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JAPONAISE
À
LA THÉO IE
BAKKARI AYOUB
REGRAGUI CHAYMAE
BOUHMADI OUMAIMA
Z SAIDI SOFYA
HOUSSINI AYOUB
ZOUAK SAAD
ETTALHAUI LOUBNA Encadrée par : Professeur EL AZZAOUI Aicha
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De l’école japonaise à la théorie Z
Conclusion ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 25
Bibliographie--------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
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De l’école japonaise à la théorie Z
Introduction Générale
L'exemple du japon semble remarquable par son succès économique relativement durable.
Le mode de production japonais n’a commencé à retenir l’attention que lorsque les firmes
japonaises ont posé un défi de compétitivité menaçant, en particulier pour l’industrie Nord-
américaine de l’automobile, un secteur stratégique. Un sentiment d’urgence a donné lieu à
plusieurs réactions défensives ou offensives selon que l’on percevait le modèle japonais
comme imitable ou non.
En effet, la réflexion des académiques marquée par celle de William G. Ouchi et axée sur
les modèles ou stratégies gagnantes susceptibles d’aider à la compréhension des processus
de création d’avantages compétitifs susceptibles d’influer sur la distribution de la richesse.
Cet auteur a mené via son ouvrage "la théorie Z" une combinaison particulière en
capitalisant les apports de la théorie Y et le management Japonais tout en introduisant une
liberté et une confiance avec les parties prenantes (En particulier avec les salariés).
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De l’école japonaise à la théorie Z
Après avoir rappelé le sens de l’évolution des structures entrepreneuriales au Japon, nous
commencerons par l’analyse chronologique de l’apparition de la littérature constitutive de
cette « école », puis nous aborderons les différentes pensées japonaises avant de spécifier
les caractéristiques de cette « école », et nous terminerons cette section par l’évaluation de
ces caractéristiques
La grande entreprise apparaît au Japon avec l’ère Meiji, et son développement est corrélatif
de celui de la grande entreprise en Europe et aux Etats-Unis, avec la spécificité des
Zaibatsus. On rappellera qu’un Zaibatsu est, au sens littéral, un clan financier. C’est une
forme organisationnelle qui domine l’économie nippone jusqu’au lendemain de la seconde
guerre mondiale. Un Zaibatsu est, sous certains aspects, comparable aux trusts (américains)
et aux Konzerns (allemands). Il se caractérise par une direction essentiellement personnelle
ou familiale. À la différence du Konzern, le Zaibatsu comporte des activités économiques
très différenciées. On y retrouve une sorte de filiation féodale, les Zaibatsus ayant joué un
rôle moteur dans le développement économique à partir de l’ère Meiji (1868). Les PME sont
contrôlées par les Zaibatsus, du fait de l’importance majeure de leurs achats.
Le traumatisme de la seconde guerre mondiale est important au Japon avec l’explosion des
bombes atomiques à Hiroshima et à Nagasaki. L’occupation américaine qui s’ensuivit s’est
traduite par un démantèlement relatif des Zaibatsus par les troupes américaines. Mais ils ne
disparaissent réellement que sur une période relativement courte car, du fait de la guerre
1 Yvon Pesqueux, Jean-Pierre Tyberghein, « l’école japonaise d’organisation », Editions AFNOR, Paris, 2009.
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De l’école japonaise à la théorie Z
froide qui commença par la guerre de Corée, le Japon devint la base arrière des troupes
américaines.
Ils réapparaissent sous la forme du Keiretsu dès les années 1950, leur direction étant cette
fois confiée à des managers professionnels. Tout comme les Zaibatsus, ils s’appuient sur
une multitude de PME sous-traitantes qui leur sont en fait étroitement subordonnées.
Parmi ces Keiretsus, on retrouve Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, mais aussi Fuji Bank, Dai-
Ichi Kangyo Bank et Sanwa Bank.
Le Keiretsu se différencie des groupes de type occidental, tout autant par des participations
croisées que par des relations commerciales où le principe « féodal » des obligations
réciproques subsiste. Les Keiretsus possèdent leurs propres Sogo shosha (maisons de
commerce) qui servent d’intermédiaires dans les échanges commerciaux. Elles combinent
transport, entreposage, distribution, publicité, recrutement et formation de la main-
d’œuvre, la création de filiales et la gestion des risques d’exportation. C’est cet ensemble
qui constitue le cœur de ce que l’on qualifie ici de « modèle » japonais d’organisation.
« L’école japonaise » est donc redevable de ces composantes historiques. Il est important de
souligner qu’une « école » se caractérise aussi et surtout par l’existence d’un « corpus »
marqué par des publications.
Il est intéressant de recenser les publications les plus significatives et de remarquer qu’elles
sont éditées autour des années 1980
Cela correspond également à plusieurs mouvements adjacents, tels que les voyages d’étude
vers le Japon et les missions de certains gourous japonais en Europe 2.
La première vague de livres est pour l’essentiel constituée d’essais d’explication des
progrès de la nation japonaise à partir de deux axes :
2 Les premières missions de consultance de S. Shingo, en Europe, en 1981 dans l’industrie automobile.
3 M. Yoshimori, Les entreprises japonaises (traduction française), Paris, PUF, 1984.
4 P. F Drucker, What We Can Learn from Japanese Management, Harvard Business Review, march-April 1971.
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De l’école japonaise à la théorie Z
➢ La reconstruction industrielle,
➢ La période de croissance,
➢ L’effet de la guerre du « Kippour »,
➢ L’apparition du phénomène Toyota et la fin de cycle de croissance.
Comme pour l’Europe avec le plan Marshall, les États-Unis vont soutenir
massivement le Japon dans sa reconstruction (1945-1960). Paradoxalement les deux
premiers auteurs japonais significatifs sont .... Américains. Il s'agit de Joseph JURAN5 et
d’Edward DEMING6 qui sont les inventeurs du concept de " qualité totale ".
Il est notoire que la présence d’experts, tels que W. E. Deming et J. M. Juran, dans le
domaine de la gestion de la qualité, est allée de pair avec la création de structures étatiques
ad hoc telle que la Japan Management Association qui va devenir le creuset de formation
des futurs managers japonais. En termes d’organisation, il s’agit de la période de décollage
de l’attention portée à la qualité, focalisation qui se développera ensuite très rapidement.
JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité " affecte les différents niveaux
d'activité de l'entreprise et souligne l'importance de la " trilogie de la qualité " que sont :
planification, contrôles et améliorations techniques permanentes.
5.J. M. Juran, Quality by Design, New York, The Free Press, 1992.
6W. E. Deming, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering,
1986.
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De l’école japonaise à la théorie Z
À partir de 1980, les entreprises japonaises vont entrer dans une période difficile, à
l’exception de Toyota, qui va maintenir une croissance forte malgré la conjoncture. Ce
phénomène va d’abord entraîner d’autres entreprises japonaises à s’interroger et à imiter
Toyota, puis les grandes entreprises occidentales feront de même. L’industrie automobile
sera au premier rang des benchmarking 9 qui seront effectués. Très rapidement, le niveau
des stocks sera stigmatisé. Ce facteur sera l’élément déclencheur de ce que l’on appellera
ensuite le « juste-à-temps ».
De ce fait on doit à Taiïchi OHNO (1912- 1990) 10 la mise au point, chez TOYOTA, de la
fameuse technique du " Just in time " qui permet de réduire considérablement les stocks.
Ou, plus exactement, de déplacer le problème des stocks vers ses fournisseurs. Cette
philosophie du JIT (ou JAT en français) ne se résume pas aux problèmes de stocks.
et leur performance.
10 Taïïchi Ohno, Ingénieur Japonais, est le père de la méthode Toyota. Ses ouvrages clés : « Toyota production
1. L'emploi à vie :
Soulignons d'entrée de jeu que l'emploi à long terme ne concerne qu'environ un tiers de la
main-d’œuvre, soit essentiellement les travailleurs de la grande entreprise, qui constitue en
fait le modèle de la firme J. Cette sécurité d'emploi décroît en proportion inverse de la taille
de l'entreprise. Jusqu'à 55 ans, les employés sont appelés à effectuer des tâches différentes
pour le même employeur. En cas de rationalisation, l'emploi des femmes et des employés
temporaires est coupé, les heures de travail sont réaménagées et des déplacements de
main-d’œuvre sont opérés.
Il est donc rare qu'un employé régulier soit mis à pied et le critère principal de renvoi est un
comportement déloyal envers l'entreprise. La loi limite par ailleurs les possibilités de
licenciements économiques. L'emploi à long terme est souvent vu comme une victoire
syndicale des années d'après-guerre.
L'emploi à long terme et l'absence de définition précise des postes de travail favorise la
constitution d'équipes de travail, l'un des principaux outils de l'organisation du travail
japonais. Avec le travail en équipe les employés gagnent en vitesse de communication et
minimisent les coûts de transaction associés à l'intégration ou aux fréquents changements de
partenaires dans un travail spécialisé, 35% environ des japonais sont employés à vie dans des
grandes sociétés ou des offices gouvernementaux. Le mécanisme de l’emploi à vie est le
suivant : Une fois par an, à l’époque où les jeunes gens sortent diplômés du lycée ou de
l’université, les grandes sociétés procèdent au recrutement du personnel.
Un des éléments clés de la satisfaction au travail concerne les liens d'amitié avec les collègues
de travail et ceci en retour est favorable aux communications informelles et à la rapidité
d'adaptation, des éléments importants pour une plus grande productivité.
2. Politique de recrutement
Le processus de recrutement au Japon est minutieux ; certains l'ont comparé à l'étude d'un
projet d'investissement important ; dans ce cas toutefois, on s'attarde surtout à vérifier la
conformité du candidat par rapport à la culture de l'entreprise. Ce type de pratique est la
conséquence à la fois d'une relation d'emploi à long terme où l'employé est peu susceptible
de quitter l'entreprise une fois embauché et du type de compétences recherchées.
L'éducation de base est le principal critère de recrutement car la formation spécifique est
assurée par l'entreprise. Les promotions étant comblées en faisant appel au marché interne
de l'entreprise, la politique de recrutement visera également à évaluer la capacité du
candidat à apprendre au sein d'un processus de formation continue. Le recrutement se fait
donc pour des postes et non pour des tâches très définies. Pour évaluer leurs candidats, les
entreprises entretiennent des contacts avec les professeurs qui participent au pré-
recrutement. La politique de recrutement des grandes entreprises japonaises est particulière
en ce sens qu'elle favorise l'homogénéité. Elle émane d'un besoin de cohésion au sein d'une
entreprise voulant recréer une ambiance familiale basée sur la confiance.
3. Promotion et rémunération
Au sein de l'entreprise japonaise, les cheminements de carrière sont lents et ils sont basés sur
une évaluation informelle et de long terme de l'employé. Le système Nenko de promotion,
selon l'ancienneté, est très répandu. Le salaire de départ est assez faible et progresse à
l'ancienneté. Les employés plus âgés sont donc relativement surpayés, ce qui explique la
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De l’école japonaise à la théorie Z
retraite à 55 ans. Ce système s'applique autant aux cols bleus qu'aux cols blancs et la
négociation des échelles est favorisée par la structure syndicale dite d'entreprise, qui
regroupe tous les employés d'une firme. Les écarts salariaux au Japon sont faibles
comparativement à d'autres pays et favorisent l'égalitarisme par rapport à l'appartenance à
une firme. Cet égalitarisme de la politique salariale des entreprises japonaises est caractérisé
par le système Nenko de promotion lente des salaires selon l'âge (Nen) et les années de
service (Ko) au sein de la compagnie. Pendant 10 ans, chaque jeune embauché dispose de la
même promotion que son voisin, ce n’est qu’au bout de 10 ans qu’il y aura une évaluation
sérieuse.
C'est en fait un système de transfert intergénérationnel et certains croient que cette pratique
serait une adaptation à l'exigence de la culture japonaise envers le respect des aînés.
Toutefois, ce système a surtout pour effet de diminuer le stress des premiers arrivés dans
l'entreprise, car tous les nouveaux employés commencent au bas de l'échelle, et il tend à
rendre la mobilité externe sur le marché du travail moins attrayante. Les salaires n'ont jamais
fidèlement reflété le système Nenko car les pratiques de promotions et de boni font une
place importante au mérite. Le système de rémunération et de promotion est cohérent avec
une organisation du travail basée sur une relation à long terme et sur la polyvalence des
employés peu spécialisés ; les salariés sont ainsi susceptibles de participer à une rotation des
tâches non seulement horizontale mais aussi verticale, acquérant des compétences avec
l'expérience.
C’est à dire avec le système japonais, pratiquement tous les services possèdent un employé
parfaitement au courant des hommes, des problèmes et des opérations des autres secteurs
de l'entreprise. Le jour où une coordination sera nécessaire, les deux parties seront capables
de se comprendre et de coopérer.
Plus important encore, chaque employé sait qu'il continuera durant toute sa carrière de
changer de services, de bureaux, de lieux géographiques. La personne qui, dans un autre
service, lui demande de l'aide aujourd'hui, sera peut-être son collègue ou son supérieur
demain. Cela développe non seulement la capacité mais aussi le désir d'avoir une vision très
élargie de l'entreprise et de coopérer avec chacun.
2. l'innovation continue
➢ Le contraste :
Cela veut dire qu’il existe des variantes dans les conditions sociales occidentales à moins
qu’elle ne se trouvent dans un état de transition.
Dans ce sens, M. Albert a décrit la version du capitalisme américain comme étant « plus
dure, moins équilibrée, plus jungle que la version originale. Appliquée sans précaution, c’est
l’équivalent d’un remède de cheval qu’on prétendrait utiliser sans disposer des antidotes
qui en corrigent les excès »15.
Pour conclure, bien que l'on admette que les entreprises japonaises au Japon même ne se
conforment pas toutes au “modèle” japonais tel que décrit dans les ouvrages spécialisés sur
la gestion de la production et des ressources humaines à la japonaise, ce modèle représente
un idéal-type qui fait référence aujourd'hui et auquel il est intéressant de comparer les
pratiques réelles des entreprises japonaises établies à l'étranger
Le secret de la réussite japonaise n'est pas la technologie, mais une manière spéciale de
manager les individus, qui inspiré le chercheur W. OUCHI a élaboré une nouvelle théorie
pour faire décoller les entreprises américaines.
Par ailleurs w. ouchi considère 2 modèles d'entreprise qu'il désigne par le modèle
d'entreprise (H) ou le modèle d'entreprise (M) :
-LE MODÈLE D'ENTREPRISE M :il répond au modèle de type multifonctions il intègre une
multitude de départements autour d'un pôle technologique de base. L'entreprise z
considère l'homme comme l'élément déterminant de la réussite de l'entreprise, elle
reprend les grands principes du management japonais dont le modèle à su préserver. :
• La subtilité qui nait des relations individuelles et ne peut faire l'objet d'action
bureaucratique.
L'entreprise z est fondée sur des valeurs telles que la loyauté, la fidélité, l'amitié et la
confiance, favorise une culture du clan. Les salariés sont très attachés aux valeurs
fondamentales de l'entreprise et à sa philosophie. Ce type d'entreprise très enracinée dans
le passé leur permet de construire l'avenir. Elle devient un outil de pilotage de
l'organisation.
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De l’école japonaise à la théorie Z
section 1. L’entreprise Z
a - Les instruments de l'entreprise Z
• Prise en charge totale de l’individu : inclusion totale "La plupart des entreprises
occidentales pratiquent l’inclusion partielle, sorte d’accord tacite passé entre
l’employé et son employeur et stipulant que le lien qui les unit n’implique que les
activités directement liées à l’aboutissement d’un travail donné." L’entreprise Z
donne lieu par contre à des relations inclusives, de par son histoire, et du fait qu’au
moment de l’urbanisation, les entreprises durent prendre en charge la formation
complète des jeunes afin de convaincre leurs parents de l’intérêt pour eux de se
faire embaucher.
b - La culture de type Z
mêmes, puisque leur tranquillité d’esprit les aide à mieux se comporter. C’est précisément
dans un tel environnement que l’entreprise de type Z réussit tout particulièrement parce
que sa culture offre aux employés un cadre social stable où ils peuvent se retrouver et
puiser une aide qui leur permettra de construire les autres aspects de leur existence. En
revanche, une entreprise Z peut contrebalancer les relations sociales par la productivité, car
ces deux notions sont intimement liées : Une société et une économie représentent deux
facettes d’une même nation. Si le corps social ne parvient pas à fonctionner normalement,
le corps économique en sera affecté. Ceci démontre que l’organisation économique ne crée
pas seulement des ordres purement économiques mais aussi des ordres sociaux, ce qui
implique une forme subtile de coordination entre les individus. En fait, cette organisation
peut être assimilée à un corps et chacun de son personnel à un organe. Donc, si les
mécanismes de coordination existant entre l’œil et la main se mettent à défaillir, le travail
effectué par l’un des deux organes ne réussira pas à améliorer leur productivité conjointe. A
cet effet, on dira que l’industrie n’a pas besoin d’ouvriers et de cadres plus assidus. Mais,
leurs mécanismes de coordination doivent mieux s’accorder avec la subtilité des relations
essentielles à leur productivité conjointe.
Phase 1 : Comprenez ce qu’est une entreprise de type Z et quel est votre rôle.
16Professeur El AZZAOUI Aicha, De l’école Classique à l’école japonaise : Les théorie X, Y et Z, Maroc,2017
(page 88)
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De l’école japonaise à la théorie Z
Elle ne peut s’inventer de toute pièce, aussi afin de la mettre en lumière, il faut étudier les
grandes décisions des dernières années et voir ce qui les sous-tendait.
Phase 4 : mettez en place votre philosophie en créant à la fois les structures et les
stimulants
Les structures formelles ne sont mises en place que pour pallier les faiblesses
occasionnelles en matière de coopération ou d’information.
L’entreprise efficace sera celle qui fonctionnera en coordination tacite, tel un clan.
Elles sont d’une importance capitale pour une entreprise Z, dont la force réside en sa
souplesse d’adaptation au changement. Les relations formelles sont ambiguës et les
contours de responsabilité non précisément définis. Cependant, la philosophie d’entreprise,
compréhensible par tous, permet d’aborder à la fois le subtil et le complexe.
Avant la formation à la prise de décision participative, il faut d’abord commencer par les
méthodes de résolution de problèmes. Il existe 2 grands types :
Il faut adapter les structures de façon à favoriser la coopération, soit en créant des
commissions composées de membres représentant divers départements, soit en créant une
structure matricielle, lorsque 2 départements de même importance mais ayant des rapports
conflictuels doivent collaborer. Il faut en plus créer les stimulants correspondant à chacun
des membres de l’entreprise. Un exemple de stimulant est le plan Scanlon, selon lequel les
bénéfices sont répartis entre salariés et actionnaires, cela dans des proportions équitables
pour chacun. Mais les stimulants ne sont pas uniquement monétaires : nature du travail,
responsabilité, etc.
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De l’école japonaise à la théorie Z
A chaque innovation dans l’entreprise, il est primordial qu’un test soit réalisé, afin de
vérifier si les objectifs sont atteints. Ce test convaincra les sceptiques, et inversement
calmera l’enthousiasme des inconditionnels.
D’autre part, les cadres supérieurs doivent s’évaluer avant toute répercussion :
Par sondage auprès de leurs proches collaborateurs, par invitation d’une personne non
concernée par le changement à visiter l’entreprise.
Plus tard, chaque cadre pourra se livrer à une évaluation personnelle. En effet, chaque cadre
doit se sentir :
Moins harassé, car ces collaborateurs ont de moins en moins besoin d’aide, moins satisfait,
car il se met à douter de ses qualités de gestionnaire.
Enfin, "l’entreprise Z ne connaît la réussite que lorsque les travailleurs à la chaîne réagissent
à la critique de leurs clients, et que chaque membre de l’entreprise participe vraiment au
sein d’une structure égalitaire et cohérente."
La négociation avec les syndicats est un des éléments les plus sensibles du
développement d’une entreprise. Ceux-ci doivent être associé très rapidement au processus
de changement, et il faut élaborer une philosophie systématique des relations avec le
personnel.
Des retouches effectuées par les professeurs James Medoff de Harvard et Kathryn Abraham
du MIT, ont montré que la productivité était supérieure dans les entreprises syndiquées par
rapport aux entreprises non syndiquées.
L’entreprise qui passe d’un style de gestion autocratique à un style démocratique doit
absolument gagner la confiance de ses employés. Le syndicat, dans un environnement sain,
pourra constituer un canal de communication avec eux.
Il faut donc que la direction et les syndicats soient convaincus de la valeur des stimulants
permettant de faire naître des relations de travail productives. La direction et les syndicats
n’arrivant pas à œuvrer pour ces changements abaissent la productivité et peuvent conduire
à la disparition pure et simple de l’entreprise.
En cas de difficultés, l’effort peut être supporté par tous : Les actionnaires en acceptant une
participation moindre ou des pertes.
Les salariés, en acceptant des semaines de travail et des feuilles de paye écourtées.
On constate que les cadres qui continuent à passer d’un poste à l’autre d’une même
société, sans avoir pour autant de promotion hiérarchique, conservent leur enthousiasme et
leur efficacité. Un certain nombre de sociétés ont ainsi mis en place des programmes de
rotation systématique de leurs salariés.
Dans le cas où on a réussi à instaurer une justice dans les salaires, une stabilité de
l’emploi et la coordination interdépartementale, leurs effets doivent déjà se faire sentir en
termes de productivité et de fidélité du personnel.
Il faut privilégier l’interrogation des salariés en tant que groupes et non au moyen de boîte à
idées anonymes, et ne pas hésiter à mettre leurs suggestions en application.
On constate que les différentes expériences réalisées autour de la participation ont données
naissance à de nouveaux modes de fonctionnement tels que les équipes semi-autonomes,
ainsi que la conception d’usines ou bureaux sous forme de systèmes sociotechniques
reflétant les conceptions humaines ou mécaniques.
Cependant, elle ne peut être inventée de toutes pièces et ne peut se développer que
lorsque les changements de type Z sont en route.
Il faut régulièrement faire des séances de questions réponses expliquant notamment les
points forts et les points faibles de la société, et son rôle sur le marché. Ces discussions sont
la clef de toutes relations globales et libèrent de toute emprise paternaliste.
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De l’école japonaise à la théorie Z
Exemple introductif
Usine Buick
MAIS ! la question qui se pose C'est Comment les entreprises comme l'exemple de l'usine
brick ont mis en pratique la théorie Z ?
a - Une usine du groupe GM17
17 AILLI SOUAD, management général, Édition SIJELMASSA, Meknès, 2012, (pages 118)
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De l’école japonaise à la théorie Z
L'incitation au changement
LIKERT RENSES EDWARD N. COLE
mêmes été sensibilisés à ces points de Vue. Ainsi, responsables et Syndicalistes avaient
reconnu le besoin de changement qui engendrait un renforcement de la Sécurité de
l'emploi, l'accroissement de la productivité et l'amélioration des Conditions de travail. Le
processus de Changement a Commencé au plus haut niveau, avec une période de douze ans
permettant la mise à l'épreuve des théories | nouvelles, l'acquisition de la Confiance
D’un grand nombre de cadres Supérieurs puis moyens, pour ensuite toucher les agents de
maîtrise des usines.
Le long terme s'est donc imposé avec |lenteur à la Général Motors, avec l'adaptation des
principes tels que Ceux appliqués à l'usine Packard de Brookhaven :
Pour les huit premiers mois d'Opérations l'usine à réaliser des résultats quantitatifs en cite
parmi elles :
• Excellente qualité et plus petit rapport qualité -prix de toute la division Packard
• Livraison assurée à 99% Sans augmentation des frais de transport.
• Meilleur indice de Sécurité de tout le groupe pour la période envisagée
• Heures supplémentaires contrôlés a moins de 2% pour les Salariés et les travailleurs
horaires Absentéisme Occasionnel de 2,8% Coût d'opération bien inférieur au
budget prévisionnel 1800000 dollars Consacrés à la réalisation des projets de
réduction des dépenses
• Efficacité accrue de 96% et plus depuis janvier
La gestion participative est plus exigeante pour les travailleurs, car elle leur
demande de s’investir de leur plein gré dans l’analyse, la planification et la prise de
décision. Le passage de A à Z, constitue un investissement lourd qui ne peut être supporté
que par des sociétés bénéficiaires, mais il se révèle payant dans l’avenir tant pour les
salariés, que pour les actionnaires. Une chose est sure, pour que cette mutation ait une
chance de réussir, il faut obligatoirement obtenir un soutien du sommet 18
18 OUCHI, WILLIAM G., (1982), Théorie Z : Faire face au défi Japonais, Paris, Inter Editions, (page 25)
25
De l’école japonaise à la théorie Z
Conclusion
Pour conclure la théorie z offre plus de fiabilité basée sur les attitudes et les responsabilités
des salariés alors que la théorie XY de Mac Gregor est essentiellement focalisée sur un
management et sur la motivation des perspectives des managers et de l’organisation. Il s’est
ainsi avéré que ce succès résultait de la manière d’envisager autrement l’entreprise il était
redevable de la considération systématique des différents styles de collaboration. Les
diverses observations réalisées à l’intérieur des entreprises nipponnes ont permis de
dégager le principe selon lequel le bon fonctionnement de l’entreprise dépend de la
capacité de la part de l’organisation à appréhender globalement l’ensemble des
informations, tout en témoignant d’une flexibilité importante.
Bibliographie
• A. El AZZAOUI, De l’école Classique à, l’école japonaise : Les théorie X, Y et Z,
Maroc,2017
• AILLI SOUAD, management général, Édition SIJELMASSA, Meknès, 2012
• Capitalisme contre capitalisme, Le Seuil, 1991
• M. Yoshimori, Les entreprises japonaises (traduction française), Paris, PUF, 1984.
• OUCHI, WILLIAM G., (1982), Théorie Z : Faire face au défi Japonais, Paris, Inter
Editions
• P. F Drucker, What We Can Learn from Japanese Management, Harvard Business
Review, march-April 1971.
• RH dans les entreprises japonaises : management et développement, H INOHARA,
1991,
• Théorie des Organisations, Éditions Management, 1998
• Yvon Pesqueux, Jean-Pierre Tyberghein, « l’école japonaise d’organisation », Editions
AFNOR, Paris, 2009.