Vous êtes sur la page 1sur 27

DE L’ÉCOLE

JAPONAISE
À
LA THÉO IE

BAKKARI AYOUB
REGRAGUI CHAYMAE
BOUHMADI OUMAIMA
Z SAIDI SOFYA
HOUSSINI AYOUB
ZOUAK SAAD
ETTALHAUI LOUBNA Encadrée par : Professeur EL AZZAOUI Aicha
1
De l’école japonaise à la théorie Z

Table des matières


Introduction Générale ---------------------------------------------------------------------------------------- 2
Chapitre 1 Modèle japonais, un modèle gagnant d’organisation ------------------------------ 3
section 1. L’apparition de l'école japonaise ------------------------------------------------------------------- 3
a- L ’évolution de l’entreprise japonaise ---------------------------------------------------------------------------------- 3
b- L’analyse chronologique de l’apparition de sa littérature ------------------------------------------------------- 4
c- L’évaluation historique de la pensée japonaise --------------------------------------------------------------------- 5
d- Les caractéristiques majeures de l’école japonaise ---------------------------------------------------------------- 8

section 2. Le modèle japonais au sein de l’organisation ------------------------------------------------ 11


a- Les principes d'organisation japonaise ------------------------------------------------------------------------------ 11
b- Comparaison entre en l'organisation japonaises et occidentales ------------------------------------------- 12

Chapitre 2 La Théorie Z mises en œuvre ------------------------------------------------------------- 14


section 1. L’entreprise Z-------------------------------------------------------------------------------------------- 15
a- Les instruments de l'entreprise Z -------------------------------------------------------------------------------------- 15
b- La culture de type Z -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15

section 2. Les 13 étapes de la théorie Z ----------------------------------------------------------------------- 16


section 3. Etude de cas --------------------------------------------------------------------------------------------- 21
a- Une usine du groupe GM ------------------------------------------------------------------------------------------------ 21
b- Coup d'envoi ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
c- Des habitudes à Oublier -------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
d- Tout reprendre à zéro ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

Conclusion ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 25
Bibliographie--------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
2
De l’école japonaise à la théorie Z

Introduction Générale

Dans un contexte de mondialisation accentuant la concurrence sur les marchés


internationaux, les entreprises s’intéressent de plus en plus aux « modèles gagnants »
d’organisation et aux nouveaux avantages compétitifs qui pourraient détenir afin de
devancer leurs concurrents. Cette thématique de conjoncture brulante a fait interpeller
ainsi les chercheurs notamment en sciences sociales.

L'exemple du japon semble remarquable par son succès économique relativement durable.
Le mode de production japonais n’a commencé à retenir l’attention que lorsque les firmes
japonaises ont posé un défi de compétitivité menaçant, en particulier pour l’industrie Nord-
américaine de l’automobile, un secteur stratégique. Un sentiment d’urgence a donné lieu à
plusieurs réactions défensives ou offensives selon que l’on percevait le modèle japonais
comme imitable ou non.

L’attraction du modèle japonais a déclenché une avalanche de recherches surtout qu’il


semble s’agir ici d’un autre type de capitalisme remettant en question, le cas échéant, un
ensemble de pratiques institutionnalisées. C’est justement sur ce modèle que repose la
théorie Z.

En effet, la réflexion des académiques marquée par celle de William G. Ouchi et axée sur
les modèles ou stratégies gagnantes susceptibles d’aider à la compréhension des processus
de création d’avantages compétitifs susceptibles d’influer sur la distribution de la richesse.
Cet auteur a mené via son ouvrage "la théorie Z" une combinaison particulière en
capitalisant les apports de la théorie Y et le management Japonais tout en introduisant une
liberté et une confiance avec les parties prenantes (En particulier avec les salariés).
3
De l’école japonaise à la théorie Z

Chapitre 1 Modèle japonais, un modèle gagnant d’organisation


Dans cette configuration, il est injuste de parler de la théorie Z sans passer par l'école
Japonaise.

Et pour ne pas se dériver de notre sujet « La théorie Z » on va aborder l’école japonaise


d’une manière générale

section 1. L’apparition de l'école japonaise1


Parler « d’école japonaise » d’organisation, c’est proposer de fonder une référence au
regard de modalités liées à un lieu (le Japon) et à une époque, c’est-à-dire essentiellement
entre 1980 et 1990. C’est donc devoir distinguer l’existence d’une spécificité (perspective
généraliste) qu’il soit possible de situer dans le temps et à une époque (du développement
de la grande entreprise) en fonction de traits spécifiques enseignables et transférables à
l’ensemble des organisations, quel que soit leur lieu d’activité et dans l’espace géographique
- au Japon -.

L’argumentation de ce texte reposera sur les éléments suivants :

Après avoir rappelé le sens de l’évolution des structures entrepreneuriales au Japon, nous
commencerons par l’analyse chronologique de l’apparition de la littérature constitutive de
cette « école », puis nous aborderons les différentes pensées japonaises avant de spécifier
les caractéristiques de cette « école », et nous terminerons cette section par l’évaluation de
ces caractéristiques

a - L ’évolution de l’entreprise japonaise

La grande entreprise apparaît au Japon avec l’ère Meiji, et son développement est corrélatif
de celui de la grande entreprise en Europe et aux Etats-Unis, avec la spécificité des
Zaibatsus. On rappellera qu’un Zaibatsu est, au sens littéral, un clan financier. C’est une
forme organisationnelle qui domine l’économie nippone jusqu’au lendemain de la seconde
guerre mondiale. Un Zaibatsu est, sous certains aspects, comparable aux trusts (américains)
et aux Konzerns (allemands). Il se caractérise par une direction essentiellement personnelle
ou familiale. À la différence du Konzern, le Zaibatsu comporte des activités économiques
très différenciées. On y retrouve une sorte de filiation féodale, les Zaibatsus ayant joué un
rôle moteur dans le développement économique à partir de l’ère Meiji (1868). Les PME sont
contrôlées par les Zaibatsus, du fait de l’importance majeure de leurs achats.

Le traumatisme de la seconde guerre mondiale est important au Japon avec l’explosion des
bombes atomiques à Hiroshima et à Nagasaki. L’occupation américaine qui s’ensuivit s’est
traduite par un démantèlement relatif des Zaibatsus par les troupes américaines. Mais ils ne
disparaissent réellement que sur une période relativement courte car, du fait de la guerre

1 Yvon Pesqueux, Jean-Pierre Tyberghein, « l’école japonaise d’organisation », Editions AFNOR, Paris, 2009.
4
De l’école japonaise à la théorie Z

froide qui commença par la guerre de Corée, le Japon devint la base arrière des troupes
américaines.

Ils réapparaissent sous la forme du Keiretsu dès les années 1950, leur direction étant cette
fois confiée à des managers professionnels. Tout comme les Zaibatsus, ils s’appuient sur
une multitude de PME sous-traitantes qui leur sont en fait étroitement subordonnées.
Parmi ces Keiretsus, on retrouve Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, mais aussi Fuji Bank, Dai-
Ichi Kangyo Bank et Sanwa Bank.

Le Keiretsu se différencie des groupes de type occidental, tout autant par des participations
croisées que par des relations commerciales où le principe « féodal » des obligations
réciproques subsiste. Les Keiretsus possèdent leurs propres Sogo shosha (maisons de
commerce) qui servent d’intermédiaires dans les échanges commerciaux. Elles combinent
transport, entreposage, distribution, publicité, recrutement et formation de la main-
d’œuvre, la création de filiales et la gestion des risques d’exportation. C’est cet ensemble
qui constitue le cœur de ce que l’on qualifie ici de « modèle » japonais d’organisation.

« L’école japonaise » est donc redevable de ces composantes historiques. Il est important de
souligner qu’une « école » se caractérise aussi et surtout par l’existence d’un « corpus »
marqué par des publications.

b - L’analyse chronologique de l’apparition de sa littérature

Il est intéressant de recenser les publications les plus significatives et de remarquer qu’elles
sont éditées autour des années 1980

Schéma 1 – Principales publications entre 1968 et 2000

Le schéma 1 permet de mettre en évidence une période de forte intensité de publications


relativement courte et des contributeurs en nombre limité.

À ce titre, l’année 1980 peut apparaître comme référence du lancement de


l’internationalisation du mouvement de « l’école japonaise » d’organisation.
5
De l’école japonaise à la théorie Z

Cela correspond également à plusieurs mouvements adjacents, tels que les voyages d’étude
vers le Japon et les missions de certains gourous japonais en Europe 2.

La première vague de livres est pour l’essentiel constituée d’essais d’explication des
progrès de la nation japonaise à partir de deux axes :

• Celui des modes de management et des stratégies d’entreprise.


• Et celui de la théorisation de typologies d’entreprises et de la description d’un
nouveau paradigme organisationnel.

La seconde vague est celle qui a amené tout un ensemble de « méthodologies


nouvelles » ou reformulées. Elle est particulièrement intense entre 1985 et 1995. Nous
avons tenté de repérer les auteurs « précurseurs », c’est-à-dire ceux qui ont anticipé
l’arrivée du mouvement par référence à M. Yoshimori3 qui, dès 1968, nous conduit à une
réflexion sur les entreprises japonaises. Les premières références occidentales datent de
1971 à l’université d’Harvard4, mais l’essentiel se situe au début des années 1980.
Si nous mettons de côté T. Ohno que l’on peut considérer comme le « père spirituel » de «
l’école japonaise », en raison de son passé de dirigeant chez Toyota, nous ne citerons que
trois auteurs pouvant être reconnus comme des piliers de « l’ école japonaise »
d’organisation : K. Ishikawa, qui met l’opérateur au centre des organisations, S. Shingo qui a
proposé de nouvelles méthodes opérationnelles pour l’organisation des flux, ces méthodes
ayant « révolutionné » la flexibilité et la réactivité industrielles des entreprises et W. Ouchi
qui a formulé une « nouvelle théorie » des organisations, qui fera référence par la suite,
dans le 2éme chapitre.

c - L’évaluation historique de la pensée japonaise

Il y a souvent évolution des sciences des organisations quand le contexte macro-


économique change. Après la seconde guerre mondiale, nous pouvons identifier plusieurs
centres d’intérêts importants qui vont se cumuler approximativement sur trois décennies («
QCD ») avec Q - la qualité (son importance n’est plus discutable), C - le coût (il occupe la
deuxième position dans ces logiques) et D - le délai (ce thème, plus nouveau, est devenu un
facteur organisationnel incontournable)

2 Les premières missions de consultance de S. Shingo, en Europe, en 1981 dans l’industrie automobile.
3 M. Yoshimori, Les entreprises japonaises (traduction française), Paris, PUF, 1984.
4 P. F Drucker, What We Can Learn from Japanese Management, Harvard Business Review, march-April 1971.
6
De l’école japonaise à la théorie Z

Schéma 2 – L’école japonaise dans son contexte historique

Il était intéressant de rechercher, à travers différentes lectures, les éléments annonçant


l’apparition de « l’école japonaise » d’organisation en mariant plusieurs types d’information
: des événements économiques ou politiques marquants et l’apparition datée de certaines
méthodologies parmi les plus significatives. On peut distinguer cinq périodes différentes :

➢ La reconstruction industrielle,
➢ La période de croissance,
➢ L’effet de la guerre du « Kippour »,
➢ L’apparition du phénomène Toyota et la fin de cycle de croissance.

Comme pour l’Europe avec le plan Marshall, les États-Unis vont soutenir
massivement le Japon dans sa reconstruction (1945-1960). Paradoxalement les deux
premiers auteurs japonais significatifs sont .... Américains. Il s'agit de Joseph JURAN5 et
d’Edward DEMING6 qui sont les inventeurs du concept de " qualité totale ".

Il est notoire que la présence d’experts, tels que W. E. Deming et J. M. Juran, dans le
domaine de la gestion de la qualité, est allée de pair avec la création de structures étatiques
ad hoc telle que la Japan Management Association qui va devenir le creuset de formation
des futurs managers japonais. En termes d’organisation, il s’agit de la période de décollage
de l’attention portée à la qualité, focalisation qui se développera ensuite très rapidement.

Leur principale contribution à la philosophie de la qualité est d'avoir défini une


méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et inévitables induisant la
qualité, construisant par-là, un outil d'évaluation financière de la qualité.

JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité " affecte les différents niveaux
d'activité de l'entreprise et souligne l'importance de la " trilogie de la qualité " que sont :
planification, contrôles et améliorations techniques permanentes.

Va suivre une période de prospérité exceptionnelle de plus de dix ans (1960-1973),


période pendant laquelle le PIB japonais va croître de 10 % par ans sans discontinuité. Le

5.J. M. Juran, Quality by Design, New York, The Free Press, 1992.
6W. E. Deming, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering,
1986.
7
De l’école japonaise à la théorie Z

Japon va redevenir un acteur international majeur et devenir un grand exportateur. Sous


l’effet de l’accroissement des volumes de production, la relations « homme-machine », ainsi
que les équipements à commande numérique vont se développer. On prête, à Sakichi
Toyoda, la paternité des premiers équipements automatisés en matière de métier à tisser,
et à son fils, Kiichiro Toyoda, la création de Toyota Motor Corporation qui deviendra un
modèle pour l’introduction de l’automatisation 7.

Du fait de la guerre éclair entre Israël et Égypte en 1973, le secteur de la production


pétrolière connait de nouveaux acteurs (Iran, Irak, Koweït, etc. ...) Le coût énergétique, va
devenir un enjeu incontournable et va permettre également à certains pays (Corée du Sud,
Taiwan, Brésil, etc.) de se manifester. Les entreprises japonaises pâtissent de cette
concurrence avec, comme effet important, des taux d’inflation à deux chiffres. On cite
volontiers, comme conséquence, l’apparition des méthodes de changements rapides
d’outil8 par S. Shingo, méthode permettant de réduire sensiblement la taille des séries
économiques.

À partir de 1980, les entreprises japonaises vont entrer dans une période difficile, à
l’exception de Toyota, qui va maintenir une croissance forte malgré la conjoncture. Ce
phénomène va d’abord entraîner d’autres entreprises japonaises à s’interroger et à imiter
Toyota, puis les grandes entreprises occidentales feront de même. L’industrie automobile
sera au premier rang des benchmarking 9 qui seront effectués. Très rapidement, le niveau
des stocks sera stigmatisé. Ce facteur sera l’élément déclencheur de ce que l’on appellera
ensuite le « juste-à-temps ».

De ce fait on doit à Taiïchi OHNO (1912- 1990) 10 la mise au point, chez TOYOTA, de la
fameuse technique du " Just in time " qui permet de réduire considérablement les stocks.
Ou, plus exactement, de déplacer le problème des stocks vers ses fournisseurs. Cette
philosophie du JIT (ou JAT en français) ne se résume pas aux problèmes de stocks.

En effet, les autres préceptes sont les suivants :

• Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu'elle le souhaite


• Rechercher la souplesse maximale et apprendre à produire de petites quantités
• Éviter les attentes ou les temps morts
• Apporter directement les pièces ou les produits nécessaires à l'endroit où ils sont
nécessaires.
• Maîtriser totalement la qualité
• N'acheter que des produits fabriqués selon les principes de la qualité totale.
• Disposer d'un personnel polyvalent, informé et solidaire des objectifs de l'entreprise.
7 Avec les concepts de jidoka.
8 SMED : Single Minute Exchange Die, ou changement rapide d’outils.
9 Technique qui consiste à ce que deux entreprises « s’ouvrent les portes », afin de comparer leur organisation

et leur performance.
10 Taïïchi Ohno, Ingénieur Japonais, est le père de la méthode Toyota. Ses ouvrages clés : « Toyota production

System » en 1989, chez Masson ? Père de l’autoactivassions


8
De l’école japonaise à la théorie Z

Depuis 1994, l’économie japonaise entre dans une période de stagnation


économique. De ce fait, la référence japonaise, en matière d’organisation, va perdre de son
intensité, même si les contributions apportées aux théories des organisations vont être alors
institutionnalisées. Certaines icônes vont « tomber » comme, par exemple, l’emploi à vie, le
réseau des entreprises sous-traitantes gouvernées par le réseau bancaire et travaillant en
milieu fermé. Mais Toyota poursuit son chemin tandis que Mazda, Nissan, etc., doivent
s’adosser à des partenaires étrangers.

Comme le signale A. Desreumaux11 : « Il faut bien reconnaître que le rôle des


théoriciens, en organisation, n’est pas tant de fournir une ingénierie pratique du design
organisationnel directement aux managers, que de proposer des langages conceptuels, des
cadres d’interprétation, des abstractions ou des généralisations de nature à donner sens aux
réalités empiriques et aux problèmes vécus ».

d - Les caractéristiques majeures de l’école japonaise12

La productivité du Japon augmente à un rythme plus rapide chaque année tout en


préservant sa propre éthique du travail. Alors que la productivité au Etats-Unis se contente
pratiquement de se stagner. Il est donc important de présenter les caractéristiques
fondamentales qui dictent la manière d'agir au sein des grandes entreprises. A bien des
égards, certains de ces caractéristiques sont propres au Japon et ne sont semblables en
aucun point à la manière de mener des affaires ailleurs dans le monde. Afin de bien cerner
les fondements du management japonais, il importe d’analyser certains aspects qui sont les
bases de celui-ci. Plus précisément, des éléments clés de la gestion à la japonaise seront
décrits sont au nombre de quatre : le principe de « l’emploi à vie », politique de
recrutement, promotion et rémunération, carrières non spécialisées.

1. L'emploi à vie :

Soulignons d'entrée de jeu que l'emploi à long terme ne concerne qu'environ un tiers de la
main-d’œuvre, soit essentiellement les travailleurs de la grande entreprise, qui constitue en
fait le modèle de la firme J. Cette sécurité d'emploi décroît en proportion inverse de la taille
de l'entreprise. Jusqu'à 55 ans, les employés sont appelés à effectuer des tâches différentes
pour le même employeur. En cas de rationalisation, l'emploi des femmes et des employés
temporaires est coupé, les heures de travail sont réaménagées et des déplacements de
main-d’œuvre sont opérés.

Il est donc rare qu'un employé régulier soit mis à pied et le critère principal de renvoi est un
comportement déloyal envers l'entreprise. La loi limite par ailleurs les possibilités de
licenciements économiques. L'emploi à long terme est souvent vu comme une victoire
syndicale des années d'après-guerre.

11 Théorie des Organisations, Éditions Management, 1998, p. 14.


12 OUCHI, WILLIAM G., (1982), Théorie Z : Faire face au défi Japonais, Paris, Inter Editions, 252 pages
9
De l’école japonaise à la théorie Z

L'emploi à long terme et l'absence de définition précise des postes de travail favorise la
constitution d'équipes de travail, l'un des principaux outils de l'organisation du travail
japonais. Avec le travail en équipe les employés gagnent en vitesse de communication et
minimisent les coûts de transaction associés à l'intégration ou aux fréquents changements de
partenaires dans un travail spécialisé, 35% environ des japonais sont employés à vie dans des
grandes sociétés ou des offices gouvernementaux. Le mécanisme de l’emploi à vie est le
suivant : Une fois par an, à l’époque où les jeunes gens sortent diplômés du lycée ou de
l’université, les grandes sociétés procèdent au recrutement du personnel.

Un des éléments clés de la satisfaction au travail concerne les liens d'amitié avec les collègues
de travail et ceci en retour est favorable aux communications informelles et à la rapidité
d'adaptation, des éléments importants pour une plus grande productivité.

2. Politique de recrutement

Le processus de recrutement au Japon est minutieux ; certains l'ont comparé à l'étude d'un
projet d'investissement important ; dans ce cas toutefois, on s'attarde surtout à vérifier la
conformité du candidat par rapport à la culture de l'entreprise. Ce type de pratique est la
conséquence à la fois d'une relation d'emploi à long terme où l'employé est peu susceptible
de quitter l'entreprise une fois embauché et du type de compétences recherchées.
L'éducation de base est le principal critère de recrutement car la formation spécifique est
assurée par l'entreprise. Les promotions étant comblées en faisant appel au marché interne
de l'entreprise, la politique de recrutement visera également à évaluer la capacité du
candidat à apprendre au sein d'un processus de formation continue. Le recrutement se fait
donc pour des postes et non pour des tâches très définies. Pour évaluer leurs candidats, les
entreprises entretiennent des contacts avec les professeurs qui participent au pré-
recrutement. La politique de recrutement des grandes entreprises japonaises est particulière
en ce sens qu'elle favorise l'homogénéité. Elle émane d'un besoin de cohésion au sein d'une
entreprise voulant recréer une ambiance familiale basée sur la confiance.

Typiquement, les recrues sont embauchées au même endroit, au même moment et


proviennent du même groupe d'âge (et de sexe) pour des postes d'entrée au bas de l'échelle.
L'homogénéité du recrutement semble favoriser l'esprit d'équipe et résoudre un certain
nombre de problèmes de communication ou pour ainsi dire de pré-management. Lors du
recrutement, l'évaluation des compétences sociales semble primordiale, même davantage
que les connaissances du candidat. Ceci est cohérent avec la politique salariale, de promotion
et de formation, comme nous le verrons.

3. Promotion et rémunération

Au sein de l'entreprise japonaise, les cheminements de carrière sont lents et ils sont basés sur
une évaluation informelle et de long terme de l'employé. Le système Nenko de promotion,
selon l'ancienneté, est très répandu. Le salaire de départ est assez faible et progresse à
l'ancienneté. Les employés plus âgés sont donc relativement surpayés, ce qui explique la
10
De l’école japonaise à la théorie Z

retraite à 55 ans. Ce système s'applique autant aux cols bleus qu'aux cols blancs et la
négociation des échelles est favorisée par la structure syndicale dite d'entreprise, qui
regroupe tous les employés d'une firme. Les écarts salariaux au Japon sont faibles
comparativement à d'autres pays et favorisent l'égalitarisme par rapport à l'appartenance à
une firme. Cet égalitarisme de la politique salariale des entreprises japonaises est caractérisé
par le système Nenko de promotion lente des salaires selon l'âge (Nen) et les années de
service (Ko) au sein de la compagnie. Pendant 10 ans, chaque jeune embauché dispose de la
même promotion que son voisin, ce n’est qu’au bout de 10 ans qu’il y aura une évaluation
sérieuse.

C'est en fait un système de transfert intergénérationnel et certains croient que cette pratique
serait une adaptation à l'exigence de la culture japonaise envers le respect des aînés.
Toutefois, ce système a surtout pour effet de diminuer le stress des premiers arrivés dans
l'entreprise, car tous les nouveaux employés commencent au bas de l'échelle, et il tend à
rendre la mobilité externe sur le marché du travail moins attrayante. Les salaires n'ont jamais
fidèlement reflété le système Nenko car les pratiques de promotions et de boni font une
place importante au mérite. Le système de rémunération et de promotion est cohérent avec
une organisation du travail basée sur une relation à long terme et sur la polyvalence des
employés peu spécialisés ; les salariés sont ainsi susceptibles de participer à une rotation des
tâches non seulement horizontale mais aussi verticale, acquérant des compétences avec
l'expérience.

4. Des carrières non spécialisées :

Le développement des carrières individuelles constitue une autre caractéristique importante


du système japonais, celle des hommes qui sont spécialisés dans les connaissances de leur
entreprise et sont facilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais difficilement
interchangeable entre entreprise. Les gens font carrières dans une seule entreprise, dans
plusieurs spécialités.

C’est à dire avec le système japonais, pratiquement tous les services possèdent un employé
parfaitement au courant des hommes, des problèmes et des opérations des autres secteurs
de l'entreprise. Le jour où une coordination sera nécessaire, les deux parties seront capables
de se comprendre et de coopérer.

Plus important encore, chaque employé sait qu'il continuera durant toute sa carrière de
changer de services, de bureaux, de lieux géographiques. La personne qui, dans un autre
service, lui demande de l'aide aujourd'hui, sera peut-être son collègue ou son supérieur
demain. Cela développe non seulement la capacité mais aussi le désir d'avoir une vision très
élargie de l'entreprise et de coopérer avec chacun.

Il est important de rappeler que l’essentiel des apports de « l’école japonaise »


d’organisation porte sur le secteur industriel et rien d’autre : rien sur le monde des services et
rien sur le monde des administrations, très peu même sur les structures fonctionnelles des
11
De l’école japonaise à la théorie Z

entreprises industrielles elles-mêmes, rien sur la question de la diversité (en particulier la


place des femmes). Une des grandes difficultés de compréhension de ce mouvement japonais
est de segmenter les approches afin de mieux en comprendre ses « fondamentaux », à tel
point que les compréhensions des Occidentaux dans les années 1980 ont pu apparaître
quelquefois surprenantes car très réductrices et focalisées sur une ou deux méthodes
perçues comme miraculeuses.

section 2. Le modèle japonais au sein de l’organisation


La philosophie de l'entreprise est incorporée à son organisation, laquelle à son tour façonne
le système de travail. Une entreprise est organisée sur d’autres principes que le formalisme,
la spécialisation et la division du travail, lorsque l'accent est mis sur la contribution à la
société et des relations harmonieuses, plus que sur la profitabilité et sur la fonction. Le
travail est accompli dans le cadre d'un système qui promeut la simplicité des rapports, la
flexibilité et la coopération.

a - Les principes d'organisation japonaise

Les principes d'organisation de l'entreprise japonaise sont :

1. l'orientation vers le marché

2. l'innovation continue

3. l'importance accordée aux relations humaines.

• L’orientation vers le marché : ensemble de croyances qui met l’intérêt du client en


premier rang mais n’exclut pas celui des stakeholders, tels que les propriétaires, les
managers, et les employés, et ce, dans le but de développer une entreprise profitable à
long terme alors Le management vise à servir la société, il est orienté vers le client. Il
s'ensuit que l'organisation est sensible à l'évaluation et aux réactions des clients présents
et potentiels - le public en général (l'environnement). Aussi, le premier principe est-il de
répondre rapidement et favorablement aux besoins et aux exigences de l’environnement
; les structures et les méthodes de travail doivent être adaptées en conséquence. Les
Japonais passent pour être sensibles à l'image qu'ils ont auprès des autres, et tendent, en
fonction de cela, à être plus réactifs qu'actifs. Pour l'entreprise japonaise, le problème est
le même. Souvent, ce n'est pas une décision imaginée par "les gens de l'intérieur" qui
provoquera important changement de l'organisation, mais l'environnement (les "gens de
l'extérieur").
• Le second principe est de réaliser une innovation continue. L'innovation dans les
domaines de la technologie et de la gestion est impérative pour la mise à jour
permanente de l'entreprise japonaise et lui assurer en conséquence sa croissance et
sa survie au plan intérieur comme au plan international. Ceci explique que les
12
De l’école japonaise à la théorie Z

techniques du management et de l'organisation occidentales principalement


américaines ont été importées, spécialement au lendemain de la Seconde Guerre
mondiale et sont bien connues au Japon, même Si un grand nombre d'entre elles ne
sont pas appliquées. Ces techniques ne sont pas adoptées en l'état, mais
"japonisées", pour les harmoniser avec l'entreprise et la : culture japonaise. Un
exemple typique d'une telle "japonisation" est fournie par les cercles de qualité.
• Le troisième principe est d'accorder une plus grande importance aux relations
qu'aux fonctions il n'y a pas d'ouvrage japonais sur le management qui ne mentionne
pas les trois facteurs de base de cette discipline : mono (les matières premières, les
machines et les produits) ; kane (l'argent) : et hito (les hommes, c'est-à-dire le
personnel, les clients et les fournisseurs, sinon également la communauté des
affaires prise comme un tout). Le rôle de la direction est de réaliser la meilleure
combinaison de ces trois facteurs, et par-dessus tout de développer les ressources
humaines, qui sont le facteur indispensable, celui qui relie le mieux les deux autres,
dont on peut se passer. Ceci contraste avec la perception fonctionnelle que
l'Occident possède du rôle de la direction : gérer, vendre, et financer (processing,
marketing, financing). Cette vision fonctionnelle met en avant la spécialisation des
compétences et la division du travail, alors que la vision relationnelle facilite la
généralisation des compétences et la coopération dans le travail13.

b - Comparaison entre en l'organisation japonaises et occidentales

➢ Le contraste :

Le modèle occidental est l’opposé du modèle japonais :

Organisation japonaise : Organisation occidentale :

• Emploi à vie • Emploi limité dans le temps


• Évolution et promotion lente • Évaluation et promotion rapides
• Carrières non spécialisées • Carrières spécialisées
• Mécanismes de contrôle implicites • Mécanismes de contrôle explicites
• Prise de décision collective • Prise de décision individuelle
• Responsabilité collective • Responsabilité individuelle
• Intérêt global • Intérêt limité

➢ Caractéristiques de l’entreprise occidentale :

13 RH dans les entreprises japonaises : management et développement, H INOHARA, 1991, p 33 34


13
De l’école japonaise à la théorie Z

• L’emploi est limité dans le temps : le taux de remplacement du personnel


est entre 4 à 8 fois plus élevé que dans les entreprises japonaises
• Un remplacement rapide entraîne une évaluation et une production
accélérée. Cela peut provoquer l’hystérie des cadres qui changent
d’employeur si la promotion n’est pas assez rapide.
• Une rotation importante entraîne une formation rapide, d’où une
simplification des tâches, donc un travail ennuyeux pour le personnel,
propice à la démission.
• En ce qui concerne les responsables, la spécialisation est plus élevée,
entraînant une standardisation des comportements remplaçant l’intimité en
tant que mécanisme de coordination. D’où un cloisonnement des fonctions
au sein d’une même entreprise.14

➢ Des traditions différentes :

Le contexte historique et social détermine la structure des entreprises. Ces contextes


constituent une différence fondamentale entre entreprises japonaises et occidentales :

• Au japon : la culture du riz a nécessité le regroupement des personnes, les


obligeant à travailler ensemble de manière harmonieuse sans tenir compte
des dissensions.
• Aux Etats-Unis : c’est l’exploitation unique entourée de champs où règne
l’isolement. Cela privilégie les valeurs sociales telles que l’isolement et la
confiance en soi.

Il semble que la production et la vie industrielle moderne, soit mieux adaptés à la


coopération qu’à l’individualisme. Cependant, il faut relativiser ces affirmations, car
certaines entreprises tel IBM ont adopté un mode de fonctionnement très proche de ce qui
se fait au Japon

Cela veut dire qu’il existe des variantes dans les conditions sociales occidentales à moins
qu’elle ne se trouvent dans un état de transition.

Dans ce sens, M. Albert a décrit la version du capitalisme américain comme étant « plus
dure, moins équilibrée, plus jungle que la version originale. Appliquée sans précaution, c’est
l’équivalent d’un remède de cheval qu’on prétendrait utiliser sans disposer des antidotes
qui en corrigent les excès »15.

14 Théorie z : faire face au défi japonais, W. OUCHI, 1982, p 67 68 69


15 Capitalisme contre capitalisme, Le Seuil, 1991, p. 17.
14
De l’école japonaise à la théorie Z

Pour conclure, bien que l'on admette que les entreprises japonaises au Japon même ne se
conforment pas toutes au “modèle” japonais tel que décrit dans les ouvrages spécialisés sur
la gestion de la production et des ressources humaines à la japonaise, ce modèle représente
un idéal-type qui fait référence aujourd'hui et auquel il est intéressant de comparer les
pratiques réelles des entreprises japonaises établies à l'étranger
Le secret de la réussite japonaise n'est pas la technologie, mais une manière spéciale de
manager les individus, qui inspiré le chercheur W. OUCHI a élaboré une nouvelle théorie
pour faire décoller les entreprises américaines.

Chapitre 2 La Théorie Z mises en œuvre

WILLIAM OUCHI a été professeur de management et d'organisation à l'université of


California Los Angeles et vice-président de cette même université, la
théorie z et le fruit de ses recherches sur l'organisation et les structures
des organisations.

La théorie z va émerger dans un contexte où la philosophie de la qualité


totale (qualité -coûts -délais) devient dominante. La théorie z est une
extension et un prolongement de la théorie XY de Mc Gregor

Par ailleurs w. ouchi considère 2 modèles d'entreprise qu'il désigne par le modèle
d'entreprise (H) ou le modèle d'entreprise (M) :

-LE MODÈLE D'ENTREPRISE H :il répond au modèle de type holding il représente un


conglomérat traditionnel où l'aspect financier est prépondérant.

-LE MODÈLE D'ENTREPRISE M :il répond au modèle de type multifonctions il intègre une
multitude de départements autour d'un pôle technologique de base. L'entreprise z
considère l'homme comme l'élément déterminant de la réussite de l'entreprise, elle
reprend les grands principes du management japonais dont le modèle à su préserver. :

• La subtilité qui nait des relations individuelles et ne peut faire l'objet d'action
bureaucratique.

• L’intimité qui là est la capacité de donner et de recevoir par amitié.

L'entreprise z est fondée sur des valeurs telles que la loyauté, la fidélité, l'amitié et la
confiance, favorise une culture du clan. Les salariés sont très attachés aux valeurs
fondamentales de l'entreprise et à sa philosophie. Ce type d'entreprise très enracinée dans
le passé leur permet de construire l'avenir. Elle devient un outil de pilotage de
l'organisation.
15
De l’école japonaise à la théorie Z

section 1. L’entreprise Z
a - Les instruments de l'entreprise Z

Les instruments fondamentaux du contrôle de direction d'une entreprise Z présente


comme suite

• La prise de décision : participative. Lors d’une décision importante dans une


entreprise japonaise, tout ceux qui sont impliqués sont invités à participer. Dans le
cas où cela touche un nombre n’important de personnes, une équipe réduite est
chargée de rencontrer l’ensemble des personnes, l’une après l’autre, et à chaque
modification importante elle contactera tous les responsables, ceci jusqu’à
l’obtention d’un consensus. La prise de décision se caractérise également par une
certaine ambiguïté volontaire au niveau des responsables d’une décision donnée.
Cela est dû au fait qu’un ensemble de tâches est confiée à un groupe ou à une
équipe. Ainsi, chacun est responsable de l’ensemble des décisions et chaque
responsabilité est partagée conjointement. Cette méthode conduit ainsi à une prise
de décision naturellement participative, permettant de palier efficacement
l’absence de l’un des membres de l’équipe.

• Valeurs collectives : collectivismes. Les sociétés japonaises n’utilisent jamais de


stimulants individuels tels que rémunération à la pièce et augmentations de salaire
liées à la production individuelle. Les expériences d’entreprises occidentales allant
dans ce sens se sont toujours soldées par des échecs. Ainsi, dans la mentalité
japonaise, tout ce qui est important résulte de l’effort d’une équipe. Il est donc
impossible d’accorder un blâme ou un éloge individuel. Les entreprises japonaises
n’étant pas intéressées par l’évaluation immédiate des réalisations individuelles,
cela permet une économie importante des coûts de gestion engendrés notamment
par la comptabilité analytique, et le traitement de l’information.

• Prise en charge totale de l’individu : inclusion totale "La plupart des entreprises
occidentales pratiquent l’inclusion partielle, sorte d’accord tacite passé entre
l’employé et son employeur et stipulant que le lien qui les unit n’implique que les
activités directement liées à l’aboutissement d’un travail donné." L’entreprise Z
donne lieu par contre à des relations inclusives, de par son histoire, et du fait qu’au
moment de l’urbanisation, les entreprises durent prendre en charge la formation
complète des jeunes afin de convaincre leurs parents de l’intérêt pour eux de se
faire embaucher.

b - La culture de type Z

La théorie Z montre que des conditions de travail humanisées augmentent la rentabilité et


la productivité de l’entreprise tout en améliorant l’image que les employés ont d’eux-
16
De l’école japonaise à la théorie Z

mêmes, puisque leur tranquillité d’esprit les aide à mieux se comporter. C’est précisément
dans un tel environnement que l’entreprise de type Z réussit tout particulièrement parce
que sa culture offre aux employés un cadre social stable où ils peuvent se retrouver et
puiser une aide qui leur permettra de construire les autres aspects de leur existence. En
revanche, une entreprise Z peut contrebalancer les relations sociales par la productivité, car
ces deux notions sont intimement liées : Une société et une économie représentent deux
facettes d’une même nation. Si le corps social ne parvient pas à fonctionner normalement,
le corps économique en sera affecté. Ceci démontre que l’organisation économique ne crée
pas seulement des ordres purement économiques mais aussi des ordres sociaux, ce qui
implique une forme subtile de coordination entre les individus. En fait, cette organisation
peut être assimilée à un corps et chacun de son personnel à un organe. Donc, si les
mécanismes de coordination existant entre l’œil et la main se mettent à défaillir, le travail
effectué par l’un des deux organes ne réussira pas à améliorer leur productivité conjointe. A
cet effet, on dira que l’industrie n’a pas besoin d’ouvriers et de cadres plus assidus. Mais,
leurs mécanismes de coordination doivent mieux s’accorder avec la subtilité des relations
essentielles à leur productivité conjointe.

section 2. Les 13 étapes de la théorie Z16


Ces étapes sont le fruit de l’expérience de William Ouchi qui applique la théorie Z a plusieurs
sociétés parmi les cinq cent les plus importantes des Etats-Unis. Les étapes ne se suivent pas
obligatoirement dans un ordre rigoureux. Elles peuvent s’intervenir car le changement pour
la théorie Z est, comme la théorie elle-même, d’ordre global. Il faut également se souvenir
que l’objectif de changement n’est pas un individu mais une entreprise dans son intégralité.

Phase 1 : Comprenez ce qu’est une entreprise de type Z et quel est votre rôle.

Familiariser l’encadrement impliqué avec la théorie Z :

• Par la lecture d’ouvrage


• Par la discussion
• Par le développement de la confiance en montrant la convergence des objectifs à
atteindre
• En donnant l’exemple : intégrité et franchise

Phase 2 : examinez la philosophie de votre entrepris.

La philosophie de l’entreprise permet à tous de savoir le sens des valeurs nécessaires


à leur vie et au travail. Il détermine le comportement en interne mais également en externe
vis à vis des clients et des fournisseurs.

16Professeur El AZZAOUI Aicha, De l’école Classique à l’école japonaise : Les théorie X, Y et Z, Maroc,2017
(page 88)
17
De l’école japonaise à la théorie Z

Elle ne peut s’inventer de toute pièce, aussi afin de la mettre en lumière, il faut étudier les
grandes décisions des dernières années et voir ce qui les sous-tendait.

La détermination de la philosophie actuelle et à venir doit intervenir très tôt, dans le


processus de changement.

Phase 3 : définissez la philosophie recherchée et obtenez la participation de l’entreprise.

Le changement dans l’entreprise ne peut aboutir sans la participation directe et


personnelle de celui qui occupe le sommet de la hiérarchie. L’évolution vers la participation
doit se faire de façon progressive et s’appuyer sur la confiance existant entre le chef
d’entreprise et ses collaborateurs.

Phase 4 : mettez en place votre philosophie en créant à la fois les structures et les
stimulants

Les structures formelles ne sont mises en place que pour pallier les faiblesses
occasionnelles en matière de coopération ou d’information.

L’entreprise efficace sera celle qui fonctionnera en coordination tacite, tel un clan.

Phase 5 : développez les techniques de communication

Elles sont d’une importance capitale pour une entreprise Z, dont la force réside en sa
souplesse d’adaptation au changement. Les relations formelles sont ambiguës et les
contours de responsabilité non précisément définis. Cependant, la philosophie d’entreprise,
compréhensible par tous, permet d’aborder à la fois le subtil et le complexe.

Avant la formation à la prise de décision participative, il faut d’abord commencer par les
méthodes de résolution de problèmes. Il existe 2 grands types :

• La reconnaissance des schémas d’interaction dans les groupes chargés de prendre


les décisions et de résoudre les problèmes. Voir quand un groupe se dirige trop
rapidement vers une solution afin d’éviter de discuter des vrais problèmes.
• Promouvoir le leadership au sein du groupe afin qu’il puisse rapidement identifier les
problèmes important, résoudre les conflits et déboucher sur des solutions créatrices.

Il faut adapter les structures de façon à favoriser la coopération, soit en créant des
commissions composées de membres représentant divers départements, soit en créant une
structure matricielle, lorsque 2 départements de même importance mais ayant des rapports
conflictuels doivent collaborer. Il faut en plus créer les stimulants correspondant à chacun
des membres de l’entreprise. Un exemple de stimulant est le plan Scanlon, selon lequel les
bénéfices sont répartis entre salariés et actionnaires, cela dans des proportions équitables
pour chacun. Mais les stimulants ne sont pas uniquement monétaires : nature du travail,
responsabilité, etc.
18
De l’école japonaise à la théorie Z

Phase 6 : un test pour vous et pour le système

A chaque innovation dans l’entreprise, il est primordial qu’un test soit réalisé, afin de
vérifier si les objectifs sont atteints. Ce test convaincra les sceptiques, et inversement
calmera l’enthousiasme des inconditionnels.

D’autre part, les cadres supérieurs doivent s’évaluer avant toute répercussion :

Par sondage auprès de leurs proches collaborateurs, par invitation d’une personne non
concernée par le changement à visiter l’entreprise.

Plus tard, chaque cadre pourra se livrer à une évaluation personnelle. En effet, chaque cadre
doit se sentir :

Moins harassé, car ces collaborateurs ont de moins en moins besoin d’aide, moins satisfait,
car il se met à douter de ses qualités de gestionnaire.

Enfin, "l’entreprise Z ne connaît la réussite que lorsque les travailleurs à la chaîne réagissent
à la critique de leurs clients, et que chaque membre de l’entreprise participe vraiment au
sein d’une structure égalitaire et cohérente."

Phase 7 : faire participer le syndicat

La négociation avec les syndicats est un des éléments les plus sensibles du
développement d’une entreprise. Ceux-ci doivent être associé très rapidement au processus
de changement, et il faut élaborer une philosophie systématique des relations avec le
personnel.

Des retouches effectuées par les professeurs James Medoff de Harvard et Kathryn Abraham
du MIT, ont montré que la productivité était supérieure dans les entreprises syndiquées par
rapport aux entreprises non syndiquées.

L’entreprise qui passe d’un style de gestion autocratique à un style démocratique doit
absolument gagner la confiance de ses employés. Le syndicat, dans un environnement sain,
pourra constituer un canal de communication avec eux.

Il faut donc que la direction et les syndicats soient convaincus de la valeur des stimulants
permettant de faire naître des relations de travail productives. La direction et les syndicats
n’arrivant pas à œuvrer pour ces changements abaissent la productivité et peuvent conduire
à la disparition pure et simple de l’entreprise.

Phase 8 : stabilisez l’emploi

La stabilité de l’emploi dépend de la politique adoptée. Ainsi un grand nombre de


départs volontaires seront évités si l’environnement de travail est juste et équitable, et si le
personnel participe aux décisions importantes.
19
De l’école japonaise à la théorie Z

En cas de difficultés, l’effort peut être supporté par tous : Les actionnaires en acceptant une
participation moindre ou des pertes.

Les salariés, en acceptant des semaines de travail et des feuilles de paye écourtées.

Le destin de la plupart des sociétés est lié à la stabilité de l’emploi.

Le point essentiel de la stabilité de l’emploi étant l’évaluation et la promotion lente.

Phase 9 : adoptez le système de l’évaluation et de la promotion lente.

Le ralentissement du processus d’évaluation et de promotion est capital lorsqu’on


veut faire comprendre au personnel l’importance des résultats à court terme. Pour éviter le
départ des jeunes diplômés de valeur, on peut dans ce cas leur offrir une promotion rapide
par rapport à la concurrence, mais lente par rapport à leurs égaux pour qu’ils acquièrent
une vision à long terme.

Une solution consiste à promouvoir tout le groupe de jeunes diplômés à un rythme


supérieur à celui que mériterait un individu moyen, mais inférieur à celui du meilleur
élément. Cependant, on peut aussi leur offrir des formes d’évaluation non monétaires,
telles que le travail régulier avec leurs supérieurs sur certains projets, de même qu’une
formation et des conseils plus personnels.

Phase 10 : élargissez les possibilités de carrière

On constate que les cadres qui continuent à passer d’un poste à l’autre d’une même
société, sans avoir pour autant de promotion hiérarchique, conservent leur enthousiasme et
leur efficacité. Un certain nombre de sociétés ont ainsi mis en place des programmes de
rotation systématique de leurs salariés.

Cependant des sociétés continuent à surestimer la valeur de la spécialisation et à sous-


estimer l’importance de la connaissance pluri départementale.

Il est de l’intérêt de chacun d’encourager le mélange d’experts travaillant sur le même


problème, chacun des éléments de l’entreprise Z étant liés ensemble afin de constituer un
système coopératif.

Phase 11 : introduisez les réformes à la base

Contrairement à ce qui s’est habituellement fait dans les entreprises classiques, la


théorie Z est partisane d’une introduction au changement commençant par le sommet de la
hiérarchie.
20
De l’école japonaise à la théorie Z

Il faut commencer par établir la compréhension et la confiance aux niveaux supérieurs de la


hiérarchie. Ce n’est qu’après l’apparition de ces résultats qu’il faut envisager une action au
plus bas niveau, et qu’un programme durable de changement pourra avoir lieu dans les
usines et ateliers. Pour faire disparaître le scepticisme, il faut plus d’actes que de mots.

Phase 12 : Découvrez les secteurs où vous pouvez implanter la participation.

Dans le cas où on a réussi à instaurer une justice dans les salaires, une stabilité de
l’emploi et la coordination interdépartementale, leurs effets doivent déjà se faire sentir en
termes de productivité et de fidélité du personnel.

Il faut privilégier l’interrogation des salariés en tant que groupes et non au moyen de boîte à
idées anonymes, et ne pas hésiter à mettre leurs suggestions en application.

On constate que les différentes expériences réalisées autour de la participation ont données
naissance à de nouveaux modes de fonctionnement tels que les équipes semi-autonomes,
ainsi que la conception d’usines ou bureaux sous forme de systèmes sociotechniques
reflétant les conceptions humaines ou mécaniques.

Phase 13 : encouragez le développement des relations globales.

Les relations globales aident à maintenir la nature égalitaire de l’entreprise en


mettant supérieurs et subalternes sur un pied d’égalité.

Cependant, elle ne peut être inventée de toutes pièces et ne peut se développer que
lorsque les changements de type Z sont en route.

Il faut régulièrement faire des séances de questions réponses expliquant notamment les
points forts et les points faibles de la société, et son rôle sur le marché. Ces discussions sont
la clef de toutes relations globales et libèrent de toute emprise paternaliste.
21
De l’école japonaise à la théorie Z

section 3. Etude de cas

Exemple introductif

Usine Buick

Les Cadres et les ingénieurs d’usine : (impossible d'exporter la


recette des japonais)

Gérer l'usine Buick à leur propre vision.

L’usine à tomber à l'un des niveaux les plus bas d'efficacité et de


qualité

. Les Cadres Ont décident d'utiliser des | méthodes japonaise


(théorie Z)

Après 2 ans l’usine Buick s'éleva à la première place de toute GM

MAIS ! la question qui se pose C'est Comment les entreprises comme l'exemple de l'usine
brick ont mis en pratique la théorie Z ?
a - Une usine du groupe GM17

Aucune entreprise américaine n'a élaboré de méthode de participation au niveau de l'usine


plus sérieuse et plus Complète que GM est une entreprise où il y a :

17 AILLI SOUAD, management général, Édition SIJELMASSA, Meknès, 2012, (pages 118)
22
De l’école japonaise à la théorie Z

• La prise de décision participative se traduit par un Consensus


• Emploi à LT *Responsabilité individuelle
• Évaluation et promotion lentes
• Carrière non spécialisée
• Prise en charge totale de l'individu et de Sa famille
Et ces principes représentent absolument les caractéristiques de la théorie Z

L'incitation au changement
LIKERT RENSES EDWARD N. COLE

La recherche sociologique est inutile Il doutait de la valeur de cette


si elle ne s'applique pas aux tradition qui voulait que le patron
problèmes de la société et du prenne les décisions puis transmette
monde des affaires ses ordres aux employés.
Likert a développé l'idée suivante : Pour COLE, la revitalisation de
Il y a des entreprises qui fonctionne l'industrie automobile américaine
par dépendait d'une nouvelle
• Le système l : structure très compréhension des hommes et de la
hiérarchisée où cadres et gestion en tant qu'organisation des
travailleurs se méfient les uns des êtres humains Le président de la
autres, et des autres entreprises qui GM, qui fut séduit par les thèses de
fonctionne par LIKERT et décida de faire passer le
• Le système lV : c'est un GM d'un fonctionnement
système où les cadres ou participatif
travailleurs font mutuellement
confiance et coopèrent pour faire
tourner l'entreprise sur un modes
participatif.
Ses études montrèrent que les
sociétés participatives (ex : société
Z) plus rentable que les sociétés
autocratiques et que la rigidité ne
menait à rien
b - Coup d'envoi

Il eut lieu Officiellement en 1980 au Congrès annuel de l'Académie de Gestion, regroupant


plus de deux mille professeurs des écoles de Commerce américaines. Mais auparavant, tout
un travail avait été fait au Sein du Staff de la Général Motors, et les Syndicats avaient eux-
23
De l’école japonaise à la théorie Z

mêmes été sensibilisés à ces points de Vue. Ainsi, responsables et Syndicalistes avaient
reconnu le besoin de changement qui engendrait un renforcement de la Sécurité de
l'emploi, l'accroissement de la productivité et l'amélioration des Conditions de travail. Le
processus de Changement a Commencé au plus haut niveau, avec une période de douze ans
permettant la mise à l'épreuve des théories | nouvelles, l'acquisition de la Confiance
D’un grand nombre de cadres Supérieurs puis moyens, pour ensuite toucher les agents de
maîtrise des usines.

c - Des habitudes à Oublier

L'Opposition entre bénéfices et salariés constitue un thème majeur à la Général Motors,


Comme dans toute entreprise de type Z. Cela est dû à la trop forte Orientation à Court
terme des entreprises américaines. Cependant, après une Observation attentive, il apparaît
Comme nécessaire :

• Un investissement dans la formation du personnel


• Le développement à long terme des relations de travail
• La Considération des besoins Sociaux émotionnels et de dignité des employés
• La participation du personnel à la prise de décision

Le long terme s'est donc imposé avec |lenteur à la Général Motors, avec l'adaptation des
principes tels que Ceux appliqués à l'usine Packard de Brookhaven :

• Confiance dans les relations : Rien n'est possible sans la Confiance


• Participation : Les hommes soutiennent ce qu'ils aident à Créer.
• Communication : Les hommes désirent Connaître le maximum de Choses Sur leur
environnement de travail
• Des espérances plus élevées : La ferté s'éveille lorsqu'on atteint des Objectifs qui
sont autant de défis.

d - Tout reprendre à zéro

En août 1975, un groupe d'intervention se réunit afin d'élaborer un système sociotechnique


pour l'usine de Brookhaven.
Après avoir étudié divers styles de gestion, Visité d'autres usines et analysé le
Comportement humain, il élabore une philosophie fondamentale et des principes de
gestion.
Ce travail permettra la mise en place d'une nouvelle Organisation, où l'équipe Constituera le
groupe fondamental au Sein de l'usine. Chaque équipe est responsable de toutes les
activités liées à la fonction, y Compris le Contrôle qualité. De plus, Chaque équipe élit un
représentant au Comité d'usine, qui s’Occupera des problèmes plus généraux.
Le résultat
24
De l’école japonaise à la théorie Z

Pour les huit premiers mois d'Opérations l'usine à réaliser des résultats quantitatifs en cite
parmi elles :

• Excellente qualité et plus petit rapport qualité -prix de toute la division Packard
• Livraison assurée à 99% Sans augmentation des frais de transport.
• Meilleur indice de Sécurité de tout le groupe pour la période envisagée
• Heures supplémentaires contrôlés a moins de 2% pour les Salariés et les travailleurs
horaires Absentéisme Occasionnel de 2,8% Coût d'opération bien inférieur au
budget prévisionnel 1800000 dollars Consacrés à la réalisation des projets de
réduction des dépenses
• Efficacité accrue de 96% et plus depuis janvier

La gestion participative est plus exigeante pour les travailleurs, car elle leur
demande de s’investir de leur plein gré dans l’analyse, la planification et la prise de
décision. Le passage de A à Z, constitue un investissement lourd qui ne peut être supporté
que par des sociétés bénéficiaires, mais il se révèle payant dans l’avenir tant pour les
salariés, que pour les actionnaires. Une chose est sure, pour que cette mutation ait une
chance de réussir, il faut obligatoirement obtenir un soutien du sommet 18

18 OUCHI, WILLIAM G., (1982), Théorie Z : Faire face au défi Japonais, Paris, Inter Editions, (page 25)
25
De l’école japonaise à la théorie Z

Conclusion
Pour conclure la théorie z offre plus de fiabilité basée sur les attitudes et les responsabilités
des salariés alors que la théorie XY de Mac Gregor est essentiellement focalisée sur un
management et sur la motivation des perspectives des managers et de l’organisation. Il s’est
ainsi avéré que ce succès résultait de la manière d’envisager autrement l’entreprise il était
redevable de la considération systématique des différents styles de collaboration. Les
diverses observations réalisées à l’intérieur des entreprises nipponnes ont permis de
dégager le principe selon lequel le bon fonctionnement de l’entreprise dépend de la
capacité de la part de l’organisation à appréhender globalement l’ensemble des
informations, tout en témoignant d’une flexibilité importante.

Il est nécessaire de noter que la théorie Z intelligemment et patiemment appliqué doit


produire, selon Ouchi, de meilleurs résultats quant à la satisfaction, à l’engagement du
personnel dans et pour l’entreprise à la capacité d’adaptation au changement et finalement
en termes d’efficacité de l’entreprise. Toutefois, le rejet l’hétérogénéité et le manque de
mesures objectives des performances individuelles font que l’entreprise est raciste et
sexiste. C’est également le cas des entreprises japonaises fonctionnant au japon.
26
De l’école japonaise à la théorie Z

Bibliographie
• A. El AZZAOUI, De l’école Classique à, l’école japonaise : Les théorie X, Y et Z,
Maroc,2017
• AILLI SOUAD, management général, Édition SIJELMASSA, Meknès, 2012
• Capitalisme contre capitalisme, Le Seuil, 1991
• M. Yoshimori, Les entreprises japonaises (traduction française), Paris, PUF, 1984.
• OUCHI, WILLIAM G., (1982), Théorie Z : Faire face au défi Japonais, Paris, Inter
Editions
• P. F Drucker, What We Can Learn from Japanese Management, Harvard Business
Review, march-April 1971.
• RH dans les entreprises japonaises : management et développement, H INOHARA,
1991,
• Théorie des Organisations, Éditions Management, 1998
• Yvon Pesqueux, Jean-Pierre Tyberghein, « l’école japonaise d’organisation », Editions
AFNOR, Paris, 2009.