidados los cheques presentados al final de cada día.
De esta forma, la empresa mantiene un saldo final de cero en las diferentes cuentas,
excepto en la principal; mejorando de esta forma el control sobre los desembolsos, así
como también, ayuda a eliminar los saldos de efectivo ociosos que puedan existir en las
cuentas subsidiarias.
2. Administración de las cuentas por cobrar
El buen desempeño de un negocio descanso fundamentalmente en la demanda de sus

bienes o servicios por parte de los consumidores; ya que entre mayores sean los
volúmenes de ventas, es de esperar que mayores sean los niveles de utilidades, y por lo
tanto, el valor de mercado de las acciones.
Ahora, cabe destacar que las ventas están relacionadas con diferentes factores tanto
exógenos como endógenos. Entre los principales factores contables que afectan la
demanda están:
a. Los precios de venta.

b. La calidad del producto.
c. La publicidad.
d. La política de créditos, etc.
En este sentido, la política de créditos es una variable clave que puede producir o conducir
al éxito o fracaso de un negocio.
Por lo tanto, hay que tener presente que la política de créditos está directamente
relacionada con los cuatro factores que se presentan a continuación.
2.1. El período de crédito
Que está representado por el plazo que se les confiere a los compradores para que
cancelen sus adquisiciones.
2.2. Las normas de crédito

Se refieren a los requisitos mínimos en cuanto a la capacidad financiera que deben

cumplir los clientes interesados en solicitar un crédito, así como al monto del crédito
disponible para los distintos clientes.
2.3. La política de cobranza
Este está estrictamente relacionado con la rigidez o la flexibilidad en cuanto al seguimiento

y la recuperación de las cuantas por cobrar.
2.4. Los descuentos
Se refiere a los incentivos monetarios que la empresa ofrece través de los descuentos por
pronto pago, que incluye tanto el período de descuento como el monto.
En definitiva, es responsabilidad del administrador financiero administrar eficientemente la

política de créditos de la empresa, de tal forma que contribuya a alcanzar el gran objetivo
de la empresa de maximizar la riqueza de los accionistas.
2.5. El período y las normas de crédito
Es en los términos de crédito en donde se engloban tanto el período o plazo del crédito
como el descuento ofrecido. Los términos de crédito generalmente se expresan de la
forma siguiente:
2/10 neto 30
Donde:
2/10 = Significa que la empresa ofrece un descuento por pronto pago del 2% si se
paga en los primeros 10 días.
Neto 30 = Significa que de no aprovechar el descuento, el monto total de la compra

debe ser cancelado en 30 días.
Además, cabe destacarse que los términos de crédito podrían deferir de acuerdo a las
categorías de los clientes aceptados por la empresa.
En cuanto a las normas de crédito, éstas son las guías o lineamientos que sirven para
determinar que clientes pueden cumplir con los términos de crédito y los puntos de crédito
disponibles para cada cliente.
Por lo tanto, las normas de crédito se refieren a la fuerza, dignidad y confianza que debe
mostrar un cliente para calificar como sujeto de crédito.

En este sentido, si un cliente no cumple a plenitud las normas de crédito establecidas por
la empresa, siempre podrá comprar a la empresa, pero bajo términos un tanto más
estrictos.
En conclusión, son las normas de crédito de la empresa las que servirán como guía para
determinar quienes serán los clientes que podrán cumplir con los términos de crédito, así
como para establecer la cantidad de crédito que se le debe de conceder a cada clase o
tipo de cliente.
Para la fijación de las normas de crédito se requiere medir la calidad de crédito del cliente
solicitante, la cual se puede definir en términos del riesgo o la probabilidad de que un
cliente determinado caiga en incumplimiento respecto de sus obligaciones.
La estimación de la probabilidad de que un cliente determinado no cumpla con sus

obligaciones por lo general se hace a través de un juicio subjetivo.
Sin, embargo, la evaluación del crédito constituye una práctica bien establecida, y un
efectivo administrador de créditos puede hacer juicios bastante buenos con respecto a la
probabilidad de incumplimiento de pago de los diferentes clientes, mediante la aplicación
de diversos métodos que se empleen en las empresas para medir la calidad de crédito de
sus clientes, métodos que se presentan a continuación.
2.5.1. Sistema de puntaje de crédito
Este es un sistema alternativo de toma de decisiones subjetivas, que se basa en un

método estadístico similar al análisis de regresión múltiple; a este método también se le
denomina análisis discriminatorio simple.
Bajo este método la variable dependiente está representada por la probabilidad de

incumplimiento de pago, y las variables independientes serán todas aquellos factores
relacionados con la capacidad financiera y de pago de la deuda, si se concede el crédito.
En este sentido, el análisis discriminatorio múltiple tiene como objetivo registrar el puntaje
en relación a la calidad de crédito de un solicitante, tomando como base aquellas variables
que se consideren importantes para diferenciarlo entre los clientes potenciales y reales
buenos y malos.
Así por ejemplo, una empresa interesada en evaluar la calidad de crédito de sus
consumidores o clientes, debería considerar las siguientes variables independientes:
a. Si el solicitante es propietario de su lugar de habitación

b. El tiempo durante el cual el solicitante ha permanecido en su empleo
c. El monto de la deuda pendiente de pago en relación con los ingresos anuales del
solicitante.
d. El historial del cliente potencial en cuanto a haber pagado sus deudas
oportunamente.
Para comprender mejor este método explicaremos a continuación un ejercicio práctico.

2.5.1.1. Caso empresa XYZ
Suponga que la empresa XYZ a reunido información histórica sobre su cartera actual de
clientes al menudeo, que está representada por 2,000 clientes. De estos 2,000 clientes,
suponga que 1,500 siempre pagan a tiempo, pero que los restantes 500 pagan tarde, e
incluso algunos de ellos, se han declarado en quiebra y no pagarán por lo tanto sus
cuentas.
Entre la información histórica reunida por la empresa sobre sus clientes se tiene:
a. La razón rápida de cada cliente (Activo circulante / pasivo circulante).

b. La razón de intereses pagados.
c. La razón de endeudamiento (deudas /Activos totales).
d. Los años en el negocio.
Además, se sabe que la empresa emplea para su análisis discriminante múltiple emplea
cuatro factores críticos, que a juicio de los expertos de la empresa, en lo que respecta a la
administración del crédito, afectan la probabilidad de pago de cualquier cliente, los cuatro
factores críticos son:
a. La razón rápida
b. La razón de deuda / activo
c. La rotación de interés ganado de los clientes
d. Los años en el negocio.
También, se sabe que de acuerdo a las normas de crédito de las empresa un puntaje de
menos de 40 puntos indicaría un riesgo de crédito malo; que un puntaje entre 40 y 50
indicaría un riesgo de crédito promedio; y que un puntaje superior a 50 significaría un
riesgo de crédito bueno.
Ahora, supóngase que una empresa con las siguientes condiciones solicita un crédito.
a. Rotación del interés ganado de los clientes 4.2

b. Razón rápida 3.1
c. Razón de deuda /activos 0.30
d. Años en el negocio 10 años.
Se le pide calcular el puntaje de crédito de la empresa solicitante de crédito; si la ecuación

utilizada por la empresa XYZ para calcular el puntaje es la siguiente:

Puntaje = 3.5 (Rotación del interés ganado de los clientes) + 10.0 (razón rápida) –
25.0 (deuda/ activos) + 1.3 (años en el negocio)
2.5.1.2. Solución
Datos:
Ecuación del puntaje = 3.5 (rotación del interés ganado de los clientes) + 10
(razón rápida) – 25.0 (deuda / activos) + 1.0 (años en
le negocio)
a. Rotación de intereses = 4.2

b. Razón rápida = 3.1
c. Deuda / activos = 0.3
d. Años en el negocio = 10 años.
Entonces, el puntaje de crédito de la empresa solicitante sería de:
Puntaje de crédito = 3.5 (4.2) + 10 (3.1) – 25 (.030) + 1.3 (10)
Puntaje de crédito = 51.2
Por lo tanto, con un puntaje de 51.2, a este cliente se le puede considera como un sujeto
con un buen riesgo de crédito; o sea, un cliente sujeto de crédito, y por lo tanto, se le
debería de ofrecer términos de crédito favorables.
2.5.2. El sistema de las 5 “C”
Este método para la evaluación de la calidad de crédito de un solicitante se concentra en

evaluar cinco áreas específicas, consideradas importantes para llegar a establecer la
dignidad y confianza de crédito de un cliente. Estas cinco áreas de análisis se desarrollan
a continuación.
2.5.2.1. El carácter
Aquí lo que se evalúa es la probabilidad de que los clientes solicitantes de crédito cumplan
con sus obligaciones; es decir, con la promesa de pago que implica una transacción a
crédito.
En este sentido, las dos preguntas fundamentales que se debe hacer todo administrador
de créditos son:
a. ¿Harán los deudores un esfuerzo por cumplir con la promesa de pagos?

b. ¿Tratarán los deudores de retrasar los pagos?
Para responder estas preguntas, los administradores experimentados de créditos

considerarán el factor moral como un elemento importante en la evaluación de crédito.
En consecuencia, en un reporte de evaluación de crédito se debe de investigar el

desempeño anterior del cliente en cuanto al cumplimiento de sus obligaciones.
Información que se puede obtener de los bancos que le han proporcionado o le
proporcionan créditos al solicitante, de sus proveedores, de sus clientes, de sus
competidores, etcétera.
2.5.2.2. La capacidad
Aquí se busca determinar la capacidad que tiene el cliente para pagar sus cuentas. Para
determinar el grado o capacidad de pago de un cliente solicitante de crédito, se deben
investigar los aspectos siguientes:
a. El record anterior del cliente en cuanto a sus métodos de hacer negocio.

b. La observación física de la s instalaciones, planta, equipo y almacenes del cliente
solicitante.
2.5.2.3. El capital
Esta área se mide mediante un análisis de los estados financieros para determinar la
capacidad o condición financiera de la empresa. En este análisis se le debe de dar
especial importancia a las razones financieras siguientes:
a. Razón de deuda / activos.

b. La razón circulante.
c. La razón de rotación de interés.
2.5.2.4. El colateral o garantía
Este factor está determinado por las garantías que pueden ofrecer un cliente para
garantizar o asegurar un crédito.
2.5.2.5. El contexto económico
Aquí se busca evaluar las tendencias económicas de la economía en general en las

diferentes actividades del que hacer económico, así como en áreas o zonas geográficas
específicas. Factores todos que pueden afectar la capacidad de los clientes para poder
cumplir con sus obligaciones.

Además, cabe señalar que una vez que se ha desarrollado la información sobre las 5
áreas antes mencionadas, el administrador de créditos todavía debe tomar una decisión
final con relación a la calidad potencial de cada cliente.
Decisión que por lo general los administradores de crédito la refuerzan con los
conocimientos adquiridos a través de la experiencia y sus instintos.
En lo que respecta al reporte de crédito que se elabore, éste se recomienda que incluya la
información siguiente:
a. Un resumen bastante detallado del balance general y del estado de resultados.

b. Un cuadro resumen de la las razones financieras con gráficos de tendencias.
c. Información obtenida a partir de los proveedores de la empresa solicitante de
crédito, a través de la cual, se pueda saber o conocer si la institución ha estado
cumpliendo con sus obligaciones de acuerdo con lo establecido, y si en las ultimas
fechas, ha dejado de hacer cualquier pago.
d. Un resumen acerca de la condición física de las operaciones de la empresa.
e. Un resumen acerca de los antecedentes de los propietarios de la empresa, donde
se incluyen aspectos tales como:
- Quiebras.
- Pleitos legales.
- Problemas personales (en posible), etcétera.
f. Una evaluación de clasificación del riesgo de crédito que vaya desde los mejores
riesgos de crédito hasta aquellos que se juzgue que probablemente incurran en
algún incumplimiento de pago.
En conclusión, aun cuando se disponga de mucha información de crédito, ésta siempre se

debe procesar de forma juiciosa, ya que la forma como se procese la información afecta
directamente las ventas de la empresa, y por ende, la administración de las cuentas por
cobrar.
Porque aun cuando las empresas preferirían vender al contado, existen factores externos
tales como los competidores que presionan a las empresas a ofrecer créditos. Dando
origen a través de esta operación a las cuentas por cobrar.
En este sentido, el surgimiento de las cuentas por cobrar da origen al proceso de creación
y recuperación de cuentas por cobrar que se señala en el grafico siguiente.
Gastos
Venta a Inventario Cuentas Efectivo
crédito por cobrar
Inversiones

En consecuencia, es la decisión de realizar ventas al crédito lo que da origen a la gestión

de las cuentas por cobrar.
A continuación estudiaremos dos métodos que nos ayudarán a controlar las cuentas por
cobrar. Dado que si éstas (las cuentas por cobrar) se acumulan hasta alcanzar volúmenes
excesivos, esto afectaría directamente los flujos de efectivo en forma negativa. Pues las
cuentas malas afectarían las utilidades sobre las ventas.
Por lo tanto, es a través de estos dos métodos o sistemas de control que podemos
verificar si la situación de las cuantas por cobrara se está volviendo crítica o no. Los tres
sistemas de control de las cuentas por cobrar son:
a. La acumulación de las cuentas por cobrar.

b. Análisis de la liquidez de las cuentas por cobrar.
c. Reporte de antigüedad de las cuentas por cobrar.
Pero antes de entrar a estudiar estos dos sistemas de control, es pertinente analizar
primero la forma como se de la acumulación de las cuentas por cobrar.
2.5.3. La acumulación de las cuentas por cobrar
El monto total de las cuantas por cobrar pendientes de pago en cualquier fecha se
determinada conociendo los dos factores siguientes:
a. El volumen de ventas de crédito.

b. El plazo promedio de tiempo entre las ventas y las cobranzas.
Así por ejemplo, supongamos que la empresa ABC, realiza ventas durante todo el mes de
enero (suponiendo que el saldo de las cuentas por cobrar antes de enero era cero), por $
10,000 al día, todas al crédito, por 30 días.
Por lo tanto, al final de primer día de enero tenemos cuantas por cobrar acumuladas por
$10,000; y aumentan a $20,000 el segundo día; y el día 30 de enero habrán aumentado
hasta $300,00 ($10,000x30 días).
El día 31 de enero, se añadirán otros $10,000 a las cuentas por cobrar, pero la
recuperación de las ventas a crédito de 30 días, hechas el 01 de enero, disminuirá las
cuentas por cobrar en $10,000.
En consecuencia, el total de la inversión en las cuentas por cobrar permanecerá constante

en $300,000, a partir del día 31 de enero.
En este sentido, el saldo acumulado en las cuentas por cobrar de una empresa; una vez
que sus operaciones se han estabilizado, se calcula o determina de la siguiente forma:

  
Cuentas por cobrar  Ventas a crdito por d’a  Longitud del per’odo de cobranza 
Para nuestro caso tenemos que las cuentas por cobrar acumulada al día 30 ascienden a:
Cuentas por cobrar = (300,000) (30 días)
Cuentas por cobrar = $ 300,000
Además, cabe destacar que si cambia ya sea el volumen de las ventas a crédito o el
período de cobranza. Dichos cambios afectarán el volumen acumulado de las cuentas por
cobrar.
Por otra parte, cabe señalar que toda inversión en cuentas por cobrar debe de ser
financiada por la empresa. Así por ejemplo, supongamos que el 01 de enero, día en que
se inician las operaciones, los accionistas de la empresa ABC aportaron $8,000 como
capital común, dinero que se utilizo para comprar los bienes vendidos el primer día; es
decir, el 01 de enero.
Por lo tanto, el inventario con valor de $8,000 se vendió en $10,000, generando esta
operación una utilidad bruta de $2,000, sobre la inversión; en otras palabras, se gana un
margen bruto de utilidad del 25%.
Bajo estas condiciones, el balance general inicial de la empresa ABC describiría la

siguiente situación:
Balance general inicial de la empresa ABC
Inventarios $8,000 Capital contable común $8,000

Total activos $8,000 Total pasivos y capital $ 8,000
Al final del primer día de operaciones el balance general aparecerá tal como se muestra a
continuación:
Balance general de la empresa ABC al final del día 1 de operaciones
Cuentas por cobrar $ 10,000 Capital contable común $ 8,000

Inventarios $ -------- Utilidades retenidas $ 2,000
Total de activos $10,000 Total pasivos y capital contable $10,000

Ahora, para que la empresa ABC pueda continuar con sus operaciones, requiere que se
adquieran otros $8,000 de bienes; es decir, inventarios para la venta.
En consecuencia, se necesitan $8,000 en efectivo. Dinero que para nuestro caso

supondremos lo obtiene la empresa a través de un préstamo de $8,000. En tal sentido, el
balance general al segundo día de operaciones reflejaría la información que se describe a
continuación:
Cuentas por cobrar $10,000 Documentos por pagar o bancos $ 8,000

Inventarios $ 8,000 Capital contable común $ 8,000
Utilidades retenidas $ 2,000
Total activos $18,000 Total pasivo y capital contable $18,000
Al final del segundo día los inventarios se habrían convertido en cuantas por cobrar y la
empresa tendrá que solicitar en préstamo otros $8,000, para tener mercadería disponible
para la venta del tercer día.
Este proceso continuará siempre y cuando el banco o las otras fuentes alternas de
financiamiento, estén dispuestas a aportar en concepto de préstamo los fondos necesarios
hasta el inicio del día número 31; día en el cual el balance general reflejara la siguiente
información:
Cuentas por cobrar $300,000 Documentos por pagar $240,000

Inventarios $8,000 Capital común contable $ 8,000
Utilidades retenidas $ 60,000
Total activos $308,000 Total pasivos y capital $308,000
Y a partir de esta fecha en adelante, se recuperaran $10,000 diarios provenientes de las

cuentas por cobrar; y por lo tanto, se podrán usar $8,000 de esos fondos para abastecer
los inventarios.
Con este ejemplo se puede concluir lo siguiente:
a. Que las cuentas por cobrar dependen conjuntamente del nivel de las ventas a
crédito y el periodo de cobranzas.
b. Que cualquier incremento en las cuentas por cobrar debe de ser financiado de
alguna manera.

c. No tiene que ser financiado por que la porción de las utilidades $2,000 de cada
venta de $10,000; no representa un flujo de salida de efectivo, dejando abierta otros
alternativas de financiamiento para el activo circulante, diferente a la banco.

2.6. Métodos para controlar las cuentas por cobrar
La política óptima de crédito, y por lo tanto, el nivel óptimo de las cuentas por cobrar,
dependerá de las condiciones operativas de la empresa, las cuales pueden ser de
naturaleza única.
En tal sentido, si se tiene demasiado capital o en exceso y costos variables bajos, es

posible extender créditos de forma más liberal. Y así mantener un nivel más alto de
cuentas por cobrar en comparación con una empresa que opera bajo condiciones
normales y con un margen de utilidad pequeño.
En ese sentido, los inversionistas, llámense accionistas o funcionarios de préstamos,

deben prestar mucha atención a la gestión de las cuentas por cobrar, pues en general los
estados financieros pueden ser engaños, situación que puede motivar a que se sufran
pérdidas sobre una inversión.
Además, cabe destacar que toda venta al crédito produce los efectos siguientes:
a. Los inventarios se ven reduciros por el costo de los bienes vendidos.

b. Las cuentas por cobrar ser ven incrementados por el precio de ventas
c. La diferencia entre el costo de lo vendido y el precio de venta constituye la utilidad
bruta.
Además, hay que tener presente que para hacer efectiva toda utilidad, primero hay que
hacer la gestión de cobranza o recuperación de las cuentas por cobrar, de las ventas
realizadas al crédito.
Por este motivo nos centraremos en la gestión de la cobranza, teniendo claro que
cualquier venta que se realiza a clientes débiles o de dudosa reputación, se puede hacer
con los objetivos o propósitos siguientes:
a. Reflejar altas utilidades

b. Complicarse la vida para recuperar la venta.
Ambas situaciones podrían crear una situación que a la larga nos llevaría a no cumplir con
el objetivo de maximizar la riqueza de la empresa. Por lo tanto, a continuación
procederemos a presentar el análisis a seguir para evitar cualquiera de las prácticas antes
mencionadas, así como cualquier deterioro involuntario en la calidad de las cuentas por
cobrar.
El análisis que realizaremos tiene como objetivo ayudar tanto a los inversionistas como a
los banqueros para evitar pérdidas, y se basa en los métodos de control de las cuentas
por cobrar que se presentan a continuación.

2.6.1. Liquidez de las cuentas por cobrar
Algunas veces el analista puede sospechar sobre la existencia de problemas en varias

cuentas del activo circulante. Situación que lo lleva a examinar cada cuanta por separado
para determinar su liquidez.
En este sentido, considerar todas las cuentas por cobrar liquidas puede llevarnos a emitir
un juicio equivocado, ya que en la realidad existe la probabilidad de que varias de dichas
cuentas estén vencidas.
Por lo tanto, las cuentas por cobrar son activos líquidos solo en la medida en que pueden
cobrarse en un tiempo razonable.
Para el análisis de las cuentas por cobrar se emplearan dos razones básicas, que se
2.6.1.1. Período promedio de cobranza
La razón del período promedio de cobranza indica el número promedio de días que las
cuentas por cobrar están en circulación. En otras palabras, el tiempo promedio que tardan
en convertirse en efectivo las cuentas por cobrar.
Fórmula:
Cuentas por cobrar x D’as en el a–o

Ventas anuales a crdito
2.6.1.1.1. Ejemplo
Supongamos que la información que refleja el Balance General de la Empresa XYZ para el
final de 2005, para las cuentas por cobrar y las ventas netas a crédito es la siguiente:
- Cuentas por cobrar $ 678,279.00

- Ventas a crédito $ 3,992,758.00
Entonces, para el final de 2005 la razón es:
$ 678,279 x 365
 62 d’as
$ 3,992,758
Nota: Se supone que para el caso de XYZ todas las ventas son al crédito.

2.6.1.2. Razón de rotación de las cuentas por cobrar
Esta razón indica el número de veces que las cuentas por cobrar durante un año.
Fórmula:
Ventas Anuales a Crdito
Cuentas por cobrar
2.6.1.2.1. Ejemplo
Tomando en cuenta los datos del ejemplo de la empresa XYZ tenemos:
- Cuentas por cobrar $ 678,279.00

- Ventas a crédito $ 3,992,758.00
Tenemos que para el final de 2005 la razón es:
$ 3,992,758
 5.89 veces
$ 678,279
Nota:
Aquí se supuso que todas las ventas fueron el crédito. Pero si se dispone de la
información exacta de las ventas al crédito, se debe de utilizar ese dato.
Además, cuando las ventas han tenido una tendencia inestable a lo largo del año se
recomienda utilizar el promedio mensual de las ventas.
En última instancia se debería utilizar el promedio de las ventas de los dos últimos años.
Todo esto cuando no se tenga al alcance la información correcta y exacta de las ventas al
crédito.
Además, es importante analizar las siguientes situaciones con respecto a las razones
anteriores:
a. Que si el promedio del período de cobranza es de 45 días y los términos de la venta

son 2/10 neto 30.
Entonces, los datos anteriores nos indican que una buena parte de las cuentas por cobrar
ya están vencidas.
b. Que si los términos de la venta son 2/10 neto 60, y el período promedio de cobro es
45 días.

Esto nos indica que las cuentas por cobrar se están cobrando antes de la fecha de
vencimiento.
Además, se debe de realizar un análisis comparado del período promedio de cobranza y

los términos de crédito concedidos por la empresa, ya que:
a. Un período promedio de cobranza muy bajo puede sugerir una política de crédito
demasiado restrictiva.
Donde las cuentas por cobrar pueden ser de buena calidad, pero las ventas
pueden estar siendo restringidas por una política de crédito muy restrictiva, y por
ende, las utilidades de la empresa se ven afectadas de forma negativa.
Situación bajo la cual sería conveniente relajar la política de créditos.
b. Por otro lado un período de cobranza muy alto indicara una política de crédito muy
floja.
Como consecuencia de esto, un gran número de cuentas por cobrar pueden estar
vencidas e incluso pueden ser ya incobrables.
Situación, que llevaría también a obtener unas utilidades inferiores a las que se
podrían obtener, debido a las pérdidas por cuentas malas.
En este caso, las normas de crédito deben de ser más duras o estrictas.
Otras dos técnicas a través de la cuales se puede obtener elementos de juicio con
respecto a las cuentas por cobrar y su liquidez son las que se presentan a continuación.
2.6.1.3. Análisis de envejecimiento de las cuentas por cobrar
Esta técnica o método agrupa las cuentas por cobrar en categorías en tiempo, de acuerdo
con la proporción de cuentas por cobrar facturadas.
2.6.1.3.1. Ejemplo
En el cuadro que se presenta a continuación se indican los datos de las cuentas por
cobrar de la empresa ABC, agrupadas de acuerdo a la fecha de su facturación.
Agosto y
Dic. Nov. Oct. Sept. Total
antes
67% 19% 7% 2% 5% 100%

En tal sentido, si se está analizando el envejecimiento de las cuentas por cobrar al 31 de

diciembre, entonces se concluye que con unas condiciones de 2/10, neto 30, el cuadro
nos indica que:
a. 67% de las cuentas por cobrar al 31 de dic. Son circulantes.

b. 19% están vencidas por un mes.
c. 7% vencidas por dos meses y así sucesivamente.
De acuerdo con estas conclusiones, se puede tomar la iniciativa de analizar a mayor

profundidad la política de créditos y cobranza de la empresa.
2.6.1.4. Matriz de cobranza de las cuentas por cobrar
Esta técnica o instrumento muestra la cantidad de ventas al crédito en un mes

determinado y los meses en que las cuentas por cobrar así generadas se recuperan.
2.6.1.4.1. Ejemplo
En el cuadro que se presenta a continuación se presentan los datos de las ventas a

crédito realizadas por la empresa ABC, así como la recuperación de dichas ventas en el
tiempo.
Mes Ventas a crédito Ene. Feb. Marz.

Oct. $ 6,000 600 (10%)
Nov. $ 4,000 900 (23%) 300 (8%) 125 (3%)
Dic. $ 3,000 1,400 (47%) 700 (23%) 400 (13%)
Ene.
Feb.
Total cobranzas $ 2,900 $1,000 $525
La ventaja de esté tipo de cálculo es que permite que el analista financiero se concentre
en el patrón de pagos de los clientes mes a mes.
La principal limitante de las dos técnicas antes señaladas está en este tipo de análisis no
se puede desarrollar a partir de la información contenida en los estados financieros, dado
que esta información solamente está disponible en la información contable general de la
compañía.
3. Formas de determinar la política de cobranza
La política de cobranza se refiere al proceso a seguir para hacer efectivas las cuentas por
cobrar vencidas.

En ese sentido, se pueden hacer o seguir varios caminos que nos permiten colectar las
cuentas por pagar, a saber:
a. Enviar una carta de aviso a los clientes, cuando sus cuentas se hallan vencido por
10 días.
b. Enviar una carta más severa seguida por una llamada telefónica si no se han
cancelado las cuentas por cobrar después de 30 días de vencidas.
c. Enviar las cuentas por cobrar a una agencia de cobranza después de 90 días de
vencidas.
Como podemos ver a través de las recomendaciones señalados anteriormente, el proceso

de cobranza puede resultar costoso tanto en términos de los gastos inmediatos, como en
lo que se refiere a la buena voluntad perdida, pues, por lo general a los clientes no les
gusta que una agencia de cobranza se encargue de la gestión de cobranza.
Sin embargo, se necesita establecer un grado de firmeza para prevenir un agrandamiento

indebido del período de cobranza y para minimizar las perdidas inmediatas.
Por lo tanto, el objetivo a que se persigue o se pretende alcanzar es el obtener un

equilibrio entre los costos y los beneficios de diferentes políticas de cobranza.
Porque los cambios en la política de cobranza influyen directamente sobre las siguientes
variables:
a. Las ventas.
b. El período de cobranza.
c. El porcentaje de las pérdidas por cuenta incobrables.
En ese sentido, entraremos a analizar a continuación los efectos de los cambios en la

política de cobranza, y sus efectos potenciales directos sobre las variables de la política de
crédito.
3.1. Los descuentos en efectivos
El uso del descuento en efectivo por pronto pago por parte de una empresa vendedora, se
debe de analizar como ya se mencionó anteriormente, buscando el objetivo de equilibrar
los costos y los beneficios de diferentes descuentos de efectivo.
Así por ejemplo, una empresa podría decidir cambiar sus términos de crédito de “neto 30”,
lo cual significa que las ventas realizadas al crédito deben de ser canceladas en 30 días; a
“2/10, neto 30”, lo que implicaría la concesión de un descuento de 2% si el pago se recibe
dentro de un plazo de 10 días, de no ser así, el valor total de la factura deberá ser
cancelado a los 30 días.
Ahora, con este cambio la empresa debería de esperar dos beneficios, a saber:

a. Debería atraer a aquellos clientes que consideren que el descuento es un tipo de

reducción del precio.
b. El Descuento debería producir una reducción en los días pendientes de cobro, ya
que algunos clientes establecidos decidirán pagar más rápido al aprovechar el
descuento por pronto pago.
Pero no se debe de dejar de lado el hecho del costo que representa para la empresa
ofrecer un descuento por pronto pago.
En ese sentido, se debe de determinar el descuento óptimo a ofrecer, el cual se establece

en aquel punto en que los costos marginados y los beneficios son iguales,
compensándose entre sí.
3.2. Evaluación de los cambios en la política de crédito
Si la política actual de crédito de una empresa es un tanto liberal debido a las normas
establecidas de crédito, tales como período de crédito amplio, descuentos en efectivo,
política de cobranza relajada; entonces, las ventas de dicha empresa deberían aumentar,
dado que una política de crédito liberal estimula las ventas.
Además, si la política de crédito es liberal y las ventas aumentan, también es de esperar

que los costos aumenten directamente en relación a las ventas. Y dado que las cuentas
por cobrar nacen al realizar ventas al crédito, es de esperar también que estas aumenten
su volumen; aumentando también el costo de su mantenimiento. También es de esperar
que se incremente el volumen de las cuentas malas de la cartera de cuentas por cobrar,
así como los gastos por descuentos.
Por lo tanto, el objetivo que se persigue aquí consiste en que toda decisión encaminada a
producir un cambio en la política de crédito debe de tomar en cuenta el siguiente principio:
Que los ingresos por ventas aumenten más que los costos, incluyendo
todos aquellos costos relacionados con el crédito.
Pues al cumplirse este principio se producirá con ello, que los flujos de efectivos
aumenten; cumpliéndose de esta forma con el objetivo de maximizar la riqueza de la
empresa.
En la búsqueda de alcanzar el principio antes mencionado, varios autores han tratado de

desarrollar modelos de decisión que integren diversos elementos de la gestión del capital
de trabajo, tales como:
a. La relación que existe entre el control de inventarios y las cuentas por pagar.
b. La administración de las cuentas por pagar.
En este sentido, una decisión consistente en negar un crédito a los clientes de pago lento,
probablemente reducirá las pérdidas por cuentas malas, pero también reducirá las ventas

totales y el volumen de producción. Alterando con ello el nivel de los flujos de efectivo de
estas áreas y tal vez también su oportunidad.
Por lo tanto, un modelo integrado debe considerar las interrelaciones que existen entre la
oportunidad y el monto de todos los flujos de efectivo implícitos en las decisiones de
política de activos circulantes.
Ya que al concentrarse en los flujos de efectivo a lo largo del tiempo, dentro del marco del
valor actual neto, en lugar de las medidas tradicionales contables, se va mucho más lejos
en términos de la integración de los elementos de la administración de los activos
circulantes, que permiten alcanzar el objetivo de la maximización de la riqueza de la
empresa.
Bajo esta perspectiva, los autores Sartoris y Hill han formulado un enfoque del valor
presente neto de los flujos de efectivo para el análisis de las políticas alternativas de
crédito.
Este modelo de decisión se basa en el principio del cálculo de la ganancia o pérdida neta
resultante de un cambio en la política de crédito.
El modelo es muy flexible en el sentido de que da cuenta de las diferencias en:
a. Precios.
b. Costos.
c. Descuentos Comerciales.
d. Tasa de pérdida por malas cuentas.
e. Programación de los flujos de efectivo.
f. Efectos de inventarios.
g. Tasa de crecimiento de las ventas.
Dado que considera todas esas variables de manera simultánea o en cualquier

combinación.
A continuación se procederá a desarrollar un ejercicio practico para ejemplificar la forma

como el modelo Saltoris – Hill incorpora la interrelación de las variable de los activos
circulantes dentro de la evaluación de una política de crédito.
3.2.1. Ejemplo
La empresa ABC produce muebles para el hogar. Las ventas a crédito son constantes a lo
largo de todo el año, arrojando un promedio de 50 unidades por día a un precio de $5,000
cada una; los costos son de $3,500 por cada unidad.
Tomando como base el promedio ponderado, las cobranzas de efectivo se reciben

después de 40 días, contados a partir de la fecha de la venta y los términos de la venta
son: neto 30; sin embargo, algunos clientes demoran el pago.

La tasa actual de pérdidas por cuentas malas es del 2%. Además, la empresa ABC a
calculado que su tasa diaria de interés es del 0.06%.
Bajo esta situación los dirigentes de la empresa ABC están considerando el ampliar sus
términos de venta a 45 días. Con dicha acción se ha estimado que las ventas aumentaran
a 60 unidades por día, pero la razón de pérdidas por cuentas malas aumentaría al 3%, y el
período promedio de cobranza aumentará 50 días.
Ahora, para resolver este problema usaremos el método Sartoris – Hill, cuya fórmula es la
siguiente:
VAN0  

 P0Q0 1 - b0
 - C Q
o o
  
 1  K0 A 0 

Fórmula que se compara con la siguiente fórmula:
VAN1  

 P1Q1 1 - b2
 - C Q
1 1
 
 1  K1 A1
 

Donde la primera fórmula nos sirve para evaluar la política de crédito actual, que se
compara con la segunda fórmula, que sirve para evaluar la nueva política de crédito
propuesta.
Donde:
VAN = Valor Actual Neto de propuesta.

P= Precio por unidad.
C= Costo pro unidad.
Q= Ventas diarias.
b= Razón de pérdidas por cuentas malas.
A= Período promedio de cobranza.
K= Tasa diaria de interés.
Datos:
Factor Política actual Política propuesta
P P0 = $5,000 P1 = $5,000
C C0 = $3,500 C1 = $3,500
Q Q0 = 50 unidades Q1 = 60 unidades
b b0 = 2% b1 = 3%
A A0 = 40 días A1 = 50 días
K K0 = 0.06% k1 = 0.06%

Fórmulas:
a. Situación Actual
VAN0  

 P0Q0 1 - b0
 - C Q
o o
 
 1  K0 A 0
 

 ($5,000) (50) (1 - 0.02) 

VAN0    - ($3,500) (50)
 ( 1 0.0006)40 
 $245,000 
VAN0   - $ 175,000
 1.024282946 
VAN0 = $64, 191.72
b. Situación propuesta
VAN1  

 P1Q1 1 - b1
 - C Q
1 1
 
 1  K1 A1


 ($5,000) (60) (1 - 0.03) 
VAN1    - ($3,500) (60)
 ( 1 0.0006)50 
 $291,000 
VAN1   - $210,000
 1.030445264 
VAN1 = $72,402.19
Ahora, el criterio de decisión para el camino de la política de crédito es adoptar aquella

política que tenga el valor presente neto más alto.
Para el caso de nuestro ejemplo el VAN 1= 72,402.19, es mayor al VAN 0 = 64,191.72, por
$8,210.47. Por lo tanto, el cambio propuesto en la política de crédito debería de ser
adoptado.

Ahora, si queremos ser más rigurosos en la evaluación, todavía podemos incluir otro factor
al análisis, y es el hecho del impacto que tiene sobre el análisis Sartoris – Hill aquellos
cambios en el capital de trabajo resultante de los cambios en los términos de créditos.
Pues, a medida que aumentan las ventas, también aumenta el monto del capital de trabajo
que se necesita para dar apoyo al nuevo nivel de ventas, es decir el nivel de:
a. Efectivo.
b. Inventarios.
c. Cuentas por cobrar.
La única variación a la fórmula anterior en este caso se da en el hecho que ahora se

incorpora un valor “w” que representa un porcentaje constante de incremento del capital
de trabajo sobre las ventas.
Así, para nuestro ejemplo supongamos que el capital de trabajo se incrementará en un

25% sobre las ventas (w = 25%).
Ahora, al evaluar la nueva política de crédito bajo esta condición, las formulas quedan así:
VAN0  

 P0Q0 1 - b0
 - C Q
o o

- w P0Q0 -
P0Q0 


 1  K0 A0
  A
 (1  K 00 ) 0 
 
VAN1  

 P1Q1 1 - b1
 - C Q 
- w P1Q1 -
P1Q1 
A 
1 1
 
 1  K1 A1
 
  (1  K1) 1 
Solución:
VAN0 = $64, 191.72 - $1,481.40
VAN0 = $62,710.02
VAN1 = $72,402.19 - $2,215.93
VAN1 = $70,186.26
Se sigue aceptándose la propuesta de cambio en la política de crédito.
Este ejemplo refleja la interrelación que existe entre los diversos aspectos de la
administración de los activos circulantes. Pues la política de crédito no solo afecta a las
cuentas por cobrar sino también a las ventas y a los requerimientos de capital de trabajo.

Pero cabe destacar, que tal y como sucede con cualquier herramienta de análisis, los
resultados pueden ser tan validos como los datos introducidos.
Con esto se quiere decir que las estimaciones acerca de los efectos de un cambio de la
política podrían realizarse sobre la base de una investigación de mercado o mediante una
comparación con las combinaciones existentes de línea de producto – política de crédito
dentro de la empresa o dentro de otras empresas.
3.3. Factores Adicionales que Influyen sobre la política de crédito
Además de todos los factores mencionados anteriormente, existen otros puntos que
afectan la política de crédito, los cuales se desarrollan a continuación.
3.3.1. La utilidad potencial
Hasta el momento, nos hemos centrado en nuestro análisis en evaluar los costos
resultantes de vender a crédito.
Sin embargo, en muchos casos si es factible vender a crédito y al mismo tiempo

establecer un cargo por el hecho de mantener las cuentas por. En este sentido, las ventas
al crédito pueden resultar en realidad más rentables que las ventas al contado.
Este tipo de ventas al crédito con cargo fijo establecido por mantener la cuenta por cobrar
es usual en el caso de la venta de producto de consumo de naturaleza durable, tales
como:
a. Automóviles.
b. Aparatos eléctricos.
c. Ropa.
d. Ciertos equipo industriales.
e. Otros artículos similares.
Para el caso, en nuestro medio es común escuchar que empresas tales como la Curacao,
Almacenes Simán, Prisma hogar, etcétera, ofrezcan en sus anuncios publicitarios ventas a
crédito, con cuotas fijas establecidas durante un período determinado.
Pues bien, en esas cuotas fijas establecidas ya se ha incluido un cargo fijo por el
mantenimiento de las ventas a crédito pendientes de pago. El cargo por el mantenimiento
de las ventas a crédito puede oscilar entre un rango de un 18% a 25% sobre la base de
una tasa de interés nominal. Es decir, entre un 1.5% a 2.08% efectivo mensual ((1.015) 12 –
1 = 19.6% tasa efectiva anual).

Como se puede observar, el mantener cuentas por cobrar pendientes de pago que
generan o ganan un tipo de interés mayor al 18%, puede resultar muy rentable para una
empresa.
3.3.2. Consideraciones legales
Aquí se debe tener claro que los consumidores o clientes tienen derechos y que hay
instituciones establecidas que están pendientes de vigilar que esos derechos del
consumidor no sean violados.
Para el caso de El Salvador tenemos una Institución encargada de vigilar la protección del
consumidor que entre otras cosas vigila que una empresa cargue precios que hagan
discriminaciones entre los clientes; claro, a menos que los diferenciales de precios estén
justificados por los costos.
3.3.3. Instrumentos de créditos
Generalmente la mayor parte de créditos se ofrece a los clientes en base a una cuenta
abierta, o sea, mediante un convenio de crédito en virtud del cual el comprador firma una
factura en el momento de recibir los bienes o mercancía adquirida a crédito, y después de
ello ambos, el comprador y el vendedor registran la operación de venta a crédito en sus
respectivos libros o registros contables.
En este sentido, en una venta a crédito mediante cuenta abierta, la única evidencia formal
del crédito es la factura.
Pero además, cabe destacar que bajo ciertas circunstancias, la empresa acreedora puede
requerir que el deudor firme algún instrumento de crédito que evidencie la obligación del
crédito, a saber:
a. Un pagaré.
b. Un giro comercial.
c. Un giro a la vista.
d. Un giro a plazo.
e. Una aceptación Bancaria.
f. Un contrato condicional de ventas.
3.3.3.1. El Pagaré
Es un documento que especifica el monto, la tasa de interés porcentual, el programa de

reembolso y otros términos y condiciones de un préstamo.
Este tipo de instrumento de crédito resulta útil en las siguientes situaciones:

a. Cuando la orden es de un volumen bastante grande.

b. Cuando el acreedor anticipa la posibilidad de tener problemas en la cobranza.
Pues, el pagaré es un documento con fuerza legal más fuerte que la factura.
c. Cuando el Deudor desea un plazo de tiempo mayor al acostumbrado para pagar la
compra. Quedando aquí abierta la posibilidad de cargar intereses sobre el tiempo
adicional.
3.3.3.2. Giro comercial
Es un documento que debe de ser girado y redactado por el vendedor y que debe ser
firmado por el comprador antes de tomar posesión de los bienes.
Se puede decir que el giro comercial es una mezcla de cheque y pagaré que exige que el
comprador pague un monto específico al vendedor en una fecha determinada.
Este tipo de instrumento de crédito es de uso frecuente en las operaciones de comercio

internacional.
3.3.3.3. Giro a la vista
Instrumento de crédito que exige el pago en el momento en que el comprador acepta los
bienes, o sea, en el momento en el que el comprador acepta el giro, el banco puede hacer
el retiro de la cuenta del comprador y enviar el dinero a la empresa vendedora.
3.3.3.4. Giro a plazo
Instrumento de crédito que también es conocido con el nombre de aceptación comercial,

que consiste en un giro que es pagadero en una fecha futura especifica. En este caso, el
banco regresa el giro a la empresa vendedora.
3.3.3.5. Aceptación bancaria
Este es un instrumento de crédito que está constituido por un giro a plazo que ha sido
garantizado por un banco. Es decir, es un pagaré emitido por una empresa y que surge de
una transacción de negocios, pero que un banco, al endosarlo, asume la obligación de
pago en la fecha de vencimiento.
En este sentido, un vendedor que crea que el riesgo de crédito es alto para un comprador
solicitante de crédito mediante un giro a plazo, se puede rehusar a hacer el embargue si
no tiene antes una garantía de pago por parte del banco del comprador; es decir, una
aceptación bancaria.

3.3.3.6. Contrato condicional de venta
Es otro tipo de instrumento de crédito bajo el cual el vendedor retiene la propiedad legal de
la mercancía hasta que el comprador haya cumplido con el pago.
En otras palabras es una forma de financiamiento en la cual el vendedor retiene el título de

propiedad sobre la mercancía hasta que ésta haya sido cancelada por el comprador.
Los contratos condicionales de venta se utilizan principalmente en la venta de artículos,

tales como:
a. Maquinaria.
b. Equipo dental, etcétera.
Es decir, equipos que se suelen comprar sobre la base de pagos parciales que se
extienden a lo largo de un período de dos, tres, cuatro o cinco años.
La ventaja de este instrumento radica en que es fácil que el vendedor vuelva a adquirir la
propiedad del equipo en caso de incumplimiento del pago.
Además, cabe destacar que los contratos condicionales de venta generalmente suelen
llevar una tasa de interés que se incluye dentro del programa de pago.
4. Administración de inventarios
Al habla de administración de inventario se deben de tener claras las siguientes preguntas

a las que hay que dar respuesta, a saber:
a. ¿Cuántas unidades deberían ordenarse o producirse en un período dado?

b. ¿En que momento especifico se debería ordenar o producir el inventario?
c. ¿Qué mercancías dentro del inventario merecen una especial atención?
d. ¿Se puede proteger la empresa contra los cambios aleatorios en los costos de las
mercancías dentro del inventario?
Pues todos sabemos que los inventarios son importantes para mantener las ventas, y las
ventas son esenciales para generar utilidades y así cumplir con el objetivo financiero de
maximizar la riqueza de la empresa.
Ahora, hay que tener presente que la administración de inventarios tanto en las empresas
que se dedican a la distribución como a la fabricación de artículos para venta, no es
función directa del administrador financiero, sino que es función ya sea del área de
producción o mercadotecnia.
Sin embargo, es función del administrador financiero llevar un control o registro de todos
aquellos factores que afectan directa o indirectamente la rentabilidad del negocio.

En ese sentido, si tiene que ver el administrador financiero con al administración de los
inventarios, pues esta partida del activo circulante, por lo general representa entre un 20%
y un 40% de los activos de una empresa; monto que representa una gran inversión que al
no ser controlada de forma adecuada puede afectar drásticamente la rentabilidad de
cualquier negocio.
Además, cabe señalar que una administración deficiente del inventario también tiene
repercusiones directas en el ciclo de maduración del efectivo. Es decir, el tiempo que va
desde que se invierte en la materia prima (inventario de materia prima); se procesa la
materia prima (inventario de producción en proceso); se obtiene el producto terminado
(inventario de producto terminado); se vende el producto terminado (cuentas por cobrar); y
se recupera el efectivo por la venta realizada. Ciclo que se repite constantemente en el
negocio.
Esquema de ciclo de maduración
Transcurre tiempo
Inventarios
Ventas
a
crédito
Transcurre tiempo Transcurre tiempo

Efectivo
El esquema nos muestra que hay que esperar cierto tiempo para recuperar lo invertido en
los inventarios, para así tener disponible el efectivo para invertirlo de nuevo.
4.1. Clasificación de los inventarios
Los inventarios se clasifican generalmente de la forma siguiente:
a. Inventario de materia prima.

b. Inventario de producción en proceso.
c. Inventario de artículos terminados.
Como ya sabemos, los inventarios representan una inversión sustancial en cualquier

negocio, y que además, afectan prácticamente a todas las operaciones del negocio.

También, como en el caso de las cuentas por cobrar, los inventarios dependen
principalmente del nivel de las ventas. Pero a diferencia de las cuentas por cobrar que se
acumulan con las ventas, los inventarios se deben adquirir antes de realizar la venta.
En este sentido, la administración de los inventarios está rodeada del riesgo de no conocer
con exactitud el volumen de ventas futuro, y por lo tanto, los pronósticos exactos de ventas
futuras, situación que hace a la administración de inventarios una tarea difícil.
Además, hay que añadir el hecho de la existencia de posibles errores al establecer los
niveles de inventarios, que puede conducir rápidamente a ventas perdidas o a costos de
mantenimiento excesivos.
Es por todo lo anterior, que se dice que la administración de inventarios es difícil pero al
mismo tiempo importante para garantizar una sana gestión financiera, y por lo tanto, de la
organización en general.
Por otra parte, cabe destacar que las diferentes técnicas existentes para la administración
de los inventarios se ven con mayor profundidad en los cursos de administración o gestión
de la producción, pero dado que el administrador financiero tiene como función y
responsabilidad la búsqueda de los fondos necesarios para invertir en los inventarios, y de
mantener la rentabilidad general del negocio. En ese sentido, se hace necesario que
conozca algunos aspectos básicos y necesarios de la administración de inventarios.
Pero antes de entrar a ver las técnicas de la administración de inventarios, trabajaremos

unos ejercicios que nos van a aclarar los aspectos básicos implícitos en la administración
de los inventarios, así como para ilustrar los problemas que puede ocasionar una
administración deficiente de los inventarios.
4.2. Caso de la tienda de juguetes ABC
La tienda de juguetes ABC debe ordenar juguetes (supongamos) en el mes de junio, y

debe recibir la mercancía en el mes de octubre para tener seguridad de que
dispondrá de suficientes juguetes para satisfacer la fuerte demanda de los meses de
noviembre, diciembre y enero.
Los juguetes se presentan en varios tipos, colores y tamaños, y si la tienda ABC no carga
sus inventarios de manera correcta, ya sea en términos de distribución de tipos, color,
tamaño, o en términos de totales; la tienda se verá en problemas de control del inventario.
Situación que hará que pierda ventas potenciales si se mantienen inventarios demasiados
pequeños de juguetes. Por otra parte, se verá obligada a reducir los precios y a absorber
las pérdidas, si se mantienen inventarios demasiados grandes o si se mantienen los
juguetes incorrectos.
Además, cabe destacar que los cambios de inventarios sobre el balance general son
importantes.

En este sentido, con el propósito de simplificar el ejercicio, supongamos que la tienda ABC
tiene invertido $1000,000 de inventarios básicos, los cuales se financian mediante capital
propio (acciones comunes); por lo tanto, el balance general reflejaría la siguiente situación.
Balance general inicial de la empresa ABC
Inventarios (m arg en b‡sico) $100,000 Capital comœn $100,000

Total activos $100,000 Capital derechos $100,000
Por otra parte, se sabe que se han pronosticado ventas con un valor en inventarios de
$500,000 para los meses de noviembre, diciembre y enero.
Pero nosotros sabemos que en realidad las ventas serán por un valor mayor a $500,000,
ya que la tienda obtiene aproximadamente $20,000 de utilidades por cada venta de
$100,000 de inventario vendido.
Ahora, supongamos que la tienda ABC financia su inventario estacional con un préstamo
bancario. Por lo tanto, el balance general reflejaría la siguiente información antes de entrar
al mes de noviembre.
Balance general inicial del mes de noviembre de la empresa ABC
Inventarios (Estacional) $500,000 Documentos por pagar en ban cos $500,000

Inventario (M‡rgen B‡sico) $100,000 Capital Comœn $100,000
Total Activos $600,000 Total Derecho $600,000
Si todo se da como se ha presupuestado, se venderán los inventarios y se obtendrá el

efectivo suficiente para cancelar el préstamo bancario, obteniéndose el margen de utilidad
esperado.
Por lo tanto, el Balance General después de una estación exitosa (final de enero),
reflejaba la siguiente información.
Balance general al final del mes de enero de la empresa ABC

(Bajo el supuesto de una situación óptima)

Efectivo $100,00 Documentos por pagar pagar a Ban cos  $  

Inventarios (Estacional) $     Capital Comœn $100,000
Inventario (Margen B‡sico) $100,000 Utilidades retenidas $100,000
Total Activos $200,000 Total Derechos $200,000
Bajo este escenario, la tienda ABC se encontrará en una situación bastante líquida y lista
para empezar una nueva estación.
Pero que tal si el escenario de la estación de ventas (noviembre, diciembre y enero) no

hubiera salida tal y como se pronosticó, y solo se hubiera vendido el 20% del inventario
estacional. Entonces, el balance general al final de la estación de ventas reflejaría la
siguiente información.
Balance general al final del mes de enero de la empresa ABC

(Bajo el supuesto de una situación no óptima)
Efectivo $20,000 Documentos por pagar pagar a Ban cos $400,000

Inventarios (Estacional) $400,000 Capital Comœn $100,000
Inventario (Margen B‡sico) $100,000 Utilidades retenidas $ 20,000
Ahora, si el banco insistiera en el reembolso de los $400,000 pendientes de pago sobre el

préstamo, exigiendo efectivo y no juguetes como pago.
Pero si los juguetes no se vendieron bien en la temporada ¿cómo será posible de que se
vendan bien después de la temporada buena de ventas?
Pero que tal si la tienda ABC reduce el precio de los juguetes a la mitad de su costo, no
del precio de venta, como una estrategia alternativa que le permita vender los juguetes y
obtener el efectivo suficiente para reembolsar el préstamo bancario.
Si la tienda ABC sigue esta estrategia de ventas, el resultado sobre el balance general
sería el siguiente:
Balance general al final de la empresa ABC

(Bajo el supuesto de una estrategia de venta con un precio de los juguetes a la mitad de
su costo)
Efectivo $220,000 Documentos por pagar pagar a Ban cos $400,000

Inventarios (Margen B‡sico) $100,000 Capital comœn $100,000
Utilidades retenidas ( $ 180,000)
Bajo este escenario, la tienda ABC se encuentra en serios problemas, dado que no
dispone del efectivo suficiente para pagar el préstamo y los dueños de la empresa han
sufrido una pérdida de $180,000 en su capital contable.
Bajo esta situación si el banco no extiende el préstamo y no se tiene otra fuente de

efectivo disponible, la tienda se vera forzada a reducir sus precios básicos en un esfuerzo
por estimular las ventas, y si no funciona esta estrategia, se podría ver forzada la tienda
ABC a declararse en quiebra.
Con este ejercicio queda claro que las decisiones inadecuadas en cuanto a la
administración de inventarios pueden ocasionar problemas graves al negocio.
4.3. Clasificación de los costos del inventario
Ya hemos dicho que en una empresa manufacturera generalmente siempre existirán tres
tipos de inventario, a saber:
a. Inventario de materia prima.

b. Inventario de Producción en proceso.
c. Inventario de producto terminado.
También, hay que tener presente que el nivel del inventario de materia se ve influenciado
por las variables siguientes:
a. Los planes de producción.

b. Por la estacionalidad de la producción.
c. Por la confiabilidad de los proveedores en cuanto al abastecimiento.
d. Por la eficiencia en la programación de las operaciones de compra y producción.
Así mismo, el inventario de producción en proceso se ve influenciado por la longitud del

período de producción, o sea, el tiempo que transcurre entre la colocación de la materia
prima en la producción y la terminación de producto final.
En este sentido, se puede mejorar la rotación de los inventarios mediante el acortamiento

del periodo de producción. Situación que es tratada muy a fondo en algunas técnicas
nuevas tales como el sistema justo a tiempo, el sistema de producción planteado por

Goldratt en su famoso libro titulado La meta, o mediante la compra de los artículos en

lugar de fabricarlos, técnica aplicada con bastante éxito en el sistema de producción de la
General Motor.
De igual forma, el nivel del inventario de producto terminado dependerá del grado de
coordinación que exista entre la producción y las ventas. Al respecto, se sabe que el
administrador financiero puede estimular las ventas cambiando las normas de crédito y
con ello los términos de venta.
Pero sin importar que la mercancía permanezca en los libros como inventarios o como
cuentas por cobrar, también sabemos que el administrador financiero se las tendrá que
ingeniar para financiarlos. Sabiendo que las principales determinantes de la inversión en
inventarios son las siguientes variables:
a. El nivel de ventas.
b. La longitud y naturaleza técnica de los procesos de fabricación.
c. La durabilidad versus el grado de deterioro en el producto final.
Por lo tanto, la meta en la administración de inventarios consiste en proporcionar los

niveles de inventarios que se requieren para mantener las operaciones al costo más bajo
posible.
En este sentido, el primer paso en la administración de inventarios consiste en identificar

todos aquellos costos implícitos en la compra y en el mantenimiento del inventario. Costos
que han sido divididos por los conocedores en la materia en tres categorías, a saber:
a. Costos de mantenimiento
Que generalmente tienen un comportamiento en crecimiento proporcional directo al monto

promedio del inventario que se compra.
Entre los costos de mantenimiento se pueden mencionar:

a. Costos de almacenamiento.
b. Seguros.
c. Impuestos sobre la propiedad.
d. Costo de capital comprometido.
e. Depreciación y obsolescencia.
En consecuencia, se puede decir que los costos de mantenimiento son un tipo de costo
variable, que se representa generalmente como un porcentaje del valor del inventario.
b. Costos de ordenamiento

Que se refieren a los gastos necesarios para colocar un pedido cuando los inventarios se
compran a terceras partes o a los costos de arranque de la producción, cuando los
artículos se producen dentro de la empresa. Los costos de ordenamiento incluyen:
a. Costos de colocar una orden o costos de cargar la producción, tales como:
1. Costos de operación del departamento de compras.

2. Costos del personal.
3. Costos de teléfono y de preparación de cartas.
b. Costos de embarque y de manejo de materiales tales como:
1. Costos de recepción de materiales.

2. Costos de inspección de materiales.
3. Costos implicados en el pago de las facturas.
4. Descuentos por cantidad tomados o perdidos.
En cuanto a la clasificación de los costos de ordenamiento, resulta difícil, pues algunos de

ellos son fijos tal es el caso de el costo de operar un departamento de pedidos, incluyendo
salarios del agente de compras, el costo de las máquinas, los escritorios y los teléfonos.
Pero una vez dadas las instalaciones básicas de compras, el costo de incrementar el
número de pedidos a los largo de un rango moderado puede ser relativo pequeño. En
consecuencia, a medida que aumenta el número de pedidos, puede ser necesario, en
algún momento, incrementar el espacio asignado al departamento de compras, contratar
personal adicional, y así sucesivamente. En estas situaciones, los costos de ordenamiento
se vuelven variables también.
c. Costos relacionados con los inventarios de seguridad
O sea los inventarios adicionales que se mantienen para protegerse contra los cambios en
las tasas de ventas o en las demoras de producción o embarque. Es decir, aquel
inventario que se mantiene para evitar quedarse sin artículos para satisfacer las
oportunidades de ventas.
Porque, si los inventario de seguridad son inadecuados, la empresa incurrirá en ventas

perdidas y en la pérdida del crédito mercantil de los clientes.
Por lo tanto, los costos relacionados con los inventarios de seguridad son:
1. Pérdidas por ventas.

2. Pérdida del crédito mercantil de los clientes.
3. Desorganización de los programas de producción.
Ahora, el mantener un inventario de seguridad tiene un costo, pues que el inventario

promedio se incrementa con el valor del inventario de seguridad, y este aumento producirá

un aumento directo en los costos de mantenimiento de los inventario. En otras palabras,

los inventarios de seguridad tienen un efecto directo en los costos de mantenimiento de
los inventarios.
4.3.1. Determinación de los costos Asociados con los Inventarios
4.3.1.1. Los costos de mantenimiento
Hemos dicho que aumentan en proporción directa al monto promedio del inventario que
se compra.
Ahora, para determinar el costo del mantenimiento de los inventarios lo haremos a través
de la explicación práctica que se presenta a continuación.
Supongamos una que una empresa que vende “x” unidades por año y coloca órdenes de
"x"
igual tamaño “n” veces al año. En ese sentido, la empresa deberá comprar unidades
n
con cada orden.
Suponiendo además, que el inventario se consume uniformemente a lo largo del año y se

mantiene un abasto de seguridad “y”, entonces el inventario promedio será igual a:
Unidades por orden

Inventario promedio   Inventario de seguridad
2
x
n
2
Ahora, si el inventario de seguridad es igual a cero, el inventario promedio será igual a:
x
n
2
Además, supongamos que la empresa compra su inventario a un precio “p” por unidad.
Por lo tanto, el valor promedio del inventario en unidades monetarias es igual a:
Valor promedio inventario  P (Inventario Pr omedio)

También, supongamos que cada año la empresa incurriera en un valor “z” de costos de
almacenamiento (espacio, servicios públicos, seguridad, impuestos, etc.); que los costos
de aseguramiento del inventario son por un valor “m”; y que se deberá reducir el inventario
por un valor “d” debido a la depreciación y al desuso; y además, se debe cargar costos por
financiamiento del inventario anual por un valor “ñ”.
x
Por lo tanto, el costo total de la empresa por el mantenimiento del inventario promedio n ,
2
sería de: z  m  d  – ; y el costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario
sería de:
zmd–
 Costo porcentual por a–o por el mantenimiento del inventario
P(Inventario Pr omedio)
z  m  d  –  Costo total de la empresa por el mantenimiento del inventario promedio
En consecuencia, el costo total anual de mantenimiento será igual a:
 Costo porcentual por a–o   Inventario 

Costo total anual de mantenimiento  
 por el mantenimiento del inventario

P  Pr omedio
4.3.1.2. Los costos de ordenamiento
Ya hemos dicho que los costos de ordenamiento son los costos relacionados con colocar y
recibir una orden, y que tienen por lo general un comportamiento de costos fijos
independiente del tamaño promedio del inventario.
Para el cálculo de los costos de ordenamiento seguiremos con la explicación práctica que
iniciamos en el apartado anterior.
Supongamos que los costos fijos de colocar y de recibir una orden son iguales a un valor
“f”, y si la empresa coloca “n” órdenes por año. Entonces, el costo total de ordenamiento
se calculará aplicando la ecuación siguiente:
  
Costo total por odenamiento  f n

Donde:
f  Costos fijos de colocar y de recibir una orden

n  Nœmero de —rdenes colocadas por a–o
Ecuación que se puede modificar de la forma siguiente:
 x 
Costos totales de ordenamiento  f   

 2 Inventario Pr omedio  
Donde:
x  Ventas anuales en unidades
x
Inventario promedio 
n
2
4.3.1.3. Los costos totales del inventario
Los costos totales del inventario son la sumatoria de los costos totales de mantenimiento
más los costos totales de ordenamiento, tal como se define en la siguiente ecuación:
  
Costos totales del inventario  Costo total de mantenimiento  Costo total de ordenamiento 
Ecuación se puede presentar de la forma siguiente:
 
 Costo pocentual por a–o     Costo pocentual por a–o 
 P  Inventario   f  x
Costos totales del inventario   por el mantenimiento
   Pr omedio    Inventario 
   por el mantenimiento
    
 y P
 del inventario   2   del inventario 
  Pr omedio 
4.4. Caso de la fábrica de muebles XYZ
La fábrica de muebles XYZ es una empresa bien establecida con una posición de
inventarios, como se presenta a continuación:
Materia prima $ 2,000,000

Producción en proceso $ 2,000,000
Artículos terminados $ 6,000,000

Total Inventario $ 10,000,000
Supongamos que se anticipa que la actividad que la actividad económica se volverá más
fuerte, y que por lo tanto, la demanda de muebles para el hogar y oficinas se incrementará
en forma muy aguda.
Ahora, si la empresa XYZ quiere participar de esta expansión del mercado, tendrá que
incrementar su producción. Situación que significa que tendrá que incrementar sus
inventarios, y dado que la acumulación de inventarios precede a las ventas. Ante esta
verdad, la empresa XYZ requerirá de un financiamiento adicional, ya sea a través de
pasivos o capital propio. Aspecto, que dependerá de las fuentes de financiamiento
disponible, de acuerdo a la estructura financiera de la empresa.
Además, la adecuada administración de inventarios requiere de una estrecha relación de

coordinación entre el departamento de ventas; de compras, de producción y de finanzas.
Y como es de esperar el departamento de ventas y mercadotecnia son los primeros en
señalar los cambios esperados en la demanda.
Esos cambios esperados deben de ser incluidos en los programas de compras y de

manufactura de la empresa. Por lo tanto, el administrador financiero deberá conseguir
cualquier financiamiento que se necesite para dar apoyo a la acumulación de los
Inventarios.
Pues la falta de coordinación entre los diferentes departamentos involucrados puede

conducir a un desastre en la empresa.
Supongamos también que la empresa ABC vende 120,000 unidades al año y coloca
órdenes de igual tamaño 4 veces al año.
Por otra parte, se sabe que la empresa ABC compra su inventario a un precio (P) de $2.00
por unidad; que los cargos por financiamiento para mantener el inventario durante un año
son de $3,000; que los costos de almacenamiento son de $2,000; que los costos de
aseguramiento del inventario son de $500; y que los costos a deducir por depreciación y
desuso son de $1,000. Por otro lado, se sabe que los costos de colocar y de recibir una
orden (f), son de $100.00.
Se le pide:
a. Calcular los costos totales de mantenimiento, si:

 El inventario de seguridad es de cero.
 El inventario de seguridad es de 4,000 unidades.
b. Calcular los costos totales de ordenamiento.
c. Calcular los costos totales del inventario.
4.4.1. Solución

Datos:
x = 120,000u
p = $2.00
n = 4 veces
ñ = $3,000
z = $2,000
m = $500
d = $1,000
f = $100
a. Cálculo los costos totales de mantenimiento con inventario de seguridad

igual a cero
Fórmulas:
 Costo porcentual 
 por a–o por el   
Costo total anual  de mantenimiento    P Inventario

 mantenimiento  
 Pr omedio
 
 del inventario 
zmd–
Costo porcentual por a–o por el mantenimientodel inventario 
p(Inventario promedio)
x
n
2
Entonces:
120,000
4
Inventario promedio  0
2
Inventario promedio  15,000 unidades
$3,000  $2,000  $500  $1,000

Costo porcentual por a–o por el mantenimiento del inventario 
$2.00 (15,000)
 0.21666666  21.666666%
Por lo tanto:

  
Costo total de mantenimiento  0.21666666 $2.00 15,000u 
Costo total de mantenimiento  $6,500
b. Cálculo los costos totales de mantenimiento con inventario de seguridad
Fórmula:
120,000u
4
Inventario promedio   4,000u
2
Inventario promedio  19,000u
$3,000  $2,000  $500  $1,000

Costo porcentual por a–o por el mantenimientodel inventario 
($2) (15,000)
Costo porcentual por a–o por el mantenimientodel inventario  21.666666%
  
Costo total de mantenimiento  0.21666666 $2.00 19,000u 
Costo total de mantenimiento  $8,233.33
c. Cálculo los costos totales de ordenamiento
Fórmula:
 x 
Costo total de ordenamiento  f 
 2 (Inventario promedio 
Entonces:
 120,000 

Costo total de ordenamiento  $100  
 2 (15,000u) 
Costo total de ordenamiento  $400

d. Cálculo los costos totales del inventario con inventario de seguridad igual a
cero
Fórmula:
 Costo porcentual   
 por a–o por el     
Costo total del inventario    P Inventario  f 
 x 
 mantenimiento   Pr omedio   Inventario  
   2 
 del inventario    Pr omedio  
 120,000 
   
Costo total del inventario  0.21666666 $2.00 15,000u  ($100)  
 
 2 15,000  
Costo total del inventario  $6,500  $400
Costo total del inventario  $6,900
e. Cálculo los costos totales del inventario con inventario de seguridad igual
4,000 unidades
Fórmula:
 120,000 
   
Costo total del inventario  0.21666666 $2.00 19,000u  ($100)  
 
 2 15,000  
Costo total del inventario  $8633.33
4.5. El modelo de la cantidad económica de la orden (EOQ)
No hay duda que la existencia de inventarios en una empresa es algo inevitable; pero
también es obvio que la rentabilidad de un negocio se ve afectada directamente cuando se
mantiene una cantidad excesiva o deficiente de inventarios. Ahora, la pregunta es:
¿cómo se puede determinar el tamaño óptimo del inventario?
Un modelo que se emplea comúnmente es el del lote o cantidad económica de la orden,

que puede ser desarrollado tanto gráfica como algebraicamente.
Este modelo se basa en el principio de que algunos costos aumentan conforme el

inventario se vuelve más grande, mientras que otros costos disminuyen. Por lo tanto,

existe un tamaño óptimo de la orden y un inventario promedio asociado a la misma; con lo

cual se minimizan los costos totales del inventario.
En este sentido, el modelo del lote o cantidad económica de la orden se determina

únicamente por los costos variables del inventario, tal como lo ilustra el gráfico del costo
del inventario y del lote o cantidad económica de la orden.
Gráfica # 1: Costo del inventario y del lote o cantidad económica de la orden
Costos de mantenimiento y ordenamiento

del inventario en dólares
Costos totales del inventario
T*
a Costos variables de mantenimiento
Costos variables de ordenamiento
Q*
Tamaño de la orden en unidades
Al observar el gráfico, el punto donde se interceptan la curva de los costos variables de

mantenimiento (creciente), con la curva de los costos variables de ordenamiento
(decrecientes), yace directamente por debajo del punto mínimo de la curva de costos
totales del inventario.
Y por lo tanto, a la misma altura del nivel mínimo de los costos totales del inventario (punto
T* en el gráfico), se encuentra la cantidad óptima del inventario para reordenamientos
periódicos (punto Q* en el gráfico); es decir, el lote o cantidad económica de la orden.
Ahora, para determinar algebraicamente la cantidad óptima de la orden se utilizará la

ecuación que se presenta a continuación.
2XF
Cantidad econ—mica de la orden 
CP

Donde:
X= Consumo anual en unidades.

F= Costos fijos de colocar y recibir una orden.
C= Costos anuales del mantenimiento expresados como un porcentaje del precio
de compra del inventario.
P= Precio de compra por unidad del inventario.
4.5.1. Ejercicio práctico de aplicación del modelo de la cantidad económica de la

orden
Dada la información siguiente:
X= Ventas anuales 500,000 unidades.

P= Precio de compra por unidad $5.00.
f= Costos fijos de colocar y recibir una orden $1,000.00.
n= 5 veces.
ñ= $5,000 = costo por financiamiento del inventario.
z= $3,500 = costo del almacenamiento.
m= $4,000 = costo de aseguramiento del inventario.
d= $3,000 = costo a deducir del inventario por depreciación y desuso.
Se le pide:
a. Calcular la cantidad económica de la orden.

b. Calcular los costos de mantenimiento del inventario, si:
1. El inventario de seguridad es igual a cero.
2. El inventario de seguridad es igual a 5,000 u.
c. Calcular los costos de ordenamiento del inventario.
d. Calcular los costos totales del inventario.
4.5.1.1. Solución
Datos:
X = $500,000u
P = $5.00
f = $1,000
n=5
ñ = $5,000
z = $3,500
m =$4,000
d =$3,000

a. Cálculo de la cantidad económica de la orden
Fórmula:
(2) (X) (F)

CP
2 (500,000) (1,000)
C(2)
Entonces los costos totales de mantenimiento “c” son iguales a:
 Costo porcentual por a–o por el   Inventario 

Costo total de mantenimiento  
 mantenimientodel inventario  
P  Pr omedio
zmd–
 x
n
P 
 2
 
 
x
n
2
Por lo tanto:
$500,000  $3,500  $4,000  $3,000

 
 500,000 

5 
5

 
 2 
Costo porcentual por a–o por el mantenimiento del inventario  0.062  6.2%
Inventario promedio  $50,000u
$500,000u
5veces
2

Entonces la cantidad económica de la orden es igual a:
2 (500,000) (1,000)
0.062 (5)
Cantidad econ—mica de la orden  56,796 unidades
Por lo tanto, con una cantidad económica de la orden igual a 56,796 unidades; y con un
consumo anual de 500,000 unidades, la empresa deberá colocar 8.8 órdenes por año
aproximadamente.
Además, se debe tener claro que el nivel promedio del inventario depende directamente
de la cantidad económica de la orden. Por lo tanto, el inventario promedio a mantener por
la empresa será igual a:
Cantidad econ—mica de la orden

Inventario promedio a mantener 
2
56,796u
Inventario promedio a mantener   28,398 unidades
2
Además, si asumimos una demanda uniforme de las unidades del inventario, entonces la
tasa de consumo o tasa de ventas semanales será igual a:
Tasa de consumo o ventas semanales 

Consumo anual x 
# de semanas en el a–o
500,000u
Tasa de consumo o ventas semanales   9,616 unidades aprox.
52 semanas
Por lo tanto, el inventario se agotará con base a dicha cantidad cada semana. De tal
forma, que el número real de unidades mantenidas en el inventario variará entre un rango
de 56,796 unidades justo después de que se reciba una orden hasta cero unidades,
inmediatamente antes de que llegue una nueva orden.
En este sentido, con un saldo inicial de 56,796 unidades, y un saldo final de cero; y
asumiendo además una tasa uniforme de ventas, el inventario deberá arrojar un promedio
igual a la mitad de la cantidad económica de la orden; es decir, 28,398 unidades, durante
el año a un costo de $5.00 por unidad.
Y por lo tanto, la inversión promedio en inventarios será la siguiente:


Inversi—n promedio en inventarios  Inventario Pr omedio a mantener  P
Invensi—n promedio en inventario  (28,398u) ($5.00)  $141,990 aprox.
En este sentido, si los inventarios son financiados a través de un préstamo bancario, el

monto del préstamo variará desde un nivel máximo de $ 283,980 (56,796 u x $5.00), hasta
un nivel mínimo de cero. Pero teniendo presente siempre que el monto promedio
pendiente de pago en el curso del año será de $141,990 aproximadamente.
Para una comprensión mejor de la explicación anterior, ahora se presentará la posición del
inventario en forma gráfica.

Gráfica # 2: Posición del inventario sin margen de seguridad
UNIDADES CANTIDAD
INVENTARIO MÁXIMO ECONÓMICA
DE LA ORDEN
56,796u
47,180u
28,398u
INVENTARIO
PPROMEDIO
9,616u
0 2.95 5.91 11.81 TIEMPO/

SEMANAS
INVENTARIO MÁXIMO PUNTO DE REORDEN
Y si además, asumimos que el plazo de tiempo del punto de reorden es de 1 semana;

entonces el punto de reorden se determina utilizando la fórmula que se presenta a
continuación.
 Plazo de tiempo en   Consumo, diario, semanal,

Punto de reorden  
 semanas, d’as, meses, etc.  mensual, etc. 
 
Punto de reorden  1semana 9,616u 
En este sentido, si se requiere una semana para la producción y embarque, se deberá

colocar la orden cuando haya 9,616 unidades disponibles.

Otro elemento que afecta el punto de reorden son las mercancías en tránsito; o sea, los
bienes que han sido ordenados pero que aún no han sido recibidos. Esta situacion
complica un tanto el análisis, pero la solucion más sencilla para dicho problema consiste
en deducir la mercancía en tránsito cuando se calcula el punto de reorden, tal como se
presenta en la fórmula siguiente.
  
Punto de reorden  Plazo de tiempo Consumo por tiempo  mercanc’as en tr‡nsito
Supongamos para nuestro ejercicio que se ordenan 19,232 unidades cada dos semanas, y
que el plazo de entrega de la orden es de tres semanas. En consecuencia, siempre que se
coloca una orden, otra de 19,232 unidades se encuentra en tránsito.
Por lo tanto, el punto de reorden sería:
  
Punto de reorden  3 semanas 9,616u  19,232u
Punto de reorden  19,616 unidades
También cabe destacar que la posicion del inventario cambia cuando se incluye el
inventario de seguridad. Tal como se ilustra en el gráfico que se presenta a continuación.

Gráfica # 3: Posición del inventario con inventario de seguridad incluido

LOTE
UNIDADES
ECONÓMICO
INVENTARIO MÁXIMO DE LA ORDEN
61,796u
TASA PROMEDIO
DE VENTA
14,616u
TASA MÁXIMA DE
VENTAS
MARGEN DE
5,000u
SEGURIDAD
5.91 6.42 11.81 TIEMPO/

SEMANAS
INVENTARIO DE SEGURIDAD
TIEMPO QUE CUBRE EL
INVENTARIO DE
SEGURIDAD
Además, se debe tener claro que el inventario de seguridad óptimo varía de situación en
situación, pero en general aumenta con las variables siguientes:
a. Con la incertidumbre de los pronósticos de la demanda.

b. Con los costos que resultan de los faltantes de inventarios.
c. Con la probabilidad de que ocurran demoras en la recepción de los embarques.
Y por otro lado, el inventario óptimo de seguridad disminuye a medida que aumenta el
costo de mantenimiento.

b. Cálculo del costo total de mantenimiento, cuando el inventario de

seguridad es igual a cero
Fórmula:
 Costo porcentual por a–o por el   Inventario 

Costo total de mantenimiento  
 mantenimiento del inventario 


P 
 Pr omedio
Costo total de mantenimiento  (0.062) ($5.00) (28,398u)  $8,803.38
c. Cálculo del costo total de mantenimiento, cuando el inventario de

seguridad es igual a 5,000 unidades
Fórmula:
Costo total de mantenimiento  (0.062) ($5.00) (3,398u)

Costo total de mantenimiento  $10,353.38
d. Cálculo del costo de ordenamiento
Fórmula:
Costo total de ordenimiento  (f) (n)

x
n
2 (Inventario promedio)
Costo total de ordenamiento  ($1,000) (8.803436862)

Costo total de ordenamiento  $8,803.44
e. Cálculo del costo total del inventario, con inventario de seguridad cero
Fórmula:
 Costo total de   Costo total 

Costo total del inventario   
 mantenimiento  de ordenamiento

Costo total del inventario  $8.803.38  $8.803.44  $17,606.82

f. Costo total del inventario, con inventario de seguridad igual a 5,000

unidades
Fórmula:
Costo total del inventario  $10,353.38  $8,803.44
Ahora, si comparamos estos costos obtenidos mediante la aplicación del modelo de la

cantidad económica de la orden, con la forma como se venía administrando los
inventarios, encontraremos las diferencias siguientes:
a. Cálculo del costo de mantenimiento bajo el sistema actual de administración

del inventario:
Costo total de mantenimiento  (0.062) ($5.00) (55,000u)

Costo total de mantenimiento  $17,050
b. Cálculo del costo de ordenamiento bajo el sistema actual de administración

del inventario:
Costo de ordenamiento total  (5) ($1,000)

Costo total de ordenamiento  $5,000
c. Cálculo del costo total del inventario bajo el sistema actual de administración
del inventario, sin inventario de seguridad
Costo total del inventario  $15,000  $5,000

d. Cálculo del costo total del inventario bajo el sistema actual de administración
del inventario con inventario de seguridad igual a 5,000 unidades
Costo total del inventario  $17,050  $5,000

Diferencias encontradas:
a. El costo de mantenimiento es mucho mayor bajo el sistema actual de

administración del inventario.
b. Los costos de ordenamiento totales son menores bajo el actual sistema de


c. Los costos totales de mantenimiento del inventario son mucho mayores bajo el
actual sistema de administración del inventario.
En conclusión, con la aplicación del modelo de la cantidad económica de la orden, se

obtienen reducciones buenas en los costos relacionados con la administración de los
inventarios, que permiten mantener la rentabilidad del negocio, y con ello, alcanzar el
objetivo de maximizar la riqueza de la empresa.
4.6. Descuentos por cantidad
Algunas veces a las empresas se les presenta la oportunidad de obtener un descuento por
comprar volúmenes muy grandes de mercadería.
Bajo esta situación, el administrador de inventarios tendrá que comparar los ahorros en el
precio de compra que resultarán, si la cantidad de su orden se aumenta versus los
incrementos en los costos totales del inventario, ocasionados por la desviación de la
cantidad económica de la orden.
4.6.1. Ejercicio práctico de aplicación descuento por cantidad
Tomando como base los datos del ejercicio anterior, con la diferencia de que ahora la
empresa proveedora de la materia prima ofrece un descuento por cantidad del 2% sobre
pedidos de 100,000 unidades o más. Se le pide determinar si le conviene a la empresa
comprar por cantidades para aprovechar el descuento por cantidad.
4.6.1.1. Solución
Datos:
X = 500,000 u
P = $5,000
n = 8.80 veces
c = 0.062
f =$1,000.
Cantidad económica del pedido = 56,796 unidades.
Inventario promedio a mantener = 28,398 unidades.
Ahora, el primer paso consiste en determinar los costo totales asociados con la cantidad
económica de la orden actual de la empresa; es decir, colocando ordenes iguales de
56,796 unidades.

Fórmula:
 56,796   500,000 
Costo total del inventario  (0.062)($5.00)    ($1,000) 
 2   56,796 
Costo total del inventario = $17,606.82
Después, se deben de calcular los costos totales del inventario si se ordenan 100,000
unidades en lugar de 56,796 unidades.
Fórmula:
 100,000   500,000 
Costo total del inventario  (0.062)($5.00)    ($1,000) 
 2   100,000 
Costo total del inventario = $20,500
Se observa, que al reducir el número de órdenes a 5 durante el año, los costos totales del
inventario se incrementan en $2,893.18 ($20,500 - $17,606.82).
Sin embargo, este incremento en costos debe compararse con los ahorros de tomar el
descuento por cantidad. Así, si la empresa toma el descuento se ahorraría 0.02 ($5.00) =
0.10 por unidad, a lo largo del año. Si se ordenan 500,000 unidades, el ahorro anual se
calcula utilizando la fórmula que se presenta a continuación.
Ahorros Anuales al tomar el Descuento por Cantidad = (0.10)(500,000 u)
Ahorros Anuales al tomar el Descuento por Cantidad = $50,000.
Y al comparar este ahorro anual con el incremento en los costos anuales, tenemos.
Reducción en el precio de compra $50,000.00

Incremento en el costo total del inventario $2,893.18
Ahorros netos provenientes de la toma de los descuentos $47,106.82
Obviamente, la empresa debería ordenar 100,000 unidades y aprovechar el descuento por

cantidad.

Entonces, el criterio para aceptar o rechazar un descuento por cantidad es que si la

reducción en el precio de compra es mayor a el incremento en el costo total del inventario,
se debe tomar el descuento de lo contrario se debería rechazar.
Además, se debe tener claro que tal como dice el señor Fred Weston, los costos del
inventario son tan sólo una parte de los costos totales. Sin embargo, son un costo
importante, y los administradores financieros deben de estar conscientes de los
determinantes de los costos de los inventarios, y de la forma cómo un descuento por
cantidad puede afectar el proceso de toma de decisiones en la empresa.
Aquí también hay que tomar en cuenta el hecho de que en algunas ocasiones los
descuentos por cantidad no se presentan para todas las compras que se realizan, sino
que solamente para una o varias de ellas. Bajo ese contexto, en el análisis se presenta un
problema, dado que el costo porcentual por mantenimiento del inventario está dado sobre
una base anual, pero el descuento por cantidad se presentará por una o varias compras
solamente.
En esta situación, el procedimiento que se plantea aquí para resolver el problema,

consiste en una modificación al análisis del caso de descuentos por cantidad para todas
las compras; aclarando, que este proceso permite una aproximación bastante buena de
los costos de los inventarios. En tal sentido, el proceso a seguir consiste en los pasos
siguientes:
a. Determinar el período de tiempo durante el cual el volumen del inventario se verá

incrementado como resultado de aprovechar el descuento por cantidad.
b. Calcular la relación porcentual del período de tiempo durante el cual se
incrementara el volumen del inventario por el descuento, por la cantidad con
respecto a un año; es decir, en base al costo anual por mantenimiento del
inventario.
c. Considerar el incremento en el volumen de inventario por el descuento por cantidad
como un aumento en el inventario de seguridad durante dicho periodo.
d. Calcular el costo total de administración del inventario.
4.6.2. Ejercicio práctico de aplicación descuento por cantidad cuando ocurre una o
varias veces durante año
Con los mismos datos del ejercicio que trabajamos anteriormente. Asumiendo ahora que el
descuento por cantidad se ofrece por una compra solamente. Es decir, que ahora la
empresa proveedora de la materia prima ofrece un descuento por cantidad del 2% sobre
un pedido de 100,000 unidades o más. Se le pide determinar si le conviene a la empresa
comprar por cantidades para aprovechar el descuento por cantidad.
4.6.2.1. Solución

Datos:
X = 500,000 unidades
P =$ 5.00
n = 8.8 veces
c = 0.062
f = $ 1,000
Cantidad Económica del Pedido = 56,796 unidades

Inventario Promedio = 28, 398 unidades
a. Determinación del tiempo durante el cual el volumen del inventario se incrementará

como resultado del aprovechar el descuento por cantidad.

Gráfico # 4: Comportamiento normal del inventario
Unidades
61,796
Tiempo
1 2 3 5.91 7 8 11.82
Gráfico # 5: Comportamiento normal del inventario si se aprovecha un descuento por

cantidad ofrecido solamente una vez
Unidades
Punto de
118,592
reorden
61,796
14,615
Inventario de Tiempo en
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Seguridad # de Pedido
En el gráfico anterior se puede ver que el inventario se ve incrementado solamente en un

período; es decir, el período en el cual se realiza la compra con descuento por cantidad.
Pero como ya se mencionó anteriormente, dicho incremento se debe ver como un
aumento del inventario de seguridad en ese período, y a partir de allí calcular el costo de
Ahora, si ya sabemos que el inventario de seguridad se verá incrementado en un solo

período entonces, ya se puede calcular la relación porcentual del período de tiempo

durante el cual se incrementara el volumen del inventario en términos anuales, por

aprovechar el descuento por cantidad en una ocasión solamente.
Entonces tenemos:
b. Número de periodos afectados por el incremento del inventario por aprovechar el

descuento por cantidad: Un período.
c. Relación porcentual del período del incremento del inventario por aprovechar el
descuento por cantidad en relación al período total; es decir, el año (t):
t = 1/8.8
t = 11.36%
d. Monto del incremento del inventario de seguridad en el período afectado por el

incremento en el inventario:
IS = ISb + Incremento en inventario

IS = 5,000 + 56,796
IS = 61,796
e. Cálculo del costo del inventario con un incremento por aprovechar descuento por
cantidad solamente una vez:
 Costo total   Costo de   Inventario de 

Costo total inventario    
 mantenimiento  ordenamiento  seguridad 
               
Costo total inventario  C P x / n / 2  F n   C P IS t    C P IS 1 x  
          
Costo total inventario  0.062 5 28,398  1,000 8   0.062 5 61,796 0.1136   
   
 0.062 5 5,000 1 0.1136 
  
Costo total inventario  $20,353
Como se puede observar al aprovechar un solo descuento por cantidad, la empresa

puede disminuir los costos totales de administración del inventario en $ 147.00 ($ 200,500
cuando hay descuento por cantidad siempre - $ 20,353 cuando el descuento por cantidad
se presenta solamente una vez). También no hay que olvidar que obtiene la ganancia del
ahorro del 2% sobre el precio de compra de $ 5.00 de las 100,000 unidades; es decir,
$10,000.00 (0.02 * $5.00 * 100,000 unidades).
En conclusión, una administración eficiente del inventario dará como resultado niveles
relativamente bajos de inventarios, cancelaciones relativamente pequeñas de inventarios
obsoletos o deteriorados, y un nivel también bajo de paros laborales o de ventas pérdidas

debido a la existencia de faltantes de inventarios. Todo esto, a su vez contribuirá a una alta
rotación de los activos totales; a un alto margen de utilidad; a un alto rendimiento sobre el
capital y; a un alto precio de las acciones. Contribuyendo de esta forma a la consecución
del objetivo de maximización de la riqueza de los accionistas.
5. El financiamiento a corto plazo
Toda deuda programada para ser reembolsada o liquidada dentro de un plazo menor o
igual a un año, se considera para efectos de clasificación como financiamiento a corto
plazo. Para este tipo de financiamiento existe una gran variedad de créditos disponibles
para la empresa.
Situación que obliga al administrador financiero a estar bien informado y actualizado sobre
cada una de esas fuentes disponibles, así como el conocer las ventajas y desventajas que
cada una puede ofrecer a la empresa en las diversas situaciones por las que pueda
atravesar.
Además, cabe destacar que la administración financiera a corto plazo se ha convertido en

un tópico de estudio muy importante, por los siguientes aspectos que se le atribuyen:
a. Las investigaciones realizadas en cuanto a la labor de la administración financiera

indican que la mayor parte del tiempo, el administrador financiero se lo dedica a las
actividades internas y normales del negocio; situación que se podría clasificar
dentro de las actividades de la administración financiera a corto plazo.
b. El hecho de que por lo general en las empresas los activos circulantes representen
entre un 50% o más de los activos totales de la empresa. Es decir, representan una
inversión bastante grande que merece una cuidadosa atención por parte del
administrador financiero.
c. Que en las empresas de tamaño pequeño y mediano de nuestro medio, la

administración del capital de trabajo se ha vuelto una actividad critica, pues les es
imposible mantener un control que les permita minimizar sus inversiones en
efectivo, cuentas por cobrar y en inventarios. Y es por esa razón, que la
administración del capital de trabajo es una función que merece mucha atención por
parte de todo administrador financiero de una pequeña o mediana empresa de
nuestro medio.
d. El hecho de que las pequeñas y algunas medianas empresas tienen un acceso

restringido o limitado a los mercados de capitales de largo plazo. Razón por la cual
se ven obligadas a depender básicamente del crédito comercial y de los préstamos
bancarios a corto plazo, como únicos medios de crédito; medios que afectan el
capital de trabajo a través de un incremento de los pasivos de corto plazo.
e. La relación de dependencia directa que existe entre un incremento de las ventas y

la necesidad de financiamiento a corto plazo; pues si una empresa tiene un periodo

promedio de cobranza de 45 días con ventas diarias a crédito por un monto de $

5,000.00, tendrá una inversión acumulada en cuentas por cobrar de $225,000 (45
días x $ 5,000). Y si se da un incremento de las ventas a crédito hasta alcanzar un
nuevo volumen de $10,000 por día, entonces el monto acumulado en las cuentas
por cobrar alcanzara los $450,000 (45 días x $10,000).
En este ejemplo solo se ha resaltado la inversión en las cuentas por cobrar ante un
incremento en las ventas, pero además se sabe que las otras partidas del capital de
trabajo; es decir, los inventarios y los saldos en efectivo también se verán incrementados
debido a dicha causa. Pues se encuentran estrechamente relacionados con las ventas,
situación que obliga al administrador financiero a estar consciente de los cambios que
ocurran en las cuentas del capital de trabajo de la empresa, sin descuidar las
repercusiones que se puedan dar en cuanto a la necesidad de inversiones a largo plazo
para soportar los incrementos de inversión de los activos corrientes.
En relación a lo anterior, a continuación entraremos a evaluar y analizar las tres principales

fuentes de fondos a corto plazo, a saber:
a. El crédito comercial
b. Los préstamos bancarios
c. El papel comercial.
Además, se señalaran los dos medios comunes utilizados por las empresas para
garantizar con garantía colateral los préstamos a corto plazo, a saber:
a. El financiamiento mediante cuentas por cobrar.

b. El financiamiento mediante Inventarios.
5.1. El crédito comercial
Por lo general en las operaciones normales que se dan entre los negocios están las
compras a crédito, que son registradas como una cuenta por cobrar por la empresa
vendedora y como una cuenta por pagar por la empresa compradora, surgiendo de esta
forma el crédito comercial.
Además, cabe destacar que las cuentas por pagar o crédito comercial constituye la
categoría individual más importante del crédito a corto plazo, alcanzando un monto
aproximado que oscila entre un 30% y un 40% de los pasivos de las empresas o negocios
no financieros. Porcentaje que es un tanto más alto en el caso de negocios pequeños y
medianos, debido a que por lo general, los negocios pequeños, y los negocios medianos
en crecimiento, no logran calificar para la obtención de financiamiento de otras fuentes de
corto plazo.
El crédito comercial como fuente de financiamiento es considerado una fuente

espontánea, pues surge de las operaciones de negocio ordinarias.

Así por ejemplo, supongamos que la empresa ABC hace compras promedio de $ 5,000
diarios sobre los términos de compra de Neto 30. Por lo tanto, la empresa ABC ira
incrementando su deuda por cuentas por pagar en $ 5,000 por día, hasta alcanzar un
máximo de $150,000 el día número 30 (30 días x $5,000).
Ahora, supongamos que sus ventas y por consecuencia sus compras se duplican,
entonces también sus cuentas por pagar se duplicarán, y ahora adeudará a sus
proveedores $300,000 (30 días x $100,000), manteniéndose constantes los términos de la
compra.
En este sentido, simplemente mediante su propio crecimiento la empresa ha generado

espontáneamente $150,000 adicionales de financiamiento.
De igual forma se da un financiamiento espontáneo a través del crédito comercial cuando

los términos de crédito se modifican en forma ascendente. Así por ejemplo, supongamos
ahora que los términos de crédito para las compras realizadas por la empresa ABC se
extienden de Neto 30 a Neto 40. Por lo tanto, hoy las cuentas por pagar de la empresa
ABC se ampliarán de $150,000, del caso original, a $200,000. En ese sentido, todo
agrandamiento del período de pago promedio genera financiamiento espontáneo
adicional.
5.1.1. Costo del crédito comercial
El crédito comercial tiene un significado de arma de doble filo, en el sentido de que es una
fuente de fondos, para financiar las compras de la empresa compradora y es una
aplicación de fondos para la empresa vendedora, en la medida que financie las ventas a
crédito de los clientes.
En consecuencia, el crédito comercial implica un costo que está estipulado en la política

de crédito que incluye los términos de crédito, así por ejemplo una política de crédito 2/10,
neto 30; significa que la empresa vendedora está ofreciendo un descuento del 2% si se
paga al final del día 10, contados a partir de la fecha de la compra o el monto total a un
plazo de 30 días, también contados a partir de la fecha de la compra.
En tal sentido, si se supone que la empresa ABC comercializa su producto N-123,

ofreciendo términos de crédito de 2/10, neto 30, a un precio con descuento (descontado)
de $196.00 la unidad; es decir, a un precio neto del 98% del precio de lista. O sea, aquel
precio al cual no se le a deducido el descuento por pronto pago, que para el caso de la
empresa ABC, es igual a:
Precio de lista = Precio con descuento (descontado) + cargo financiero
Precio de lista = $196.00 + $ 4.00
Precio de lista = $200.00

En este sentido, dado que el verdadero precio del producto N-123 es igual a $196.00 la
unidad, significa que cualquier cliente puede comprar un articulo a un descuento del 2%,
siempre y cuando el cliente pague en un plazo de 10 días, de lo contrario deberá pagar el
precio de lista de $200.00, aprovechando 20 días adicionales de crédito comercial que le
significaran un cargo financiero de $4.00.
Ahora, supongamos que la empresa XYZ proveedor único a la empresa ABC, y que realiza
en promedio compras por un valor de $12,100,320 cada año al precio neto o verdadero; o
sea, $33,612 al día ($12,100,320/360 días).
En consecuencia, la empresa XYZ puede seguir uno de dos caminos o alternativas, a

saber:
a. Aprovechar el descuento por pronto pago.

b. Rechazar el descuento por pronto pago.
En ese sentido, el siguiente cuadro resume la forma como se van a ir acumulando las
cuentas por pagar de la empresa XYZ al tomar una u otra alternativa; cuadro que también
nos servirá para determinar el costo del crédito comercial adicional (20 días), y saber si le
conviene recurrir a otra fuente de crédito bajo mejores términos, para aprovechar el
descuento por pronto pago.

Cuadro comparativo de la acumulación de las cuentas por pagar al aprovechar o

rechazar un descuento por pronto pago del 2%
Aprovechando el Rechazando el Variación o financiamiento

descuento descuento adicional requerido
Días
1 $33,612 $33,612 $0
2 $67,224 $67,224 $0
3 $100,836 $100,836 $0
4 $134,448 $134,448 $0
5 $168,060 $168,060 $0
6 $201,672 $201,672 $0
7 $235,284 $235,284 $0
8 $268,896 $268,896 $0
9 $302,508 $302,508 $0
10 $336,120 $336,120 $0
11 $336,120 $369,732 $33,612
12 $336,120 $403,344 $67,224
13 $336,120 $436,956 $100,836
14 $336,120 $470,568 $134,448
15 $336,120 $504,180 $168,060
16 $336,120 $537,792 $201,672
17 $336,120 $571,404 $235,284
18 $336,120 $605,016 $268,896
19 $336,120 $638,628 $302,508
20 $336,120 $672,240 $336,120
21 $336,120 $705,852 $369,732
22 $336,120 $739,464 $403,344
23 $336,120 $773,076 $436,956
24 $336,120 $806,688 $470,568
25 $336,120 $840,300 $504,180
26 $336,120 $873,912 $537,792
27 $336,120 $907,524 $571,404
28 $336,120 $941,136 $605,016
29 $336,120 $974,748 $638,628
30 $336,120 $1,008,360 $672,240
Al analizar el cuadro comparativo de la acumulación de las cuentas por pagar, podemos

sacar las siguientes conclusiones:
a. Que al aprovechar el descuento por pronto pago, las cuentas por pagar de la
empresa XYZ se van acumulando en $33,612 diarios, hasta alcanzar su valor
máximo de $336,120 el día 10.
b. Que al rechazar el descuento por pronto pago, las cuentas por pagar de la empresa
XYZ se van acumulando en $33,612 diarios, hasta alcanzar su valor máximo de
$1,008,360 el día 30.
c. Que al analizar la variación existente entre la decisión de aceptar o rechazar el

descuento por pronto pago; vemos que al rechazar el descuento por pronto pago, el

financiamiento adicional requerido por la empresa XYZ surge a partir del día 10 con
un valor de $33,612 que se va incrementando diariamente en la misma proporción,
hasta alcanzar su valor máximo el día 30 de $672,240.
En este sentido, la empresa XYZ esta financiando sus operaciones mediante crédito
comercial por un valor de $672,240; financiamiento que como se sabe tiene un costo que
está representado por el cargo financiero que la empresa ABC carga por unidad a aquellas
empresas que no aprovechar el descuento por pronto pago.
Por lo tanto, la empresa XYZ al rechazar el descuento por pronto pago acepta el hecho de
pagar un cargo financiero a la empresa ABC por hacer uso de su dinero 20 días
adicionales, cargo que se puede calcular aplicando la fórmula que se presenta a
continuación.
Sabemos que la empresa XYZ hace compras anuales a un precio neto o verdadero
(descontado) de $12,100,320.00; precio que representa el 98% del precio de lista.
Las compras de la empresa XYZ a precio de lista se calculan de la forma siguiente:
Compras anuales a precio de lista = Compras anuales a precio neto o verdadero /

Porcentaje que representa el precio verdadero
con respecto al precio de lista
Compras anuales a precio de lista = $12,100,320 / 0.98
Compras anuales a precio de lista = $12,347,265
Ahora, al comparar las compras anuales a precio verdadero con descuento (descontado)
de $12,100,320, con las compras anuales a precio de lista $12,347,265, encontramos una
diferencia de $246,945, que representa el cargo financiero o costo que debe pagar la
empresa XYZ por hacer uso del financiamiento adicional que le ofrece la empresa ABC; es
decir, al rechazar el descuento por pronto pago.
En consecuencia, el costo porcentual aproximado que debe pagar la empresa XYZ se

puede calcular utilizando la ecuación siguiente:
 
Costo  
 Porcentaje del descuento  360
porcentual    
 100  Porcentaje del descuento   D’as durante los cuales el Periodo pendiente 
aproximado  crdito est‡ pendiente de pago  de descuento 
 2   360 
Costo porcentual aproximado    
 98   30  10 

Costo porcentual aproximado = 36.7%
Ahora si se quiere conocer la tasa efectiva anual que paga la empresa XYZ, se debe de
aplicar la fórmula siguiente:
360
 Porcentaje de Descuento  D’as durante los cuales crdito - per’odo de descuento
Tasa efectiva Anual   1 
esta pendiente de pago
1
 100 - Porcentaje de Descuento 
360
 2 20
Tasa efectiva anual   1  1
 98 
Tasa efectiva anual = 43.8568801%
Tasa o valor que indica que la empresa XYZ debería de aceptar el descuento por pronto
pago que ofrece la empresa ABC, siempre y cuando pueda contratar un préstamo a una
tasa menor al 43.8%, o cuando el costo de capital de la empresa sea menor al 43.8%.
5.1.2. Concepto del crédito neto
Como se dijo anteriormente el crédito tiene un significado de arma de doble filo para la
empresa, ya que es una fuente de crédito para financiar las compras, y es al mismo
tiempo una aplicación de fondos, en la medida en que la empresa financie las ventas a
crédito a los clientes.
Así por ejemplo, si en promedio una empresa vende $10,000 diarios y tiene un período
promedio de cobranza de 45 días, en consecuencia a dichos datos, es de esperar que en
el balance general de dicha empresa aparezca un monto de cuentas por cobrar de
$450,000. Ahora, si además esa misma empresa compra mercadería por valor de $7,000
diarios, y si el saldo se encuentra pendiente de pago durante 30 días. Ante tal situación, el
balance general de la empresa reflejará un monto de las cuentas por pagar de
$210,000.00.
En este sentido, la empresa habrá otorgado un cerdito neto de $240,000, o sea, la

diferencia entre el saldo de las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar reflejadas en el
balance general de la empresa.
También, cabe destacar que las empresas grandes y las empresas bien financiadas de
todo tamaño tienden a ser usuarios netos del crédito comercial. Además, cabe señalar,
que es imposible generalizar acerca de que si es mejor ser un proveedor neto o un usuario

neto de crédito; la elección depende de las circunstancias de la empresa y de los diversos

costos y beneficios de recibir y usar el crédito comercial.
5.1.3. Ventajas del crédito comercial como fuente de financiamiento
El crédito comercial presenta la doble ventaja principal de ser tanto conveniente como
sencillo, al surgir de las operaciones normales de la mayoría de las industrias.
En este sentido, una empresa que no califique para la obtención de un crédito proveniente
de una institución financiera puede recibir un crédito comercial. Porque la experiencia
puede haber familiarizado al vendedor con el nivel de cumplimiento del cliente; de allí la
importancia de tener buenas relaciones con los proveedores.
5.2. Los préstamos bancarios
Los préstamos bancarios son la fuente de financiamiento a corto plazo que ocupan el
segundo lugar en cualquier empresa, y aparece o es reflejada en el balance general como
documentos por pagar.
Cabe destacar que la banca comercial ostenta una importante posición en los mercados
de dinero, su influencia es mayor de lo que parece desde el punto de vista de los montos
que prestan, ya que los bancos proporcionan fondos no espontáneos.
En este sentido, a medida que aumentan las necesidades de financiamiento de una

empresa, ésta requerirá fondos adicionales en forma de préstamo de un banco. Si tal
requisición es negada, la alternativa que le queda a la empresa es disminuir la tasa de
crecimiento o reducir la magnitud de sus operaciones.
5.2.1. Características de los préstamos bancarios
A continuación se presentan las principales características de los préstamos bancarios.
5.2.1.1. La forma del préstamo
En principio cabe mencionar que un préstamo otorgado por un banco a una empresa
comercial no es diferente a un préstamo otorgado a un individuo. Es más, frecuentemente
es difícil distinguir un préstamo bancario otorgado a una empresa de un préstamo
personal.
El préstamo ya sea a una empresa a un individuo natural se obtiene mediante la firma de

un pagaré de tipo convencional; es decir, aquel documento en el que se especifican los
términos y las condiciones del préstamo, incluyendo el monto, la tasa de interés y el
programa de reembolso.

En este sentido, el reembolso del préstamo se hace mediante la entrega de una suma
acumulada al vencimiento o en abonos a lo largo de la vida del préstamo.
Una de forma del préstamo puede ser la forma de préstamo de una línea de crédito, que
no es más que un acuerdo formal o informal que se celebra entre un banco y un
prestatario donde se especifica el saldo o monto máximo del préstamo que el banco
concederá al prestatario.
Así por ejemplo, un banco puede considerar a una empresa buena hasta por un monto de
crédito de $100,000. Si la empresa hace uso de la línea de crédito por $25,000 por 6
meses. Entonces, el banco acreditara el monto del crédito ($25,000) a la cuenta de
cheques de la empresa. Al vencimiento (final de los 6 meses) la cuenta de cheques de la
empresa se cargará por un monto igual al del préstamo.
En cuanto a la tasa de interés y el monto de los mismos, esta puede deducirse de forma
anticipada o pagarse al vencimiento.
También cabe destacar que hasta antes del reembolso de los $25,000.00, la empresa
podría solicitar en préstamo montos adicionales hasta por un total de $100,000.00, los
cuales estarán pendientes de pago en cualquier momento.
5.2.1.2. El tamaño de los clientes
Los bancos hacen préstamos a las empresas de todo tamaño. Sin embargo, cabe señalar
que la mayor proporción de los préstamos otorgados por los bancos comerciales son
captados por las empresas grandes.
Pero al analizar los créditos de a cuerdo al número de ellos otorgados, son las empresa
pequeñas y medianas las que reciben más de la mitad de los préstamos otorgados por la
banca comercial.
Además, es importante indicar que los bancos ofrecen una serie de servicios a sus
clientes, entre los cuales se pueden mencionar:
a. Líneas de crédito.
b. Préstamos hipotecarios.
c. Préstamo para la adquisición de equipos, etcétera.
5.2.1.3. El vencimiento del préstamo
La característica principal de los préstamos otorgados por los bancos comerciales es que
la mayor parte de su financiamiento es sobre la base de préstamos a costo plazo.

Aproximadamente las dos terceras partes del monto de los préstamos bancarios vencen
en un plazo de un año o menos, mientras que los préstamos a largo plazo representan
sólo una tercera parte y vencen en un plazo mayor a un año.
5.2.1.4. La garantía
En muchas ocasiones ya sea porque el prestatario potencial es un sujeto dudoso de

crédito o porque el financiamiento solicitado por al empresa excede el monto que el
funcionario de créditos del banco considera prudente sobre una base no garantizada, el
banco requerirá de alguna forma de garantía colateral.
En este sentido, cabe mencionar que más de la mitad del valor de los préstamos
bancarios son garantizados, y de estos préstamos garantizados, las dos terceras partes
aproximadamente han sido garantizados a través del endoso de una tercera parte, la cual
garantiza el pago del préstamo en caso de que el prestatario incurre en incumplimiento.
5.2.1.5. Los saldos compensatorios
Es común que los bancos comerciales exijan al prestatario mantener un saldo promedio
en la cuenta de cheques, que va de entre un rango de un 10% a un 20% del monto del
préstamo pendiente de pago.
Estos saldos son llamados comúnmente saldos compensatorios, y lo que hacen es

aumentar la tasa efectiva de interés sobre los préstamos.
Así por ejemplo, si una empresa necesita $100,000.00 para cancelar sus obligaciones
pendientes de pago y el banco otorgante del préstamo exige un 20% a mantener como un
saldo compensador. Entonces, deberá solicitar en préstamo $125,000.00 para recibir los
$100,000.00 que necesita para cancelar sus deudas.
En este sentido, si la tasa de interés contratada en el préstamo es del 15% , el costo

efectivo será en realidad del 18,75%, o sea:
$ 125,000 x 0.15
$125,000
5.2.1.6. El reembolso de préstamos bancarios

Dado que la mayoría de los depósitos bancarios se encuentran sujetos a retiro sobre
demanda, los bancos comerciales tratan de evitar en lo posible que las empresas empleen
un crédito bancario con propósitos de financiamiento permanente.
En este sentido, un banco puede requerir que los prestatarios limpien sus préstamos
bancarios a corto plazo, por lo menos un mes cada año.
Por lo tanto, si una empresa es incapaz de librarse de una deuda bancaria por lo menos
durante una parte de cada año, estará utilizando el financiamiento bancario para cubrir sus
necesidades permanentes. En situación la empresa deberá desarrollar fuentes adicionales
de financiamiento a largo plazo de financiamiento permanente.
5.2.1.7. El costo de préstamos bancarios
El costo de los préstamos bancarios varía, por lo cual la tasa de interés efectiva a pagar
dependerá de las características de la empresa y del nivel de la tasa de interés de la
economía.
En este sentido, si una empresa logra ser catalogada como de riesgo preferencial debido a
su tamaño y a su capacidad financiera, puede calificar a una tasa de interés preferencial.
Por otra parte, una empresa pequeña que tenga razones financieras inferiores al promedio
puede verse obligada a proporcionar una garantía colateral y a pagar una tasa de interés
efectiva por arriba de la tasa preferencial.
Ahora, en cuanto al cálculo de la tasa de interés sobre los préstamos bancarios, ésta se
puede calcular mediante la aplicación de los tres métodos siguientes:
a. Interés simple o regular.

b. Interés descontado.
c. Interés aditivo o préstamos en abonos.
Métodos que se desarrollan a continuación.
5.2.1.7.1. Interés simple o regular
El interés simple es aquel tipo de interés que se carga sobre la base del monto del crédito
solicitado y se paga cuando el préstamo termina, en lugar de cuando se contrata.
En este sentido, la determinación de la tasa de interés efectiva, o verdadera, sobre un

préstamo depende de la tasa estipulada de intereses y del método empleado por el
prestamista para cargar los intereses. Así, si el interés se paga al vencimiento del
préstamo, la tasa de intereses estipulada (nominal), es igual a la tasa de interés efectiva.
Así por ejemplo, supongamos que la empresa ABC solicita un préstamo de $100,000.00
por un año al 19%. El interés a cargar será igual a $19,000. ($100,000.00 x 0.19).

Por lo tanto, a interés simple o regular el monto del interés a pagar es igual a:
Monto del inters a pagar

Tasa de inters pagado al vencimiento 
Monto solicitado en prstamo
$19,000

$100,000
Tasa de interés pagado al vencimiento = 19%
Ahora, si queremos conocer la tasa efectiva anual de interés, debemos utilizar la siguiente
fórmula:
m
 tasa de inters contratada o nominal 
Tasa anual efectiva a inters simple   1    1
 m
Donde:
m= número de períodos de préstamo por año o períodos subanuales de pago de

interés.
5.2.1.7.2. Interés descontado
El interés descontado es aquel tipo de interés que se calcula sobre el valor nominal del
préstamo, pero que se cancela de forma anticipada.
Por lo tanto, si un banco deduce el interés en forma anticipada, la tasa efectiva de interés
aumentará. Así para el ejemplo del caso anterior, tenemos que a interés descontado el
prestatario sólo recibirá como producto líquido del préstamo $81,000.00 ($100,000 x 0.19 -
$100,000). Bajo esta situación la tasa de interés efectiva se calcula aplicando la fórmula
siguiente:
Monto del inters
Tasa de inters efectiva a prstamo descontado=
Monto solicitado en prstamo - Inters
$19,000

$100,000  $19,000
Tasa de interés efectiva a préstamo descontado = 23.46%

Ahora, si queremos conocer la tasa efectiva anual de interés, debemos utilizar la fórmula
siguiente:
m
 monto del inters 
Tasa efectiva anual   1  1
 monto solicitado en prstamo - Inters 
Donde:
m= Períodos subanuales de pago de intereses.
5.2.1.7.3. Prestamos en abonos a interés aditivo
El interés aditivo es aquel tipo de interés que se calcula y se añade a los fondos que se
reciben a efecto de determinar el valor nominal de un préstamo en abonos.
En este sentido, bajo el método de pagos en abonos, los pagos a principal se hacen
periódicamente a lo largo de la vida del préstamo.
Así por ejemplo, para un préstamo a un año, el prestatario tendrá la totalidad del monto del
dinero tomado prestado sólo durante el primer mes, mientras que el último mes ya habrá
reembolsado 11/12 del préstamo.
De modo que la tasa efectiva de interés sobre un préstamo en abonos será

significativamente más alta que la tasa estipulada.
Los préstamos en abonos pueden arreglarse de dos formas, a saber:
a. Prestamos en abonos tipo aditivo, que genera pagos mensuales más altos pero una
tasa de interés efectiva más baja.
Para el cálculo de la tasa de interés efectiva se aplica la fórmula siguiente:
 1 
 1 
 
m
 1 i m 
Monto del crdito solicitado  Pagos peri—dicos  
im
 
 
b. Préstamos en abono tipo descontado, que genera pagos mensuales más bajos
pero una tasa de interés efectiva más alta.
Para el cálculo de la tasa de interés efectiva se aplica la siguiente fórmula:

 1 
 1 
 
n
 1 i m 
Pr oducto l’quido del prstamo  Pago peri—dico  
im
 
 
Teniendo presente, que en ambos casos, el interés se calcula sobre el monto original del
préstamo y no sobre el monto que se encuentra pendiente de pago, lo cual ocasiona que
la tasa de interés efectiva sea casi igual al doble de la tasa estipulada o nominal.
5.2.1.8. La elección del banco
Un prestatario potencial que busque establecer una relación con un banco, debe
considerar los siguientes aspectos al elegir un banco:
a. Disponibilidad de parte del banco para asumir riesgos.

b. Que el banco proporcione asesoría y consejos.
c. Que el banco sea leal o presente lealtad hacia los clientes.
d. Que el banco este especializado en el tipo de préstamo que busca.
e. Que ofrezca los préstamos en el tamaño máximo que los busca.
f. Que ofrezca otros servicios adicionales.
6. Los presupuestos para la planificación y el control financiero
6.1. Generalidades del presupuesto
Una medida de control interno y herramienta para controlar el logro de objetivos

estratégicos de manera cuantitativa es realmente a través del concepto financiero basado
en la presupuestación, que en términos generales se puede definir como el conocimiento y
computo anticipado de ingresos, costos y gastos o bien como una combinación de dichos
elementos. Entiéndase que no es necesario ser un financiero o experto en la materia para
conocer en forma básica y simple el significado implícito que conlleva la formación
etimológica de su palabra al castellano:
Teórico.
PRE SUPUESTO
Hipotético.
Presumible, etc.
PRE (sentido de anterioridad)
PRE-SUPUESTO: Sentido de anterioridad + Suposición.

Sin embargo, es necesario conocer el funcionamiento y naturaleza de dicho concepto,

pues las consideraciones o especificaciones que en el se hacen y ejecutan se traducen en
lo que se entiende como planeación financiera.
Para que un presupuesto pueda ejecutarse, es necesario estar aprobado por las
instancias superiores de una compañía o institución, siendo generalmente conformada por
la alta gerencia de la empresa o la junta de directores de la misma. Así también en
algunos casos el encargado de coordinar y ejecutar un presupuesto, es el gerente
financiero o el director de presupuestos de una entidad, o institución, encargándose estas
personas de velar por todas las partes, componentes y consideraciones que en el se
hacen: ¿Cómo va a presupuestarse?, ¿Qué se presupuestará?, ¿Cuándo se
presupuestará? , etc.
La experiencia previa, el conocimiento de la industria a que se pertenece, características

del sector en que se opera , aspectos macroeconómicos, y demás variables cualitativas
serán elementos trascendentales al elaborar presupuestos, pues no solo podrán
dictaminar ideas, tendencias y parámetros de juicios sino que harán también la
presupuestación más exacta y más real para un período determinado.
6.2. Reseña histórica del presupuesto
El presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde siempre, lo demuestra el

hecho que los egipcios hacían estimaciones como medida de pronóstico para anticipar
desde entonces los resultados de sus cultivos con objeto de prevenir los años de escasez;
los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para
exigirles el tributo correspondiente.
Sin embargo, el fundamento teórico y práctico de la presupuestación como herramienta

para la planificación y control financiero, tuvo su origen en la gestión del sector
gubernamental a finales del Siglo XVIII, cuando para aquel entonces, se presentaba
específicamente al Parlamento Británico, los planes de gastos del reino, así como también
se presentaban las pausas sobre su posible ejecución y control.
Para el año 1820, en Francia se adopta el sistema de presupuesto en el sector

gubernamental. Por otra parte, en los Estados Unidos dicho sistema fue acogido en 1821,
como un elemento de control del gasto público, y como base para presupuestar y
garantizar un eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Después de la Primera Guerra Mundial, era notoria la necesidad por parte del sector
privado de aplicar un sistema presupuestal en sus operaciones, y dados los notables
beneficios que había generado en materia de control de gastos en el sector público, era
evidente que la implementación de un sistema de presupuestación en la empresa privada,
también podía producir beneficios en lo que respecta al control de gastos, así como en la
asignación de recursos hacia aquellas actividades con potencial de generar márgenes de

rendimiento apropiados o adecuados durante un ciclo de operaciones determinado o

específico.
La época de la postguerra; es decir, después de la Primera Guerra Mundial, fue un período

durante el cual la actividad industrial alrededor del mundo creció con rapidez, situación
que favoreció el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. Es de esa
forma como en la empresa privada se empieza a hablar intensamente del presupuesto
como herramienta de planificación y control, y en el sector público, por su parte, se llega a
aprobar en muchos países una Ley de presupuesto nacional.
Del presupuesto como herramienta se puede decir que siguió un proceso evolutivo
continuo, después de la Primera Guerra Mundial, destacando en dicho proceso los
siguientes acontecimientos:
a. De 1912 A 1925, En los Estados Unidos de América (como primer referente), la

iniciativa privada comienza a observar que se puede utilizar para controlar mejor
sus gastos, en concordancia con el rápido crecimiento económico aprobándose la
Ley del Presupuesto Nacional. A partir de esta época se exportó de América a
Europa.
b. El año de 1930, año en el que se celebra en Ginebra el Primer Simposio
Internacional de Control Presupuestal. En este simposio es donde se definen los
principios básicos del sistema presupuestario.
c. El año de 1931 en México, empresas de origen norteamericano, como La General
Motors y después la Ford establecieron la Técnica Presupuestal.
d. El año de 1948, año en el que el Departamento de la Marina de los Estados Unidos
presenta el presupuesto por programas y actividades.
e. El año de 1961, año en el que el Departamento de Defensa de los Estados Unidos
trabaja con un sistema de planificación por programas y presupuestos.
f. El año de 1965, año en el que el Gobierno de los Estados Unidos crea el
Departamento de Presupuestos. Programa que incluye las herramientas de
planificación control del sistema conocido como planificación por programas y
presupuestos.
Los avances más recientes en la materia de presupuestos, tienen que ver con el
surgimiento de varios métodos de presupuestación, que van desde los que tienen como
base la proyección estadística como el cálculo de tendencias, métodos de pronósticos
lineales entre otros, así como también el sistema base cero, en el cual se supone que
cada departamento debe elaborar su presupuesto en forma anual como si los programas a
su cargo fuesen totalmente nuevos.
Este tipo de Presupuesto se aplica exclusivamente a los gastos y no a los recursos,

debido a que el objetivo principal es eliminar o reducir gastos innecesarios así como
pretende priorizar los recursos presupuestarios y mejorar la asignación de estos en apoyo
de las actividades más rentables, disminuir los costos de cada actividad sin afectar las
operaciones llevando consigo la realización de una adecuada actividad financiera.

Lo que no se puede negar, es el importante papel que los presupuestos tienen en la

planificación y control de las operaciones de los negocios, especialmente, los pronósticos
relacionados con la gestión del efectivo, dado que son fundamentales para prevenir
problemas de iliquidez, valuación de inversiones, así como problemas de exceso de
liquidez.
Situación por la cual hoy en día el presupuesto de caja o efectivo (Cash-flow), es uno de
los instrumentos más valiosos en la planificación financiera de cualquier empresa, dado
que le permite diseñar e implementar estrategias para garantizar la liquidez del negocio,
en el sentido que puede conocer con anticipación las necesidades o excedentes
financieros, y por lo tanto, puede acudir a la solicitud de créditos cuando las
disponibilidades monetarias no permitan cubrir de forma integral las obligaciones, o invertir
los excedentes de forma temporal o permanente, dependiendo de las perspectivas
financieras del negocio, en actividades que generen rentabilidad, así como diseñar su
política de dividendos.
6.3. Definiciones sobre el presupuesto
En lo que respecta al tema de presupuestos, cabe indicar que existe una gran variedad de
conceptos; destacando entre otros los siguientes:
a. El presupuesto es la estimación programada, de manera sistemática, de las

condiciones de operación y de los resultados a obtener por una empresa, institución
u organización, en un período determinado.
b. El presupuesto es el conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con

anticipación algunos resultados considerados básicos por la dirección o
administración de una empresa, institución u organización, en un período definido o
determinado.
c. El presupuesto es la metodología sistemática y formalizada utilizada para coordinar

las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control.
Tal como se puede deducir de las definiciones antes planteadas, todo buen empresario o
directivo de empresa, debe de planificar con inteligencia el tamaño de sus operaciones, de
sus ingresos y de sus costos; siempre sin perder de vista el objetivo de la generación
incremental de utilidades, y por ende, de la rentabilidad.
También hay que destacar que al hablar de presupuestos, se hace referencia a la

elaboración de proyecciones, que tienen que ver con la anticipación; es decir, con
decisiones que deben ser tomadas con anticipación para así poder alcanzar los resultados
esperados.
Está claro que para alcanzar tan ambicioso objetivo, es necesario subordinar, coordinar y
relacionar todas las actividades empresariales; aspecto que se logra a través del
presupuesto, visto como una herramienta de planificación y control dentro de la empresa.

Si bien es cierto el presupuesto no cuantifica ni relaciona el componente humano (estados

de ánimo, sentimientos, emociones, etc.) y sus características en forma directa ;es
competencia también del proceso de presupuestación el establecimiento de
procedimientos, que vayan dirigidos a motivar la iniciativa de las personas; es decir, que
no ahoguen las iniciativas personales, sino más bien que auspicien identificación y
aprovechamiento de oportunidades, con respecto a las desviaciones detectadas en
relación a lo pronosticado; puesto que de esta forma se evita que en el futuro las
proyecciones reflejen cálculos demasiado pesimistas u optimistas.
En definitiva, el presupuesto no es más que una expresión cuantitativa de los objetivos

que deben ser alcanzados en un período determinado, de acuerdo con el horizonte de
planificación del negocio; además, implica la asignación de determinados recursos.
También es formal, porque como se dijo anteriormente exige la aceptación y aprobación
por parte de la alta dirección de la organización, así como también es estratégico, porque
permite responder a la manera en que se acometerán e integrarán las diversas actividades
de la empresa, de tal forma que converjan en la consecución de los objetivos planteados.
Por lo tanto, es responsabilidad de los altos directivos de la organización participar

activamente en el proceso de elaboración del prepuesto de la empresa, dado que es ahí
donde se establecerán los lineamientos de las actividades futuras, para así lograr los
objetivos financieros y sociales planificados, así como las estrategias para minimizar los
costos y maximizar la productividad; teniendo presente que dichas estrategias no implican
sacrificar la calidad, dado que se debe tener siempre claro que el bienestar colectivo debe
de estar por encima del bienestar personal o individual.
6.4. Clasificación de los presupuestos
En lo que respecta a la clasificación de los presupuestos, hay que decir que existe también
una gran variedad de clasificaciones; sin embargo, es importante señalar que el orden de
prioridad que se les dé, depende de las necesidades del usuario. A continuación se
presenta un esquema en el cual se presenta la clasificación más común de los
presupuestos en nuestro medio.

Figura # 1: Clasificación de los presupuestos
1. Según la flexibilidad:
a. Rígidos, estáticos, fijos o asignados.
b. Flexibles o variables.
2. Según el período que cubran:

a. A corto plazo.
b. A largo plazo.
Clasificación del
presupuesto 3. Según el campo de aplicación en la empresa:
a. De operación o económicos.
b. Financieros (Tesorería y capital).
4. Según el sector en el cual se utilicen:

a. Público.
b. Privado.
Fuente: Burbano Ruíz, Jorge, Presupuestos enfoque moderno de planeación y control de

recursos, Segunda edición, McGraw Hill, México, 2002.
6.4.1. La clasificación de los presupuestos según la flexibilidad
6.4.1.1. Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Este tipo de presupuestos por lo general son elaborados para un solo nivel o tipo de
actividades, dado que una vez que éste es alcanzado, no se permiten los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan. En ese sentido, para la elaboración del
presupuesto se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento
económico, cultural, demográfico o jurídico de la región en la que opera el negocio o
empresa. Es esta forma de control anticipado la que dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utiliza el sector público.
6.4.1.2. Flexibles o variables
Son aquellos presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad, y

además, pueden ser adaptados a las circunstancias y necesidades que surjan en el
camino. Este tipo de presupuestos muestran los ingresos y costos, ajustados al tamaño de
operaciones del negocio. Tienen una amplia aplicación en el área de la presupuestación
de los costos directos de producción, los gastos indirectos de fabricación y los costos o
gastos administrativos y de venta, muy utilizados en la presupuestación moderna por ser

muy dinámicos o por su naturaleza cambiante, pero también tienden a ser complicados y
tediosos.
6.4.2. La clasificación de los presupuestos según el período que cubren
6.4.2.1. A corto plazo
Este tipo de presupuestos son los que se elaboran para cubrir el ciclo de operaciones
(tiempo que trascurre desde que una empresa o negocio introduce materia prima y
materiales al proceso de producción hasta el momento que hace efectiva la venta de los
mismos, convertidos estos en productos terminados), generalmente y por la naturaleza de
sus cuentas (circulantes), este proceso se cuantifica por períodos no mayores a un año.
6.4.2.2. A largo plazo
Aquí se ubican los presupuestos del estado y de las grandes empresas o corporaciones;
es decir, aquellos presupuestos que cubren planes de desarrollo a largo plazo. En el caso
de los planes de gobierno, el horizonte de planificación cubre el período presidencial, que
se establecen en las normas constitucionales del país que lo utiliza.
En lo que respecta a las grandes empresas, éstas adoptan este tipo de presupuesto
cuando en sus planes está emprender proyectos de inversión, tales como actualización de
tecnología, ampliación de capacidad instalada, integración de intereses accionarios, así
como proyectos estratégicos de ampliación de mercados.
6.4.3. La clasificación de los presupuestos según el campo de aplicación en la

empresa
6.4.3.1. De operación o económicos
Este tipo de presupuestos incluye la presupuestación de todas las actividades para el

período siguiente al cual se elabora, y cuyo contenido, a menudo, se resume en un estado
de resultados pro forma o proyectado, entre los presupuestos de operación o económicos
se pueden incluir los presupuestos siguientes:
a. El presupuesto de ventas: Dicho presupuesto refleja lo que respecta a los ingresos

de manera anticipada, generalmente representados estos por venta, las cuales
pueden ser al crédito o al contado en una compañía o entidad. Previo a la
realización del presupuesto de ventas, es necesario utilizar métodos de pronósticos
(métodos lineales, tendencias, etc.) dichos métodos nos proporcionaran una idea
más amplia y exacta. La importancia de elaborar con exactitud el pronóstico de
ventas consiste en que en el descansa no solo el presupuesto de ventas, sino las
demás partes del presupuesto maestro, por lo mismo, tiene que ser preparado de
manera muy cuidadosa, integrando y relacionando todo tipo de variables

(cualitativas cuantitativas) a tomar en cuenta para la generación de ingresos (por

venta) en un período determinado.
b. El presupuesto de producción: Relacionado de manera directa con el presupuesto

de ventas, básicamente reforzado por la idea que el presupuesto de producción es
el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en los inventarios, procurando
mantener estos a un nivel muy eficiente, aunque si los inventarios son bajos puede
haber el riesgo que la producción se vea interrumpida, por el contrario si existen
altos niveles de inventarios los costos de manejo pueden ser excesivos.
c. El presupuesto de compras: Realmente es el primer presupuesto de costos que

debe elaborarse, por lo general se dispone de formatos o especificaciones de cada
producto y material a comprar, así como se conoce también el proveedor con el
cual se trabaja, caso contrario es necesario cotizar precios en el mercado, pero sin
llegar a sacrificar la calidad de ciertos materiales sabiendo que es necesario poseer
dichos materiales directos disponibles en el momento que se necesiten.
d. El presupuesto de requerimientos de materiales o uso de materiales: Se puede

elaborar este presupuesto partiendo de los materiales directos requeridos en
unidades y el respectivo costo de los mismos; con tales variables se conoce lo
referente al consumo de materiales, importante en la planeación de actividades
operacionales.
e. El presupuesto de mano de obra: Partiendo de la naturaleza operativa de estos

presupuestos, es necesario especificar que en el presupuesto de mano de obra se
relaciona el componente humano en la manufacturación de un bien o producto,
específicamente mediante estudios de tiempos, tendencias y registros que
relacionan directamente la productividad humana en el proceso de manufactura, es
menester entonces conocer cuantas horas requiere la elaboración de un bien o
artículo y su respectivo costo , cabe destacar que estos dos componentes debes
ser relacionados al presupuesto de producción en unidades para elaborar dicho
presupuesto.
f. El presupuesto costos o gastos de operación: Especial para determinar el monto y

oportunidad de posibles salidas de caja, asimismo y para efectos de un mejor
control es necesario separar los costos fijos de los variables, mediante respectivos
métodos de costeo.
6.4.3.2. Financieros (Tesorería y capital)
Los presupuestos financieros son los que por lo general tienen que ver con el cálculo de
partidas que afectan directamente al balance general; es decir, el presupuesto de tesorería
y el presupuesto de erogaciones capitalizables. Presupuestos que se definen brevemente
a continuación:

6.4.3.2.1. Presupuesto de tesorería
Este presupuesto se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores fácilmente realizables. A este tipo de presupuesto también se le llama
presupuesto de caja o de efectivo, dado que es el responsable de consolidar todas las
transacciones relacionadas con las entradas y salidas de efectivo; es decir, por un lado,
con todo lo que tiene que ver con las ventas la contado, la recuperación de cuentas por
cobrar, otros ingresos financieros, etcétera; y por otro lado, con la liquidación o
amortización de deudas, pago de cuentas por pagar o proveedores, pago de salarios o
nómina, pago de impuestos, pago de dividendos, etc.
6.4.3.2.2. Presupuesto de erogaciones capitalizables o de capital
Este tipo de presupuesto se utiliza para controlar las diferentes inversiones en activos fijos.
En el presupuesto de erogaciones capitalizables o de capital se refleja el importe de las
inversiones a realizar en adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios,
así como la compra de maquinaria y equipo. Se utiliza para la evaluación de alternativas
de inversión existentes y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en
el tiempo.
6.4.4. La clasificación de los presupuestos según el sector en el cual se utilicen
6.4.4.1. Público
El presupuesto público o del sector público es el que cuantifica los recursos que se
requieren o se necesitan para mantener operando normalmente el aparato del Estado; es
decir, incluye todo lo que tiene que ver con las operaciones normales del estado, la
inversión y el servicio de la deuda pública de todos los organismos y entidades del Estado
u oficiales.
En la elaboración de este tipo de presupuesto se toman en cuenta variables relacionadas

con la remuneración de los funcionarios públicos, los costos o gastos del funcionamiento
de las entidades del Estado, la inversión en programas y proyectos que apoyan las
iniciativas privadas, o sea, los proyectos de infraestructura económica, tales como
construcción y/o reconstrucción de puentes, carreteras, aeropuertos, puertos, etcétera; así
como la realización o ejecución de programas y proyectos de interés social, es decir, los
llamados proyectos de infraestructura social, entre los que se pueden mencionar,
construcción, reconstrucción y/o mejoramiento de centros de salud, educación, proyectos
de vivienda popular, etcétera. También se deben tomar en cuenta las obligaciones
relacionadas con la amortización de compromisos contraídos ante la banca internacional.
6.4.4.2. Privado
Son básicamente los presupuestos que utiliza la empresa privada, como base para la
planificación de sus actividades empresariales.

6.5. Los problemas de los presupuestos
Se dice que existen o se presentan cuatro problemas fundamentales en el uso de los

presupuestos como herramienta de planificación y control en las empresas, a saber:
a. Que los presupuestos pueden llegar a ser excesivamente complejos y detallados.

b. Que los objetivos presupuestarios pueden llegar a sustituir los objetivos generales
de la empresa.
c. Que los presupuestos pueden en ciertas situaciones ocultar ineficiencias.
d. Que los presupuestos pueden ser utilizados como instrumentos de presión,
situación que anularía sus objetivos básicos, dado que a la larga producirán
ineficiencias también.
6.6. La planificación y control financiero
La planificación y el control financiero es necesaria no solo para evitar sorpresas, sino que
también para tener pensado cómo se debe de reaccionar ante una situación evidente e
inevitable, pues toda inversión en activos fijos o en activos circulantes está directamente
conectada con el financiamiento necesario para poder llevarlas a cabo; de igual forma,
tampoco se puede separar de forma completa las utilidades del tiempo necesario para que
se transformen en flujos reales de caja o efectivo.
En tal sentido, la tarea de potenciar una visión general y compartida de la gestión de la

empresa, hoy en día se ha vuelto una tarea más fácil, gracias a que en el proceso de
presupuestación se ha generalizado el uso de las hojas de cálculo, como por ejemplo
Excel y Lotus 123.
Otro aspecto que hay que tener presente, tiene que ver con el hecho de que es muy
importante hacer una diferenciación entre lo que es la planificación general de la empresa
y lo que implica la planificación financiera; porque en toda empresa es fundamental que se
planifiquen las necesidades de fondos o efectivo para los futuros períodos; pero también
es fundamental y necesario que al planificar los presupuestos de caja o efectivo, se tome
en cuenta cómo dichos flujos pueden ser afectados por un crecimiento desordenado de la
empresa, o hacer uso de fuentes de financiamiento, distintas de las previstas.
La planeación estratégica tiene por finalidad definir los objetivos generales de una
empresa (hacia donde se quiere llegar, que se quiere hacer, etc. Por lo tanto, lo importante
aquí es tener claro que los presupuestos son solamente la parte cuantificada de la
planificación general de la empresa a la que se llega hasta después de haber fijado los
objetivos generales o aspectos cualitativos de una entidad.
También son un instrumento de control, porque son esenciales para comprobar que los
presupuestos se han ejecutado de acuerdo a lo planificado, o para poder modificar a
tiempo, cuando sea necesario.

Dado que los presupuestos detallan la forma de cómo se desembolsarán los fondos, y
también la forma de cómo se obtendrán los flujos de efectivo, para hacer frente a los
gastos previstos. En consecuencia, la elaboración de presupuestos puede utilizarse como
un instrumento para usar de la forma más beneficiosa posible los recursos disponibles y
accesibles de la empresa. Situación que obliga a una revisión y vigilancia continúa de las
normas y reglas contenidas en los planes generales de la organización.
El establecimiento de normas requiere de una comprensión realista de las amenazas,

debilidades, oportunidades y fortalezas de la empresa, para evitar así que los
presupuestos representen objetivos imposibles o, por el contrario, demasiado fáciles de
alcanzar. En este sentido, el presupuesto general debe de proporcionar un cuadro claro e
integrado de la empresa en su totalidad, así como promover la interrelación de las
diversas unidades de la empresa entre sí.
6.7. El sistema presupuestario
La especificación de los objetivos generales de la empresa es la base fundamental para la

elaboración del plan de crecimiento de largo plazo de la empresa; donde el presupuesto
de ventas juega un papel fundamental. Porque si el presupuesto de ventas está elaborado
de una forma inadecuada, las consecuencias para la empresa, está de más decir, que
serán muy negativas.
Porque si la empresa es demasiado pesimista en sus proyecciones de venta y no puede

satisfacer o cumplir con las expectativas del mercado, los pedidos tardarán en entrar y ser
atendidos, situación que motivará a los clientes a buscar otros proveedores, y por
consecuencia, la empresa perderá participación de mercado.
Por otra parte, si la empresa es demasiado optimista en sus proyecciones de venta,

acabará con un exceso de stock de productos en inventarios, de espacio ocioso en
bodegas, de maquinaria y equipo ocioso, situación que impactará de forma negativa en la
administración de costos, y por ende, en la rentabilidad del negocio. Y si a eso se le
agrega el agravante de que la empresa se haya financiado con recursos ajenos, la carga
financiera fija agravará aun más la situación.
En lo que respecta a los presupuestos de corto plazo; éstos son elaborados dentro del
marco de los presupuestos de largo plazo. Pues el presupuesto de ventas a corto plazo
sirve de base para formular diversas estrategias dentro de la empresa, como por ejemplo:
a. Estrategias de producción.
b. Estrategias de mercadeo.
c. Estrategias de investigación y desarrollo.
d. Estrategias de administración en general.
e. Estrategias de control financiero, por mencionar algunas.

Aunque aquí lo que interesa son las estrategias de control financiero, es fundamental
comprender que existe una interdependencia con las otras estrategias. En la figura que se
presenta a continuación se presenta el proceso presupuestario lógico dentro de la
empresa.
Figura # 2: El proceso presupuestario
Objetivos de la empresa
Plan de la empresa a largo plazo
Presupuestos de ventas a largo plazo
Política de selección de productos
Presupuesto de ventas a corto plazo
Estrategias de Estrategias de Estrategias de Estrategias de

producción mercadeo administración control
e investigación financiero
y desarrollo
Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de Control de los

producción, de ventas y publicidad investigación y presupuestos de
materia prima, de dirección general costos de
personal y de sucursales y
inversiones divisiones
regionales
Estados financieros proyectados o pro forma:

a. Estado de resultado.
b. Presupuesto de flujo de caja o efectivo.
c. Balance general.
Fuente: Arroyo, Antonio M. Y Margarita Prat, Dirección financiera, Tercera edición, Deusto,
España, 1996.
7. Los estados financieros pro forma o pronósticos financieros
En una empresa una función muy importante del administrador financiero tiene que ver
con la elaboración de los estados financieros pro forma, es decir:
a. El estado de resultados pro forma.

b. El presupuesto de caja o efectivo.
c. El balance general pro forma.

Hacer los pronósticos financieros es fundamental en los negocios, puesto que resultan
esenciales para determinar el nivel de crecimiento apropiado de la empresa. Los
pronósticos financieros obligan a hacer previsiones, tales como el considerar los efectos
estacionales o no estacionales de las operaciones del negocio y su impacto sobre el flujo
de caja o efectivo. En tal sentido la administración de la empresa tiende hacer uso de uno
o varios métodos para elaborar pronósticos, de tal forma que le permitan determinar de
forma anticipada la cantidad requerida de nuevos fondos, que permitirán dar continuidad a
las operaciones normales de la empresa.
El proceso de elaboración de los estados financieros pro forma o proyectados consiste

básicamente, como ya se mencionó anteriormente, en la proyección de los estados
financieros que se presentan a continuación.
7.1. El estado de resultados
El estado de resultados pro forma o proyectado se elabora con base en las proyecciones
de ventas y costos tanto de producción como de venta y de operación; dependiendo del
tipo de empresa. Cabe indicar, que el estado de resultados pro forma es el que
suministrará la proyección de cuánta utilidad estima la empresa que generará durante el
plazo de la proyección.
Para la elaboración del estado de resultados pro forma es necesario primero tener que
elaborar los presupuestos siguientes:
a. El presupuesto de ventas.
b. El presupuesto de otros ingresos.
c. El presupuesto de compras.
d. El presupuesto de costo de lo vendido.
e. El presupuesto de costos o gastos de administración.
f. El presupuesto de costos o gastos de venta.
g. El presupuesto de costos o gastos financieros.
h. El presupuesto de otros costos o gastos.
7.2. El presupuesto de caja o efectivo
Para la elaboración del presupuesto de caja o efectivo, se utiliza como materia prima el
material que se genera en la elaboración del estado de resultados pro forma o proyectado.
Teniendo presente que la generación de ventas y utilidades contables, no garantiza
necesariamente, que en la caja se disponga de un monto suficiente de efectivo, que
garantice la satisfacción de todas las obligaciones de la empresa que implican una salida
real de efectivo, en la mediada que se vencen.
No hay que olvidar que una venta al crédito genera cuentas por cobrar, que se espera se
hagan efectivas en el corto plazo; por lo tanto, no se puede contar con dicho dinero, sino

que hasta que se hagan efectivas las cuentas por cobra el futuro, razón que justifica el
hecho de que se transforme el estado de resultados pro forma en flujos de caja o efectivo.
En el proceso para la elaboración del presupuesto de caja o efectivo; el estado de

resultados pro forma elaborado por lo general para períodos de un año, es divido en
períodos más cortos y precisos; es decir, períodos que pueden ser mensuales,
quincenales, semanales e incluso diarios, para así apreciar los patrones de
comportamiento de las entradas y salidas de efectivo.
En tal sentido, en el proceso de elaboración del presupuesto de caja o efectivo es

fundamental tener los dos presupuestos siguientes:
a. El presupuesto de todos los ingresos en efectivo de cada período presupuestado.

b. El presupuesto de todos los egresos también en efectivo de cada período
presupuestado.
Con lo anterior, se proporciona una herramienta de planeación que ayuda a visualizar de

manera clara y oportuna la decisión de cambios ocurridos en el efectivo de una empresa,
contribuyendo en forma significativa a mantener dichos niveles de acuerdo a las
necesidades y decisiones que surjan en determinado período.
7.3. El balance general pro forma o proyectado
Para la elaboración del balance general pro forma o proyectado, es fundamental que se
cuente con la información del estado de resultados pro forma y el presupuesto de caja o
efectivo, dado que el proceso de elaboración de este estado financiero, consiste
fundamentalmente en organizar la información previamente procesada en las dos
proyecciones anteriores.
En tal sentido, es sobre la base del estado de resultados y el presupuesto de caja o

efectivo proyectados, que los directivos de la empresa calculan o estiman el nivel o monto
futuro ha invertir en las cuentas siguientes:
a. Cuentas por cobrar.

b. Inventarios.
c. Cuentas por pagar.
d. Utilidades anticipadas.
e. Necesidades de financiamiento.
f. Otras cuentas.
Para que luego, con toda la información recopilada y disponible, el administrador

financiero realice una comparación de la situación real actual con respecto a la situación
futura proyectada, para así hacer los ajusten necesarios y acordes con los planes de
crecimiento proyectados del negocio.

7.3.1. Método del porcentaje de ventas para determinar o calcular las necesidades
de financiamiento externo de las cuentas del balance general
Toda empresa necesita un conjunto determinado de activos para generar ventas. En tal
sentido, está claro que si el volumen de ventas se incrementa, es de esperar también que
aumente la inversión en las cuentas del activo. Razón que justifica el hecho de que en las
empresas en procesos de expansión se requieran inversiones adicionales en activos.
Para financiar en incremento de las inversiones en las cuentas de activo, las empresas
pueden hacer uso de fuentes de financiamiento externas, como por ejemplo la
contratación de nuevos préstamos bancarios de corto o largo plazo o, mediante la emisión
de nueva deuda.
Sin importar cual sea la fuente externe que emplee la empresa para financiar las
inversiones adicionales, se debe tener claro que ello lleva implícita la obligación del
reembolso del capital y del pago del flujo de intereses que genera. Como consecuencia, es
probable que la empresa se encuentre con un problema de liquidez o efectivo.
Así por ejemplo si tomamos el caso de una empresa manufacturera, el problema de

liquidez o efectivo viene dado por el hecho de que cuando la empresa recibe un pedido de
compra; está debe de invertir en la compra de la materia prima. La compra en la mayoría
de los casos debería de producir una cuenta por pagar. Pero al aplicar mano de obra
directa y gastos de fabricación indirectos a las materias primas, aumenta el valor de los
productos en proceso de fabricación.
Al terminar el proceso de producción, en consecuencia se ha aumentado el valor del

inventario de producto terminado.
Por otra parte la venta de la mercadería produce por lo general, una cuenta por cobra,
dado que las ventas al crédito son fundamentales para el aumento en las ventas. Estas
cuentas por cobrar producidas por la venta al crédito de la mercadería, se convertirán en
efectivo solamente cundo la empresa las recubre; es decir, al final del período de crédito
otorgado al cliente, siempre y cuando éste pague a tiempo. Y es hasta entonces que la
empresa recupera el efectivo invertido en sus clientes; efectivo que puede ser utilizado
para pagar sus obligaciones a corto plazo.
Además, se debe tener presente que las fluctuaciones en las ventas a lo largo de varios
períodos o años, suelen ir acompañados de la necesidad de incrementar el financiamiento
a largo plazo, porque tanto el activo circulante como el activo fijo. Aumento que puede ser
financiado con una combinación de fuentes financiamiento de corto y largo plazo. En todo
caso, es fundamental distinguir entre aumentos en activos circulantes y aumentos de
activos fijos, para así poder determinar el tipo de financiamiento más apropiado para
dichos activos.
Para poder determinar o predecir el incremento en la necesidad de financiamiento externo,

en como consecuencia de un aumento en el volumen de ventas, haremos uso del método
del porcentaje de ventas para predecir dicha necesidad.

Para la aplicación del método del porcentaje de ventas para predecir las necesidades
financieras externas, la variable más importante a tener en cuenta es el incremento del
volumen de ventas previsto.
Una vez determinada la previsión de ventas, se supone que una serie de partidas del
balance general, fluctuarán con las ventas, y por lo tanto, pueden ser expresadas en
términos del porcentaje de incremento de las ventas.
De esta forma se conocerá lo que debe de aumentar cada una de las cuentas del activo; y
por consecuencia el activo total, por cada incremento en las ventas, así como también se
podrá saber qué parte de dicho incremento en los activos, será financiado con fuentes de
financiamiento espontáneo; es decir, cuentas por pagar, impuestos por pagar y salarios
por pagar.
Ahora, si se restan estos fondos obtenidos a través del financiamiento espontáneo, de la

cantidad total que se debe invertir en los activos nuevos, se obtiene la cantidad de fondos
externos necesarios.
La fórmula que nos permite calcular o determinar la cantidad de fondos externos

necesarios para financiar la compara de activos nuevos, ante un incremento es las ventas
es la siguiente:
A P
Fondos externos necesarios 
V

V 
V
 
V  MVp 1 d 
Donde:
A V = El activo que aumenta espontáneamente con las ventas.

A P = El pasivo que aumenta espontáneamente con las ventas.
V = La variación que sufren las ventas.
M = El margen de utilidad después de impuestos.
Vp = Ventas futuras previstas.
d = Porcentaje del pago de dividendos.
Si el nivel de crecimiento del negocio es pequeño, el aumento del activo podría ser
financiado con fuentes de financiamiento espontáneas, pero a partir de cierto nivel, el
financiamiento externo será necesario.
Es necesario recalcar la importancia de cuantificar y medir aspectos que proporcionen a la

gerencia elementos de juicio en la respectiva planeación, suministrando los recursos
necesarios con los cuales se pretende alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo,
debiendo ser estos componentes un recurso que no solo ayude a la compañía a mejorar
sus operaciones, sino también ser un medio efectivo para el control gerencial; de esta
manera se pretende como se dijo anteriormente, conocer de manera anticipada las
posibles situaciones favorables o desfavorables antes que ocurran realmente.

8. Caso práctico aplicado en la elaboración de los estados financieros pro forma o

pronósticos financieros
8.1. Presupuesto de inversiones y gastos iniciales o preoperativos
A continuación se le presentan los presupuestos resumidos de las inversiones y gastos

fijos de la etapa preoperativos y operativos, así como también los presupuestos resumidos
de las inversiones en capital de trabajo de la etapa preoperativa y operativa, de un
proyecto de distribución y comercialización de carne de res empaca al vacío diferentes
presupuestos han sido proyectados para un período de cinco años, a partir del momento
cero; es decir, desde el momento cuando nace la empresa.
8.1.1. Inversiones y gastos fijos
8.1.1.1. Estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad se ha estimado que tendrá un costo de $ 1, 485.17. Dicho costo

incluye todos lo gastos en los que se incurrirá para la elaboración de los tres estudios
respectivos del estudio de factibilidad; es decir, el estudio de mercado, el estudio técnico y
el estudio financiero.
8.1.1.2. Gastos de organización
Dentro de este presupuesto se incluyen los honorarios que se le deben pagar al abogado
que se encargará de realizar la escritura de constitución del negocio, así como también
todos los otros costos en lo que se incurrirá para legalizar la empresa como una sociedad
anónima. Estos costos se han calculado en $ 1,721.00.
8.1.1.3. Mobiliario y equipo
En el cuadro que se presenta a continuación se muestra en detalle el presupuesto para la

compra del mobiliario y equipo. Mobiliario y equipo que será utilizado para garantizar una
eficiente y efectiva operación del negocio. También se incluye la compra de un Termoquín,
el cual será utilizado para repartir la mercadería.
Cuadro # 1: Presupuesto de mobiliario y equipo

8.1.1.4. Remodelación y reconstrucción de instalaciones y otros costos de la etapa

preoperativa
El tiempo estimado para la organización de la empresa se ha calculado en dos meses;

tiempo durante el cual se desarrollaran actividades de remodelación; es decir,
construcción de la cochera, cambio de chapas, pintura, limpieza, etcétera. También se
realizaran gastos de arquitectura, albañilería, fontanería y electricidad, así como
actividades de contratación de personal, que incluye el pago de anuncios en periódicos y
los costos de capacitación del personal
Cuadro # 2: Presupuesto de remodelación y reconstrucción de instalaciones y otros

costos de la etapa preoperativa
8.1.1.5. Gastos de venta de la etapa preoperativa

Estos gastos están destinados a la publicidad inicial; tal como ya se ha dicho en el estudio
de mercado, la empresa ha pensado utilizar una estrategia de comunicación, que se
implementará para promocionar los servicios y productos que se ofrecerán a los clientes,
ubicados en los diferentes nichos de mercado a ser atendidos. También se ha pensado en
utilizar otra estrategia que tiene que ver con enviar cartas de presentación a los clientes
potenciales, lo que implica que hay que imprimirlas. En tal sentido, se ha estimado que
estos costos pueden ascender a un total de $ 320.29, tal como se presentan el siguiente
cuadro.
Cuadro # 3: Presupuesto de gastos de venta de la etapa preoperativa
8.1.1.6. Alquileres de la etapa preoperativa
La empresa iniciará sus operaciones en un local arrendado, el cual tiene un costo mensual
de $ 286.00. De igual forma, se arrendará un cuarto frío cuyo costo mensual asciende a $
2,426.01.
8.1.2. Inversiones en capital de trabajo
Los cálculos para determinar la inversión óptima en capital de trabajo, se han realizado
haciendo uso de las fórmulas que son empleadas para garantizar una eficiente
administración del efectivo y los valores negociables, así como para la óptima
administración de los inventarios, a través de la cantidad económica del pedido y el
establecimiento de la política de crédito apropiada para el negocio.
8.1.2.1. Inversión en inventarios
La empresa invertirá en la etapa preoperativa el equivalente a un pedido de 45,875 libras

de carne empacada al vacío; cifra que equivale a un costo de $ 68,540.47. Cabe indicar
que la empresa realizará en promedio 15.46 pedidos a lo largo de un año.
8.1.2.2. Inversión en efectivo

Se ha determinado en base al método de la cantidad óptima de efectivo a mantener, así

como en base a los requerimientos de efectivo para cubrir los requerimientos de producto
para el segundo mes de operaciones y la cobertura de los gastos de operación, también
del segundo mes, que la cantidad necesaria de efectivo es la que se presenta en el cuadro
siguiente.
Cuadro # 4: Presupuesto de inversión en efectivo de la etapa preoperativa
8.1.2.3. Otros gastos de compara de la etapa preoperativa
La empresa incurrirá en gastos por seguros y fletes para la importación de la mercadería

al país; costos que son detallados en el cuadro que se presenta a continuación.
Cuadro # 5: Presupuesto de otros gastos de compara de la etapa preoperativa
Nota: El flete de importación para el caso del proyecto, se cancelará por cada furgón
mensual que ingresará con 45,875 libras de carne empacada al vacío. En lo que respecta
al seguro por flete, éste de igual forma, se cancelará por furgón mensual que ingresará al
país.
8.1.3. Presupuesto consolida de las inversiones y gastos fijos y de capital de trabajo

de la etapa preoperativa

A continuación se presenta el cuadro que resume las inversiones y gastos tanto fijos como
de capital de trabajo, que tendrá que realizar la empresa para poder garantizar sus
operaciones de negocio de forma apropiada.
Cuadro # 6: Presupuesto consolida de las inversiones y gastos fijos y de capital de

trabajo de la etapa preoperativa
8.2. Presupuestos de costos e ingresos operativos
8.2.1. Presupuesto de ingresos o ventas
La actividad principal o normal del negocio es la prestación del servicio de distribución y

comercialización de carne de res empacada al vacío, en los segmentos de mercado
compuesto por los hoteles, restaurantes, cafeterías y taquerías, ubicados en la zona
metropolitana de San Salvador. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto de
ingresos por ventas del negocio, proyectados a cinco años.
Cuadro # 7: Presupuesto de ingresos por ventas para cinco años
8.2.2. Presupuesto de costo de lo vendido

El presupuesto del costo de lo vendido está representado por los requerimientos de

mercadería; es decir, carne de res empacada al vacío; y que de acuerdo con la estrategia
de mercadeo y la demanda proyectada, para el primer año se espera cubrir el 40.4% de la
demanda insatisfecha del mercado. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto del
costo de lo vendido del negocio, proyectados a cinco años.
Cuadro # 8: Presupuesto del costo de lo vendido para cinco años
Año Costo de lo vendido ($)

1 1,079,751.68
2 1,563,508.77
3 2,067,181.10
4 2,626,293.69
5 3,303,570.34
8.2.3. Presupuesto de gastos de administración para cinco años
El presupuesto de gastos de administración está proyectado para cinco años de operación

del negocio, e incluye, las partidas de sueldos y salarios administrativos, alquileres en
general, pago de honorarios, sueldo del vigilante y el pago de los servicios básicos de
agua, luz, y teléfono de la parte administrativa. En el cuadro siguiente se presenta el
presupuesto de los gastos de administración del negocio, proyectados a cinco años.
Cuadro # 9: Presupuesto de gastos de administración para cinco años
8.2.4. Presupuesto de gastos de venta para cinco años
El presupuesto de gastos de venta está proyectado para cinco años de operación del
negocio, e incluye, las partidas de sueldos y salarios de venta, mantenimiento de equipo,
combustible, pago de los servicios básicos de agua, luz, y teléfono de la parte ventas,
gastos en publicidad y papelería, pagos de fletes de importación y pago de seguro por
fletes. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto de los gastos de venta del
negocio, proyectados a cinco años.

Cuadro # 10: Presupuesto de gastos de venta para cinco años
8.2.5. Presupuesto de gastos financieros para cinco años
El presupuesto de gastos financieros está proyectado para cinco años de operación del
negocio, y además cabe indicar, que solamente incluye la partida de pago de intereses
sobre la deuda contratada, que está representada por el 55% del monto del desembolso o
inversión inicial del proyecto; además, cabe indicar que del total de la deuda. En el cuadro
siguiente se presenta el presupuesto de los gastos financieros del negocio, proyectados a
cinco años.
Cuadro # 11: Presupuesto de amortización de la deuda a cinco años plazo
8.2.6. Cuadro de gastos de depreciación
En lo que respecta al cálculo del gasto de depreciación anual, cabe indicar que dado que
las inversiones realizadas por la empresa comercializadora y distribuidora de carne de res
empacada al vacío, comprende dos rubros diferentes de inversiones, a saber:
a. Inversión en un termoquín (equipo de transporte), cuya vida útil de acuerdo con la

Ley del Impuesto sobre la Renta debe de ser como máximo de cinco años.
b. Inversión en mobiliario y equipo, cuya vida útil de acuerdo con la Ley del Impuesto
sobre la Renta debe de ser como máximo de dos años.
Por lo tanto, el monto del gasto de depreciación anual se calculará en base a la

depreciación anual de cada uno de los dos rubros, tal como se presenta en el cuadro
siguiente.

Cuadro # 12: Presupuesto de gastos de depreciación anual
8.3. Condiciones de venta de los proveedores
Los proveedores de carne empacada al vacío del negocio están ubicados en el hermano
país de Nicaragua, y le ofrecen crédito comercial espontáneo, por un plazo de 24 días; es
decir, el monto de un pedido.
Cuadro # 13: Presupuesto de cuentas por pagar para cinco años
8.4. Inversión en cuentas por cobrar
La previsión de la inversión en las cuentas por cobrar, se ha realizado tomando como base
la política de crédito que utilizará la empresa para con sus clientes, la cual se ha
establecido en Neto 30.
Cuadro # 14: Presupuesto de cuentas por cobrar para cinco años

8.5. Política de pago de dividendos
Son dividendos son las distribuciones periódicas de parte o la totalidad de las utilidades,
destinadas a los propietarios de las acciones comunes de una empresa. Y la política de
dividendos, está representada por el plan de acción que deberá seguirse siempre que sea
necesario tomar una decisión sobre el reparto de dividendos.
La política de dividendos establecida por la empresa de comercialización y distribución de

carne empacada al vacío, es que se pagará el 50% de las utilidades del ejercicio en
efectivo, para los casos de pérdidas en el ejercicio no se pagaran dividendos en efectivo.
9. Elaboración de los estados financieros pro forma o pronósticos financieros
9.1. Estado de resultados pro forma
Cuadro # 15: Estado de resultados pro forma
Estado de resultados pro forma para cinco a–os
Rubro A–o 1 A–o 2 A–o 3 A–o 4 A–o 5

Ventas
(-) Costo de lo vendido
Utilidad bruta
(-) Costos de operaci—n
Gastos de administraci—n
Gastos de venta
Gastos de depreciaci—n
Gastos financieros
Gastos preoperativos
(-) Reserva legal (7%)
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuesto sobre la renta (25%)
Utilidad despus de impuestos
(-) Pago de dividendos comunes en efectivo
Utilidades Retenidas
Nota:
a. De acuerdo con el Artículo 91 del Código de Comercio, se destinará anualmente
para integrar la reserva laboral el 7% de las utilidades netas, hasta alcanzar el límite
legal de la citada reserva del un quinto del capital social.
b. De acuerdo con la política de dividendos la empresa reparte el 50% de las
utilidades netas en concepto de pago de dividendos comunes en efectivo.
9.2. Presupuesto de caja o efectivo

Cuadro # 16: Presupuesto de entradas de efectivo

Presupuesto de entradas de efectivo
Rubro A–o 0 A–o 1 A–o 2 A–o 3 A–o 4 A–o 5

Aportaci—n de socios
Crdito comercial
Prstamos
Presupuesto de ventas
Ventas al contado
Cobranza de cuentas por cobrar:
Plazo de 30 d’as (100%)
Otras entradas de efectivo PCP
Entradas totales de efectivo
Cuadro # 17: Presupuesto de desembolsos o salidas de efectivo
Presupuesto de salidas de efectivo

Etapa preoperativa:
Inversiones y gastos fijos
Estudio de factibilidad
Gastos de organizaci—n
Mobiliario y equipo
Remod. y reconst. de instal.
Gastos de venta
Alquileres
Inversi—n capital de trabajo
Inversi—n en inventarios
Inversi—n en efectivo
Inversi—n en cuentas por cobrar
Otros gastos
Etapa operativa:
Compras
Compras al contado (0%)
Pago de cuentas pendientes:
Plazo 24 d’as (100%)
Pago de dividendos en efectivo
Gastos de administraci—n
Gastos de venta
Gastos financieros
Pago de impuestos
Desembolsos de activos fijos
Pagos sobre prstamo
Otros gastos
Desembolsos de efectivo totales
Nota: Para el presupuesto de desembolsos o salidas de efectivo no se toma en cuenta el

gasto de depreciación como una salida de efectivo, porque dicha operación no implica una
salida real de efectivo para la empresa.
Cuadro # 18: Presupuesto de caja o efectivo


Entradas totales de efectivo
(-) Desembolsos de efectivo totales
Flujo neto de efectivo
(+) Efectivo inicial
Efectivo final
(-) Saldo m’nimo de efectivo
Financiamiento requerido
Saldo de efectivo en exceso
Nota:
a. Los datos de las entradas totales de efectivo son las cifras que aparecen en el
Cuadro # 16.
b. Los datos de las salidas o desembolsos totales de efectivo son las cifras que
aparecen en el Cuadro # 17.
c. En la fila o línea de financiamiento requerido total se colocan los valores cuando el
saldo de efectivo final es menor que el saldo mínimo de efectivo, dado que en dicha
situación la empresa requerirá financiamiento.
d. En la fila o línea de saldo de efectivo en exceso se colocan los valores cuando el
saldo de efectivo final es mayor que el saldo mínimo de efectivo, dado que en dicha
situación la empresa contará con un saldo de efectivo en exceso.

9.3. Balance general pro forma
Cuadro # 19: Balance general pro forma

Balance general pro forma

Activo
Activo circulante o corriente
Efectivo
Valores negociables
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total de activo corriente
Activo fijo
Equipo de reparto
Mobiliario y equipo
Depreciaci—n acumulda
Total de activo fijo neto
Total de activos
Pasivo
Pasivo circulante o corriente
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
(-) Liquidaci—n de prst. a C. P.
Total de pasivo corriente
Pasivo a largo plazo
Prt. Banc. a largo plazo
(-) Liquidaci—n de Prst. a L. P.
Total de pasivo a largo plazo
Patrimonio
Capital social
Reserva legal
Utilidades retenidas
Total de patrimonio
Total de pasivo y patrimonio
10. Caso práctico de aplicación del método del porcentaje de ventas para determinar
o calcular las necesidades de financiamiento externo de las cuentas del balance
general
Para el desarrollo de esta práctica haremos uso de los datos financieros que se presentan
a continuación de la empresa JAVA S. A. de C. V.
10.1. Planteamiento del caso
A continuación se le presenta el balance general de empresa JAVA S. A. de C. V. al 31 de

dic. De 2004, así como los datos de los volúmenes de ventas para el año 2004 y las
ventas proyectadas para el año 2005.

Cuadro # 19: Balance general de la empresa JAVA S. A. de C. V. al 31 de dic. de 2004
El volumen de ventas del año 2004 fue de $ 875,000.00; volumen que representa el
máximo de ventas que la empresa puede generar con la capacidad instalada actual.
Además, se sabe que la utilidad después de impuestos sobre las ventas es del 4%.
Durante el año 2004, la empresa ganó $ 35,000.00 de utilidades después de impuestos y

repartió en concepto de dividendos en efectivo $ 17,500.00; porque por política se paga el
50% de las utilidades netas después de impuestos.
Para el año 2005, la empresa ha proyectado un volumen de ventas de $ 1,400,000.00.
Con los datos proporcionados se le pide calcular el financiamiento necesario para que las
empresa pueda aumentar sus ventas a $ 1,400,000.00.
10.2. Solución del caso
Alternativa # 1: Haciendo uso de la relación porcentual de las cuentas del balance

general que varían directamente con el volumen de ventas.

El primer paso aquí consiste en calcular la relación porcentual de las cuentas del balance
general que varían directamente con el volumen de ventas; cálculos que se presentan en
el siguiente cuadro.
Cuadro # 20: Cálculo de la relación porcentual cuentas del balance general que
varían directamente con el volumen de ventas
Año 2004
Ventas ($) 875,000.00
Cuenta de Cuenta de
Activos activo/venta Pasivo activo/vent
Activos circulates o corrientes Pasivos a corto plazo
Caja y bancos 17,500.00 0.02 Cuentas por pagar 87,500.00 0.10
Cuentas por cobrar 148,750.00 0.17 Impuestos y salarios por pagar 43,750.00 0.05
Inventarios 175,000.00 0.20 Total de pasivos acorto plazo 131,250.00
Total de activo corriente 341,250.00 Pasivos a largo plazo
Activos fijos Prétamos a largo plazo 122,500.00
Activos fijos netos 262,500.00 0.30 Total de pasivos a largo plazo 122,500.00
Total de activos fijos 262,500.00 Total de pasivos 253,750.00
Total de activos 603,750.00 Capital
Capital social 175,000.00
Utilidades retenidas 175,000.00
Total de capital 350,000.00
Total de pasivo y capital 603,750.00
Total de relacion Cuentas de activo / ventas 0.69 Total de relacion Cuentas de pasivo / ventas 0.15
Esto significa que por cada $ 100,000.00 de aumento en las ventas el activo aumenta en $
69,000.00. Ahora, de esos $ 69,000.00, 15 mil dólares son financiados espontáneamente
por el aumento de cuentas por pagar y de impuestos y salarios por pagar, lo que deja $
54,000.00 de incremento de activos a ser financiados por cada $ 100,000.00 que
aumentan las ventas.
Dado que en este caso se proyecta incrementar las ventas en $ 525,000.00 para el año
2005 ($ 1,400,000.00 - $ 875,000.00), será necesario financiar $ 283,500.00.
También se debe tener presente que una parte de esos $ 283,500.00, serán cubiertos con
las utilidades retenidas.
Para el calculo de las utilidades retenidas, primero hay que calcular el monto de las
utilidades después de impuestos; cuantía se ha estimado que es del 4% sobre las ventas;
es decir, $ 56,000.00 ($ 1,400,000.00 x 0.04). Pero se sabe que el 50% de las utilidades
después de impuestos, son repartidas en concepto de dividendos comunes en efectivo,
entonces, el monto de las utilidades retenidas es de $ 28,000.00, cantidad que puede ser
utilizada para cubrir parte del requerimiento de financiamiento de la empresa.

Entonces, si se resta de los $ 283,000.00 que se necesitan de financiamiento para

soportar el crecimiento esperado en las ventas, los $ 28,000.00 de las utilidades retenidas,
quedan $ 255,500.00 de fondos que deben ser obtenidos a través de fuentes de
financiamiento externas.
Alternativa # 2: Haciendo uso de la fórmula que permite calcular o determinar la

cantidad de fondos externos necesarios para financiar la compara de activos
nuevos, ante un incremento es las ventas
La fórmula que se debe aplicar es la siguiente:
A P
Fondos externos necesarios 
V

V 
V
 
V  MVp 1 d 
Entonces tenemos:
    
Fondos externos necesarios  69 100 1,400,000  875,000  15 100 1,400,000  875,000  
4 1001,400,0001 50 100
    
Fondos externos necesarios  0.69  525,000  0.15  525,000  0.04  1,400,000  0.50 
Fondos externos necesarios  $362,250.00  $78,750.00  $28,000.00
Fondos externos necesarios  $255,500.00

Decisiones Financieras A Corto Plazo

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Decisiones Financieras A Corto Plazo

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MAESTRIA EN FINANZAS

“FINANZAS A CORTO PLAZO”

Profesor: Lic. José Adán Vaquerano Amaya

1. Administración del capital de trabajo

1.1. Administración del efectivo

En consecuencia, el objetivo fundamental del administrador financiero en esta materia,

Ante lo antes expuesto, surge la siguiente pregunta:

Razones que se desarrollan en los cuatro apartados siguientes.

José Adán Vaquerano Amaya 2

1.1.1. Motivo transaccional

El objetivo general de toda empresa en el mercado es la generación de flujos de efectivo

En consecuencia, en aquellos negocios donde los flujos de entrada de efectivo son

1.1.2. Motivo preventivo

El propósito aquí es mantener un colchón de efectivo que funcione como un seguro o

La agilización en el proceso de solicitud de un préstamo dependerá en gran parte de las

José Adán Vaquerano Amaya 3

En conclusión, podemos decir que la necesidad para mantener efectivo se ve satisfecha

1.1.3. Motivo especulativo

1.1.4. Motivo de requerimiento de saldos compensatorios

a. Mediante el pago de honorarios en efectivo.

En conclusión, una empresa va a mantener efectivo y valores negociables básicamente

José Adán Vaquerano Amaya 4

Por lo tanto, la administración financiera debe asegurarse de que las funciones y

a. Que el diseño y la administración de los flujos de entrada y salida de efectivo sean

1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo

a. Para aprovechar los descuentos comerciales.

Razones que son desarropadas a continuación.

1.2.1. Aprovechar los descuentos comerciales

2/10, neto 30.

José Adán Vaquerano Amaya 5

En este sentido, es pertinente que la empresa mantenga fondos en efectivo o

Ahora, para poder saber si a una empresa le conviene o no aprovechar un descuento

a. Ecuaciones para determinar el costo.

1.2.1.1. Ecuaciones para determinar el costo

Utilizando las ecuaciones que se presentan a continuación se puede determinar el costo

La ecuación a utilizar para calcular el costo de no tomar o aprovechar un descuento por

C%A = Costo porcentual aproximado de no tomar un descuento por pronto pago.

¿Cuál sería el costo de no tomar el descuento y pagar hasta el día 30?

José Adán Vaquerano Amaya 6

Entonces el cálculo del costo de no tomar el descuento se realiza utilizando la fórmula

C%A = (2 / 100 - 2) (365 / 30 - 10)

La fórmula a utilizar para calcular la tasa de interés efectiva anual de no tomar o

T.E. Anual = Tasa efectiva anual.

José Adán Vaquerano Amaya 7

T.E. Anual = (((1 + (2 / 100 - 2)) ^ (365 / 30 - 10)) - 1

T.E. Anual = 44.59%

Ahora, si el costo de capital de la empresa es de 25%, ¿debería o no aprovechar el

La respuesta a la pregunta anterior es positiva, siempre y cuando la empresa cuente con

1.2.2. Cálculo del costo de un préstamo para aprovechar un descuento

Entonces el costo del préstamo se determina calculando primero el valor al vencimiento

C = s ( 1- dt) = Valor líquido de crédito

El gerente general de la Empresa “X” está interesada en saber si le conviene aprovechar

José Adán Vaquerano Amaya 8

1.2.2.2.1. Cálculo del valor neto de la factura

1.2.2.2.2. Determinación del monto del descuento por pronto pago

Dp = Valor nominal de la factura x tasa de descuento por pago.

Valor neto de la factura = $100,00 - $2,000

Valor neto de la factura = $ 98,000.00

José Adán Vaquerano Amaya 9

1.2.2.2.4. Cálculo del costo de préstamo

Costo del prstamo = Valor al vencimiento del prstamo Ğ Valor l’quido

Costo del préstamo = $ 98,485.68 - $98,000