IN8TITUTO TECNOLÓGICO

DE LA C O N S T R U C C I Ó N

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

" a RECURSOHUMANO EN LA IMPLEMENTAC1ÓNDE

SISTEAAAS DE ASEGURAMIENTO DECALIDAD"

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
P R E S E N T A :
ALCANTARA VÁZQUEZ JOSÉ LUIS

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL

PORLA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME
AL ACUERDO No.00952060 DEFECHA 7DEMARZO DE1996

ASESOR:
M. en A. GERARDO DIAZ CAREAGA

MÉXICO, D. F. 2002
 ABSTRACT
"EL RECURSO HUMANO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE
SISTEMAS DEASEGURAMIENTO DECALIDAD"

El Presente trabajo de tesis se desarrolla de la siguiente

forma:

En el primer y segundo capítulos se dará una introducción

general al marco teórico de las normas internacionales de
calidad, a las cuales obedecen los Sistemas de
Aseguramiento de Calidad, sus antecedentes, desarrollo y
proceso de expansión mundial,del mimo modo se abordarán
conceptos generales con respecto a la calidad y los modelos
surgidos a partir de la idea de la satisfacción de los requisitos
de unproductooservicio.

En el tercer capitulo se explicarán los principios básicos del

diseño, implementación y estructuración de Sistemas de
Aseguramiento de Calidad y los requisitos de la norma ISO
9000.

Enelcuarto capítulo sedesarrollará la importancia devincular

a todo el personal de la organización el proceso de implantar
el sistema de aseguramiento de calidad, proponiendo que el
modelo se desarrolle a partir de una evaluación diagnóstica
del desempeño de cada unidad de operación que sirva como
referencia para la medición de resultados posteriores a la
implantacióndelsistema.

El presente trabajo pretende servir como elemento a

considerar para la implementación de sistemas de
aseguramiento de calidad teniendo como eje rector la
vinculación del personal de todos los niveles de la pirámide
ocupacionaldelaorganización.

José Luis Alcántara Vázquez

A Dios

- Gracias, porque me has prestado vida, y me permites compartir con

mis seres más queridos.

A mis padres, hermanos y amigos

- Por ser las alas que me proporcionan estabilidad y ser ejemplo de

perseverancia, por que gracias a ello, he podido dar este pequeño
paso en el camino de lasuperación.

Al Instituto

- Gracias por mantener vivo en miel deseo de construirme un mejor

futuro como persona y como profesional.

A mis profesores

- Gracias, por que en ustedes sefincó mucho de lo que ahora soy.

Doctora Perla

- Gracias, por impulsarme, por las llamadas de atención y por sobre

todo, inspirarme una actitud de compromiso y entrega que en pocos
he conocido.

Al maestro, profesor y ante todo amigo

- Gerardo Díaz, gracias porque me permitiste tomar de tu tiempo

para asesorarme y robarte un poco de tu entusiasmo y ganas de
ser siempre el mejor.

Mamá

- Gracias y endonde estés sábete que te amo.

José LuisAlcántara Vázquez

ÍNDICE

CAPITULO 1.INTRODUCCIÓN 03
1.1. Conceptos generales 05
1.2. La calidad,evolución conceptual y enfoque de gestión 05
1.3. Síntesis de los conceptos de calidad 14
1.4. Dimensiones de la calidad del producto 15
1.5. Evolución de los enfoques de gestión de calidad 17
1.6. El aseguramiento de calidad 21
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO DE LA NORMA ISO 9000 27
2.1. Surgimiento y evolución de las normas ISO 9000 28
2.2. ¿Quién desarrolló laserie ISO 9000? 28
2.3. Fundamentos de la ISO 9000 30
2.4. Certificación de sistemas de calidad 35
CAPITULO 3. IMPLEMANTACIÓN DE SISTEMAS DE
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 37
3.1. Diseño de puestos 38
3.2. Estructura organizacional 41
3.3. Procesos información - decisión 51
3.4. Los requisitos de la norma 54
3.5. Política de calidad de laorganización 72
3.6. Desarrollo de manuales de calidad 73
CAPITULO 4. EL FACTOR HUMANO EN EL MODELO DE
CALIDAD 77
4.1. Importancia de la ordenación de incentivos y del
comportamiento 78
4.2. Evaluación diagnóstica 81
4.3. Integración ala implementación del SAC 82
4.4. Evaluación de resultados 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 89

BIBLIOGRAFÍA 98

GLOSARIO DE CALIDAD 101

 CAPITULO1
INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN

En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 e ISO 14000 son requeridas,
debido aque garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de
controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han
intervenido ensufabricaciónoperandentrodelascaracterísticas previstas.

La normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como

parala posterior certificacióndelasempresas.

Estas normas fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un producto o

servicio no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de
soportes queoperanadecuadamente. Deestaforma sonnormas que seaplicana
las organizaciones y no a los productos o servicios de estas. Su implementación
asegura alcliente quelacalidaddel producto o servicio queél esta comprando se
mantendrá en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido
certificadas constituye la norma una diferenciación en el mercado. Sin embargo
con el tiempo se transformará en algo habitual y se comenzará la discriminación
hacia empresas no certificadas. Esto ya ocurre hoy en países desarrollados en
donde los departamentos de compras de grandes corporaciones exigen el
cumplimiento delanormaatodossusproveedores.

Pero,¿enalgún momento secontempla alfactor humanoenla implementaciónde

los Sistemas de Aseguramiento de Calidad?, ¿Es el factor humano y sus
características importantes paralacorrectayrealfuncionalidaddelmismo?.

El factor humano es una de las complejidades más relevantes en cualquier

organización y más si esta se encuentra en proceso de cambio, cuando la
organización plantea cambios, cuando los pone en práctica y cuando evalúa los
resultados, será primordial el análisis de las acciones y reacciones de los

O
miembros delaorganización paraconocerelcontextoenelqueelcambioseesta
implementando.

Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad en las organizaciones, son una

propuesta de cambio, en ocasiones cambios no muy sustanciales, en otras
radicales,por latanto sedebeconocer lasnecesidades einquietudesdel personal
con respecto alcambio que se plantea,ysobretodo la cultura, la capacidad ylas
habilidadesde nuestraorganización paralograrlo.

1.1. Conceptos Generales

Recursohumano.- En el presente trabajo entenderemos como las personas que

interactúan como unidades de trabajo para lograr los objetivos y metas de la
organización atravésdelasactividades previamenteestablecidas.

Implementación.- Fase posterior al diseño y estructuración del Sistema de

Aseguramiento deCalidadenlaqueseinvolucra atodas lasunidades funcionales
delaorganización paraelcumplimiento delosobjetivos decalidad.

Sistema.- Conjunto de personas, recursos materiales, técnicos, financieros e

intelectuales queinteractúan entre siparalograrunobjetivodeterminado apriori.

Aseguramiento de Calidad.- Estructura organizacional que comprende los

procedimientos, procesos y recursos necesarios para ¡mplementar y lograr la
administración delacalidadenlaorganización.

1.2. LaCalidad.Evolución ConceptualyEnfoquesdeGestión.

La gestión de la calidad comprende un conjunto de principios y métodos cuya

aplicación está en auge,con independencia de la naturaleza de la actividad de la

O
empresa o de su tamaño. El ritmo de publicación de libros y monografías, y el
número de revistas y artículos dedicados a este enfoque de dirección, no ha
dejado decrecer enlosúltimos años.Delmismo modo,seobserva laapariciónde
organismos públicos y privados dedicados a su promoción. La creación de la
EFQM' en 1988, y la influencia que esta asociación está teniendo en Europa,
principalmente por la difusión de su modelo de excelencia en la gestión, es un
buenejemplo deello.

Es necesario reconocer, sin embargo, que en elámbito de este marco de trabajo

se aglutinan las iniciativas más dispares. Diversos autores han acuñado vocablos
o conceptos propios para referirse aconjuntos de problemas idénticos, generando
confusión en el tema objeto de estudio. Otros, toman conceptos clásicos de
dirección ylosincluyen,condenominaciones distintas,dentrode los programasde
gestióndela calidad como algo novedoso.Todo locualhace necesario presentar,
de un modo ordenado y sistemático, los conceptos que vamos a utilizar cuando
hablamos de calidad, así como los diversos enfoques de gestión de la calidad y
losprincipios quepropugnan.

Elobjeto es presentar el concepto de calidad y la evolución del mismo,asi como

losdistintos enfoques que se hanoriginado conla evolución y enriquecimiento de
estadisciplina.

Conceptodecalidadydimensiones quelocomponen

Los conceptos de calidad y de gestión de la calidad han evolucionado

considerablemente alo largode losúltimos setenta años,dando lugarasucesivas
teorías y enfoques que han ido complementando los enfoques anteriores hasta
llegar a la denominada gestión de la calidad total. En este capítulo presento
diferentes interpretaciones frecuentemente realizadas sobre el concepto de
calidad en un sentido amplio, es decir, en referencia al producto, procesos,

O
sistemas yempresa ensuglobalidad,llevaréacabounasíntesis delasmismas,y
describiré las diferentes dimensiones que componen el concepto de calidad
cuando ésta serefiereestrictamente alproducto.

Esimprescindible conocer aquéconvenciones merefierocuando hablodecalidad

y acotar exactamente qué estoy definiendo, ya que la diversidad de propuestas
existentes en la literatura especializada puede crear cierta confusión en quienes
seintroducen enesteámbitodetrabajo.

La clásica adecuación al uso de Juran (1974), la interesante propuesta de Garvin

(1988) de calidad como simple y no analizable propiedad que se aprende a
reconocer sólo a través de la experiencia, la específica conformidad con los
requerimientos1, o la que pone en cuestión la propia definición de calidad al
asegurar que la calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidad
independiente de las dos2, algo que se conoce, pero sobre lo que es difícil
establecer un juicio objetivo, son sólo unos pocos ejemplos que ilustran las
enormesdiferencias entreformasdeentender lacalidad.

Porotro lado,cuando se habla decalidad nosesuele precisar elobjeto al quese

atribuye esa cualidad,que suele estar en el producto, el servicio, el proceso, ola
propia empresa ysussistemasdegestión.

Otros autores realizan una síntesis de las definiciones del concepto en las que
pueden encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores más conocidos
como Deming,Juran,FeigenbaumoCrosby3. Podemos agrupar la mayor partede
lasdefiniciones deCalidaddentrodealgunadelascuatrocategorías siguientes:

a> Calidadentendida Comoconformidadaunasespecificaciones;

1
Crosby, P.B.(1979):Quality isfree, Mentor, U.S.A.
2
Pirsig, H.(1974):Zen and theart of motorcycle maintenance. Bantam, Londres
 b> Calidadcomosatisfaccióndelasexpectativasdelcliente;
o Calidadcomovalor;y
d> Calidadcomoexcelencia.

Calidadcomo conformidad

La calidad entendida como conformidad con unas especificaciones es una idea

quesurgeenelámbitodeltallerydelafábricademanufacturas.Afinalesdelsiglo
XIX yprincipios delXX,elobjetivo de lasempresas manufactureras era conseguir
la producción en masa de productos iguales y sin defectos. Se trataba de
conseguir quetodaslaspiezasdelmismotipofueranigualeseintercambiables.Lo
importante, pues, era conseguir una producción estándar que permitiera obtener
piezas yproductos idénticos. Deestaforma lacalidad equivale a la novariabilidad
deprocesos yproductos.

Esta visión de la calidad está enraizada en los postulados tayloristas yfordistas y

su mayor logro es el control estadístico de procesos, que trata de eliminar el
elevado costo de la inspección masiva. La calidad de los productos es medida a
través de indicadores cuantitativos, los cuales permiten ver la conformidad de los
productos conlasespecificaciones diseñadas.

Se trata de un concepto útil en mercados de productos industriales, fácil de

implantar y administrar, y que puede ser medido y controlado con exactitud. La
aplicación de este concepto de calidad implica incrementos de la eficiencia en
aquellas partes de la organización que afrontan menores grados de incertidumbre
y enlasque es másfácildefinir especificaciones: producción,facturación,servicio
bajo contrato, etc. En general, Siempre que sea posible identificar correctamente
las especificaciones exigidas por el cliente, y siempre que éstas tengan un grado
suficiente de estabilidad en el tiempo, de tal modo que sea posible la
5
Gaivin, ü. A.(1988);Mananing Quality, The strategic andcompetitive edge.The Free Press

O
estandarización de procesos y productos. Este concepto de calidad será de muy
fácilaplicación.

Además,como sedesprende de lo anteriormente dicho, este concepto de calidad

novaaseroperativoenaquellastransacciones enlasquelasespecificaciones no
pueden ser establecidas o son muy cambiantes, ya que en estos casos no es
posibleaplicar elcriteriodeconformidad.

Por último, el mayor inconveniente de esta definición, que puede ser aplicada a
productos, servicios y procesos, es que se centra en la eficiencia pero no en la
eficacia.Laestandarización necesaria paraaplicaresteconcepto puede perjudicar
la capacidad de adaptación de las empresas a los cambios del mercado,
abocándolas a una situación de eficiencia interna, pero de dificultad para
adaptarse ycumplir susobjetivos.

En efecto, si la empresa concentra sus esfuerzos en materia de calidad,

exclusivamente con esta perspectiva interna de mejorar la conformidad de
productos, servicios y procesos, sin cuestionarse la utilidad de los propios
procesosolas posibilidades futurasde productos yservicios enbasealos análisis
necesarios delentorno competitivo ydelos mercados,las posibilidades dequedar
desplazada del mercado son muy altas. Los conceptos de calidad con una
perspectiva externa ponen su acento, por el contrario, en la utilidad de los
productos y servicios, en su valor para los usuarios y en la satisfacción que
producen, alejándose así del concepto de pura conformidad al estándar que
hemosdescrito.

Calidadcomosatisfaccióndelasexpectativas delcliente

Laevolucióndelagestióndelacalidaddesde una perspectiva muycentrada enla

producción hasta perspectivas que integran la dimensión del mercado, ha tenido

O
como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las
expectativas de los clientes como eje central y principio básico de la calidad. En
este sentido un producto o servicio será decalidadcuando satisfaga o exceda las
expectativas delcliente.

Esta definición del concepto de calidad hace necesario un conjunto de factores

subjetivos de tal manera que puedan ser medidos. Los clientes, ciertamente, no
conocen las especificaciones que permitenjuzgar la calidad de un modo objetivo;
perosítienenexpectativas yéstas sonsusceptibles de medición,auncuandoesta
medición pueda serunacuestióndifícilenmuchoscasos.

Se trata de una definición enfocada hacia el exterior de la organización y, por

tanto,vaaserespecialmente sensible aloscambios del mercado.Siunaempresa
descubre los factores que conforman las expectativas de sus diversos clientes y
es capaz de monitorizarlos, puede afirmarse que habrá adquirido las bases para
una ventaja competitiva importante. Dicha organización estará en situación de
elegir los atributos del producto o servicio sobre los que cimentará su estrategia
producto -mercado.

El mayor inconveniente de esta definición es que está basada en expectativas de

clientes que son difíciles de detectar, medir y ponderar. Cada cliente puede tener
un conjunto de expectativas distintas, con ponderaciones también distintas. Es
más, en ocasiones el cliente no tiene expectativas a priori, ya que no prevé qué
producto oservicio va arecibir, bien por seréste radicalmente nuevo,bien porser
deconsumoesporádicoopocohabitual.

También debe tenerse en cuenta que un juicio basado en expectativas está

afectado por elementos circunstanciales que escapan, al menos en parte, del
ámbito de gestión de la empresa. Este es el caso de las actitudes previas al acto
de consumo y los factores del entorno del sujeto que pueden modificarlas. Por
tanto, una misma persona, ante un mismo servicio o producto consumido en
momentos distintos del tiempo, puede tener actitudes distintas y/o emitir juicios
diferentes. Lo cual indica otro de los inconvenientes de este concepto decalidad:
los juicios sobre calidad basados en expectativas pueden no tener suficiente
estabilidad eneltiempo.

Además, cuando la competencia impone a la empresa un control débil sobre sus

clientes, tal y como frecuentemente ocurre, lo expuesto en el párrafo anterior
puede llevar a situaciones confusas en las que es difícil distinguir cuál es el nivel
de calidad percibido, y si la satisfacción del cliente es consecuencia o no de una
formaobjetivamente satisfactoria deproporcionar elservicio alcliente.

Calidadcomovalorcon relaciónalprecio

Esta concepción es aplicable, como la anterior, a productos y servicios. Los

autores que utilizan esta definición entienden que la noción de valor debe ser
incluida en la definición de calidad. Propugnan que tanto precio como calidad
deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. Asi se plantea que la
calidad notieneelsentido popular de lomejorenunsentido absoluto4. Significa lo
mejor para cierto consumidor enfuncióndel uso actualdel producto- servicio yde
su mejor precio de venta. Es decir, la calidad de un producto no puede ser
desligada desucosteydesuprecio.

En el mismo sentido Abbott subraya que si los economistas, cuando estudian la

función de utilidad del consumidor, sólo estudian el precio y las cantidades
consumidas de los diferentes bienes, olvidan otro componente importante del
proceso de elección del consumidor: la calidad. Los modelos de comportamiento
del consumidor, que explican cómo éste intenta maximizar sus utilidades, pueden
ser utilizados de forma sencilla para analizar las relaciones precio - calidad.Dicho
brevemente, un bien con diferentes calidades y diferentes precios puede ser
tratado como un conjunto de diferentes bienes entre los cuales el consumidor
asignará su renta segúnsufuncióndeutilidad.

En el trasfondo de este concepto de calidad como valor, sin embargo, está la

concepción económica de que el precio es el primer determinante en la elección
del consumidor. Por tanto la calidad se entiende aquí como un concepto
subordinado y relativo, lo que implica que se tratará de obtener la mejor calidad
posibleaunpreciodado.

El concepto de calidad incorpora aquí, además, una serie de atributos como

durabilidad, comodidad, etc., que, junto al precio, permiten su concreción en
indicadores que ayudan al establecimiento de comparaciones efectivas entre
productos, servicios y experiencias de consumo distintas. Tiene la ventaja de que
obliga a la empresa a centrarse, al mismo tiempo, en su eficacia con respecto al
mercado yenlaeficiencia desugestióneconómica interna.

El inconveniente que presenta esta definición de calidad es que los componentes

del valor de un producto o un servicio, especialmente aquellos que forman parte
delaspreferenciasdelconsumidor,asícomola ponderación decadaunodeellos,
son difíciles de conocer; además de ser ésta una cuestión cambiante en función
de las situaciones de mercado y de las situaciones de carácter más general que
afectarán alasfunciones individuales dedemanda.

Este concepto es el más genérico e integrador de las formas de entender la

calidad. Se puede aplicar a productos, servicios, procesos, y a la empresa en su
conjunto. De hecho el término excelencia es el más comúnmente utilizado en
referencia a la calidad en contextos muy diversos. Es frecuente su uso para

4
Feigenbaum, A.V. (1961):Total Quality Control,Harvard Business Review,Nov-Dic,págs.93-101.
calificar a las personas, e indica en este contexto un comportamiento ejemplar,
unaaltacalidadhumana.

Al ser un concepto de uso general y denotar aquello que es lo mejor posible, la

calidad como excelencia es un objetivo que permite y exige incorporar el
compromiso de todos los integrantes de la organización; y que, si es reconocida
por el mercado, será fuente de ventaja competitiva, via diferenciación. Este
concepto se aplica a aquellos productos y servicios que reúnen los máximos
estándares de calidad en sus diferentes características. El concepto de calidad
implica aquí no admitir; en la realización de cualquier tarea, todo aquello que no
sea lo mejor, y supone la inversión de las mejores habilidades y materiales en la
realización deunatarea,paraalcanzarelmejor resultado posible.Endefinitiva,un
producto o un servicio es de calidad excelente cuando se aplican, en su
realización, los mejores componentes y la mejor gestión y realización de los
procesos.

Se señala que esta forma de entender la calidad es abstracta y difícil de

operativizar5, sinembargo losmodelos quesubyacenalospremios alagestiónde
la calidad suelen adoptar este enfoque.Asi el Modelo de Excelencia de la EFQM
que sirve de base para la concesión de los premios europeos a la calidad,
proporciona un marco de referencia y unos Indicadores para poder aplicar esta
perspectiva a la gestión de la empresa en un sentido amplio. El modelo, que por
su amplitud puede considerarse un marco de trabajo no prescriptive sirve como
herramienta útil paraconducir lagestióndelaempresa hacia laexcelencia.

5
Reeves, C.A.y Bednar, D.A.(1994):Defining Quality: Alternatives and implications,Academy of
Management Review, Vol.9, No.3,págs.295-313.
1.3. SÍNTESIS DELOSDIFERENTES CONCEPTOS DECALIDAD

Tomando como puntode referencia alaempresa,podemos agrupar las diferentes

definiciones de calidad hasta ahora expuestas utilizando tres perspectivas: una
interna,otrademercadooexterna,yotraglobal.

La perspectiva interna hace énfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de que la

empresa está ofreciendo productos y servicios que interesan al mercado y, por
tanto, lo importante es elaborar el producto o prestar el servicio con una atención
especial a los costos y a la productividad, respetando lo pactado con el cliente de
forma tácita o explícita. Se asume aquí que si un output está elaborado
eficientemente, y tiene un rendimiento igualmente eficiente, será adquirido en el
mercado.

La perspectiva externa, posterior en el tiempo, trata de cubrir las lagunas del

enfoque anterior, asumiendo que en los mercados con un alto grado de rivalidad
entre competidores, fuerte ritmo de cambio tecnológico, y cambios en los gustos
de los consumidores, es necesario centrarse en el cliente, que es quien va a
indicar qué productos yservicios necesita,conquécaracterísticas y prestaciones,
yaqueprecio.

Esta perspectiva dejaenunsegundo planolaeficiencia para ponerelénfasis enla

eficacia yenlasatisfacciónde losdeseos delcliente,dejandotambiénen unlugar
secundario lasatisfaccióndeotrosgruposdeinfluencia.

La perspectiva global abarca las dos anteriores. La empresa excelente es aquella

que satisface las necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con
ella, y además con criterios de eficiencia. Puede entenderse así el concepto de
excelencia no como un estado a alcanzar, sino como una filosofía de trabajo que
da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la
eficiencia y la eficacia (o la mayor aproximación a las mismas), cumpliendo, al
mismo tiempo, con las exigencias de los diversos grupos de personas que se
relacionan con la organización, ya que son quienes justifican y posibilitan su
existencia.

Estadiversidad de planteamientos facilita que losdirectivos que deseen aplicar la

calidad en sus organizaciones puedan optar, entre los conceptos expuestos, por
aquella interpretación quemejorseadapteasuspropósitosy/oala naturalezadel
producto que desean elaborar, asi como a otro tipo de circunstancias
condicionantes delaempresa.

Encapítulos posteriores analizaremos cómoestasdiferentes perspectivas sobrela

calidaddanlugar adiferentesenfoquesdegestiónde lacalidad.Antes de pasara
analizar estos enfoques nosdetendremos en ladiferenciación de las dimensiones
delacalidaddelproducto.

1.4. Dimensiones delaCalidaddelProducto

Para hacer más operativo el concepto de calidad, referido estrictamente al

producto,esútilladiferenciaciónquehaceentreochodimensiones delacalidad.

En efecto, la calidad puede desagregarse en ocho dimensiones o factores, que

aunquediferenciables estánrelacionados: rendimiento

Elprimero delosfactores quecomponen elconceptodecalidad esel rendimiento,

quehace referencia alascaracterísticas primarias delproductoo servicio.Enesta
dimensión de la calidad se incluyen aspectos vinculados a las especificaciones
básicas exigidas por los usuarios del producto o del servicio, las cuales deben
servircomosoportedelasprestacionesexigidas.

O
Otro de los factores, las prestaciones abarcan una serie de características
secundarias que complementan a las anteriores, configurando el servicio o
producto completo y el modo en que éste satisface necesidades o deseos del
consumidor. En la medida en que las prestaciones son valoradas positivamente
porelcliente,seconvierten enunarmacompetitiva importante.

Ahora bien, no es suficiente con que el producto ofrezca buenos rendimientos y

elevadas prestaciones, también debe ofrecer fiabilidad. Esta dimensión se refiere
al rendimiento y a las prestaciones esperadas de un producto durante un periodo
de tiempo. Se mide en función del tiempo que transcurre antes de la primera
avería,así comodelcostedemantenimiento yreparaciones.

Otrodelosfactores quecomponen lacalidadeslaconformidad,esdecir, elgrado

en que un producto, su proceso de fabricación y/o su diseño, se ajustan a unos
estándares. Esta dimensión está estrechamente asociada al control estadístico y
la normalización delosprocesos.

La durabilidad está relacionada con la vida útil del producto, que puede ser
entendida dedosmodos:

a) Vidadelproductoantesdereemplazarlo;

b) Vidadelproducto antesdereemplazar suscomponentes principales.

Desde un enfoque técnico se entiende por durabilidad el periodo de tiempo

durante el cual un producto puede ser efectivamente utilizado con un rendimiento
yunos requerimientos defuncionalidad porencimadeciertosvaloresmínimos.

Durabilidad, conformidad y fiabilidad, son dimensiones de la calidad

estrechamente relacionadas y suelen plasmarse en normas y estándares. Estas
dimensiones resultan especialmente importantes en la fabricación y
comercialización debienesindustrialesodeconsumoduradero.

La capacidad de servicio, que es la dimensión enunciada más tardíamente, está

obteniendo ungradodeimportancia creciente.Seconcreta encuestiones comoun
servicio rápido, coste bajo de mantenimiento, y establecimiento de una relación
eficazyeficiente,decarácter profesional,entreusuarioy proveedor.

La estética, al contrario que la dimensión anterior, siempre ha formado parte del

concepto de calidad. Se refiere a la respuesta y las reacciones del cliente ante
características del producto tales como tacto, sabor, olor, vista,oído,etc. Setrata
deunadimensión que,enalguna medida,dependedeljuiciodecadapersona.

Por último, la calidad percibida, refleja la percepción de calidad asociada a

determinados productos en función de la imagen y la reputación que se tiene de
los mismos, con independencia de que se haya tenido una experiencia de
consumo.

1.5. EvolucióndelosEnfoquesdeGestióndelaCalidad

La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos

ofases:inspección,controldecalidad,aseguramientodelacalidadygestióndela
calidad total. En realidad, la inspección y el control de calidad no pueden
considerarse como enfoques de dirección propiamente dicha, ya que, están
únicamenteorientados a resolver problemas decarácter operativo ytienenescasa
influencia enla dirección.Losdos grandes enfoques de dirección serían portanto
el aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total, constituyendo los
otrosdos mencionados losorígenesdesuevolución.

O
Es importante resaltar que,la secuencia de estas fases o etapas de gestión dela
calidad evoluciona hacia una visión cada vez más global, de tal modo que los
enfoques más nuevos abarcan a los anteriores. Esta evolución se produce sin
rupturas,einclusolaaplicacióndeunosenfoques uotros puedesersimultáneaen
lapráctica,porpartedelaempresa;aunqueexistensaltoscualitativos importantes
alpasardeunenfoqueaotro.

Controldelacalidad porinspección ycontroldecalidad

Tradicionalmente eltérmino calidad ha estado asociado a la calidad del producto.

Esto supone poner toda la atención en lafunción de producción y reducir a ella el
problema. El objetivo era que el producto cumpliera con unos requerimientos y
evitar que los defectos llegaran al mercado. El funcionamiento del departamento
de calidad quedaba limitado en un principio a la mera función de inspección. La
calidaderaproblema delosdepartamentos deproducciónydeinspección.

Controldelacalidad por inspección

Elcontrolde la calidad por inspección está enraizado enlostalleres definales del

siglo XIX y principios del XX, donde las labores de producción e inspección están
separadas y son desarrolladas por personas distintas, siendo el inspector el
responsable de la calidad6. Durante los primeros años del siglo XX se van
definiendo las tareas del inspector y refinándose los métodos de inspección. Esta
evolución llevó desde la mera observación visual, por parte del maestro, de las
tareas realizadas por los aprendices y oficiales, hasta el establecimiento de
herramientas de medida que permitían detectar si el producto cumplía con las
especificaciones ycaracterísticas establecidas.

6
Tayloi, F.W.(1911):The priunciples osscientific management. Citadode laversión castellana
Manegement cientifico, Ediciones Orbis, Barcelona, 1986.

O
La inspección de la calidad abarcaba una serie de actividades muy limitadas,
como era recortar, medir, y separar, las piezas defectuosas. Además la actividad
de inspección se realizaba sobre el producto final, ytodos aquellos que notenian
conformidad conlaespecificación erandesechadosoreparados. Setrataba,pues,
de unsistema que no incorporaba ninguna actividad de prevención niningún plan
de mejora. Lo cual implica elevados costos y no contribuye suficientemente a
mejorar laeficiencia ylaeficacia.

Por otra parte, a medida que el volumen y la complejidad de los productos

manufacturados se incrementaba, la inspección masiva se hacia más difícil y
costosa.

En 1931 ungrupo de ingenieros de la Belí Telephone Laboratories, encabezados

por Walter Shewhart, desarrollaron una serie de técnicas para hacer el
seguimiento y evaluación de la producción,y sugirieron una serie de alternativas
para mejorar la calidad. Estos trabajos, importantes en la evolución de la gestión
delacalidad,dieronlugaraunnuevoenfoquedenominadocontroldecalidad.

Controldelacalidad

El problema que pretendieron solucionar los ingenieros de la Bell Telephone era

cómo conseguir la mayor cantidad de información sobre la calidad de los
productos a partir de la menor cantidad posible de datos de inspección, así como
establecer el método de presentación de los datos deforma que se facilite la
detección de anomalías. Shewhart (1931), es el primero en reconocer que la
variabilidad (diferencia entre piezas o productos «idénticos») esconsustancial ala
producción industrial,yquepuedesermedidaycontroladautilizando herramientas
estadísticas,concretamente mediante la probabilidad.Elobjetivo no eseliminar la
variación sino distinguir las fluctuaciones aceptables de aquellas que indican la
existencia de un problema. El trabajo de Shewhart se centró en el desarrollo de

O
técnicas estadísticas simples y métodos de representación gráfica, que
permitieran ver cuándo las variaciones superaban el rango aceptable.

Otros investigadores del grupo consiguieron avances en las técnicas de muestreo.

Estas se desarrollan partiendo de la base de que la Inspección del cien por cien de
las piezas es ineficiente. Para solucionar este problema se desarrollaron técnicas
que aseguran que Inspeccionando un número limitado de output, se sabría el
porcentaje de defectos o número de piezas defectuosas de un lote.

Estos métodos de muestreo y de control del proceso se popularizaron durante la

segunda guerra mundial en Estados Unidos, donde fueron aplicados de modo
masivo permitiendo inspeccionar con un número limitado de personas grandes
cantidades de productos.

El proceso de control de la calidad, basado en métodos estadísticos, sigue siendo

responsabilidad del departamento de producción, que debe conseguir que los
productos se ajusten a las especificaciones, atributos y características-
establecidas.

Aquí el proceso de detección de errores y corrección de los mismos sigue siendo

reactivo, ya que se produce una vez finalizado el output, sin que se propongan
actividades de prevención. En este sentido, si bien el control de calidad representa
un avance significativo respecto a la inspección, ya que es económicamente más
eficiente, adolece todavía de los problemas del enfoque precedente: es rígido y
mecánico, no es preventivo, y se limita a las funciones productivas, no implicando
al resto de la organización.

Una vez que el control de la variación de los procesos y la detección de los errores
se realice de modo efectivo, los especialistas enfocarán sus esfuerzos hacia el
diseño de métodos de trabajo que permitan evitar los errores antes de que éstos
ocurran. Fruto de estos esfuerzos surgen los enfoques de aseguramiento de la
calidadydegestióndecalidadtotalqueseexaminaránacontinuación.

1.6. ElAseguramiento delaCalidad

El origen de este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y espacial

de Estados Unidos, durante los años cincuenta y sesenta, de ofrecer productos
ajustados a unas especificaciones dadas. Eldiseño de los productos, su fiabilidad
y rendimiento, pasarán a ser en estos años factores clave de competitividad,
exigiendo el trabajo coordinado de todos los departamentos que participan en el
diseño,fabricación,instalaciónymantenimientodelproducto.

Este enfoque supone un salto cualitativo importante en la evolución de la gestión

de la calidad. En primer lugar pasamos de un enfoque de detección, en el que el
objetivo es encontrar el error y al culpable del error, a un enfoque de prevención
en el que lo importante es encontrar las raíces del problema y corregirlas,
buscando soluciones yestandarizando estas soluciones para evitar quevuelvana
producirse errores. Esto se logra dirigiendo losesfuerzos de la organización hacia
la planificación de procedimientos de trabajo y el diseño de productos que
permitan prevenir los errores desde su origen. En segundo lugar la calidad pasa
de un enfoque limitado al área de producción a un enfoque más amplio en elque
seimplicanotraspartesdelaorganización.

Así,pues,elaseguramiento delacalidadesunsistema queponeelénfasis enlos

productos,desdesudiseño hastael momentodelenvíoalcliente,yconcentra sus
esfuerzos enla definición de procesos y actividades que permitan la obtención de
productos conforme a unas especificaciones. Elobjetivo que se persigue coneste
enfoque es doble: en primer lugar, que no puedan llegar al cliente productos y
servicios defectuosos; y en segundo lugar buscar la manera de evitar que los
errores seproduzcandeformarepetitiva.

Para conseguir estos objetivos, el establecimiento del sistema de aseguramiento

de la calidad desarrolla un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas,
necesarias para proporcionar a los clientes la confianza de que un producto o
servicio satisfacedeterminados requisitosdecalidad.

Pueden identificarse los conceptos o factores clave que sirven de base a este
enfoque. Entre ellos los más importantes a señalar son:la prevención de errores;
el control total de la calidad, que supone la implicación de un amplio grupo de
unidades organizativas en el sistema implantado; el énfasis en el diseño del
producto; uniformidad y conformidad de procesos y productos; así como la
búsqueda del compromiso de los trabajadores para que los errores no se
produzcan.

• Prevención de errores. Elprimero de loselementos enunciados asume quees

menos costoso evitar los errores que permitir que se produzcan. En este
sentido se aborda la cuestión de los costos de la calidad desde una nueva
óptica, preguntándose qué nivel de calidad es suficiente. A lo cual responde
dividiendo loscostos de lacalidad enevitables ynoevitables, yseñalando que
los segundos se corresponden con los costos de prevención. Los costos
evitables serán losderivadosde lafaltadecalidad enlos productos y procesos
que provocan pérdidas en materiales, horas de trabajo dedicadas al
reprocesamiento y reparación, atención de reclamaciones, y las pérdidas
financieras y de mercado resultantes de consumidores insatisfechos. Juran
afirma que invirtiendo en medios para prevenir los errores, antes de que éstos
se produzcan, se van a reducir los costos evitables, de tal modo que los
retornos dela inversión enestos esfuerzos de prevención serán positivos. Este
razonamiento de carácter económico, que alude al valor de la inversión en
 prevención,estimula elinterésde losdirectivos porunproblema que hastaese
momentoerasólodelosingenierosydelpersonaltécnico.

• Control total de calidad. Otro de los conceptos que sustenta el enfoque de

aseguramiento de la calidad es eldenominado control total de la calidad. Este
concepto implica que no pueden obtenerse productos de calidad si el
departamento de producción es el único implicado. Se pone el énfasis en que
la calidad es trabajo de todos, en consecuencia, el control de la misma debe
abarcar desde el diseño del producto hasta la entrega al cliente. Por esto
define tres tipos de control: el de diseño, el de inputs, y el de procesos
productivos, siendo la responsabilidad última del control de calidad de la
dirección general.Seremarcaaquí,almismotiempo,la necesidad deunnuevo
tipo de profesional de la calidad, con habilidades de planificación y
coordinación,queestablezca estándaresymedidasdecalidad.

El control total de la calidad exige el diseño de un sistema de calidad que

integre e interconecte las diferentes funciones de la empresa con un objetivo
común. El sistema garantiza la coordinación necesaria entre unidades y se
convierte en el eje central de la aplicación de este enfoque. El aseguramiento
de la calidad supone portanto una visión sistémica de la gestión de la calidad
que nosedaenlosenfoquesvistosanteriormente.

• Énfasis en el diseño de los productos. Otro factor en que se apoya el enfoque

deaseguramiento delacalidad eselénfasis eneldiseñode losproductos,que
se concreta en una disciplina, la ingeniería de fiabilidad. El objetivo
fundamental de este tipo de diseño es asegurar un funcionamiento aceptable
del producto alolargodeltiempo odesuvida útil. Elprimer pasoquesedaes
definir quéseentiende porfiabilidad.Esta puededefinirse comola probabilidad
de que un producto funcione de un modo especificado durante un determinado
periodo de tiempo, y en unas condiciones preestablecidas. Los ingenieros
 descubren que utilizando herramientas estadísticas pueden prever el
comportamiento de los productos en distintas condiciones; pero la predicción
es sólo el primer paso,el objetivo real que se persigue es mejorar la fiabilidad
reduciendo fallos.Adiferencia del enfoquede controlde calidad se busca aquí
prevenir los defectos antes de que ocurran, poniendo el énfasis en la
necesidad de que los ingenieros diseñen los procesos y productos, y los
estandaricenparaconseguirqueseanmásfiables.

• Uniformidad y conformidad de productos y procesos. Asimismo, el diseño del

producto y del proceso de producción da lugar a unas especificaciones de
trabajo. Si la producción se desarrolla en conformidad con dichas
especificaciones, y los procesos se desarrollan de manera uniforme,
aseguramos que el producto estará libre de defectos o que éstos disminuirán
sustancialmente, cumpliéndose los requisitos de fiabilidad, durabilidad y
rendimiento.

• Compromiso de los trabajadores. Por otra parte, el movimiento de cero

defectos7, introduce enelenfoquedeaseguramiento delacalidad laatencióna
los recursos humanos. Esta propuesta afirma que si la dirección general exige
untrabajo perfecto,elcamino paraobtenerlo esmotivando a lostrabajadoresy
monitorizando los procesos. Para el autor Crosby (1991) las tres fuentes de
error son:lafalta deconocimientos, lafalta deatención y la falta de medios.Si
la dirección procura que no se den estas circunstancias, y si los trabajadores
están motivados, los errores no se producirán o disminuirán sustancialmente.
Laprincipal aportación del movimiento cerodefectos esunafilosofía detrabajo
enlaqueelúnicoestándaraceptable esuntrabajo perfecto.

7
Crosby. P. B.(1991):Lacalidad no cuesta: elarte decerciorarse de lacalidad. Compañía editorial
Continental. México.

O
Losenfoquesdegestióndelacalidad respondenaunalógicaevolutiva similarala
que se produjo con las definiciones del concepto de calidad. En los enfoques de
gestión de la calidad se produce un avance incremental desde la inspección
masiva, al control de calidad, que utiliza métodos estadísticos; y un salto
cualitativo importante cuando se pasa a los enfoques de aseguramiento de la
calidad(SAC)ydegestiónde lacalidadtotal(GCT),enlosqueelénfasis sepone
en la prevención de los errores y la mejora de los procesos para evitar que los
defectos se produzcan. Estos dos últimos enfoques, al contrario que los dos
primeros,pueden ser considerados enfoques dedirección,dada su atención alos
aspectos degestiónysucaráctersistémlco.

Hemos dedicado una atención especial en este capítulo a exponer las

características que conforman el aseguramiento de la calidad. Los conceptos
expuestos describen y sustentan el enfoque de aseguramiento de la calidad. A
partirde ellos podemos resumir losfactores clave quedebendarseen la empresa
tras la implantación del sistema: la conformidad con un conjunto de
especificaciones; el diseño de productos y procesos que, cumpliendo las
especificaciones, aseguren al cliente un producto o un servicio con unas
determinadas características; el establecimiento de sistemas de inspección y
control previos al paso del producto de una a otra fase; y, finalmente, el
establecimientodeunsistemadocumentalquerecojatodoloanterior.

Es importante remarcar que el aseguramiento de la calidad supone pasar de un

enfoque reactivo aunenfoque proactivo,enelque seconcede gran importanciaa
las actividades de diseño del producto, y a la participación de todas las unidades
de trabajo implicadas en eldiseño,fabricación,envío,instalación y mantenimiento
delproducto.

Sinembargo,aunque este enfoque es proactivo ytiene unavisión sistémica dela

gestión de la calidad, está limitado fundamentalmente al ámbito interno de la
empresa, ysu conceptualización de la calidad corresponde, al igual que la de los
enfoques queestánenelorigendelagestióndelacalidad,aunentendimientode
lacalidadcomo conformidad conlasespecificaciones.

En la práctica este enfoque cristaliza en una serie de normas aceptadas

internacionalmente que, una vez implantadas en la empresa, aseguran a los
clientes de la organización que todos los procesos que se realizan en la misma
estánplanificados ycontrolados paraevitarla produccióndeoutputsdefectuosos.

&
 CAPITULO2
MARCOTEÓRICO DELAISO
9000YSUAPLICACIÓN
MUNDIAL.
2. MARCO TEÓRICO D B LK b o ^000 *J Sil /¿.KÍACI^I.
MUNDIAL.

2.1. SurgimientoyEvolución delasNormas ISO9000

La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad

responsable para la normalización a escala mundial con una agrupación hasta la
fecha de 91 países. La Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) es la representante de ISO en México.
ISOestáformado porcomitéstécnicos,cada unode loscuales es responsablede
la normalización para cada área de especialidad desde, por ejemplo, asbestos
hasta el zinc. El propósito de ISO es promover el desarrollo de la normalización
para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el
desarrollo delacooperación enactividadeseconómicas,intelectuales,científicasy
tecnológicas. El resultado del trabajo técnico dentro de ISO se publica en forma
finalcomo normas internacionales.

2.2. ¿Quién Desarrolló laSerie ISO9000?

ElComitéTécnico 176(ISO/TC 176)seformó en 1979paraarmonizar lacreciente

actividad a nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. El
Subcomité 1 se estableció para la normalización de términos, lo cual dio como
resultado la norma ISO 8402 en 1986 y el Subcomité 2 emitió en 1987 las cinco
normas que originalmente integraban a la serie ISO 9000. En 1994 se emitió la
penúltima revisión a estas normas y hasta la fecha la serie 9000 se compone de
casi20normas.Lanuevafamilia ISO9000seemiteapartirdediciembre del2000
ysustituye alaversión1994.

Para finalidades de precisión, la ISO 8402, en su glosario de términos, define el

aseguramiento delacalidadcomo:

O
 "Todas lasaccionessistemáticamenteplanificadasenunaempresa, necesarias
paraproveerunaadecuada confianza dequelosproductososerviciospuedan
satisfacerdeterminadosrequerimientosde Calidad".

Porotrolado,la misma normadefinealsistemadecalidad comola"Integraciónde

responsabilidades, estructura de la organización, procedimientos, procesos y
recursos queseestablecen para llevaracabolaAseguramiento deCalidad".

Enesencia,la ISO9000 persigue dar confianza alcomprador de los productosde

laempresa,enel sentidodequeexiste unsistema decalidad interno queda fede
que los productos o servicios cumplen con las especificaciones que satisfacen las
necesidades del comprador. Su objetivo principal es igualar la manera de hacer
las cosas (ISO quiere decir "igual") en cuanto concierne a sistemas de
Aseguramiento deCalidad.

La serie ISO9000 está formado por cinco documentos,tres de ellos son modelos
de aseguramiento de calidad, específicamente el 9001,el 9002 y el 9003. Los
otrosdos sonlineamientos administrativos quesirvendeapoyo.

ISO9000.-Principiosyconceptos,lineamientos parasuselecciónyutilización.

ISO 9001.- Modelo deaseguramiento delacalidad,aplicable aldiseño,desarrollo,

fabricación,instalación yservicio posventa.

ISO 9002.- Modelo de aseguramiento de la calidad,aplicable a lafabricación,ya

lainstalación.

ISO 9003.- Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la inspección y

diseñosfinales.
ISO9004.-Principios yconceptos, lineamientos para laAseguramiento deCalidad
yelementos delsistemadecalidad.

2.3. Fundamentos delaISO9000

La ISO9000esunanormaacordada internacionalmente paraasegurarunsistema

gerencial de calidad. La norma desarrolla una serie de guias que apoyan a los
proveedores y fabricantes a desarrollar un sistema de calidad. Para que la
empresa pueda asegurar que su sistema de calidad está de acuerdo con el ISO
9000,debeobtener unacertificacióndeunorganismo internacionalacreditado.

La búsqueda de la ISO 9000 forma la base de un enfoque positivo para el

mejoramiento de la calidad en una empresa, utilizando los conceptos de calidad
total y de mejoramiento continuo. Desarrolla una serie de requerimientos que
abarca del diseño hasta la instalación y servicio. Busca que todo aspecto
relacionado con la producción, la administración o el proceso de servicio sea
adecuadamente planificado y operado, que se tengan registros y que se tomen
acciones con relación a problemas. La ISO 9000 persigue que en la empresa se
instaure,deuna manera racionalydocumentada,laespiraldelacalidad.

Los modelos de aseguramiento de calidad ISO 9000 buscan, unos con mayor
amplitud que otros, una racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la
calidad (diseño, compras, planeación, producción, inspección y pruebas, almacén
y embarque, ventas y distribución, instalación y operación, asistencia técnica y
desecho), através de ladocumentación detallada de lasactividades arealizar. La
ISO 9000 busca prevenir inconformidades en todo el sistema de calidad de la
empresa, exige que todo debe de estar documentado (cada persona debe saber
qué hacer yqué seespera de ella),ytodo lodocumentado debe estar implantado
y mantenidoeneltiempo.

O
La ISO ofrece un enfoque sistemático para la calidad total, presionando a las
empresas a documentar, implantar y mantener un sistema contable detallado de
sus procedimientos yespecificaciones detrabajo. Los compradores siempre están
buscando empresasquetengancalidad.

• Utilización Mundialdel ISO9000

Los países que están adoptando la serie de normas ISO 9000 le asignan un
nombre o número consistente con otras normas ya existentes en el país. La
popularidad de la Norma se debe en parte a su flexibilidad, pero el factor
importante que ha estimulado su uso mundial es la unificación de doce naciones
europeas enunsolo bloque paraelcomercio denominado CEE8.La unificaciónse
inició la medianoche del 31 de diciembre de 1992. La CEE ha adoptado la ISO
9000como la normaoficial.

Elcrecimiento de la CEEesuntema que interesa acualquier empresa consciente

de la globalización de los mercados. El20de octubre de 1991,las siete naciones
Europeas miembros del European Free Trade Association (EFTA) que incluye a:
Austria, Islandia, Liechtenstein, Noruega, Suecia y Suiza, firmaron una petición
para ser miembros de la CEE. Esto llevaría a la misma a tener un mercado de
aproximadamente 500 millones de consumidores. Japón ya adoptó la ISO 9000
como normaoficial,lomismohizoChina Popular.

• Aplicacióndela ISO9000

Los tres modelos de aseguramiento de la calidad (9001, 9002, 9003), no fueron

escritos para ninguna industria en particular. Son genéricos y la intención es que
sepuedan adaptar acualquiertipodeindustria.Lanaturaleza genéricadel modelo

O
de aseguramiento puede ser percibida como un medio de confusión o sabiduría.

La norma no indica cómo se deben implantar los requerimientos, lo que sí se

enfatiza es cómo se debe tratar cada requerimiento. Considerando que las
relaciones cliente - proveedor son esencialmente obligaciones contractuales, el
Comité Internacional TC 176, consciente de esta problemática, organizó los
documentos de aseguramiento de la calidad en tres grandes categorías: 9001,
9002 y 9003.

Primera opción

Es la más amplia de las normas ISO 9000. Se le denomina ISO 9001 puede
usarse cuando se deba asegurar la conformidad con requisitos especificados
durante eldiseño, desarrollo, producción, instalación y el servicio.

Segunda opción

Se le denomina ISO 9002 cubre aquellas empresas involucradas en producción e

instalación, usualmente donde la cadena de producción es bastante extendida.

Tercera opción

Es la más sencilla de implantar, se la conoce como ISO 9003. Es la norma más

adecuada para las empresas que tienen un ciclo de manufactura poco intensivo,
pero que desean asegurar a sus clientes que están generando un adecuado nivel
de inspección y control en los productos terminados.

La Serie ISO 9000

8
Comunidad Económica Europea (CEE)
La versión 1994 de ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se
dividen en normas de guía y normas contractuales. Las normas de guía sirven
para aclarar algunos requisitos contenidos en las normas contractuales, que son
aquellas normas que están sujetas a certificación y que se aplican especialmente
cuando existe una relación entredos partes,clientey proveedor, mediados por un
contrato.

La nueva familia versión 2000 se ha simplificado con el objetivo de evitar la

proliferación de normas. Muchas normasdeguía de la versión 1994 desaparecen
yotrosseconvierten enreportestécnicos

Lanuevafamilia ISO9000versión2000consisteenlassiguientesnormas:

ISO 9000:2000 Describe los principios y terminología de los Sistemas de

Aseguramiento deCalidad.

ISO 9001:2000 Especifica los requisitos para los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad aplicables atoda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios. Su fin es la satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta a
certificación. Desaparecen ISO9002:1994eISO9003:1994.

ISO 9004:2000 Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la

efectividad del Sistema deAseguramiento de Calidad.Suobjetivo es la mejora en
eldesempeñodelaorganización.

ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de Aseguramiento de

Calidadydegestiónambiental.

O
Normas nacionales equivalentes aISO9000

México adoptó la serie ISO 9000 afines de los años ochenta como Norma Oficial
Mexicana como la serie NOM-CC. A raíz de la emisión de la Ley Federal de
Metrología y Normalización en 1992,se cambió la nomenclatura a NMX o Norma
Mexicana, la cual a diferencia de las NOM que son obligatorias, son normas
voluntarias. La serie NMX-CC, emitida a mediados de los años noventa, es
equivalente con laserie ISO9000versión 1994de la NMX-CC-001 hasta la NMX-
CC-008 yde la NMX-CC-017/1 a la NMX-CC-019. El Comité Técnico Nacional de
Normalización en Sistemas de Calidad9 es el responsable de la elaboración y
revisióndeestas normas mexicanas equivalentes alaserie ISO9000.

Los nuevos equivalentes nacionales de ISO 9000 versión 2000 son: NMX-CC-
9000-IMNC-2000 (ISO 9000:2000), NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000) y
NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO9004:2000).

Lasnormas ISO pueden solicitarse atravésde bancos denormasya establecidos

enMéxico,aunque ladesventaja essuprecioylalimitación propia apersonasque
no leen inglés. Prácticamente conviene adquirir la norma mexicana la cual es
equivalente alasnormasISO.

Las ISO 9000 versión 2000 se publicaron el último trimestre del año 2000 y las
NMX equivalentes en ese mismo período. Aunque si alguna organización se ha
certificado a la versión de 1994 antes de esa fecha, existirá un período de
transición hasta que culmine la vigencia del certificado, comúnmente de 3 años,
paracumplir con ISO9001:2000.

Sólo habrá una norma contractual que será ISO9001:2000,aunque las empresas
actualmente certificadas a ISO 9002 e ISO 9003 podrán adecuar su alcance de

O
acuerdo a sus actividades, mediante la adaptación de ciertos elementos del
sistema bajo lacláusula derealizacióndel producto/servicio.

2.4. Certificación deSistemas deCalidad

Organismosdecertificaciónacreditados enMéxico

Hasta septiembrede 1999secuentaconlossiguientes:

• Calidad Mexicana Certificada,A.C.(CALMECAC),

• Instituto Mexicanode Normalización yCertificación (IMNC),
• SociétéGenéraledeSurveillance deMéxico,S.A.deC.V. (SGS),
• NORMEX,
• ANCE,
• NYSEy,
. ONNCE.

Tiempo ycostodeimplantar ISO9000

El tiempo invertido en implantar ISO 9000 varía en función del tamaño de la

empresa, la complejidad de sus procesos, que tan regulado está el producto, que
vende y obviamente, el compromiso de la Alta Dirección y del personal de la
empresa.

Se requiere un tiempo mínimo de 8 meses, para empresas micro, pequeñas y

medianas yhasta2añosparaempresasgrandes.

La mayoría de organismos de certificación requieren un tiempo mínimo de 6

' COTENNSISCAL

O
meses de evidencia de operación del sistema de calidad para otorgar
incondicionalmente uncertificado.

Los costos involucrados son el tiempo del personal, asesoría externa y del
organismodecertificación.

En realidad es erróneo pensar en ISO 9000 como un fin per se. Esto es tan solo
unapartedelaestructura sobre lacual sedebefundamentar la administración por
calidad en una empresa como un inicio para crear una cultura de calidad y lograr
el mejoramiento continuo. ISO 9000 es visto por muchos expertos como un buen
inicio para un programa de calidad, porque representa la destilación de las
mejores prácticas de administración de la calidad. La reingenieria y otras
herramientas o modelos son igualmente útiles (el Premio Nacional de Calidad es
una herramienta excelente de autoevaluación para procesos de calidad total) y
pueden complementar a ISO 9000, aunque hay que tener la precaución al
emplearlas y evitar su uso como si se tratara de recetas,fórmulas mágicas o de
éxito, así como contemplar el proceso ISO 9000 como estratégico. La ventaja de
ISO9000esquehasidounéxitodentrodelcampodelanormalización porquepor
primera vez existe una serie que representa el consenso mundial sobre las
mejores prácticas administrativas paralacalidad.

O
 CAPITULO3
IMPLEMENTACIONDE
SISTEMAS DECALIDAD
3. IMPLEMENTACIÓN DESISTEMASDECALIDAD

3.1. Diseño de Puestos

En este apartado se van a describir los cambios producidos en la dimensión

organizativa "diseño de puestos de trabajo", tras la implantación de los sistemas
de gestión de la calidad. Para ello se analizarán las variaciones previsibles
respecto al grado de especialización del trabajo, formalización y estandarización,
formas decontroldel rendimiento ylosresultados,formación,yadoctrinamiento.

Gradodeespecialización delospuestosdetrabajo

Encuanto algradodeespecialización odivisión horizontalyvertical depuestosde

trabajo,enelcaso dela implantación de unsistemadegestióndecalidad,basado
en el enfoque de aseguramiento, las normas de uso general están siendo
adoptadas por las empresas (ISO 9001, 1994 y 2000) no explícitas de la
necesidad de ningún cambio. De hecho los trabajadores de los departamentos
afectados por este enfoque pueden continuar desarrollando la misma variedad de
tareas, sin que se produzcan necesariamente cambios en la capacidad de
planificación de las mismas;esdecir: ausencia de cambios en las masdedivisión
horizontal y vertical del trabajo. No obstante pueden llevar cabo o producirse
cambios sobre eldiseño de puestos,comoconsecuencia de la implantación deun
sistema deaseguramiento, yesnecesario señalar enlasdiferentes observaciones
que pueden realizarse al respecto los resultados son cualquier cosa menos
uniformes yunívocos.

En el caso de la gestión de la calidad total la implantación de este sistema, con

susobjetivos deatención alclientey mejora continua,implica la necesidad deque
todos los trabajadores se sientan parte de la empresa y comprendan la
trascendencia de su trabajo sobre el resultado final de la misma. Si la aplicación

O
equilibrada del conjunto de principios motores de la GCT facilita que se alcancen
las condiciones de socialización, clima organizativo o valores comunes, y
participación y compromiso, parece lógico que dentro de los limites marcados por
el área de responsabilidad asignada y por la naturaleza del trabajo a desarrollar,
se incremente la gama de actividades de cada trabajador y su capacidad de
planificación sobre lasmismas.

Además,si como instrumento de mejora sedesea implantar la filosofía del cliente

interno10 reforzando la participación del trabajador en la mejora de las tareas que
desarrolla,es necesario incrementar sucapacidad de planificación de las mismas,
y aumentar la variedad de tareas que es capaz de desempeñar (aunque no las
desarrolle habitualmente), produciéndose por tanto una ampliación horizontal y
vertical del puesto detrabajo. Porotro lado,si se quiere aumentar la coordinación
entre trabajadores y mejorar su enfoque para la mejora de los procesos, es
necesario que éstos conozcan tanto sutarea como las de los que les preceden y
sucedenenelproceso,locual,facilita lacreación de puestos detrabajo, unidades
organizativas y estructuras, similares a las descritas en1993 por Galbraith, en las
que trabajadores agrupados en equipos o en unidades laterales, conocen y
gestionan procesosdetrabajo.

Resumiendo, mientras en las aplicaciones más estrictas del enfoque de

aseguramiento encontramos ausencia de modificaciones, o modificaciones al
implantarse en empresas con formas de diseño organizativo poco desarrolladas
en las que supondrá una mejor definición de las tareas;en las formas avanzadas
de implantación deAC yenelcasode la GCT,su implantación implica una mayor
capacidad de los trabajadores para desarrollar gamas amplias de tareas y mayor
capacidad enlaplanificaciónycontroldesuejecución.

•
Gradodeformalizaciónyestandarización

Además del grado de especialización o división del trabajo, es necesario analizar

el resto de variables de diseño de puestos. Cuando se implanta en una empresa
unsistemadeaseguramientodecalidad,lafinalidad quesepersigue esgarantizar
la calidad de una manera documentada. Esto lleva implícito un incremento en la
formalización de lastareas deaquellos miembros delaorganización afectados por
el proceso de documentación. De hecho, los principios que forman la base del
enfoque de aseguramiento llevan a la formalización de políticas de gestión,
procesos operativos y métodos de evaluación, que limitan la actuación de los
miembros de la organización y garantizan la conformidad y calidad de los
productos o servicios de la empresa. Así, pues, se incrementa el grado de
formalización y estandarización mediante la incorporación de normas y
documentación aplicablestantoalospuestoscomoalosflujosdetrabajo.

Enelcasodelagestióndelacalidadtotaltambiénseproduce unincrementoenel
grado de formalización y estandarización, pero de modo distinto. La formalización
no es tan consustancial a la GCT como lo es al AC, y su grado de aplicación
dependerá de hasta qué punto la organización se plantee como objetivo la
rigurosa conformidad de procesos y productos, y de si además de aplicar GCT
desea obtener la certificación en base una normativa de aseguramiento de la
calidad. Si la GCT se aplica en una organización que o bien ya tiene como
experiencia previalaaplicacióndeAC,obienlaestáaplicando simultáneamentea
la GCT,elgradodeformalización delos procesos detrabajo será previsiblemente
alto.

Por otro lado, al abarcar la GCT con mayor profundidad a todos los
departamentos, y al orientar la realización de las tareas a los requerimientos del
cliente,el grado de variabilidad de las diferentes actividades y procesos seeleva,

'"Conti, 1993;Berry 1991; Kinlaw 1992;Hoffer, Moran yNadíer, 1994;Oakland, 1989

O
yaqueelnúmerodecontingencias quepueden presentarse esmayor. Portantola
formalización de procesos es insuficiente, o en algunos casos puede ser incluso
inadecuada, para asegurar una regularidad del comportamiento en el trabajo,
razónporlacualsellevanacaboformasdeestandarización nosóloatravésdela
aplicación de normas sobre latarea oelflujo detrabajo, sinotambién mediante el
control del rendimiento o la normalización de los resultados, y mediante la
normalizacióndelcomportamiento atravésdelasocialización.

La formalización del trabajo en la GCT presenta otra diferencia significativa con

respecto a ladel aseguramiento. En la GCT el proceso de elaboración de normas
para estandarizar las tareas es, frecuentemente, participativo, por lo que tal y
como apuntan algunos autores se evita elsentimiento de alienación resultante del
proceso de formalización. Además, en los casos en que las normas son
elaboradas contando con la opinión de los miembros de la organización, su
asimilación es más sencilla y más completa. Un importante producto adicional de
esta forma de implantar la formalización es la socialización, que queda reforzada
con los valores y creencias que la dirección, a través del liderazgo, trata de
difundiryestablecer en laorganización.

Por último, el grado de formalización tras la implantación de la GCT varía en

función de las diversas partes de la organización. Los mandos intermedios y
empleados muy cualificados ven formalizada su actuación através de normas de
tipo general; mientras los trabajadores de línea ven incrementado el grado de
formalización de sus tareas mediante reglas aplicadas alflujodetrabajo y normas
deaplicacióngeneral.

3.2. LaEstructura Organizativa

Tal y como hemos visto, la implantación de un sistema de gestión de calidad,

utilizando cualquiera de los dos enfoques, supone cambios previsibles en la

^^fc
definición de los puestos de trabajo. A continuación, se va a analizar las
modificaciones previsibles en variables correspondientes a la estructura
organizativa. De este conjunto de variables, veremos aquí por su importancia: las
variables que caracterizan laformación de unidades organizativas, agrupación del
trabajo enunidades yestablecimiento deltamaño de las mismas;losefectos dela
implantación de AC o GCT sobre las referencias básicas, normas o
procedimientos, que gobiernan con carácter estable la organización; las variables
que corresponden a los enlaces de coordinación entre puestos y unidades o
dispositivos de enlace; y las variables estructurales centralización y formalización
que por una parte contribuyen a definir la estructura jerárquica de la empresa -a
través de la centralización -, y por otra, establecen, conjuntamente, formas de
coordinaciónycontrolparaelconjuntodelaorganización.

Agrupaciónde puestosdetrabajoenunidades

La implantación de un sistema de gestión de la calidad, parece compatible con

cualquier tipo de estructura departamental. Así mientras organizaciones
ejemplares enelcampodelacalidadcomolaplanta IBMde Rochester, mantienen
estructuras departamentales por funciones; otras, como el Grupo Antolín Irausa
S.A., handiseñado unidades organizativas11. La conclusión que parece obtenerse
de laobservación de estos casosesque la implantaciónde unsistema degestión
de la calidad no tiene por qué suponer, necesariamente, un cambio en el criterio
de agrupación de unidades. No obstante, también podemos encontrar casos de
empresas ganadoras de premios de calidad como Ericsson España, que han
reducido losnivelesjerárquicos desuestructura organizativa desde seishastatres
y que han planteado nuevos criterios de agrupación de unidades poniendo más
énfasis en la agrupación por grupos de clientes. A la vista de estos ejemplos se
hace necesario profundizar en los cambios que implica sobre las unidades la
implantación de un sistema de gestión de calidad, tratando de distinguirlos de

O
cambios producidos por otros motivos, como puedan ser nuevas necesidades
organizativas a las que tiene que hacer frente la organización por cambios en el
entornoy/oenlaestrategia delaempresa.

Así, pues, podemos concluir que cualquiera que sea su enfoque, la implantación
de un sistema de gestión de la calidad no tiene en principio que implicar,
necesariamente, un cambio en la forma de agrupación de los puestos en
unidades. Incluso si el enfoque de gestión de la calidad aplicado es de GCT, la
organización puede mantener la estructura departamental existente reforzando al
mismo tiempo la coordinación entre puestos y departamentos con diferentes
dispositivos de enlace: grupos de trabajo, puestos de enlace o directivos de
proyectos, y sistemas de información - comunicación. El uso de estas variables
más blandas,porque aunformando partede la estructura organizativa pertenecen
a la parte menos estable o permanente de la misma, permitirá reforzar la
comunicación,coordinación ycontrolentre puestosydepartamentos,yenfatizar la
importancia de los procesos y la orientación a clientes, productos y servicios, sin
modificar laforma básicadelasunidades.

Es necesario señalar, sin embargo, que cabe también la posibilidad de que la

implantación delagestiónde lacalidad afecte alaagrupacióndelas unidades,en
cuyo casoesmás probablequeelcambio vengadela manodela GCT. Enloque
serefierealaaplicacióndelsistemadeAC,sólositraslaimplantacióndelsistema
documental se observan importantes interdependencias no tenidas en cuenta
anteriormente cabe alguna posibilidad de reajustes departamentales. En el caso
de la GCT podemos esperar que las modificaciones se produzcan con más
frecuencia, dada la necesidad por parte de la organización de adaptarse a la
orientación a clientes, a los productos y servicios, y a la gestión integrada de los
procesos. La GCT facilitará entonces el cambio desde una estructura con mayor
importancia de las unidades funcionales, a otra en la que tendrán un peso

" Que seaproximan a las redes internas descritaspor Snow en 1992

específico mayor las unidades por producto,mercado,clientes o proyectos;obien
aunaestructura matricialenlaquehayaunequilibrio entreunidadesfuncionalesy
por productos; o bien pueden darse otras formas como las compuestas por
unidades laterales o super funcionales o por unidades espejo - imagen que
facilitan lacoordinacióntransversaldelaorganización.

Tamañodelasunidades

Al igual que enelcaso de la variable dediseño analizada anteriormente,tampoco

la aplicación de la gestión de la calidad tiene que afectar necesariamente al
tamaño de las unidades organizativas. Sin embargo, también como en el caso
anterior debemos profundizar algomásparaverenquécasos síqueafecta.

Aunque la implantacióndeunsistema basadoenelenfoquedeaseguramiento,en

principio, no tiene por qué implicar cambios en el tamaño de las unidades, el
aumento en la formalización característico de este enfoque puede capacitar a la
organización para ampliar el tamaño de las mismas. Enefecto,algunos autores12
muestran que un incremento en la normalización de las tareas va a reducir las
necesidades de coordinación a través de la supervisión directa, por lo que el
ángulo de autoridad y eltamaño de las unidades implicadas en el proceso puede
ser aumentado. Si nos atuviésemos, por tanto, estrictamente a los efectos que
cabe esperar de la coordinación a través de la formalización, sí que podríamos
esperar cierto aumento deltamañode losdepartamentos afectados yla reducción
de nivelesjerárquicos y puestos directivos medios y bajos. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que enel seno dedepartamentos puede necesitarse también una
coordinación de tipo interpersonal - adaptación mutua -, en cuyo caso sería
preferible no aumentar el tamaño para no obstaculizar estas relaciones de
coordinación.

O
Este análisis sehace máscomplejo enelcasode lagestiónde lacalidad total.En
la implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en principios de la
GCT,esevidente que laorganización vaabuscar mejorar comunicación entresus
miembros para que sea abierta y continuada, de manera que se facilite el
desarrollo efectivo de procesos orientados a la mejora continua y ala satisfacción
del cliente.Así mismo sefomentará eltrabajo enequipo y la cooperación informal
en los departamentos, todo lo cual llevará a necesidad de unas unidades no
excesivamente grandes para facilitar las relaciones personales en el seno de los
departamentos. Pero, por otro lado, la normalización de los procesos de trabajo
facilita la ampliación del tamaño de las unidades y la reducción de niveles
jerárquicos; además de que la existencia de un número excesivo de niveles
jerárquicos entre quienes toman las decisiones y quienes las ejecutan, o entre
quienes realizan propuestas de mejora y quienes las ratifican, desanimará a los
trabajadores de línea en lo que respecta las iniciativas y participación en los
procesosdemejora.

Así, pues, el efecto de la implantación de un sistema de GCT es doble, por una

parte se puede incrementar el tamaño medio de las unidades de carácter
operativo en las que se sustituye la supervisión y control directos por normas y
formalización sobre la tarea o sobre elflujo de trabajo. Y por otro lado,el tamaño
medio de la unidad se reduce en aquellas partes de la organización las que la
implantación del sistema de GCT hace necesario estimular relaciones entre los
miembros para facilitar la adaptación mutua. No podemos por tanto asegurar que
domine elefecto de la mayor formalización,que llevaría a unaumento deltamaño
de las unidades y a una reducción del número de nivelesjerárquicos enfavor de
estructuras másplanas.

Respecto de los niveles jerárquicos debe añadirse un argumento importante, el

problema no está sólo en el número de niveles jerárquicos, sino en el papel que
12
Autores como Woodward (1965),Mintzberg (1979),yBrown yMoberg (1983)
juegan éstos. De hecho es indispensable un Cambio en el papel que juegan los
mandos, pasando de meros supervisores a líderes de equipos de trabajo de
carácter permanente.Así comotambiénesnecesario destacar el importante papel
que cumplen los directivos medios en la gestión del conocimiento y de la
información,conloqueellotienede importancia paralaadecuada implantaciónde
laGCT.

Referencias o normas básicas que gobiernan con carácter estable a la

organización

Tal como hemos establecido, la estructura también está formada por el conjunto
de referencias o normas básicas que gobiernan con carácter estable la
formulación y el cambio de los planes y programas de una organización. Esto
vienedado porelmodoenqueladirecciónylaorganización perciben la misiónde
la empresa y la forma en la que los objetivos fundamentales deben ser
alcanzados; por la organización formal y lasformas de dirección arraigadas enla
organización, que establecen el marco para las decisiones y las acciones; y por
las creencias y concepciones básicas dominantes en la organización, a partir de
lascuales sus miembros interpretanyatribuyen significados yvalores alascosas.
Lacuestión,portanto,es:¿enque medida se modifican estas referencias básicas
alimplantar unsistemadeACodeGCT?

La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad no lleva,

necesariamente, a modificaciones en las creencias o normas básicas que
gobiernan de forma estable la organización. Como hemos dicho anteriormente la
implantación del sistema implica un trade off muy relevante entre formas de
coordinación y control basadas en la centralización -o en la vigilancia directa a
través de la supervisión -, y formas de coordinación y control basadas en la
formalización y en la documentación de procesos; pero este cambio, orientado a
formalizar actividades y procesos, conocer el origen de los problemas, clarificar
responsabilidades yevitar costos de nocalidad,selleva acabo sinquetenga que
implicar modificaciones relevantes en las referencias o normas que subyacen y
orientan elfuncionamiento delaorganización.

Detodos modos,enuna reflexión demayor alcanceteórico,debedecirse queaun

dentro de los limites estrictos de la implantación de un sistema de aseguramiento
de la calidad, puede producirse, efectivamente, cierto nivel de cambio en las
referencias o normas básicas que sirven como base para las actuaciones de la
organización. En la medida en que se extiende la formación a los trabajadores
para poder documentar los procesos, y en la medida en que los trabajadores
pasan a desarrollar labores de inspección de su propio trabajo - aun cuando
tenganque recurrir atécnicosodirectivos parala resolucióndelasanomalías-,se
modifica,enalguna medida,algo más básicoqueelconjunto de reglas y procesos
formalizados y documentados: en cierta manera cambian las referencias o el
pensamiento básicodesdeelcualsegestiona enlaorganización,sibiendentrode
límites que no modifican sustancialmente la estrategia de la empresa, y que
corresponden aladescripcióndelsistemadeaseguramiento queselleva acabo.

En la medida en que la implantación del sistema de aseguramiento Lleve a una

forma avanzada de aseguramiento de la calidad, que implica un desplazamiento
hacia la GCT, el trade off no se realizará únicamente entre centralización y
formalización, sino entre centralización, de una parte, y formalización y
socialización deotra,loquesf, esquetendrá implicaciones detanta relevancia en
las referencias o normas básicas que subyacen al funcionamiento de la
organización.

Dispositivosdeenlaceentrepuestosyunidades

La implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en el

aseguramiento de la calidad nosuponeen principio,necesariamente, la utilización

O
de dispositivos de enlace. No obstante durante la documentación del sistema
puede ser conveniente establecer formas de enlace. Si el proceso de
documentación es participativo, especialmente en el caso de procesos
interfuncionales, se hará necesaria la coordinación entre los distintos
departamentos afectados a la hora de definir responsabilidades y estándares, por
lo que serán útiles equipos de trabajo que contribuya a realizar la función de
enlace.También pueden crearse equipos de carácter permanente, el denominado
grupo de calidad, que está formado por los técnicos y directivos responsables de
la implantación y seguimiento del sistema. Si por el contrario, el proceso de
documentación esmenos participativo yesdesarrollados enmayor medida porlos
técnicos,especialmente losdeldepartamento decalidad,éstos,enelmomentode
lafirmadedocumentos eimplantación delosmismos,desarrollarán tareas propias
de directivos integradores, facilitando la coordinación entre los departamentos o
puestosdetrabajo afectados.

En definitiva, la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad no

implica necesariamente el uso de dispositivos de enlace, aunque estos enlaces
pueden ser convenientes en las situaciones descritas en el párrafo anterior. En
todo caso el aseguramiento de la calidad implica un uso limitado de los
dispositivos deenlace.

Elsistemadecisor. Lavariable estructural centralización

Para estudiar de un modo más completo la influencia de la implantación de un

sistema degestióndelacalidad sobre lasvariablesdediseñoorganizativo,vamos
a analizar ahora lasvariaciones que seproducen enelgrado de centralización de
latomadedecisiones enlaorganización.

Podemosdecirque la implantación de unsistemadegestiónde la calidad,conun

enfoque de aseguramiento, no implica necesariamente descentralización de la

€fr
toma de decisiones en sentido vertical.Así,porejemplo, las normas de referencia
de la serie ISO 9000 no hacen mención alguna a la necesidad de delegar la
capacidad de decidir a lo largo de la líneajerárquica. Sinembargo, el enfoque de
aseguramiento sí que supone ungrado importante dedescentralización horizontal
a favor de técnicos y personal cualificado, es decir, a favor de quienes van a
diseñar y planificar los procedimientos y el sistema documental necesario, para
obtenerymantener lasespecificaciones delanorma.

No obstante los procesos documentados permiten a los operarios, dentro de las

normas y las áreas de responsabilidad establecidas, tomar decisiones
relacionadas con la inspección del propio trabajo; y en el caso de sistemas de
aseguramiento de lacalidadavanzados,decisiones relacionadas conla resolución
de ciertas anomalías y el control.Lo cual sí que implica descentralización vertical
ensistemasque responden,fundamentalmente, alaseguramiento delacalidad.

En lo que se refiere a la gestión de la calidad total, en sintonía con el principio

específico de participación y compromiso de los miembros de la organización, la
implantación de la GCT y el establecimiento de una cultura de gestión basada en
la participación y el compromiso, y orientada a la satisfacción del cliente y la
mejora continua, va a suponer un incremento del grado de descentralización en
ambossentidos,verticalyhorizontal.

Ladescentralización odelegacióndecapacidad paratomardecisiones de carácter

vertical,se realizará «demodocontrolado»,loquieredecir quelasdecisiones más
importantes, de tipo estratégico, continuarán en manos de la dirección general.A
la descentralización vertical ayuda el uso de mecanismos de planificación y
evaluación del desempeño - como la dirección por objetivos -, que aplicados con
las debidas precauciones facilitan el uso de la normalización de resultados como
mecanismo de control del rendimiento. La cuestión importante en la delegación
vertical de capacidad para toma de decisiones es la clara asignación de

O
responsabilidades en los distintos nivelesjerárquicos y a los diferentes miembros
de la organización. Otro de los elementos que van afacilitar la descentralización,
necesaria que exista participación, compromiso y mejora continua, es la
implantación de sistemas de información que permitan disponer de la información
relevante paralatomadedecisiones.

La participación de los empleados en el proceso de decisión, bien a nivel de

sugerencias obienaunniveldemayor implicación,sellevaacabo normalmentea
través de los equipos de trabajo. La estructura de estos equipos está formada en
la cúspide por el grupo de calidad, y en la base se encuentran los equipos de
mejora, los círculos de calidad, y los equipos de proyectos, entre otros, sirviendo
todosellos para reducireltiempodedesarrollo ylanzamientode nuevos productos
y procesos, y, al mismo tiempo, como plataforma para la implantación de la
filosofía de mejora continua de procesos, a los niveles de la organización. Para
queestas actividades puedan desarrollarse, y tengan los efectos deseados sobre
ahorro de tiempo y filosofía de mejora continua, es necesaria la asignación de
medios y autonomía a los equipos de trabajo, por lo que a estos equipos se
delegará capacidad dedecisióndesde lalínea.Estaformadedescentralización es
complementaria con la mayor autonomía y autocontrol de los empleados en sus
puestos de trabajo. Asi mismo la implantación de un sistema de GCT implica la
descentralización en sentido horizontal de la toma de decisiones, hacia los
técnicos yespecialistas del staff encargados defacilitar ydifundir la aplicación del
programadecalidadenlaempresa.

Además del análisis expuesto sobre la forma efectiva en que se produce la

descentralización en los casos de AC y de GCT,debe recordarse, especialmente
en relación con la gestión de la calidad total, el carácter estructural de la variable
centralización. Esta variable recorre toda la estructura jerárquica, desde la alta
dirección hasta eldiseño de puestos,y elgradode descentralización o nivel enel
cual sedelega capacidad para tomar decisiones se relaciona de forma crítica con

O
los niveles de participación y satisfacción en el trabajo, como condiciones que
facilitan lasocialización ylosvalorescomunes.

Lavariable estructural formalización

La variable formalización definida como el conjunto de reglas y actividades

estandarizadas, o procesos y actividades que la empresa ha de realizar según
especificaciones que constan por escrito, recorre al igual que la centralización el
conjunto de la estructura. En la medida en que la formalización es insuficiente,
especialmente en pequeñas empresas con una elaboración escasa de su
organización, un aumento en la formalización puede mejorar el diseño de los
puestos detrabajo ylos procesos;yviceversa,unaformalización por encima delo
que requiere el tipo de actividades a realizar desincentivará y contribuirá a inhibir
la participación yelcompromiso con latarea. Portanto,al igual que enelcasode
la variable centralización, el grado de formalización se relaciona de forma critica
con los niveles de participación y satisfacción en el trabajo, como condiciones
necesarias paraobtener socializaciónyvalorescomunes.

3.3. Procesos deInformación -Decisión

Unavezanalizados loscambiosenlasdimensiones correspondientes aldiseñode

puestos y a la estructura organizativa, analizaremos en este apartado cómo se
modifican los procesos o flujos de información y decisión existentes en la
organización,ycómosecreanotros nuevos,tras laimplantacióndeunsistemade
gestióndelacalidad.

Procesosoflujos de información

En lo referente a los flujos de información, la implantación de un sistema con un

enfoque de aseguramiento de la calidad implica la explicación de los diferentes

O
canales de información y del contenido que por ellos debe fluir. Al delimitar las
tareas y las diferentes responsabilidades estamos señalando, al mismo tiempo,
con quién se debe establecer comunicación y qué debe comunicarse, para
ordenar actividades yprocesos quegeneren productos yservicios de conformidad
a la norma y a los estándares establecidos. Los procesos de información deben
estar diseñados de tal modo que sea posible corregir y prevenir las no
conformidades; en este sentido no sólo será necesario establecer controles
adecuados y recoger información significativa, sino que para ello es necesario
también establecer canales de comunicación eficaces mediante los cuales se
disponga, en el momento preciso y por parte de la persona oportuna, de la
información relevante. Por tanto, el enfoque de aseguramiento de la calidad
implica,para unaestructuraorganizativadada:

a) El establecimiento eficaz de los flujos de información necesarios

paraelcontroldelasnoconformidades enlaorganización;y

b) Los flujos de información necesarios para conseguir el

funcionamiento eficientedelsistema.

Los canales por los que fluye la información son fundamentales entre los
operarios, técnicos y directivos, de las diferentes funciones relacionadas con
cualquier proceso productivo, en sentido horizontal;yentre operarios ytécnicos o
mandos intermedios,ensentidovertical.

El impacto o la repercusión sobre los procesos de información,de la implantación

de un sistema de aseguramiento, depende de la situación de la empresa en el
momento de la implantación. Si es una empresa bien gestionada y con sistemas
de información desarrollados, el impacto de la implantación será casi inexistente.
Silaempresatieneunaestructura yunos procesos pocodesarrollados,el impacto

O
de la implantación del sistema de aseguramiento de la calidad será de cierta
importancia sobre losprocesosdeinformación.

La implantación de procesos oflujos de información enun sistema de gestión con

un enfoque de gestión de la calidad total, supone cambios de mayor variedad y
calado. Implica la creación de nuevos flujos de información relacionados con el
ámbito externo de la empresa, tanto a nivel estratégico como operativo, para
poder recoger y canalizar información referente a las necesidades y expectativas
delosclientesyparagestionar relacionescooperativas conlosproveedores.

Procesosoflujosdedecisión

En lo que se refiere a los flujos de información - decisión o flujos de adopción de

decisiones, los cambios probables tras la implantación de un sistema de gestión
de la calidad están íntimamente relacionados con los criterios de agrupación de
unidades, tamaño de las unidades, dispositivos de enlace, y forma en la cual la
empresa establece el sistema decisor, correspondientes a la estructura
organizativa; y con el grado de especialización vertical y horizontal del puesto, la
formaciónyelnivelde socializaciónexistenteenlaorganización.

Dicho proceso comúnmente y lagran mayoría de los autores lo dividen en cuatro

fases primordiales:
• Iniciación, que tiene que ver con la capacidad para realizar propuestas de
aplicacióndelosrecursosdelaorganización;

• Ratificación, capacidad de aprobar, vetar o denegar la implementación de una

propuesta;

• Implementación oejecucióndelasdecisiones quehansidoratificados;y

^^fc
• Supervisiónoevaluacióndelrendimiento;

Mintzberg plantea el proceso de toma de decisiones como un continuo de las

fases de información, asesoramiento, elección, autorización, y ejecución. Lo que
permite mostrar que la toma de decisiones, contemplada como un proceso en el
que se enlazan diferentes elementos, es más compleja y amplia que las etapas
formales deelecciónyautorización.

En lo que se refiere a los procesos o flujos de adopción de decisiones en el

enfoque de aseguramiento de la calidad,este enfoque supone cierta participación
de personal técnico, sobre todo del departamento de calidad, en el proceso de
elaboración de estándares y procedimientos. Lo que implica que, en alguna
medida,se produce delegación decapacidad de adopción dedecisiones hacia los
técnicos, relacionada con la formación y articulación del sistema de
aseguramiento, yque estos técnicos, porconsiguiente,ejercen decisiones oflujos
de decisión relacionados con las formas de funcionamiento del sistema.
Considerando el sistema de aseguramiento de la calidad en sentido estricto,ésta
estodaladelegacióndecapacidaddedecisiónqueseproduce.

3.4. Requisitos delaNorma

Específicamente, para la revisiónde las normasde 1994 lafamilia de normas ISO

9000 seestructura delasiguientemanera:

El énfasis se localizará principalmente en las normativas ISO 9001,ISO 9002 e

ISO 9003,ya que el resto de normas se refieren a los lineamientos que sedeben
conservar al momento de realizar la planeación yelproceso de consecución dela
certificaciónmasquetodoenelcontroldelacalidadyelprocesodeauditoría.

&
Varios de estos puntos son desarrollados dentro de los lineamientos internos de
cadaunadelas normasdecertificación.

Modelos para laevaluacióndelsistemadelacalidad

Lostres modelos de sistemas de lacalidad sirven parademostrar el cumplimiento

de los requerimientos adecuados y también para demostrar la aprobación o
registro para el caso de los proveedores, también sirven para demostrar
contractualmente la implantación del sistema ante los clientes; además, brindan
unaguia para laAseguramiento de Calidad interna. Estos modelos se encuentran
enlassiguientes normas:

ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la

calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio
posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean cuando es
necesario demostrar la capacidad de un proveedor al asumir toda la
responsabilidad, desde el diseño hasta el servicio posventa, de tal modo que se
prevengadelsuministroentodas lasetapasdeproducción noconformes.

ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la

calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa. Esta norma
determina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la
capacidad de unproveedor alasumir toda la responsabilidad a partirde undiseño
establecido hasta el servicio posventa,detal forma que se prevenga el suministro
delaproducciónde productos noconformes.

ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la

calidad en la inspección y en los ensayos finales. Esta norma determina los
requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un

•
proveedor para detectar y controlar el tratamiento de cualquier no - conformidad
de un producto, fundamentalmente en las etapas de inspección y ensayos finales.

Mientras que la norma ISO 9001 cuenta con veinte elementos que conforman el
sistema de la calidad, el modelo según la norma ISO 9002 sólo cuenta con
diecinueve elementos, y la norma ISO 9003 contiene solamente dieciséis
elementos que se componen por elementos requeridos y otros parcialmente
requeridos con respecto a los elementos de las normas ISO 9001.A continuación
se presenta una comparación de los elementos existentes en cada uno de los tres
modelos.

Modelo

• ISO-9001
• ISO-9002
• ISO-9003

1. Responsabilidad de la dirección
2. Sistema de la calidad
3. Revisión del contrato
4. Control de diseño
5. Control de documentos y de los datos
6. Adquisiciones
7. Control de los productos proporcionados por los clientes
8. Identificación y rastreabilidad del producto
9. Control del proceso
10. Inspección y prueba
11. Control de los equipos de inspección, medición y prueba
12. Estado de inspección y prueba
13. Control de producto no conforme

O
14.Accionescorrectivas ypreventivas
15.Manejo,almacenamiento,empaque,conservaciónyentrega
16.Controlderegistrosdelacalidad
17.Auditorías internasdelacalidad
18.Capacitación
19. Servicios
20.Técnicas estadísticas

Según los reglamentos, cada uno de losveinte párrafos se subdivide a suvez en

otras tareas específicas que, para el caso de la norma ISO 9002 e ISO 9003,
algunas secumplen parcialmente yotrasnosonnecesarias. Eldesarrollo decada
unadeesastareas sedescribeacontinuación.

Responsabilidad dela Dirección

La dirección es la principal responsable en un 80 a un 90%de los problemas de

una organización13,de la misma manera, la responsabilidad ejecutiva es el primer
elementodecompromiso delaimplantacióndelasnormas ISO9000.

• Política DeCalidad

La dirección deberá definir y documentar su política y objetivos de calidad para

asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mínimos de ISO
9000. Así también, es tarea de la dirección asegurarse que esta politica se
entiendeeimplanta entoda laorganización.

O
• Organización

La norma pide que las personas involucradas enfrenten losproblemas de manera

sistemática ylosresuelvaalatacarlascausasderaíz.

• ResponsabilidadyAutoridad

Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los

trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el
sistema de calidad. Esta persona debe tener la libertad y autoridad para asegurar
que la organización maneja e impide las actividades que no cumplen, mantiene
registrosdelosproblemasdecalidadyhacequelaorganización corrijatalesfallas
de cumplimiento. Mas adelante, esta persona investigará y verificará que la
solucióntuvoéxito.

• Recursos

La dirección deberá mantener una verificación interna para el propósito primario

de realizar una auditoría interna. El personal de la auditoría deberá contar con la
capacitación apropiada para las actividades de verificación. Se pedirá a los
auditores internos verificar que laoperación seajusta al plande calidad así como
alatotalidad deloselementos de ISO9000.Esnecesario realizar estas auditorías
de manera regular, al menos una vez al año, para asegurar el cumplimiento
regular.

• Representantes dela Dirección

Es necesario designar a un representante de la alta dirección para asegurar que

se establecen y mantienen los requerimientos de ISO 9000. Las personas que se
11
Dealing, E.(1982):Quality, productivity and competitive posittion, MIT,Massachusetts, USA.

O
designan como responsables de la calidad pueden desempeñar múltiples
funciones dentro de la organización; por lo tanto no es necesario que posean un
títulodefunción queserelacionede maneraestrecha conlacalidad.

• RevisióndelaAlta Dirección

La dirección de la organización debe revisar en forma regular los resultados del

sistemadecalidad paradeterminar queserealiza eltrabajo que sepretende.Esta
revisión deberá basarse en mediciones que incluyan los datos de la auditoría yla
retroalimentación de los clientes, y así como datos de mejora continua de la
calidad que indican la eficacia global del sistema, esta revisión deberá ser
documentada.

Sistemadecalidad

• General

La intensión de este elemento es asegurar que se define, documenta y mantiene

el sistema de calidad de manera que el resultado sea la satisfacción de las
expectativas de los clientes. Esto significa que es necesario tener un manual que
incorpore la norma ISO 9000 y así mismo haga referencia a los procedimientos
queseemplean paracumplir conlanorma.

• Procedimientos delSistemadeCalidad

Esnecesario preparar procedimientos documentados ycontrolados que satisfagan

los requerimientos de ISO 9000. Por ejemplo, si se dice a los clientes que se
cumple conlas buenas prácticasde manufactura,entonces los procedimientos del
manualdeberán reflejarlo.

^ ^ )
• PlaneacióndelaCalidad

Un elemento indispensable es el establecimiento de un plan documentado de

calidad porque aeste se le puede hacer los cambios quedeseen y en la mayoría
de los casos todo lo que en realidad se necesita es hacer referencia a los
procedimientos conque se cuenta.Asi mismo,sepodría definir el plande calidad
por medio de un diagrama de flujo con descripciones de su relación. Este
diagrama deberá hacer referencia al origen de los planes de calidad, donde se
establecen los controles internos del proceso, se define el equipo de inspección,
se determinan los recursos de producción y capacitación, el desarrollo de la
revisión del diseño y de los procedimientos de prueba, quien establece las
técnicas de control de calidad, los puntos de inspección, las mediciones que se
requieren para la capacidad del proceso, pruebas y verificación. El plan necesita
establecer también quien será responsabledeaclarar lasnormasde aceptación,y
asícomolageneración de losnuevos registros,sucontenido ylaforma enquese
mantienen actualizados.

Revisióndel contrato

• General

La organización deberá contar con un método sistemático y generalizado para

asegurar que se entiende y que es posible satisfacer las necesidades de los
clientes.Silasespecificaciones difierendelosrequerimientos delosclientes,debe
existir un método ordenado de conciliación. Así como, si es aplicable, se debe
contar conalguna manera de asegurar que secuenta con la capacidad adecuada
para satisfacer las necesidades combinadas de todos los clientes. La norma ISO
9000 también sugiere mantener la comunicación con elcliente durante la vida del
períododelcontrato,siesapropiadohacerlo.

O
• Revisión

Lanorma exigerevisar lospedidosdelosclientes antesdeaceptarlos. Paraqueel

proceso se considere eficaz, primero es necesario asegurar que se comprende a
plenitud loquesesolicita.Lanormadictaqueespreferible unpedido porescrito.

• ModificaciónaContratos

A veces, el cliente modificará el pedido o, peor aún,quizá no sea posible cumplir

elcompromiso original.Esprecisocontarconunsistemadocumentado quedefine
como se comunicarán y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia
organización interna.

• Registros

Independientemente de la revisión de un período de cliente por parte de una

persona autorizada,espreciso mantenerunregistrodelpedidoydesurevisión.

Controldediseño

• General

Estasecciónexigemantener unprocesodocumentado paraeldiseñodelproducto

que genere las características de desempeño que se prometen a los clientes. Es
preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseños de
losproductos cumplenconlosrequerimientosdelosclientes.

O
• PlaneacióndeDiseñoy Desarrollo

Este plan de diseño deberá definir la forma en que se efectuarán los procesos.
Abarcará todos los nivelesde personal que participen,las comunicaciones y rutas
de procesos. El proceso de diseño deberá pasar por revisiones regulares y
documentadas porpartedelpersonalaprobado.

• Interfaces Organizacionales yTécnicas

Deberán identificarse, comunicarse y revisarse con regularidad todas las

interfaces entre el diseño y las demás organizaciones necesarias para crear un
producto. Por ejemplo, las características de mercadotecnia, ventas, producción,
legalización y seguridad del producto.Así también deberá definirse la Información
deotros procesos paraeldiseño.

• Aportes alDiseño

Se deberá tener un sistema definido que asegure que el grupo de diseño recibe
todos los requerimientos apropiados. Esto incluye a todos los requerimientos
exigidos por el cliente. Se deberá mantener un listado de las especificaciones de
lascaracterísticas específicas del producto. Elgrupodediseño deberá comunicar,
detallar y resolver de manera activa las Inconsistencias en los requerimientos del
producto.

Rendimiento del Diseño

Será necesario efectuar revisiones dediseño enlasetapasdefinidasde desarrollo

de producto. Será necesario definir el elemento que interviene en cada etapa y
quien deberá participar en una etapa específica. Esto significa que en algún

^^fc
momento durante el diseño se deberá convocar a todo el personal involucrado
paraqueaprueben eldiseño.Suaceptacióndeberá registrarse ymantenerse.

• Resultados del Diseño

Los resultados del proceso del diseño incluirán los dibujos documentados,
requerimientos de prueba y de tolerancias, especificaciones de materiales,
instrucciones apropiadas de ensamble y metodologías para las pruebas. Los
resultados del diseño se documentan y se expresaran en función de sus
requerimientos,cálculos yanálisis.

• Verificaciónde Diseño

Se realizará una verificación formal y documentada del diseño del producto a fin
de asegurar que se satisfacen todos los criterios definidos. Esta verificación de
diseño deberá incluir las pruebas de calificación y comparación con un diseño
similar o cualquier otro cálculo que permita asegurar el cumplimiento de los
requerimientos de información. Estas medidas de verificación se registrarán y
mantendránjunto conlaaceptacióndelaverificacióndeldiseño.

• Validaciónde Diseño

Es necesario asegurar que el producto final cumple con los lineamientos del
diseño,estosdeberán ser igualesalosrequerimientos delcliente.

• Cambios de Diseño

Se deberá documentar el proceso de hacer cambios al diseño. La rutina deberá

cumplir en esencia con los mismos criterios que para un nuevo diseño con todas
lasfirmasdeautorización.

O
Controldedocumentosydatos

• General

Todos los documentos referentes a la norma ISO 9000 deberán quedar sujetosa
algúntipo de control formal dedocumentación,con procedimientos quedefinan la
implantación, revisión, actualización, autorización y eliminación en caso de
obsolescencia. Esto incluye los documentos externos de referencia que se
empleanenáreascomodiseño ypruebas.Talesdocumentos debenserfácilesde
obtener y consultar.

• AprobaciónyEmisióndeDocumentosyDatos

Todos los documentos y datos requerirán de la aprobación de una persona

autorizada. Esto significa que es necesario autorizar de manera formal a tales
personas y que estas deberán ser capaces de evaluar la validez del documento.
Entonces secontará conun listado maestro de losdocumentos que seempleany
un procedimiento de control de documentación que identifique todos los
procedimientos. Este listado o procedimiento es necesario para asegurar que se
emplean sólolosdocumentos actualesderevisiónyqueseeliminanlosobsoletos.
Los documentos actuales deberán estar disponibles para su uso y si por alguna
razón es necesario que también estén disponibles los documentos obsoletos
deberánseridentificados enformaadecuada.

• Cambiosenlos Documentos

Cualquiera que sea el cambio a la documentación esta requerirá de la misma

revisión y autorización que el establecimiento del documento original. En la
medidadelo posibleen la nueva emisióndeberá incluirse una revisión delcambio

éfifr
del documento. Se tecomienda que los^cambios a documentos anteriores se
anotenparaayudas aquienestrabajanconesedocumento.
, r *

Adquisiciones

• General

Es necesario llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemática que

asegure que se obtienen los materiales apropiados para los requerimientos
específicos delaorganización.

• Evaluaciónde Subcontratistas

Laevaluación de un proveedor deberá incluir unmétodo de revisión documentado

y formal, la organización deberá mantener los registros de evaluación de un
proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen este proceso
documentado. Este listado de proveedores aprobados deberá estar a disposición
de quienes deban emplearlo. Entodos los casos la evaluación deberá especificar
lacalidadde losmateriales quesereciben.

• Datosde Adquisiciones

Sedeberádescribir porcompleto elmaterialacomprar incluyendo la identificación

especifica de componentes. Asi mismo se escribirán los requerimientos del
proceso, instrucciones de inspección, marcas especiales y cualquier otra
información relevante para la aceptación del material. Antes del envío de la
requisición de compras al proveedor es necesario que una persona con
capacitación apropiada lo revise paraasegurar sufactibilidad.Esta persona podria
serquiensoliciteelrequerimiento.
 ^ II c
• Verificacióndel Producto Adquirido

Elcomprador sereservaelderechodeefectuar unainspeccióndelproductoenlas

instalaciones del proveedor o en sus propias instalaciones, en cualquier caso la
inspección de ubicación no libera al proveedor de la responsabilidad de
inspeccionar y cumplir con la totalidad de su propia política de calidad. Si este
desea realizar una inspección en las instalaciones del proveedor no significa que
renuncie alderecho derechazar elmaterialenotromomento posterior.

Controlde Productos Proporcionados porelCliente

Se deberán establecer procedimientos para la inspección, almacenamiento,

manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona para su
eventual incorporación al producto que se le venderá. En caso que este material
llegaraaser inútildeberá separarse,identificarseeinformarle alcliente.

Identificación yRastreabilidad del Producto

Se deberán mantener procedimientos para la identificación y documentación

apropiadas de los materiales y su desplazamiento a través de los procesos de
producción, instalación y entrega, a fin de asegurar que satisfacen los
requerimientos del cliente. Dependiendo de estos,tal vez sea necesario manejar
laidentificacióndelotesdeproduccióno rastreabilidad decomponentes.

Controldel Proceso

^^fe
El control de procesos se refiere al proceso global de producir un artículo y el
método por elcual secontrola yaseguraque sesiguen los procesos, sin limitarse
únicamente al control estadístico de procesos. Se deberá proporcionar un
ambiente controlado detrabajoque asegureque lacalidadadecuada del producto
y que cumpla con los requerimientos de documentación y registro de ISO 9000.
Esto exige que se proporcionen instrucciones escritas adecuadas y controladas o
muestras representativas que aseguren normas apropiadas de ensamble y mano
de obra. El equipo y herramientas que utilicen los empleados deberán contar con
lasinstrucciones deoperaciónyplanesdemantenimiento apropiados.

InspecciónyPrueba

• General

Este elemento abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los
procesos, así como la inspección final del producto. Las operaciones de prueba
deberán realizarse de acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse
con registros que indiquen el estado del material y la condición satisfactoria de
todoslosrequerimientos antesdellanzamientodelproducto.

• InspecciónyPruebasde Recepción

Ningún material deberá incorporarse al producto sinverificar que este se ajusta a

las especificaciones del producto. Las inspecciones parciales son válidas en la
medida en que seajusta alos planes de inspección. Sidebido auna emergencia,
el material que se recibe se emplea sin verificación, requerirá una autorización
documentada completa y un seguimiento. Todos los materiales verificados
previamente se mantendrán en un área separada de acuerdo con un proceso
documentado.

< •
• Inspección yPrueba enProceso

Sedeberá documentar los procedimientos de inspección en proceso y los puntos

de prueba. El nivel de inspección en proceso se determina por las operaciones
mismas. Si se requiere inspección en proceso, será preciso proporcionar puntos
de retención para el materialfuera de cumplimiento. La norma ISO 9000 fomenta
el uso de la inspección en proceso como método para reducir al mínimo de los
defectos y de ser posible, que las inspecciones en proceso funcionen como parte
delainspección ypruebasfinales.

• InspecciónyPrueba Final

La norma exige realizar una inspección y una prueba completa del producto final.
La inspección y prueba final deberán verificar que los datos estén conformes con
las especificaciones del producto según lasdefine el plan de calidad.También se
exige retener el producto y posponer elenvíodeeste hasta haber concluido todas
lasinspecciones yverificar queel producto cumple contodas las especificaciones.
Elregistrode inspeccióndeberá indicarquienautorizóelenvíodelproducto.

• InspecciónyRegistro dePruebas

Sedeberán mantener los registros parademostrar queelproducto cumple conlos

requerimientos deprueba yquetodosfueron realizados deacuerdo conelplande
calidad.

ControldelosEquiposde Inspección,MediciónyPrueba

• General

&
Es preciso asegurar el mantenimiento, revisión y control de todos los equipo de
prueba, calibración y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas,
patones y programas de computación, según lo define el plan de calidad. Este
equipo deberá ser capaz de realizar las mediciones de precisión que se
especifican en los procedimientos de prueba. Los empleados deberán contar con
capacitaciónenelusoyaplicaciones apropiadasdelequipo.

• Procedimiento deControl

Paracumplir conesta seccióndelanorma,sedeberáncumplir lospuntos:

Identificar la medición a realizar, el equipo que debe hacerla y las tolerancias

específicas; identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos
regulares de tiempo o uso. Este equipo se deberá comparase contra un patrón
bien conocido. Por lo general los tiempos de ciclo de calibración se basan en las
instruccionesdelfabricante.

Además es necesario colocar algún tipo de marca de identificación en el equipo,

paraindicarelestado actualdecalibración.

EstadodeInspecciónyPrueba

A medida que los productos recorren las diversas áreas de prueba, el material y
los productos deberán portar la identificación referente a su estado, esta
identificación podrá incluir sellos, etiquetas, registros o disquetes. Los productos
quenocumplen los criterios de inspeccióno pruebas deberán apartarse delresto,
si esto no es posible, deberán mostrar una identificación muy clara del estado
insatisfactorio, esta identificación deberá seguir con el producto durante todo el
procesodeproducción.

&
Controldeproducto noconforme

Las No Conformidades sondesviaciones o fallas dentro de un sistema de calidad

oaseguramiento decalidad.Existendedostipos:técnicas yadministrativas.

Estecriteriodelanormacontempla lossiguientespuntos:

• Responsabilidad.- habrá personasoárea responsabledel seguimiento delano

conformidad.

• Identificación.- Los bienes o elementos no conformes dentro del proceso son

identificados rápidayclaramente afindeprevenir suusonoautorizado.

• Segregación.- en el caso de documentos, se debe contar con lugares y

métodos específicos parasuresguardoosegregación.

Acciones correctivasy preventivas

Todo el personal de la organización, tendrá la responsabilidad de implantar

acciones correctivas y/o preventivas cuando detecte no conformidades o posibles
causasdeestasyqueesténdentrodelos límites desuárea de actividad,deberá
elaborar unregistro yreportarlo alárearesponsable.

Manejo,almacenamiento,empaque,conservación yentrega

La organización deberá establecer claramente los procedimientos, y las áreas en

que deben realizarse, que tengan por objetivo la prevención de daño o deterioro
delproducto.

Controlderegistrosdelacalidad

O
Son documentos que muestran evidencia objetivo de los procesos tanto técnicos
como administrativos y que han sido efectuados conforme a los requisitos de
calidadestablecidos desdelaetapadediseño.

Auditorías internasde lacalidad

Son una actividad independiente realizada de acuerdo a procedimientos escritos

para comprobar mediante evidencias objetivas el grado de aplicación y
seguimiento del Sistema de Aseguramiento de Calidad, por todas y cada una de
lasáreasde laorganización.

Capacitación

Enun programa decalidadexisten programas decapacitación conelfinde quela

comprensión yel manejo dela metodología deaseguramiento de calidaddesdeel
niveldirectivo,mandos mediosypersonaloperativa esaplicada ydifundida.

Servicios

El servicio se entiende como la comunicación que se tenga con el cliente y que

involucra:

• Ladescripcióndelservicio,sualcanceyutilidad,
• Asegurar la participación delosclientes paraquecontribuyan alasmejorasdel
servicio y,
• Determinar la relación entre el servicio en oferta y las necesidades reales del
cliente.

Delmismomodo,sedeberátomarencuentaenelprocesodecomercialización:
• El establecimiento de las necesidades reales del cliente mediante una
comparacióndelservicioofrecido ylasexpectativasdelcliente,
• Consultar con todas las áreas de servicio de la organización para verificar el
niveldecalidadenlaprestacióndelservicioy,
• Investigar continuamente loscambios enlas necesidades delmercado,nuevas
tecnologías yelimpactodelacompetencia.

Técnicas estadísticas

La organización deberá identificar las características del producto o servicio que

requieran la utilización de herramientas estadísticas y seleccionará las que
mantengan unalto niveldeconfianzatanto internocomoexterno.

3.5. Política deCalidaddela Organización

La responsabilidad yel compromiso de la política de calidad para laorganización,

pertenece alnivelmasaltodeladirección

La dirección debe desarrollar y documentar una política relacionada con los

siguientes aspectos:

• Gradodeservicioquesevaa proporcionar,
• Imagen y reputación de la organización en cuanto a la calidad de sus
productos y/oservicios,
• Objetivosquesepersiguenalimplantar elsistema,
• Enfoquequeseadoptará paraellogrodelosobjetivosdelsistema,y
• El papel que desarrollará el personal de la organización que se encuentra
implementando susistema.
La alta dirección de la organización debe asegurarse que la política de calidad se
declare,seentienda,seimplanteysemantenga.

La declaración de la política de calidad en cualquier organización, requiere la

identificación de las metas primarias para el establecimiento de los objetivos del
sistema, en ellas debe incluirse la mejora continua del servicio, los requisitos
sociales y ambientales aplicables y laeficiencia interna a la hora de proporcionar
elservicio.

Para alcanzar los objetivos del sistema declarados en la política de calidad la

dirección debe establecer una estructura del sistema para el control,evaluacióny
mejoramiento efectivo de la calidaddelservicio através detodas las etapas enel
suministrodeeste.

La responsabilidad general y específica de la autoridad debe estar explícitamente

definida paratodoelpersonal,cuyasactividadestieneninfluencia enelservicio.

Laalta dirección debe ser responsable,deasegurar que los requisitos del sistema
sean desarrollados. Ellos deben mantener la responsabilidad de designar a un
responsable representante de la dirección para asegurar que el sistema es
establecido,auditado,medidocontinuamente yrevisado parasumejora.

3.6. Desarrollo de ManualesdeCalidad

Enlos Sistemas deAseguramiento de Calidad,unode loselementos primordiales

es el describir a la organización como un conjunto cultural con psicología y
personalidad propias, sin embargo es siempre importante que sedocumenten las
actividadesdelaorganización:

• ¿Quésehace?

O
• ¿Paraquésehace?
• ¿Quiénlohace?
• ¿Cuándo lohace?
• ¿Dóndelohace?
• ¿Cuantotiempo necesita para hacerlo?

Todo ello está previsto, La documentación de un Sistema de Aseguramiento de

Calidadseestructura delasiguienteforma:

MANUAL DE POLÍTICAS
DE ASEGURAMIENTO
/ POLÍTICA \
DE CALIDAD
/ Y \
/ OBJETIVOS \

/ CONTROL \ MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE

/ ADMINISTRATIVO \ ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
MANUAL DE
/ IMPLANTACIÓN \
PROCEDIMIENTOS
/ TÉCNICAYOPERATIVA \
TÉCNICO OPERATIVOS

Manualdepolíticas deaseguramientodecalidad

Este manual se realiza para establecer el Sistema de Aseguramiento de Calidad,

enelseexpresan las políticas ydirectrices del sistema,es undocumento delcual
debe tener reconocimiento oficial por todas las direcciones de área de la
organización.

Elmanualdepolíticasdebecubrir porlomenoslossiguientesaspectos:

• Hojadepresentaciónydecontrolparasudistribución.

O
• Hojadecontrolpara lasrevisiones queelmanualrequiera.
• Descripción breveyclaradelapolíticasdelaorganización.
• Descripcióndelos procesosyserviciosqueconelsistema sepretenda cubrir.
• Organigrama general de la organización, organigramas específicos de las
áreasque involucra elsistemayorganigramadeláreadecalidad.
• Descripción de autoridades y responsabilidades de las personas y áreas que
participanenelsistema.

Manualdeprocedimientosdeaseguramientodecalidad

En este manual se describe el como se debe implantar el Sistema de

Aseguramiento de Calidad, este, cubre los procedimientos administrativos del
sistemayconcretiza laspolíticas deunmanera planeada ysistémica.

Eneste manual secontempla adetalle laforma enque serealizan las actividades

ycubreloscriteriosestablecidosenlasnormasISO-9000.

La estructura para la elaboración de procedimientos de aseguramiento de calidad

eslasiguiente:

• Objetivo.-Paraquéseráutilizado elprocedimiento.
• Alcance o campo de aplicación.- Los limites dentro de los que opera el
procedimiento.
• Definiciones.-Términostécnicosquesemanejanenelprocedimiento.
• Referencias.- Fuentesdeinformacióncomplementarias alprocedimiento.
• Responsabilidades.-funcionesdelámbitodecompetenciadel procedimiento.
• Actividades.-Desglosesecuencialdelaaplicacióndelprocedimiento.
• Formatos.- Indicación deformasoficiales quesedebenutilizar para registrar la
información

O
• Registros.- Documentos oficiales que certifican la completa realización del
procedimiento medianteselloofirma reconocida.

Manualdeprocedimientos técnico operativos

Manual en el que se contemplan las instrucciones, procedimientos y dagramas

específicos que se utilizan para eltrabajo rutinario,eltipo yforma de este manual
puede servariado,dependiendo de suempleo,en muchos casostiende atenerel
mismoformato delmanualdeprocedimiento deaseguramiento decalidad.

El manual comprende las especificaciones que deben cumplirse, los

procedimientos o instructivos de inspección, métodos de prueba y resto de
requisitos delanorma.

Este documento debe ser normalizado siempre y cuando sea posible su controly
empleo porpartedelpersonaldelaorganización.

O
 CAPITULO 4
EL FACTOR HUMANO EN EL
MODELO DE CALIDAD
4. ELFACTOR HUMANOENELMODELODECALIDAD

4.1. Importancia delaOrdenación deIncentivosydelComportamiento

Escomúnenelámbitolaboralescuchar expresiones "encontradeltrabajo",quesi

setomaranenserioenesteapartado,pocoseríaloquediríamos acontinuación.

Pero si partimos dela hipótesis dequeestas expresiones nose refieren altrabajo

mismo,sino alascondiciones enlasque lorealizan,podemos entonces enprimer
lugarestablecer unaideadeloqueeslamotivación,esdecir,aquenosreferimos
cuando decimos que lo que necesitamos en las organizaciones es motivar al
personal.

Es de todos conocido de la existencia de diversas necesidades impulsan a los

seres humanos a la acción y quienes han leído a Freud, Adler, Jung o Homey,
entre otros saben que estos autores indican que hay una necesidad fundamental
en el ser humano, que explica por sí sola, la conducta. Si bien no hay una
contradicción en lo que cada autor menciona, es cierto que cada uno le otorga
mayorimportancia aunasoladelasmúltiples necesidades humanas.

La psicología actual defiende la teoría de la motivación de la conducta es

proveniente de múltiples necesidades y no depende de una única y excluyente
necesidad. Así esto de la motivación se refiere a las fuerzas, motivos,
necesidades,deseos, instintos, impulsos, etcétera,que conciernen a las acciones
de los seres humanos: con loque hacen,con lo quedejan de hacer y con loque
prefieren hacer.

Si bien es esta una cuestión en la que convergen múltiples enfoques, ya que la

ordenación de incentivos, en susformas más primarias o en las más sofisticadas,
esindispensable entodaslasactuacionesdelser humano;y laconducta humana,

O
en su sentido más completo, es relevante para toda organización porque, enella
concurren los componentes para la ordenación de incentivos y las formas de
racionalidad ocapacidadcognitiva.

Los estudios de ordenación de incentivos tienden a ser individualistas y abarcan

solo la dimensión del comportamiento relacionada con las recompensas o
sanciones;mientras queotrotipodeestudios sobrecomportamiento seapoyande
forma más amplia en el contexto organizativo, y atienden las dimensiones
motivacionalyracionalocognitiva,simultáneamente.

Algunos de losenfoques sobre conducta,además, se refieren a la conducta dela

organización como un conjunto interrelacionado de normas, experiencia, y
procesosformaleseinformalesdeactuación,quetienenidentidadpropia,llevando
asi laimportancia delcontexto,enlaexplicacióndelcomportamiento,asu máxima
expresión.

Los estudios mas modernos con relación a las necesidades humanas coinciden
conlamásampliadescripción,queamiparecer,sehahechodelas necesidades,
la de Maslow. Las diferencias más sustanciales y que dependerán del contexto
cultural en que se realizan los estudios, nos indican solo algunos cambios en la
pirámide de priorización propuesta por el autor,y definiciones mas específicas de
loscomponentes decadaapartado porélestablecido.

De la opinión de altos ejecutivos con respecto a las necesidades de los

trabajadores mexicanos se determinó ungrupo de necesidades que se enlistarán
enelordendeimportancia queselesotorgóenesteestudio:

• Autoestima
• Diversión
• Amistad
 Sexualidad
Dinero
Desarrollo integral
Pertenenciadegrupo
Hambre
Mejoría técnica
Mejor ambiente
Temor aperder elempleo
Amoryternura
Salud
Seguridad personal

DIAZ G R Psicología del Mexicano- Descubrimientodelaelnopsleologfa. Sexla edición.Trillas.México 1994.

Es importante que de acuerdo con la naturaleza y circunstancias de la

organización sedetermine quedeestas uotras necesidades quesedescubranen
el grupo de trabajo pueden ser cubiertas por un programa de ordenación de
incentivosque permita lavinculacióntotaldelaorganización enlaimplantacióndel
sistema.

O
La ordenación de incentivos estará también, totalmente ligada a esas conductas
individual ycolectiva delaorganizaciónytendráquecorresponderalos resultados
del sistema de evaluación que decida emplearse para medir los resultados de un
cambiodetalmagnitudencualquierorganización.

4.2. Evaluación Diagnóstica

Los sistemas de medición y control, evaluación y control del desempeño, son

formas dediseño y procedimientos técnicos que permiten cuantificar o evaluar las
diferentes tareas o actividades que se desarrollan en la organización; desde las
tareas más rutinarias y medibles, hasta los desempeños de mayor complejidad.
Sin embargo, una cuestión importante a este respecto es la dificultad de evaluar
tareasambiguas ydedifícilcontrol.

Una variable determinante en la implantación del sistema está íntimamente

relacionada a lo anterior, yse refiere alasformas de controldel rendimiento ylos
resultados,este controlserealiza atravésdelusocombinadode la supervisión,la
normalización de procesos y la normalización de los resultados. La diferencia
entre el enfoque de aseguramiento y el de gestión radica básicamente en la
composición de dicha combinación. Mientras en el primero el control se realiza,
fundamentalmente, a través de la normalización de procesos de trabajo, que
sustituyen a la supervisión directa;la implantación del enfoque de gestión supone
el uso amplio de la normalización de los resultados, la socialización y los valores
comunes,comomecanismodecontrol.

Por consiguiente la implantación del aseguramiento implica el control del

rendimientoatravésdelusodevariablesdeaccióndirectaydeacciónindirecta.

O
Enloque se refiere avariables deaccióndirecta,elusode losniveles adecuados
de centralización y formalización permitirá obtener recompensas intrínsecas enla
realización de las diferentes actividades y facilitará la participación y la
socialización. En lo que respecta a las variables de acción indirecta, éstas
corresponden al despliegue de políticas orientadas a la gestión de personas y al
establecimiento de sistemas de remuneración y reconocimiento, para fomentar
actitudes positivas en el esfuerzo por satisfacer al cliente externo e interno, la
cooperación, y, en general, el comportamiento acorde con los principios de la
Calidad.

La evaluación diagnóstica, si es que no existe en la organización un programa

permanente de evaluación, es un sistema de evaluación previa a la sucesión de
cambios decualquier naturaleza en lasorganizaciones o enel principio de mejora
continua decualesquierorigen.

Este tipo de evaluación permitirá a la organización contar con un referente tanto

individual como colectivo para la medición de resultados posterior a la
implantación del sistema;del mismo modo será de gran apoyo para determinar el
sistemadeincentivos orecompensas delapartado anterior.

4.3. Integración a la Implementación del Sistema de Aseguramiento de

Calidad

Además del grado de especialización o división del trabajo, de la formalización,y

de las formas de control del rendimiento y los resultados, para el diseño de un
puestodetrabajo (abordado enelcapítulo anterior)yenla implementación yasea
deunsistema de aseguramiento oen unode GCT,sonimportantes losgradosde
formación y los grados de adoctrinamiento que se exigen para el desempeño de
losmiembrosdelaorganización.

O
Sinlugaradudas paraunaefectiva implantacióndelsistema,eselemento clavela
formación de quienes realizan las diferentes tareas, según sus respectivas
necesidades de formación.Ahora bien, elcontenido de la formación regularmente
suele ceñirse, de forma bastante estricta, a lo necesario para el cumplimiento de
las especificaciones contenidas en el sistema documental, de modo que la
formación, en lo que se refiere a su contenido, es tratada de forma muy limitada.
La norma ISO 9001 exige que cada departamento identifique los requisitos de
formación necesarios paradesempeñar lastareas quelecompeten,así comoque
se organice la formación pertinente y el registro documental de asistencia a los
correspondientes cursos14. Así mismo se especifica que las actividades más
complejas debenserrealizadas porpersonalconladebidacualificación.

Enloreferente allaformación delos miembrosdelaorganización,la implantación

de sistemas de aseguramiento de la calidad no suele llegar a alcanzar las
recomendaciones de Crosby sobre implicación y compromiso de los trabajadores.
Eneste sentido laaplicacióndelsistemadeaseguramiento enlaempresa nopone
elacentoenelcambiodeactitudesyenlaaceptacióndevalores yprincipios.

En lo que se refiere a los contenidos de la formación, éstos serán amplios e

incluirán,entreotros,desdeconocimientos relacionados conelpuestodetrabajoy
técnicas de seguridad, hasta actividades de desarrollo organizativo como
formación en métodos de evaluación y coordinación, trabajo en equipo,
administración del tiempo, técnicas de presentación, y enfoque de atención al
cliente. El contenido específico de cada actividad formativa estará en función de
quienes vayan a recibirla, pudiéndose distinguir cuatro grandes grupos: alta
dirección, mandos intermedios y técnicos, personal de línea, y miembros de los
equipos de mejora. Así mismo, la formación, además de ser adecuada en
contenido,debeserloenelmodoytiempodeimpartirla.

14
Desraarets, G. (1995):Relación existente entre aseguramiento decalidad (ISO) ygestión decalidad total.
EFQM yClub gestión de calidad. Bruselas, Madrid.

O
Los miembros de la organización deben recibirla justo atiempo, es decir, cuando
vayan a utilizarla en el desempeño de sus tareas; de lo contrario el efecto de la
misma puede ser contraproducente, provocando desmotivación y
desaprovechamiento. Respecto a los métodos a utilizar, debe combinarse la
formación internaconlaqueseimpartedesdeelexterior,ylaformación enelaula
con la formación en el puesto. Igualmente se contempla la adquisición de
habilidadesenelexteriorde laorganización,portanto,sefacilitará laobtenciónde
diplomas universitarios ymaestrías aaquellos miembros delaorganización quelo
necesiten.

Otrodelos requisitos delaformación essucarácter continuo,ya quevaaseruno

de los medios para generar nuevas actitudes yfacilitar eldesarrollo de una nueva
cultura basada en los principios específicos de la calidad. Esta afirmación es
especialmente relevante para las pequeñas y medianas empresas, que con
frecuencia carecendepolíticasarticuladasdedirecciónderecursos humanos.

Una de las conclusiones obtenidas en un estudio empírico realizado con una

muestra de pequeñas y medianas empresas en España, subraya que conseguir
motivación para la calidad es el tema más frecuente de los programas de
formación desarrollados en el marco de los planes de calidad de estas empresas,
y también es el aspecto de la formación al que los directivos atribuyen más
importancia. En contraste con ello eran muy escasas las medidas aplicadas por
estas empresas para motivar desde sus direcciones de recursos humanos, y la
mayor parte de las intervenciones en el marco de los programas de calidad
estaban más orientadas a los aspectos técnicos que a los humanos. La mayoría
de estas empresas confiaba casi exclusivamente en la formación como el medio
para motivaryordenar losincentivosdelosempleados15.

" Moreno-Luzón,, M.D.(1993) LAdirección deRR.HH.Yel modelodeempresa decalidad. III congreso

delaAsociación científica deeconomía ydirecciónde empresa,Valencia, 12-14 Septiembre.

o
Por consiguiente, la formación, tal y como ha venido aplicándose, tiene el doble
papelde cambiar aptitudes (conocimientos y habilidades) yactitudes (asunciónde
principios, creencias y valores), de forma tal que es posible diferenciar en estos
programas deformación paralacalidadentretrestiposdeconocimiento:

• Conocimientogeneraldemétodosparalamejoradelacalidad.

• Aplicaciónde estos métodos a la empresa enparticular, lo cual requiere un

entendimiento profundodelosproblemas específicosdelamisma.

• Conocimiento delosprincipios,valoresyobjetivosdelaorganización,conel
findeordenar los incentivosy socializar.

Así, pues, la formación, se convierte en una variable de gran importancia como

elementode socialización eintegracióndelos miembrosde laorganización,yvaa
proporcionar flexibilidad y capacidad de coordinación y control a la misma,
facilitando su adaptación a los cambios - especialmente cuando éstos son
continuos e inciertos -, y facilitando así mismo la asimilación de nuevos
conocimientos otecnologíasylacapacidaddesutransferencia.

La formación es, de este modo, la variable que permite la verdadera vinculación

de todos los miembros de la organización en la mejora continua de los procesos,
actuando tanto como variable de acción instrumental directa que lleva a los
miembros de la organización a asimilar las habilidades necesarias para el
desempeño de las tareas, como en la forma de variable de acción indirecta en la
medidaenquemotiva sobrelasactitudesymodifica comportamientos.

La motivación del personal comenzará con la comprensión de las tareas que se

espera que ejecuten. En un sistema de calidad, el personal formado y motivado

O
estará consiente de las ventajas que reporta la ejecución correcta del trabajo a
todos los niveles de la organización y de los efectos de la ejecución deficiente de
este sobre los demás miembros de la empresa, la satisfacción del cliente, los
costosdeoperación yelbienestardelaorganización.

A continuación se presenta unesquema propuesto del proceso deformación para

la implantacióndelsistema:

PROGRAMA CAPACITACIÓN

r?> ^

IDENTIFICACIÓN
ADIESTRAMIENTO
DE NECESIDADES

CERTIFICACIÓN CALIFICACIÓN
<

4.4. Evaluación de Resultados

Laevaluación posterior a la implantación del sistema implica el uso combinadode

sistemas de evaluación y control del desempeño tanto individual como colectivo,
cada uno de estos sistemas deberá responder a necesidades específicas de la
organización ydelosindividuosquelacomponen.

La intensidad y grado de uso de las formas de evaluación dependerá de las

características de la organización, y de la forma en que ésta responde a sus
condiciones de tamaño, sistema técnico, y grado de variabilidad e incertidumbre
delentorno enelqueactúa16.

Los sistemas de control de desempeño que se establezcan a partir de la calidad

enlaorganización sonla normalización detareas atravésdeldiseño deprocesos,
la normalización de resultados a través del establecimiento de objetivos y,
finalmente,lasocialización atravésde asumirenconjunto las creencias,valoresy
principios de la organización. Todo lo cual lleva aun menor uso de las formas de
coordinaciónycontrolbasadasenlacentralización.

Asi pues, podemos concluir que la normalización detareas y procesos constituye

unsistema deevaluaciónycontrolclaveenlacalidad,yque suusoserá intensivo
especialmente en aquellas áreas de la organización que trabajan sobre la base
estable de relaciones cliente- proveedor oquedesempeñan tareas con ungrado
devariabilidad limitado. Esimportante subrayarquesinelcontrolde procesos ysu
estandarización,serla imposibleestablecer lasnecesidadesde mejora as!comoel
diseño eimplantación delasmismas.

A continuación se presenta un cuadro con las repercusiones del sistema de

aseguramiento de calidad sobre los sistemas de evaluación y control de
desempeño:

Desciende el uso de la supervisión directa en aquellas

Supervisión Directa unidades de trabajo en las que se implanta el sistema
documental.
Normalización de Se intensifica el uso de la normalización de tareas y
TareasyProcesosde procesos como mecanismos de control y evaluación

16
Sitkin, S.B.;Sutcliffe, K.; Scliroeder, R. G. (1994):Distinguishing control from learning intotal quality
management: acontingency perspective,Academy of Management Review, vol. 19,No3,págs.537-564.
¡MtfíSlí^ • m^-.:•••• : . : . • •, ;,
trabajo dominantes, especialmente en las unidades de trabajo
más afectadas por la implantación del sistema y en los
nivelesinferioresdelajerarquía.
Normalizaciónde Se utiliza como sistema de control entareas y procesos
resultados paraconocerlaexistenciadenoconformidades.
No existen aquí valores orientados a obtener
socialización. La formación está limitada a los aspectos
directamente relacionados con la documentación del
Socialización yValores
sistema y con las modificaciones en procesos y
Comunes
procedimientos. Si el sistema de aseguramiento es
avanzado, aparecerá en alguna medida la socialización
comomecanismodecoordinaciónycontrol.

Noobstante,detodaslas repercusiones quetendrá la implantación del sistemaen

laforma deevaluación ycontroldelaorganización,será imprescindible contar con
el referente de la evaluación diagnóstica para comparar y conocer el real valor de
loganadoconlaimplantacióndelsistema.
 CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES

En este apartado me voy a permitir hacer referencia de una experiencia personal

encuantoala implantacióndesistemas deaseguramientodecalidad serefiere.

Antecedentes

En la etapa terminal de mis estudios como Licenciado en Administración de

empresas tuve laoportunidad de participar en la primera etapa de la implantación
de un sistema de aseguramiento de calidad de una organización de servicios (en
adelante llamaremos primera) y que con motivo de una oferta profesional de otra
institución (en adelante llamaremos segunda) en las mismas circunstancias y
también dedicada a los servicios tuve que solo observar desde una perspectiva
exterior17.

En la primera institución a la que hago mención se me encomendaron trabajos

expresamente para la implantación del sistema y en la segunda ful llamado para
un proyecto que notenía relación con el sistema de calidad que se comenzaba a
implantar.

Es necesario mencionar que esta primera etapa de implantación del sistema de

calidad en cada una de las instituciones dio principio en el mes de junio del año
2000,logrando ambas instituciones sucertificaciónenelmesdeMarzode 2001.

También es importante hacer una aclaración que nos sirva como referencia para
entender lavisiónquemepermiteelpoderhacereste relato,parajuniodel2002la
primera logró la recertificación de su sistema de aseguramiento de calidad,
mientrasqueenlasegundaesta nollegóanivelsiquieradeintento.

H
Eldesarrollo paralelode laimplantación delos sistemas enlas instituciones delas
quenosocupamos enesteapartado,sediode manera simultánea,loque permite
hacer un análisis comparativo, repito,desde mivisión de cómo se sucedieron las
cosasencadaunadeellos.

Los procesos que se siguieron en cada una de las instituciones, a partir de la

decisión de implantar un sistema de la envergadura de un sistema de calidad
fundamentado en normas internacionales, se dirigieron en rutas diferentes,
establecidas estas,por ladirección responsabledecadainstitución.

Unanálisis comparativo

Me permitiré acontinuación hacer referencia muygeneral a las principales etapas

para implantar elsistema deaseguramiento decalidad de ambas instituciones,en
uncuadro comparativo enelque,enla primera columna aparecerá la etapa,enla
segunda lo realizado por la primera institución yen latercera columna lo realizado
porlasegunda.

ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN SEGUNDA INSTITUCIÓN

La sensibilización del personal
se dio en dos tiempos, en el
La sensibilización del
primero se consideró a los
personalsedioalos niveles
Sensibilización niveles directivos e
directivos e
delpersonal intermitentemente a los mandos
intermitentemente a los
medios. Y en la segunda se
mandosmedios,
vinculó al personal del nivel
operativo.

" Por razones deprofesionalismo seobviarán losnombres ydetalles de las instituciones mencionadas.

O
 ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN SEGUNDA INSTITUCIÓN
La determinación del
proceso a certificar no se
La determinación del proceso a fundamentó en la
Determinación certificar se fundamentó en la identificación del cliente
del proceso a experiencia de quienes tienen directo de la institución,
certificar relacióndirecta conelcliente de incluso este,nose identificó
lainstitución. totalmente por el personal
vinculadoenla implantación
delsistema.

Se realizó un análisis de las

funciones yactividades porárea
Los responsables de áreas
y por persona, lo que permitió
y departamentos, en el
Estructura identificar retrabajos y
mejor de los casos
organizacional actividades no adecuadas a las
realizaron el análisis de las
áreas o a las personas, en esta
funcionesyactividades.
etapa se involucro a todo el
personal.

Se conformó un grupo que

Se conformó un grupo coordinara los esfuerzos de
¡nterdisciplinario que coordinara la organización para la
Formación del
los esfuerzos de la organización implantación del sistema en
Grupo de
para la implantación del la que los principales
Calidad
sistema,desde responsables de responsables de las áreas
área hasta nivelesoperativos. de la organización eran los
integrantes delmismo.
 ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN SEGUNDA INSTITUCIÓN
El personal fue preparado para
La vinculación del personal
vincularlo al sistema de
de dio conforme el ritmo de
aseguramiento de calidad, para
trabajo lo requería y las
Capacitación describir sus actividades y
sesiones detrabajo erande
documentarlas según se exigía
enfoque informativo no
en el modelo del sistema de la
formativo.
organización.

Su preparó a un grupo Se determinó a un grupo

interdisciplinario para la interdisciplinario para la
Coordinación
coordinación de la implantación coordinación de la
delsistema. implantacióndelsistema.

Los manuales de calidad se

desarrollaron sistemáticamente
Los manuales de calidad se
poráreasyseparticipaba conel
desarrollaron por áreas con
Manuales personal de otras áreas que se
la revisión del responsable
vinculaba directamente con el
decadaárea.
proceso o procedimiento que se
encontraba documentando.

Cada procedimiento
documentado era puesto a
Los procedimientos
consideración de las áreas que
documentados se
participaban en el y
Revisión interna presentaban para su
retroalimentado hasta llegar aun
autorización al organismo
consenso y posteriormente se
consultoryladirección.
presentaban a la dirección y al
organismo consultor.

^Kfe
 ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN SEGUNDA INSTITUCIÓN
Todo el personal de la El personal de mandos
institución participó en las medios que había recibido
Auditorías auditorias de internas de la capacitación del organismo
institución para lo cual fueron consultor, realizó las
preparadosycapacitados. auditorías internas.

Se otorgó reconocimiento
público de la dirección a todo el
Reconocimiento personal y su compromiso para
el logro de losobjetivos unavez
logrado.

Conclusión

Si bien la coherencia es una característica poco descrita en y de los sistemas de

calidad, es decir, sedescribe el proceso para certificar procesos que aseguren la
calidad de un producto oservicio ysedice poco acerca lacertificación de quienes
realizanestosprocesos,estambién unelementodelcriteriode personasalahora
dedecidir implantar unsistemadeaseguramiento decalidad.

Esporello que enelanterior cuadro comparativo ydesde mivisióngeneraldelas

cosas,se haceénfasis bastante evidente enlaspersonas,yaque sonelelemento
mas importante, pero al mismo tiempo el mas complejo dentro de toda
organización.

De ahí que resulte un reto para cualquier directivo llevar a buen término la
implantación de unsistema deaseguramiento decalidad,ya que siel personalde
unainstitución enunproyectocomolaimplantacióndeunsistemadecalidad,este
puedeserfactordeterminante paraelnologrodelosobjetivos,cualquiera quesea
lanaturaleza deestos.
Recomendación

Es con estos antecedentes que el proceso de vinculación del personal en la

implantación de un sistema de aseguramiento de calidad se recomienda se
realiceconformealassiguientesetapas:

• Sensibilización
• Capacitación
• Capacitación entemasdecalidad
• Capacitación técnica
• Capacitación humana
• Participacióndesde sucampodeacción
• Reconocimiento

Sensibilización

Enfocada al bien común,avalada por el compromiso directivo de, si la institución

se encuentra bien, los colaboradores de esta lo estarán en la misma medida, los
logrosdela institución sonlogrospersonalescompartidos.

Capacitación

Retomando loquesedijoenelcuartocapitulo,lacapacitación deberá serunciclo

permanente, integral y dirigido a personas que realizan una actividad productiva,
noaresultados uhoras hombredetrabajo.

O
Capacitaciónentemasdecalidad

Si vamos a vincularlos a un sistema de aseguramiento de calidad, debemos

otorgarles las herramientas necesarias para que lo comprendan y le den sujusta
dimensión, esto diseñando programas en los que se tome en cuenta su nivel
educativo y que les permita acercarse a la información que de forma clara,
concreta yconcisa.

Capacitación técnica

La mejora de procesos la entiendo de la siguiente forma: si un proceso requiere

mejorarse, es que tiene algunas deficiencias de diseño o de las personas que lo
llevan a cabo, en el segundo caso debemos otorgar la posibilidad a las personas
de incrementar sus conocimientos, descubrir sus habilidades y potenciar sus
destrezas paraundesempeñoóptimodesuslabores.

Capacitación humana

Un sistema de calidad requiere de personal cualificado que mejore sus actitudes

permanentemente, para lo cualdebemos acercarles elementos de mejora,que se
reflejenensuámbitolaboral,familiarypersonal.

Participacióndesdesucampodeacción

La vinculación del personal en un sistema de aseguramiento de calidad corre el

grave riesgo de desvirtuar el objetivo que cada persona tiene dentro de la
organización, por ello debemos vincular al personal desde lo que sabe hacer y
como lo hace en la implantación del sistema, es decir, aprovechar ios
conocimientos, habilidades, nivel de liderazgo, grado de responsabilidad y

O
actitudes para y en el trabajo de forma tal que sea cada uno de ellos
dimensionadodesdeeldiseñodelsistemayparalosobjetivosdelsistema.

Reconocimiento

El reconocimiento para el logro de los objetivos debe ser general y en la medida

de las posibilidades de la institución, ningún miembro del equipo deberá ser
excluido del reconocimiento y deberá participarse deforma individual un mensaje
deladirecciónenlaquesereconozca elesfuerzoyladedicacióndecadauno.
BIBLIOGRAFÍA

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O
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http://sol.brunel.ac.uk
http://texaco-sv.com
http://www.asi.com.sv
http://www.calidad.org
http://www.conacyt.gob.sv
http://www.dhl.com
http://www.icinet.es
http://www.imacasa.com
http://www.infoq.org.sv
http://www.innova.es
http://www.insaforp.gob.sv
http://www.iso.ch
http://www.magi.com
http://www.minec.gob.sv
http://www.monografias.com
http://www.sigmaq.com

^¡^
GLOSARIO DE CALIDAD

AcciónCorrectiva
Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o
cualquiersituaciónindeseableexistente,paraevitar surepetición.(ISO8402)

Acción Preventiva
Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o
cualquier situación indeseable potencial,conelfindeevitar queseproduzca.(ISO
8402)

Acreditación
Certificación realizada por un organismo reconocido de la capacidad,objetividad,
competencia e integridad de una agencia, servicio, o individuo para certificar el
cumplimiento dela Norma ISO9000.

Aseguramiento delaCalidad
Todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro de un
Sistema de la Calidad que permiten demostrar confianza en que un producto o
serviciocumplirá conlosrequisitosdelaCalidad.

Calidad
La totalidad de las características de un producto o servicio que le confieren
aptitud parasatisfacer necesidades establecidas eimplícitas. (ISO8402)

CírculosdelaCalidad
Grupos formados por un pequeño número de empleados (menos de 10) y su
Supervisor, quetienen comoobjetivoestudiaryreflexionar para mejorar laCalidad
desutrabajo.

^ ^ ^
Cliente
Destinatariodeunproducto provistoporelproveedor. (ISO8402)

Cliente Externo
Persona uorganización que recibe un producto o servicio y que noes parte dela
organización queloprovee.

Cliente Interno
Persona o departamento que recibe un producto, servicio o información (Output)
quesaledeotra personaodepartamentodelamismaorganización.

Conformidad
Cumplimientode requisitosespecificados. (ISO8402)

Controldela Calidad
Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los
requisitosde Calidaddeunproductooservicio.(ISO8402)

Defecto
No cumplimiento de un requisito o de una expectativa razonable, ligada a un uso
previsto,incluyendo los relativos alaseguridad.(ISO8402)

EFQM
European FundationforQuality Management

Especificación
Documento que establece los requisitos que un producto o servicio debe cumplir.
(ISO8402)

Evidencia Objetiva

O
Información cuyaveracidad puededemostrarse, basada en hechos yobtenida por
observación,medición,ensayouotrosmedios.(ISO8402)

GestióndelaCalidad
Actividades de la función empresaria que determinan la política de la calidad,los
objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a través de la
planificacióndelacalidad,elcontroldelacalidad,elaseguramiento delacalidady
elmejoramiento delacalidad,enelmarcodelsistemadelacalidad.(ISO8402)

GestióndelaCalidadTotal
Forma de gestión de un organismo centrada en la calidad, basada en la
participación de todos sus miembros,y que apunta al éxito a largo plazo através
de la satisfacción del cliente ya proporcionar beneficios para todos los miembros
delorganismo yparalasociedad.(ISO8402)

Inspección
Actividades como medir, examinar, ensayar ocomparar unao más características
de un producto o servicio, y comparar los resultados con los requisitos
especificados,conelfindedeterminar laconformidad con respecto acada unade
esascaracterísticas. (ISO8402)

ISO
International OrganizationforStandardization.

ISO9000
Conjunto de 5 Normas Internacionales de Estandarización sobre Gestión de la
CalidadyAseguramiento delaCalidaddesarrollado para ayudar alasempresasa
documentar efectivamente los elementos a ser implementados para mantener un
eficiente Sistema de Calidad. Los estándares no son específicos para ninguna
industria, producto o servicio. Fueron desarrollados por la International

©
Organizationfor Standardization (ISO),unaagencia internacional especializada en
estandarización compuesta por las organizaciones nacionales de estandarización
de91países.

Manualde laCalidad
Documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de la
calidaddeunorganismo.(ISO8402)

Mejora Continua
Conducta por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o
procesos,atravésdeprogresos sucesivossinlimitedetiempo.

MejoramientodelaCalidad
Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de incrementar la
efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar
beneficios adicionales alorganismoyasusclientes.(ISO8402)

NoConformidad
Nosatisfaccióndeunrequisitoespecificado.(ISO8402)

Organismo
Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o parte de éstas, pública o
privada,que poseesupropiaestructurafuncionalyadministrativa.(ISO8402)

Organización
Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una estructura
jerárquica,atravésdelacualunorganismocumplesusfunciones.(ISO8402)

PlandelaCalidad
Documento que enuncia las prácticas, los medios y la secuencia de las

^E^fe
actividades ligadas a la calidad,ya sean específicas de un producto, proyecto o
contratoparticular. (ISO8402)

PlanificacióndelaCalidad
Actividades queestablecen losobjetivos y los requisitos para la calidad,así como
los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. (ISO
8402)

Políticadela Calidad
Orientaciones y objetivos generales de un organismo concernientes a la calidad,
expresadosformalmente porelnivelmásaltodedirección.(ISO8402)

PrestacióndelServicio
Aquellas actividades del proveedor que son necesarias para proveer el servicio.
(ISO 8402)

Procedimiento
Maneraespecificada derealizar unaactividad.(ISO8402)

Proceso
Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman
elementosentrantes (input)enelementossalientes(output). (ISO8402)

Producto
Resultadodeactividades odeprocesos.(ISO8402)

Proveedor
Organismoqueprovee unproducto auncliente.(ISO8402)

Registro
Documento queproveeevidenciasobjetivasdelasactividades efectuadasodelos
resultados obtenidos.(ISO8402)

SatisfaccióndelCliente
Es el resultado de entregar un producto o servicio que cumple con los
requerimientosdelcliente.

Servicio
Resultado generado poractividades enla interfaz entre elproveedor yelcliente,y
por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades
delcliente.(ISO8402)

SistemadelaCalidad
Organización, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar
lagestióndelacalidad.(ISO8402)

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