THOMPSON Arthur A.Strickland, A. J.

y otros (2008)
Administración estratégica : teoría y casos.
México, D. F. : McGraw-Hill.
Caso 5 Heineken* pág. c23 - c26
(658.4012 THOM/A 2008)

En enero de 2009 Heineken esperaba anunciar un aumento de podría seguir añadiendo marcas complementarias con atractivo
5% en sus utilidades de 2008 (véanse los cuadros 1 y 2); aunque y potencial internacional, como la sidra Strongbow, que le daría
es una cifra considerablemente menor al crecimiento mostrado una fuerte presencia en el mercado del Reino Unido, mismo
en los últimos cinco años, la empresa fue cuidadosa al señalar que reporta una tasa de crecimiento de casi 20%.
que había logrado crecer a pesar del difícil clima económico: La decisión de adquirir una participación de las operaciones
"desde luego hay un cambio de ritmo en el crecimiento", sos- de Scottish & Newcastle formó parte de una serie de cambios
tuvo Jean-Francois van Boxmeer, presidente de Heineken, que la fábrica holandesa ha estado realizando para aumentar su
"pero lo que quisiéramos subrayar es que estamos manteniendo prestigio en diversos mercados y responder a los cambios en el
el crecimiento".' mercado global de la cerveza, cuyo consumo ha disminuido en
En parte, dicho crecimiento durante 2008 se debió a la pro- mercados clave por las leyes más estrictas que prohíben a los
minente adquisición de la cervecería escocesa Scottish & New- conductores ingerir bebidas alcohólicas y una creciente apre-
castle, que produce las famosas marcas Newcastle Brown Ale y ciación del vino; al mismo tiempo, la industria cervecera se ha
Kronenbourg 1664; aunque la compra se realizó en asociación vuelto más competitiva dado que las cervecerías más grandes se
con Carlsberg, Heineken logró cosechar ganancias considera- han expandido por el mundo mediante adquisiciones de partici-
bles de esta transacción y adquirir el control de las operaciones pantes pequeños, regionales y nacionales.
de Scottish & Newcastle en varios mercados europeos clave, La necesidad de cambio se evidenció con la designación,
como el Reino Unido, Irlanda, Portugal, Finlandia y Bélgica. en octubre de 2005, de Jean-Francois van Boxmeer como el
Con base en estas ganancias, la adquisición de Scottish & primer CEO no holandés de Heineken, sustituyendo a Thorny
Newcastle ayudó a posicionar a Heineken como el mayor fabri- Ruys, quien renunció 18 meses antes de lo planeado porque
cante europeo de cerveza, y también a asumir el control de las no logró una mejoría notable en el desempeño. Antes de la
empresas cerveceras de Scottish en lugares distantes como Esta- designación de Ruys en 2002, la compañía fue dirigida por
dosUnidos e India; Van Boxmeer consideró que estas empresas tres generaciones de la familia Heineken, cuyos retratos siguen
brindarían a su compañía mejores oportunidades para impulsar adornando la oficina de paneles de madera oscura del CEO en
la marca de lujo Heineken en cada vez más mercados, y que el centro de operaciones de Ámsterdam; al igual que Ruys, Van
Boxmeer enfrenta el reto de preservar las tradiciones familiares
de la empresa y, al mismo tiempo, superar amenazas que nunca
Cuadro 1 Estados de resultados (en millones de euros) se habían presentado.
Enfrentar una industria en vías
2008 2007 2006 2005 2004 de globalización
La compañía Heineken fue una de las pioneras en la estrate-
Ingresos 14319 12564 11829 10 796 10062
gia internacional que se basó en transacciones transfronterizas
EBIT 1080 1528 1832 1249 1348 para expandir la distribución de Heineken, Arnstel y otras 170
Utilidad neta* 347 807 1 211 761 642 marcas de cerveza en más de 150 países del mundo (véanse los
Dividendo 210 343 294 196 173 cuadros 3 y 4); hace años que selecciona fábricas de cerveza
pequeñas de varios países para agregar más marcas y tener un
'Incluye las partidas excepcionales antes de impuestos en 2008 de 789
millones de euros (2007: 319 millones de euros). mejor acceso a nuevos mercados; desde sus raíces a las afueras
Fuente: Heineken.
de la ciudad holandesa de Ámsterdam, la empresa evolucionó y
se transformó en una de las cerveceras más grandes del mundo,
con poco más de 8% de participación del mercado mundial en
Cuadro 2 Balances generales la actualidad.
De hecho, la marca insignia de la empresa, Heineken,
se clasificó en segundo lugar después de Budweiser en una
2008 2007 2006 encuesta de marcas globales realizada conjuntamente por Busi-
nessWeek e Interbrand hace un par de años. Esta marca de lujo
Activo 20563 11954 12997
ha logrado reconocimiento mundial según Kevin Baker, direc-
Pasivo 15811 6243 7477
tor de bebidas alcohólicas de la empresa británica de investiga-
Capital 4752 5711 5520 ción de mercado Canadean Ltd. Un mayorista estadounidense
Fuente: Heineken. recientemente pidió a un grupo de estudiantes de marketing que
identificaran una variedad de botellas de cerveza que no tenían
etiqueta: el envase verde y rechoncho de Heineken fue el único
• Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State University)
en ser reconocido de manera instantánea entre el grupo.
con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (pace University). El material se tomó de
fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares. Copyright © 2009 Jamal Sin embargo, la industria cervecera ha sufrido cambios
Shamsie y Alan B. Eisner. significativos debido al furor provocado por la oleada de conso-
Cuadro 3 Desglose geográfico de ingresos (en millones de Cuadro 5 Principales productores de cerveza, clasificadospor
euros) entas anuales en 2007 (en millones de dólares estadounidenses)

2008 2007 2006

1. SAB Miller, Londres, Reino Unido $21 410
Europa Occidental 7661 5450 5351
2. InBev,l Lovaina, Bélgica 21253
Europa Central y Oriental 3687 3226 3359
3. Heinaken.i Ámsterdam, Países Bajos 18505
América 1566 1608 1975
África y Medio Oriente 1774 1311 1182 4. Anheuser-Busch,' Saint Louis, EE.UU. 16686

Asia-Pacífico 279 245 560 5. Kirin Holdings.' Tokio, Japónn 14258

Fuente: Heineken.
6. Asahi, Tokio, Japón 11313
7. FEMSA, Monterrey, México 9762
8. Carlsberq.! Copenhague, Dinamarca 8833

Cuadro 4 Marcas de Heineken 9. Grupo Modelo, Ciudad de México, México 6698

10. Molson Coors Brewing, Denver, EE.UU. 6191

I InBev adquirió Anheuser-Busch en 2007.

Mercado Marcas importantes
2 No refleja las ventas de Scottish & Newcastle, adquirida en 2007.
Estados Unidos Heineken, Amstel Light, Paulaner,' 3 Incluye ventas de refrescos.
Moretti Fuente: Beverage World
Países Bajos Heineken, Amstel, Lingens's Blond,
Murphy's Irish Red
Francia Heineken, Amstel, Buckler," üesperados! compró participaciones de capital y celebró convenios de aso-
Italia Heineken, Amstel, Birra Moretti ciación con el Grupo Modelo de México, Tsingtao de Chinay
España Heineken, Amstel, Cruzcampo, Buckler
CCU de Chile; transacciones internacionales que han reportado
beneficios significativos a los gigantes cerveceros: para empe-
Polonia Heineken, Krolewskie, Kujawiak, Zywiec
zar, les han dado la propiedad de marcas globales, lo que los
China Heineken, liger, Reeb* ha propulsado a una posición dominante en varios mercados
Singapur Heineken, liger, Anchor, Baron's del mundo. Además, las adquisiciones de fábricas de cerveza
Kazajstán Heineken, Amstel, lian Shan extranjeras les proporcionan capacidades de fabricación y dis-
Egipto Heineken, Birell, Meister, Favrouz/ tribución que pueden usar para desarrollar algunas marcas glo-
bales: "la era de las marcas globales se avecina", opina Alan
Israel Heineken, Maccabee, Gold Star*
Clark, director ejecutivo de SAB Miller Europa con sede en
Nigeria Heineken, Amstel Malta, Maltina, Gulder
Budapest, Hungría'
Panamá Heineken, Soberana, Crystal, Panamá Desde su adquisición de Anheuser-Busch, InBev planea
• Interés minoritario. incluir la marca Budweiser en sus esfuerzos actuales por des-
I Cerveza de trigo. arrollar Stella Artois, Brahma y Becks como marcas insignia
2 Cerveza sin alcohol.
globales, cada una con orígenes en diferentes países: Budweiser
3 Cerveza con sabor a tequila.
procede de Estados Unidos, Stella Artois de Bélgica, Brahmade
Brasil y Becks de Alemania; asimismo, la recién formada SAB
Miller ha tratado de desarrollar la marca checa Pilsner Urquell
lidaciones; la mayoría de las empresas cerveceras más grandes
para transformarla en global, y sus exportaciones se han dupli-
han empezado a adquirir, o a fusionarse, con sus competido-
cado desde que SAB adquirió la empresa en 1999; John Brock,
res en mercados extranjeros para convertirse en actores globa-
CEO de lnBev, comenta: "las marcas globales se venden a pre-
les (véase el cuadro 5); en los últimos seis años, South African
cios considerablemente más altos, y los márgenes son mucho
Breweries PIe adquirió la empresa estadounidense Miller
mejores que los de las cervezas locales't.'
Browning para convertirse en un importante productor de cer-
veza mundial; Coors, con sede en Estados Unidos, se unió a la Lucha con el cambio
empresa canadiense Molson en 2005, y sus operaciones combi- Aunque por primera vez en su historia la dirección de Heine-
nadas permitieron a la nueva empresa ascender a una posición ken está en manos de personas que no pertenecen a la familia,
de liderazgo entre las cerveceras más grandes del mundo; en los los ejecutivos tienen plena conciencia de las largas tradiciones
últimos cuatro años Interbrew de Bélgica, AmBev de Brasil y familiares, establecidas desde hace mucho tiempo, y que serían
Anheuser-Busch de Estados Unidos se fusionaron para conver- difíciles de cambiar; incluso con la designación de personas
tirse en el mayor productor global de cerveza, con operaciones ajenas a la familia para dirigir la empresa, un poco más de la
en casi todos los continentes. mitad de las acciones de Heineken siguen siendo propiedad de
Muchas cerveceras también han ampliado sus operaciones una compañía controladora que pertenece a la familia; con la
sin recurrir a las adquisiciones; por ejemplo, Anheuser-Busch muerte de Freddy Heineken, último miembro del clan que diri-

C24 Caso 5: Heineken

gió la cervecera holandesa, el control pasó a su única hija y
heredera, Charlene de Carvalho, que ha insistido en tener voz
en todas las decisiones importantes.
Cuando se designó a Van Boxmeer, los miembros de la
familia estaban detrás de algunos de los cambios que se anun-
ciaron para apoyar la siguiente fase de crecimiento de Heineken
como organización global; como parte del plan, llamado Fit 2
Fight, el consejo ejecutivo se redujo de cinco miembros a tres,
todos los cuales son menores de 50 años; además de Van Box-
meer, el consejo de administración está formado por los direc-
tores de operaciones y finanzas de la empresa, y se espera que
elcambio ayude a pensar en las medidas que necesitan adoptar
para ganar clientes jóvenes de diferentes mercados, cuyos gus-
tosaún se están desarrollando.
Heineken también ha creado puestos directivos para que
sehagan responsables de cinco regiones de operación y nueve
áreas funcionales, y para que definan con mayor claridad los
distintos ámbitos de responsabilidad; Van Boxmeer sostiene
que la nueva estructura también ofrece incentivos al personal
para asumir la responsabilidad de su desempeño: "hay mayor
presiónpara dar resultados, para tener éxito"," y asegura que ya
seha motivado a la nueva estructura para que asuma mayores
riesgosy eleve el nivel de energía dentro de la empresa.
El grupo directivo de Heineken se redujo de 36 a 13 miem-
brospara acelerar el proceso de toma de decisiones; además de
incluir a tres miembros del consejo ejecutivo, este grupo está
formado por directores responsables de las cinco regiones de
operación y las cinco áreas funcionales esenciales; Van Box-
meerespera que dicha reducción permita a la empresa combatir
lapesada cultura de consenso que le ha dificultado responder
conrapidez a los diferentes retos, sobre todo en momentos en
quela industria experimenta cambios considerables.
Por último, Heineken ha tratado de modificar su estructura
decostos ante los recientes aumentos de los precios de varios
productosbásicos; la empresa siempre ha sido famosa por su
eficienciay en los últimos 10 años redujo significativamente
mscostos de producción; durante 2009 se las ingenió para tras-
ladarparte de los más altos a los consumidores cuando aumentó
nasta4% los precios de sus cervezas en diferentes mercados.
Conservar una posición de excelencia
Durantedecenios la compañía ha dependido del éxito de su
narca insignia Heineken, que disfruta de una posición impor-
unte entre las cervezas de lujo en muchos mercados del mundo:
fuela cerveza importada de mayor venta en Estados Unidos
lurante varios decenios, lo que dio a la empresa una fuente
onstante de ingresos y utilidades provenientes del mercado más
rande del mundo; sin embargo, a finales del decenio de 1990
zrdió su liderazgo de 65 años entre las cervezas de importa-
ión en Estados Unidos, que pasó a manos de la cerveza Corona
lelGrupo Modelo, una marca mexicana que ha podido llegar a
'a creciente población de hispanos estadounidenses, uno de los
egmentosde consumidores en más rápido crecimiento.
Además, a la empresa también le preocupa que muchos
ebedores jóvenes perciban a Heineken como marca obsoleta;
ohnA. Quelch, profesor de la Harvard Business School que
sudia la industria de la cerveza, comentó sobre Heineken:
estáen peligro de convertirse en una marca trillada; confia-
ble, pero aburrida'tr' por tanto, la compañía se ha esforzado
por aumentar la conciencia de su marca insignia y ha gastado
mucho más en su marketing, especialmente entre los adultos
jóvenes; la edad promedio del bebedor de Heineken se ha redu-
cido desde casi 40 años a mediados de los noventa hasta cerca
de 30 años en los últimos dos.
Al mismo tiempo, la compañía ha impulsado otras marcas
para reducir su dependencia de Heineken y ya logró un éxito
considerable con Amstel Light, que se convirtió en la principal
cerveza ligera importada en Estados Unidos y se vende bien
en muchos otros países; gracias a una serie de adquisiciones
de pequeñas fábricas de cerveza en diversos lugares del mundo
la empresa ha sumado muchas otras marcas que tienen fuerza
local, y se las ha arreglado para desarrollar una base relativa-
mente pequeña pero leal de consumidores promoviendo a algu-
nas de ellas como especialidades, por ejemplo Murphy's Irish
Red y Moretti.
Finalmente, Heineken ha aumentado progresivamente su
marketing entre la población hispana estadounidense, que repre-
senta una cuarta parte de las ventas en el país, y en 2004 cerró
un trato con un importante productor mexicano para comer-
cializar y distribuir sus cinco marcas más populares, incluidas
Tecate y Dos Equis, en Estados Unidos; Benj Steinrnan, editor
del boletín informativo Beer Marketer's Insight, asegura que
el trato le dará un impulso tremendo a la empresa: "esto da a
Heineken una participación dominante en el mercado de impor-
tación estadounidense ... una mayor presencia en el suroeste del
país ... y mejor acceso a los consumidores hispanos'U'
Y, sobre todo, Heineken desea mantener su liderazgo en
la industria de cervezas de lujo, el segmento más rentable, y
una categoría en la que sus marcas enfrentan la competencia
de cervezas nacionales como Budweiser Select, de Anheuser,
e importadas como Stella Artois, de InBev; aunque a menudo
las cervezas de lujo tienen un contenido de alcohol ligeramente
más alto que las estándar, se desarrollan mediante un posicio-
namiento más exclusivo de la marca, lo que permite cobrar un
mayor precio por ellas; por ejemplo, un paquete de seis cerve-
zas Heineken cuesta 10 dólares, en comparación con los casi
siete de Budweiser.
El interés de Heineken en el segmento de lujo también se
basa en las perspectivas de crecimiento futuro de esta catego-
ría; su éxito con Premium Light es significativo, porque aunque
las cervezas ligeras representan la mitad de las ventas en Esta-
dos Unidos, se han introducido pocas cervezas de lujo en esta
importante categoría; además, aunque Heineken espera que el
consumo global de cerveza crezca a una tasa de sólo 2% en los
próximos dos años, se estima que el mercado de lujo crecerá
el doble; just-drinks.com, un servicio de investigación en línea
con sede en Londres, estimó que para 2012 el mercado de la
cerveza de lujo se expandirá 84%, hasta 230 000 millones de
dólares, en comparación con los 125 000 millones de dólares
de 2004.
Construir el prestigio global
Van Boxmeer tiene plena conciencia de la necesidad de que
Heineken utilice sus marcas para aumentar su prestigio en los
mercados globales; a pesar de su fuerte presencia en ellos, la
compañía no ha podido igualar los logros recientes de compe-
Caso 5: Heineken C25
tidores imponentes como InBev de Bélgica y SAB Miller del
Reino Unido, que han crecido significativamente a través de
megadquisiciones; se supone que la empresa no ha querido rea-
lizar este tipo de prácticas sobre todo por la dilución del control
familiar.
Durante muchos años Heineken se ha limitado a comprar
pequeñas cerveceras nacionales (como Moretti de Italia y Cruz-
campo de España) que le han permitido un crecimiento magro
aunque rentable; por ejemplo, en 1996 adquirió Fischer, una
pequeña cervecera francesa cuya marca Desperados ha sido muy
exitosa en nichos de mercado, y también Paulaner, una cerveza
de trigo que la empresa compró en Alemania hace algunos años
y con la que ha incursionado en el mercado estadounidense.
Sin embargo, desde que otras cerveceras empezaron a
realizar adquisiciones en todo el mundo, Heineken corre el
riesgo de rezagarse respecto de sus rivales más dinámicos; para
enfrentar el creciente reto, la empresa ha dejado atrás su cultura
corporativa de jugar a la segura para cerrar algunas transac-
ciones importantes; en 2003 gastó 2 100 millones de dólares
para adquirir BBAG, una compañía de propiedad familiar con
sede en Linz, Austria, cuya amplia presencia en Europa central
ha convertido a Heineken en el mayor fabricante de cerveza en
siete países de Europa Oriental; además la reciente adquisición
de Scottish & Newcastle también reforzó su dominio en Europa
Occidental.
Al mismo tiempo, Heineken ha incursionado con energía
en el mercado ruso con la adquisición de empresas cerveceras
de tamaño mediano; gracias a algunas de ellas, Rusia se ha con-
vertido desde 2002 en uno de los mercados más grandes de Hei-
neken en cuanto a volumen y hoy la compañía se clasifica como
la tercera más grande en este país, detrás de Baltic Beverages
Holding de Suecia e InBev.
Rene Hooft Graafland, director financiero de la compañía,
declaró que Heineken continuará participando en la consoli-
dación de la industria cervecera minorista global, cuyas ven-
tas ascienden a 450 000 millones de dólares, y que tratará de
captar muchos y diferentes mercados del mundo; durante el
último decenio la empresa agregó varias marcas a su portafolio
mediante la compra de cerveceras en lugares tan distantes como
Bielorrusia, Panamá, Egipto y Kazajstán; en Egipto, Ruys com-
pró una participación mayoritaria en Al Ahram Beverages Co.
y espera usar las maltas sin alcohol con sabor a frutas de la cer-
vecera con sede en El Cairo como canal de entrada hacia otros
países musulmanes.
¿Ruptura con el pasado?
La adquisición de Scottish & Newcastle representó un paso
importante en la búsqueda de Heineken por aumentar su actual
prestigio global; de hecho, la mayoría de los analistas esperaba
que Van Boxmeer y su equipo realizaran esfuerzos para seguir
transformando a la compañía en un poderoso competidor glo-
bal; sin dar ningún detalle específico, Graafland, director finan-
ciero de la empresa, dejó en claro que la dirección emprendería
iniciativas para impulsar el crecimiento a largo plazo. En sus
propias palabras: "estamos seguros de que el ímpetu de la como
pañía y las tendencias continuarán"."
Cuando Van Boxmeer tomó las riendas de Heineken, anun-
ció que trabajaría en la cultura de la compañía para acelerarla
toma de decisiones, lo que condujo a muchas personas, dentro
y fuera de la empresa, a esperar que la nueva admirtistración
tratara de sacudirse el estilo conservador que había adoptado
como resultado del estricto control familiar; en cambio, el afa-
ble belga de 44 años ha indicado que observará la cultura exis-
tente incluso con mayor rigor que sus predecesores.
La dedicación de Van Boxmeer a la empresa es muy evi-
dente: el primer CEO no holandés de Heineken pasó 20 años
de su vida trabajando para ascender en la compañía; hasta los
botones de las mangas de su camisa son miniaturas de plata
con la forma de la parte superior de una botella Heineken y su
abridor. "Seguimos el flujo lógico de la historia", declaró hace
poco, "cada vez que hay un nuevo líder hay un nuevo tipo de
visión, no es radicalmente diferente porque uno se define porlo
que es su compañía y lo que son sus marcas'Y
Además, Van Boxmeer da la impresión de sentirse a gusto
trabajando con la estructura de control familiar: "desde 1952la
historia ha demostrado que es el concepto correcto", comentó
respecto de la actual estructura de propiedad, "todo eso que se
dice acerca del control familiar sobre nosotros es una burda
mentira; sin su espíritu y guía la compañía no habría podido
llegar a ser líder mundial, la estrategia a largo plazo no cambia
sólo porque se tengan algunos años menos exitosos"."
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