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BAKKARI AYOUB SAIDI SOFYA

REGRAGUI CHAYMAE HOUSSINI AYOUB


BOUHMADI OUMAIMA ZOUAK SAAD
ETTALHAUI LOUBNA Encadrée par : Professeur. EDDILANI
NEW PUBLIC MANAGEMENT

Table des matières

INTRODUCTION................................................................................................................................ 3

CHAPITRE I PRESENTATION DU NPM .................................................................................... 4

section 1. Naissance et définition du New Public Management ............................................................... 4


1- Naissance du New Public Management ................................................................................................. 4
2- La définition du New Public Management ............................................................................................. 5

section 2. Mesures d’application du New Public Management dans les administrations publiques. ........ 6
1- Fonction stratégique .............................................................................................................................. 6
2- La fonction finance................................................................................................................................. 7
3- Fonction marketing ................................................................................................................................ 8
4- Fonction ressources humaines .............................................................................................................. 8

CHAPITRE II LE NPM EN QUESTION ......................................................................................... 9

section 1. Les avantages du NMP ............................................................................................................. 9

section 2. Les limites de nouveau public management .......................................................................... 10

CHAPITRE III L’APPLICATION DU NPM AUX ADMINISTRATIONS PUBLIQUES


D’AUJOURD’HUI.............................................................................................................................. 12

section 1. La mise en place du NPM en France ....................................................................................... 12


1- HYBRIDATION DU NPM DANS LES COLLECTIVITES TERRITORIALES EN FRANCE .................................. 13
2- LA GESTION DES ADMINISTRATEURS TERRITORIAUX .......................................................................... 14

section 2. Le Maroc face aux défis de NPM ............................................................................................ 15


1- Comparaison entre secteur privé et public.......................................................................................... 15
2- Conciliation du management et l’administration (NPM) au Maroc ..................................................... 16

CONCLUSION ................................................................................................................................... 18

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 19

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

Introduction

La gestion des administrations publiques est une question épineuse car elle implique
l’utilisation de fonds provenant des citoyens. Ces derniers semblent donc être en droit
d’attendre un service public de qualité en retour de leur contribution. Ainsi, les méthodes de
management public doivent-elles aller dans ce sens. Nous constatons cependant depuis une
décennie des changements importants quant aux méthodes de management du secteur
public. Alors que l’on parlait de satisfaction des citoyens, une nouvelle philosophie est
apparue. En effet, la minimisation des coûts est devenue l’une des priorités des
gouvernements successifs. Ce désir de diminution des dépenses s’explique notamment par
une dette et un déficit publics trop importants. Cette nouvelle gestion publique est une
application d’un courant de pensée apparue en Angleterre au début des années 1980 appelé
le New Public Management (NPM). Formalisé Par Erwan FERLIE dans son ouvrage The New
Public Management in action, il explique que l’application de méthodes managériales du
secteur privé permettrait aux administrations publiques de devenir plus compétitives tout en
garantissant un service public de qualité.

Les principes de cette Ecole du NPM furent donc mis en application dans les administrations
des différences pays. Si ces principes ont été appliqués c’est parce qu’ils étaient considérés
comme bénéfiques et efficace tant pour l’Administration elle-même que pour les citoyens.
C’est l’idée que nous remettrons en question dans cet écrit, cherchant à répondre ensemble
à la problématique suivante : l’application du NPM est-elle adaptée aux administrations
publiques ?

Afin de répondre à cette interrogation, nous tenterons d’abord de faire une présentation
générale de ce New Public Management en expliquant dans quel contexte il est apparu et
quelles furent ses mises en application. Nous présenterons ensuite les avantages et les limites
de cette méthode de gestion. Enfin, nous répondrons à notre problématique (l’application du
NPM est-elle adaptée aux administrations publiques ?).

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

chapitre I Présentation du NPM

Depuis une trentaine d’années, les travaux sur le nouveau management public (NPM) se sont
multipliés. Peut-être faudrait-il d’ailleurs parler « des nouveaux managements publics » : les
définitions et les analyses de ce qui constitue avant tout un puzzle doctrinal s’étoffant et
évoluant au fil de sa mise en œuvre se sont, elles aussi, enrichies et adaptées au fur et à
mesure que le NPM se diffusait d’un secteur à un autre, d’un pays à un autre, faisait l’objet
de nouvelles traductions, appropriations et déclinaisons.

Nous considérerons ainsi, lors de notre recherche, le management public comme une
méthode de gestion de l’ensemble des établissements publics. Nous pouvons désormais,
nous attarder sur le NPM. Dans cet objectif, nous verrons premièrement dans quel contexte
il est né, suite à quoi nous tenterons de donner une définition de ce type de gestion publique.
Enfin, nous expliquerons quelles sont les mesures qui ont été prises pour l’appliquer
concrètement dans les administrations.

Section 1. Naissance et définition du New Public Management


1 - Naissance du New Public Management

Déjà après la seconde guerre mondiale, les universitaires ont commencé à réévaluer et
remettre en question les principes de l’administration publique classique (Kalimullah, Ashraf
& Ashaduzzaman, 2012). Cependant, le Nouveau Management Public n’est
vraisemblablement apparu qu’à la suite d’une multitude de réformes et de modernisations.
Certaines ayant connues des échecs, comme dans les années 1960 avec la Rationalisation des
Choix Budgétaires (RCB) en France ou encore le Planning Programming Budgeting System
(PPBS) aux États-Unis. Toutes les deux visaient une utilisation plus efficiente des fonds publics
(Amar & Berthier, 2007).

Il est difficile de donner avec certitude et précision, la provenance et la date de ce Nouveau


Management Public (Alguazil et al., 2009). Il est démontré toutefois que cette Nouvelle
Gestion Publique apparaît dans les années 1980, au départ principalement dans les pays
anglo-saxons et les raisons de cette émergence sont très variées selon les régions. Par
exemple, la Grande-Bretagne dont le souhait politique visait une réduction des impôts, ainsi
qu’une démobilisation de l’État (Pesqueux, 2006). Dans le cas du Japon, il y avait une forte
envie de gérer le secteur public de manière plus cohérente, afin de résoudre le problème de
l’inefficacité (Amar & Berthier, 2007 ; Gangloff, 2009). C’est pour cela que la définition du
NPM ne peut être la même pour chaque pays dans lequel il a été appliqué. Ainsi, sa mise en
place au Royaume-Uni a été très rapide, tandis qu’en France celle-ci s’étale sur plus de 20ans,
des réformes ayant encore lieu actuellement.

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

L’élément déclencheur est la crise financière qui sévit au début des années 1980 en Europe.
Cette crise pousse l’Etat à s’endetter davantage et ralentit l’économie française. Cela mène
les citoyens à s’interroger sur l’utilisation qui est faite de leur contribution. Les problèmes
touchant la gestion publique, qui était jusqu’alors cachés apparaissent au grand jour : manque
d’efficacité du secteur public, lourdeur bureaucratique, manque de transparence, manque de
coordination entre services administratifs, gestion incohérente et manque de flexibilité de
l’administration. Anne AMAR et Ludovic BERTHIER dans leur article « Le nouveau
management public : avantages et limites » précisent « qu’aucune de ces raisons n’expliquent
à elle seule la mise en place du NPM, même si les crises financières sont souvent apparues
comme les principaux facteurs déclenchant. En effet, le NPM a pour origine des pressions tant
internes qu’externes au secteur public, pressions qui se complètent et se renforcent plus ou
moins selon les configurations ». Il devient alors impossible de rendre l’Etat plus efficace sans
changer les rouages de la gestion administrative.

S’ajoutent à cela deux éléments majeurs. Premièrement la montée en puissance de la culture


d’audit qui remet en question la mesure de la performance et fait naître de nouvelles façons
de contrôler les bureaucraties. Le deuxième élément est ce que LAUFER appelle « une crise
de légitimité », crise qui pousse l’Etat à mettre en place un système de justification de ses
actes auprès de l’opinion publique.

Ainsi, le NPM pousse l’Etat à s’interroger sur son rôle et ses missions : c’est la finalité de l’Etat
qui est mise à l’épreuve. Et qui dit changement de finalité dit changement de stratégie. Le
NPM est donc une redéfinition de la stratégie de l’Etat. Ainsi, outre, la finalité et outre la
stratégie, c’est l’organisation Wébérienne de l’Etat qui est remise en question.

Maintenant que nous connaissons mieux le contexte dans lequel est né le NPM et l’enjeu
global qui l’entoure, nous tenterons de définir plus précisément cette notion.

2 - Définition du New Public Management

Suite à ce qu'on a précédemment précisé, en appliquant les principes du NPM, l’Etat montre
que ses objectifs ont changés. Mais quels sont donc ses objectifs ?

Le nouveau management public est donc un modèle de gestion de l'administration publique


érigé en opposition au modèle de gestion bureaucratique. Comme le soulignent Gow et
Dufour (2000), lorsque le nouveau management public ne conduit pas l'administration
publique à délester ses activités, par un recours à l'impartition, à des partenariats public-privé
et à la privatisation, il incite les instances politiques à miser sur la professionnalisation des
gestionnaires de l'administration publique pour réformer la bureaucratie et à leur accorder
une plus grande marge de manœuvre en contrepartie d'une imputabilité accrue à l'endroit
de la performance de l'administration. Dans ce cadre, il est attendu des gestionnaires de
l'administration publique qu'ils mobilisent les principes et les outils de gestion propres aux
entreprises privées dans le but de fournir les résultats escomptés. En plus de s'appuyer sur la

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gestion par résultats, la concurrence entre les unités administratives et les incitations
individuelles à la performance, le nouveau management public met l'accent sur l'efficience,
le contrôle des coûts, la qualité des services offerts aux clients et la flexibilité
organisationnelle. Le nouveau management public s'oppose ainsi aux principes de la
bureaucratie que sont la centralisation, la continuité de la relation entre l'administration et
les instances politiques, la prudence de même que la surveillance étroite des processus
(Charih et Rouillard, 1997).

Section 2. Mesures d’application du New Public Management dans les


administrations publiques.

3 - Fonction stratégique

La mise en place du NPM implique un changement dans la structure même des


organisations publiques. Cette structure peut être interne (hiérarchie, organigramme) et
externe (organisation générale des administrations publiques). C’est donc sur ces deux
types de structures que des actions correctives ont été menées.

Regardons plus concrètement quelles ont été ces « corrections »

a. Le retrait progressif de l’Etat.

L’instauration du New Public Management a poussé l’Etat à remettre en question ses


rôles. Ainsi, certaines missions de services publics ont été externalisées. Cette action a
pour objectif principal de réduire les coûts en délégant des missions considérées comme
annexes aux organisations privées.

A l’externalisation de certaines missions de services publics, s’ajoute la privatisation


d’entreprises autrefois publiques afin d’une part, d’améliorer leur productivité, de réduire
les coûts de fonctionnement et d’autre part, de les mettre en concurrence.

De plus, ont été mis en place des partenariats entre le secteur public et le secteur privé
afin d’améliorer la qualité du service public grâce, notamment à une plus grande
compétence des acteurs. Le retrait de l’Etat n’est cependant pas le seul moyen de
déléguer du pouvoir. Etudions maintenant un autre moyen pour y parvenir.

b. Décentralisation et déconcentration : processus de délégation de pouvoir

L’éclatement du pouvoir est un élément phare de la mise en application du NPM. Cette


délégation s’est manifestée de deux manières :

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 - A l’intérieur même des administrations publiques. On constate en effet, un


éclatement des organigrammes en unités indépendantes et autonomes ayant à
leur tête un responsable hiérarchique qui rend directement des comptes à une
personne référente mais également aux citoyens. Cela a fait naître ce que Philippe
BEZES appelle « l’impératif de redevabilité » : chaque service est redevable à un
supérieur hiérarchique et aux usagers qu’il sert. Il existe ainsi une sorte de double
contrôle. Une telle action suppose, bien sûr, une explicitation des objectifs et des
engagements des fonctionnaires, ce qui impliqua un renforcement significatif des
procédures de travail et de contrôle. Ce phénomène est appelé déconcentration
du pouvoir.
 Au sein même de l’Etat en tant qu’autorité globale. Ce fut concrétisé en donnant
davantage de pouvoir aux collectivités territoriales. Les principaux avantages sont
: une baisse des coûts ainsi qu’une meilleure gestion du fait de la proximité entre
gestionnaires et missions à accomplir. L’exemple type est l’indépendance des
universités françaises depuis 2007. Ce phénomène s’appelle décentralisation du
pouvoir.

4 - Fonction finance

La réduction du déficit et de la dette publique sont des éléments qui ont poussé à
réformer la gestion publique. Cette préoccupation financière, qui induit la recherche du
moindre coût, est donc un des objectifs premiers que l’Etat souhaite atteindre grâce à
l’application des principes du NPM. Le traité de Maastricht, instauré en 1992, illustre
d’ailleurs très bien cette préoccupation au niveau européen. Il fixe en effet des seuils
limitatifs dits critères de convergence, respectivement 3% du PIB pour le déficit public et
60% du PIB pour la dette.

Afin d’atteindre ces objectifs, une nouvelle fonction fut intégrée dans les administrations
publiques : la fonction contrôle de gestion. Cette dernière met en place des outils d’aide
à la décision en rendant systématiquement compte de l’efficacité de l’administration (en
comparant, notamment les budgets aux réalisations).

L’un des outils mis en place, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif), est
particulièrement utilisé. Ce tableau de bord particulier (d’un nouveau genre) crée par
KAPLAN et NORTON prend en compte l’ensemble des parties prenantes entourant l’entité
utilisatrice. Plus concrètement, l’utilisation de Balanced Scorecard dans les
administrations publiques mène à un contrôle de la performance basé non plus sur des
critères strictement financiers (respect des budgets, minimisation des coûts …), mais aussi
sur des indicateurs non financiers tels que, par exemple, la qualité du service public ou la
satisfaction des citoyens. Ainsi, cette méthode, assimile les citoyens à des clients qu’il est
nécessaire de satisfaire.

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5 - Fonction marketing

Une question se pose : comment faire part à l’opinion publique les résultats du contrôle
de gestion mené par l’administration afin qu’il légitime cette action ? En communiquant.
La fonction marketing apparaît donc aussi comme un élément essentiel pour appliquer
comme il se doit les prescriptions de l’école du NPM.

Une nouvelle fois, l’utilisation des technologies de l’information et de la communication


apparaît comme l’un des piliers de la politique de communication menée par les
administrations. Elles permettent aux citoyens d’avoir accès à une grande partie des
informations relatives à la gestion de l’Etat principalement via internet, mais aussi via les
autres médias.

6 - Fonction ressources humaines

En termes de gestion des ressources humaines les apports du NPM sont doubles.
Premièrement, un désir de réduction des effectifs, et deuxièmement, une volonté de
motiver l’ensemble des acteurs.

La réduction des effectifs fait référence à l’objectif de la recherche des moindres coûts.
Précisons toutefois que cette réduction des effectifs se fait par le non renouvellement de
postes et par la réduction du nombre d’admis aux divers concours permettant l’accès à la
fonction publique.

Cette volonté de réduire les coûts s’allie à un désir de productivité accrue. Pour que la
productivité des fonctionnaires augmente, divers éléments visant à les motiver ont été
mis en place. Citons par exemple, l’individualisation des rémunérations, pratique très
courante

Dans le secteur privé, les primes au rendement, ainsi que le renforcement des
responsabilités pour chaque acteur. S’ajoute à cela une autonomie accrue qui rejoint
l’idée de la séparation de l’administration en petites unités indépendantes.

Le NPM est un mouvement de pensée philosophico-économique dont les principes


remettent en question les fondements même de la gestion d’autrefois prônant
notamment l’application des méthodes de management du secteur privé au secteur
public. Les objectifs et les rôles de l’Etat sont remis en question ainsi que les moyens pour
atteindre ses objectifs. Nous avons cependant signalé que tous ces changements ne sont
pas dus au hasard, mais bel et bien à une volonté étatique de changer la gestion publique.
Cette volonté arrivait en réponse tant à des évolutions conjoncturelles (augmentation du
déficit public) qu’a une modification de l’attitude des citoyens (demande de comptes).
Ces évolutions peuvent être considérées comme une crise affectant l’Etat. Cette crise
pourrait être qualifiée d’économique et de crise de légitimité. Ce dernier point apparaît
d’ailleurs comme l’élément clé qui poussa l’Etat à changer son mode de gestion.

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

Ces changements en termes de stratégie, de structure, de ressources humaines et de


communication furent nombreux et transformèrent le fonctionnement général des
administrations.

Etudions à présent en quoi ces applications posent des limites et en quoi elles ont
avantageuses

chapitre II Le NPM en question

La mise en pratique des principes du NPM a d'abord permis une rationalisation des dépenses
publiques grâce, notamment à l'introduction du contrôle de gestion dans les administrations.
Cette rationalisation fut à l'origine d'une nouvelle et meilleure affectation des recettes
publiques. De nombreux gaspillages sont ainsi évités. Bien qu'il ne soit pas probant de dire
que l'application des principes du NPM ait réduit tant la dette publique que le déficit public,
il est indéniable de dire que la « chasse au moindre coûts ».

Section 1. Les avantages du NMP


De nombreux avantages naissent de la mise en place du NMP. Tout d’abord, le NMP permet
de perfectionner et de moderniser l’action publique, souvent jugée comme contreproductive,
en introduisant en son sein des pans de rationalité managériale. À ce stade, il convient
d’aborder brièvement les spécificités d’un secteur public fréquemment diabolisé par rapport
au secteur privé. Comme dans le secteur privé, le secteur public produit des biens et des
services, gère un budget, une trésorerie, son personnel et poursuit des objectifs. Cependant,
les objectifs diffèrent. Dans le secteur public, l’objectif est la satisfaction de l’intérêt général
et la satisfaction des besoins des usagers alors que dans le secteur privé, il s’agit de la
rentabilité et du profitLe secteur public se révèle donc essentiellement fondé sur une
rationalité juridique alors que le secteur privé est plutôt basé sur une rationalité managériale.
Le NMP tend alors à substituer ce dernier type de rationalité à la rationalité juridique
classique. Ainsi, l’adoption du NMP peut participer à améliorer l’image, parfois ternie, du
secteur public.
Autre aspect, l’étalonnage et la compétition, d’une part entre structures publiques (via des
indicateurs de performance), d’autre part entre structures publiques et structures privées
(dans le cadre d’appels d’offre) pour la mise en œuvre des politiques publiques est susceptible
de créer une émulation profitable à l’ensemble des usagers et des contribuables. La
concurrence est, dans ce sens, un gage d’efficacité. La délégation opérationnelle de services

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à des agences autorise un gain de transparence, de clarté et la réduction de l’asymétrie


d’information entre politiciens et administratifs1.
La privatisation qui, par des politiques de "recherche absolue du moindre coût" et une mise
en concurrence, a réussi à accroitre la rentabilité d'entreprises tout en réduisant les prix, ce
qui constitue un point très positif en termes de service public.
L’application des pratiques du NPM participe sans conteste à l’amélioration de la qualité des
services publics. De fait, les économies de coût ainsi que les nouvelles affectations des
recettes publiques semblent avoir permis la mise en place de nouveaux services (mise en
place de mesures suite à la loi sur l’égalité des chances).
La LOLF (La loi organique relative aux lois de finances) participera à alléger la pression fiscale
en compressant les dépenses de l’Etat ». Cela constitue indéniablement un avantage non pas
en termes de service public à proprement parler mais quant à la satisfaction des citoyens qui
tiennent à maintenir leur pouvoir d’achat.
La décentralisation du pouvoir des administrations publiques, à savoir que l’Etat est plus
proche des citoyens. Précisons toutefois que le service public rendu reste le même, seul les
démarches à suivre étant simplifiées
Enfin, le NMP n’est pas synonyme de privatisation, même si cette dernière est parfois
appliquée en son nom, il ne s’agit pas d’une obligation2.

Section 2. Les limites du new public management


Les résultats du NMP doivent être observés avec un certain recul et une certaine retenue.
Dans l’ensemble des pays l’ayant adopté, malgré certains succès et d’évidentes
transformations,
L’on ne peut pas parler pour autant de réussite totale. Ce succès en demi-teinte du NMP peut
provenir des limites intrinsèques à son application

En Effet, Certains auteurs défendent les principes du NPM, tandis que d’autres lui sont
fortement opposés. Ainsi, nous verrons d’abord quelles sont les limites que l’on impute au
NPM

Les limites Liés au new public management


 L’état à travers l’administration, doit chercher à atteindre, à savoir : rendre un
service public de qualité, promouvoir la justice sociale et favoriser l’égalité et
l’équité entre les citoyens. Les principes du NPM apparaissent donc comme
contraires à l’essence même de l’Etat.
 Le secteur privé n’est pas toujours plus efficace que le secteur public selon (Henry,
1999). Certaines politiques sont plus à même d’être traitées parle secteur public

1Anne Amar-Sabah, Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites


2 ALGUAZIL Thomas L’applicationdu New Public Management est-elle adaptée aux organisations
publiques

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notamment lorsqu’ellesrevêtent une dimension temporelle de long terme ou


bien 3 une dimension sociale. De plus, les méthodes de management du secteur
privé ne sont pas parfaites. En effet, elles ne paraissent pas irréprochables et
infaillibles comme l’ont montré les nombreux scandales financiers de ces dernières
années (Enron, Worldcom, Xerox, Tyco, Parmalat, Refco, etc.)
 Une autre notion qui est au centre du management des entreprises privées est en
contradiction avec les prérogatives de l’Etat : on cherche à satisfaire le besoin du
client. Une entreprise est donc efficace si le besoin du client est satisfait car cette
satisfaction implique du profit. Par application de ce principe aux administrations
publiques, le citoyen iest assimilé à un consommateur : s’il est facile de cibler les
besoins d’un segment de marché, il l’est beaucoup moins lorsque le marché
regroupe l’ensemble des citoyens d’un pays. En effet, la demande d’un pays est
collective, ce qui signifie que satisfaire les besoins d’une partie de la population peut
être en contradiction avec les attentes d’une autre partie de celle-ci. Se fixer comme
objectif l’efficacité apparait donc comme illogique. De fait, il est impossible de
satisfaire les besoins de tous les citoyens, il est donc impossible pour l’Etat d’être
efficace.
 Autre limite, l’environnement ainsi que le degré de complexité des secteurs public
et privé ne sont pas comparables. Le management public est « différent » et « plus
difficile » que le management privé (Heller 1972). Il exige donc des réponses qui, si
elles peuvent s’inspirer du secteur privé, doivent être compatibles avec les
fondements et les valeurs du secteur public.
 En outre, il n’y a pas que l’argent qui constitue une motivation chez les
fonctionnaires. D’autres facteurs sont tout aussi importants, notamment la
reconnaissance, de bonnes conditions de travail et le fait d’être consulté sur les
objectifs.
 Enfin, la dernier limite liée aux principes qui définissent le NPM, est l’aspect
quantifiable de la performance. La performance de l’Etat ne peut cependant être
mesurée par des critères de quantité (qu’ils soient financiers ou non). De fait, même
les critères qualitatifs sont quantifiables (enquêtes de satisfaction, sondages).

3www.researchgate.net/publication/299344413_Le_Nouveau_Management_Public_Avantages_et_Limites
AMAR Anne et BERTHIER Ludovic, Le nouveau management public : avantages et limites, Revue du
RECEMAP, Décembre 2007.

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

Le schéma suivant explicite cette idée :

Qualité d’un service public


Critères Mesurables Quantifiable
difficilement mesurable

ProductivitéEfficacité
Résultats Pas de résultats fiables
Efficience

Objectif Performance Performance biaisée

Pour conclure en peut dire que l’objectif de performance encouragé la NPM n’est pas
pertinent dans une administration publique.

chapitre III L’application du NPM aux


administrations publiques d’aujourd’hui

Section 1. La mise en place du NPM en France


Voire l’incompatibilité entre la logique de gestion de ce nouveau modèle et le milieu public
conduit à nous demander comment réformer l’administration publique suivant les démarches
néolibérales tout en continuant à accomplir les missions de service public ? Autrement dit,
comment diffuser le New Public Management dans les organisations publiques malgré leur
incompatibilité de missions ? C’est précisément par hybridation (Boyer, 1997) que la France
a diffusé le New Public Management dans son organisation. L’hybridation est en effet un
processus d’apprentissage organisationnel en permanence. Elle améliore la viabilité du
modèle grâce à la démarche d’essais-erreurs et à la modification partielle ou totale de sa
logique de gestion.

En d’autres mots, pour survivre et se répandre, le modèle doit être modifié et ajusté.
L’hybridation constitue une étape intermédiaire entre l’innovation radicale et l’imitation.

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

En effet, selon Boyer , le New Public Management est bel et bien « un modèle productif », tel
qu’il le définit : « un processus de mise en cohérence interne et pertinence externe des
pratiques et dispositifs techniques, organisationnels et économiques des firmes visant à
réduire les incertitudes du marché et du travail et susceptible de dégager des principes
généraux s’appliquant sur des espaces géographiques variés et d’assurer une certaine
prédictibilité de l’évolution de la firme au cours du temps au point de conduire à plusieurs
configurations macro-économiques et sociétales » (Boyer, 1997).

1 - HYBRIDATION DU NPM DANS LES COLLECTIVITES TERRITORIALES EN


FRANCE

L’hybridation du NPM au sein des collectivités territoriales a été facilitée pour trois raisons
principales. Premièrement, l’introduction du NPM en France et la naissance des collectivités
territoriales à la même période ont fortement favorisé l’appropriation du New Public
Management par les collectivités locales. En effet, considéré comme un signe de
modernisation de l’administration publique à venir, ce nouveau modèle néo-managérial a
proposé une bonne opportunité aux collectivités territoriales de se démarquer de
l’organisation publique d’Etat archaïque.

Deuxièmement, à travers les lois de la décentralisation de 1982 et 1983, les collectivités


territoriales incarnent et prolongent la volonté publique de moderniser l’administration
publique suivant les principes néo-managériaux.

A l’appui du transfert de compétences de l’Etat vers les collectivités locales, la


décentralisation cherche à organiser autrement l’administration de l’Etat, très centralisatrice
jusqu’aux années 1970 (Bodineau et Verpeaux, 1993). Par le biais du principe constitutionnel
pour l’autonomie et la liberté de gestion locale, ce changement a dépassé les simples cadres
juridico-légales et a même affecté le processus organisationnel des collectivités territoriales.
En vue de rester plus près de la vie locale tout en s’adaptant aux changements de
l’environnement, notamment la territorialisation renforcée de l’économie, l’intégration
européenne, le clivage centre/périphérique et des tensions identitaires (Pasquier, 2011), la
structure organisationnelle des collectivités locales est passée de la forme pyramidale,
calquée sur la bureaucratie wébérienne de l’Etat, à une forme plus flexible et horizontale avec
trois ou quatre niveaux hiérarchiques (Lamarzelle, 2005). Ces changements ont transformé à
leur tour les collectivités territoriales en acteurs socio-économiques et politiques
incontournables.

Enfin, elles ont investi progressivement la vie locale (l’éducation, la justice sociale, la
gouvernance territoriale, l’emploi,) et la modernisation de l’Etat. Ainsi, jusqu’à récemment,
l’attente des français était en fonction décroissante de la distance dans les responsabilités
politiques et le Maire était « l’homme de confiances (Jouin, 1996) ».

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

Troisièmement, depuis le début de la réforme, les collectivités locales y participent


pleinement en servant de laboratoire d’expérimentations du management public. Les
législateurs français, la plupart étant élus locaux, ont testé des réformes néo-managériales
dans leurs collectivités locales avant de procéder à la réforme de l’Etat dans les années 1980-
1990.

Les objectifs de ces réformes expérimentales étaient d’améliorer le rapport qualité/prix du


service public local, prendre en compte les attentes des usagers dans le service public et enfin,
assurer la bonne mise en œuvre de la politique publique locale. Pour ce faire, les collectivités
territoriales ont cherché à améliorer la productivité tout en diminuant l’endettement et les
impositions par tous les moyens, notamment par la mise en concurrence et l’utilisation des
outils de gestion du privé, l’intégration des techniques du management privé (la planification
stratégique, la maîtrise de coût, la mobilisation des RH, le marketing public, l’évaluation de la
politique publique territoriale) à tous les niveaux de son organisation (Marsaud, 1994 ;
Lamarzelle, 1997).

Tout ceci montre que les collectivités territoriales ont su s’approprier de la logique
fondamentale de gestion du New Public Management et adapter les outils de gestion à leur
contexte local. La gestion des administrateurs territoriaux en est une illustration.

2 - LA GESTION DES ADMINISTRATEURS TERRITORIAUX

En France, il existe trois types de fonctionnaires : les fonctionnaires de l’Etat, les


fonctionnaires territoriaux et enfin, les fonctionnaires hospitaliers. Les administrateurs
territoriaux sont des hauts fonctionnaires territoriaux. Créé par le décret n°87-1097 du
30/12/1987, le cadre d’emploi des administrateurs territoriaux a pour objectifs
d’homogénéiser les situations des dirigeants administratifs déjà en poste et de mettre à la
disposition des élus locaux les hauts fonctionnaires territoriaux, équivalents à ceux de l’Etat.
Leur fonction principale est de diriger l’organisation administrative des grandes collectivités
territoriales (la région, le département, les communes de plus de 40 000 habitants et les
OPHLM4 de plus de 10 000 logements). Environ deux tiers des administrateurs territoriaux
travaillent dans les départements et les communes de plus de 80 000 habitants et 36% des
administrateurs territoriaux occupent un emploi fonctionnel (CNFPT 5 , 2006). Ils sont peu
nombreux par rapport à l’ensemble des fonctionnaires de catégorie (A). Le nombre de
personnes recrutées ne dépasse pas 60 personnes tous les ans. Ils étaient environ 2 000 en
2007 (Pyun, 2010), représentaient 0,5% des agents de la filière administrative de trois
fonctions publiques et 1,4% des fonctionnaires de catégorie (A) de toutes les filières (Insee 6,
2003).

4 Organisme d'habitations à loyer modéré


5Centre National de la Fonction Publique Territoriale
6Institut national de la statistique et des études économiques

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

Grâce à l’Association des Administrateurs Territoriaux de France et au Centre National de la


Fonction Public Territorial, nous avons choisi de mener une étude en profondeur sur la
population des administrateurs territoriaux pour les deux raisons principales :

Section 2. Le Maroc face aux défis de NPM


Tous les aspects de la vie sociale, économique et politique d’un pays s’impactent
profondément des conditions de gestion de la chose publique. Au Maroc, chaque personne
ou organisation a une ou des expériences vécues dans leurs relations avec l’administration
publique et les services qu’elle offre à ses usagers qui réclament inlassablement à travers
plusieurs tribunes et occasions d’être traités comme clients d’une entreprise privée qui met
ses clients au centre de ses préoccupations et leur crée les conditions appropriées d’accueil
et de qualité de service.

Au Maroc, ces derniers temps, l’action publique est devenue très médiatisée constituant un
sujet omniprésent des critiques des journaux, élus et représentants de la société civile, etc.;
ce qui témoigne de l’existence d’un malaise affectant la relation des organisations et services
publics avec leurs usagers, et dénote de l’existence d’une multitude de dysfonctionnements
entachant l’image de marque de l’administration publique rendue synonyme de rigidité, de
lenteur et de bureaucratie malgré les importants efforts de normalisation consentis et
mesures d’améliorations introduites ces derniers temps aussi bien au niveau structurel que
technique et infrastructurel.

Ce constat constitue une alerte qui mérite une réflexion profonde dans le sens de
diagnostiquer ce malaise en vue de lui apporter les améliorations qui s’imposent avec la
célérité requise et normaliser, en conséquence, la relation entre le citoyen et son
administration en répondant à ses besoins qui doivent être conçus et traités comme des
produits et services offerts à des clients et fournisseurs à la fois au lieu d’une relation de
prestataires et utilisateurs. La question qui se pose est : pourquoi ce secteur n’arrive pas à
satisfaire les besoins citoyens (les clients de l’Etat) comme le secteur privé ?

Et qu’il est le rôle qui jeu le management pour améliorer l’efficacité et la qualité des services
?

3 - Comparaison entre secteur privé et public

Ce secteur n’arrive pas à satisfaire tous les besoins des citoyens dans les conditions
d’efficacité et de qualité requises en comparaison avec le secteur privé qui utilise le
management dans son rouage de gestion face à une administration publique accablée de
contraintes et de difficultés procédurales, comportementales et bureaucratiques limitant de
ses capacités d’épanouissement à l’heure ou notre pays ne cesse de s’aligner sur les standards
de la bonne gestion dictés par le souci de développement socioéconomique, le Statut avancé

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

qui lui est accordé par la Communauté européenne qui lui permet une importante possibilité
d’ancrage au diapason de l’échiquier commercial international surtout si la gestion de la
chose publique bascule du modèle administratif vers le modèle managérial.

Ceci suscite en premier lieu la comparaison de la gestion des organisations publiques


marocaines par rapport à la gestion privée pour mettre en relief les insuffisances de
l’administration publique et pouvoir en conséquence proposer des améliorations en mesure
de normaliser la gestion publique à ses obligations et attentes du grand public.

Malgré leurs points communs, l’organisation privée et l’organisation publique ont des modes
de gestion très différents ,surtout lorsqu’il s’agit de l’utilisation des moyens humains et
financiers ,l’organisation et les objectifs même s’il agit parfois d’entreprise publique qui est
plutôt une unité commerciale qu’administrative de nature régalienne, car l’exacerbation de
la concurrence rend l’Etat entrepreneur de plus en plus inefficace vis-à-vis d’un secteur privé
plus performant et dynamique sur le marché , ce qui explique en grande partie la cause de la
déficience de productivité du secteur public par rapport au secteur privé.

4 - Conciliation du management et l’administration (NPM) au Maroc

Par ailleurs, l’introduction des techniques modernes de management dans la gestion des
services publics constitue une révolution dans la gouvernance marocaine de la chose publique
surtout compte tenu des améliorations à apporter à ces services, notamment :

- Basculer davantage d’une administration autoritaire vers une administration plus


accueillante et plus citoyenne ;

- Réviser l’organisation administrative vers plus de flexibilité et de productivité ;

- Introduire les techniques modernes de gestion pour atteindre plus d’efficacité et d’efficience
;

- Réformer dans le sens d’adapter l’action publique à l’environnement national et


international qui connaît de plus en plus de profondes mutations et combattre sans merci la
non qualité dans la prestation des services publics à tous les niveaux de relation
administration et citoyens.

Cette démarche proposée cherche à concilier le management et l’administration, qui sont


parfois des modèles indissociables. Cette conciliation est entrée dans le domaine du possible
sous l’effet positif de l’avancée technologique et informationnelle survenue dans le domaine
de gestion des affaires publiques (Internet, Intranet, informatique, télécommunications,
techniques de gestion…) qui facilite le développement d’un management adapté aux
organisations publiques. Cette conciliation exige de repenser l’organisation administrative et
les contours de l’action publique dans lesquels s’inscrit la démarche rénovatrice de gestion
de la chose publique et des services que le secteur public offre en général et aux citoyens
«clients» en particulier, en vue de redresser les anomalies de gestion et clarifier et simplifier

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ces relations pour mieux répondre aux préoccupations et attentes et éviter la mort lente des
services publics, surtout que l’image constituée autour de ces services est généralement une
image de non qualité. Cette image s’illustre à plusieurs niveaux de contacts entre
l’administration publique et ses usagers. A titre indicatif, il est très observé que les usagers du
service public optent en grande partie pour une prestation privée tant que possible au lieu de
celle publique cherchant plus de qualité et de proximité , amabilité, bon cadre logistique
d’accueil, célérité dans le traitement, suivi, écoute et flexibilité des services malgré le prix
compétitif des prestations publiques assuré par la péréquation tarifaire appliquée sur les
services publics qui présentent des écarts en termes de qualité des prestations rendues :
classes d’école surchargées, bancs d’accueil dégradés, soin hospitalier modeste et parfois
indécent, transport urbain non régulier et non confortable... La qualité des services publics
présente plusieurs insuffisances et mérite un remodelage à l’image d’une entreprise privée
qui affronte ses concurrents par un positionnement stratégique tenant de la qualité de service
son principal facteur clé de succès et un moyen de domination stratégique pour relever les
défis du changement de l’environnement. La prise en charge des attentes des clients du
service public par les pouvoirs publics en vue d’améliorer la qualité des services rendus
constitue le premier pas à franchir dans le sens d’adapter la gestion de l’administration
publique aux exigences du management et de la bonne gouvernance, ce qui suscite de
rapprocher cette orientation stratégique aux enjeux de la qualité des services publics.

A ce titre, malgré les efforts déployés par l’Etat marocaine en matière de modernisation de
l’administration publique, l’objectif du renouveau du service public n’est pas entièrement
atteint à cause des insuffisances liées à la gestion qui est généralement de modèle
administratif et bureautique constituant un frein au développement : l’enjeu du management
public est devenu fondamental dans la mesure où les organisations publiques sont
interpellées par les défis de développement et de mondialisation.

L’approche rénovatrice et moderniste de la gestion publique tend à répondre à des besoins


nécessaires de management se rapportant au mode actuel de gestion des organisations
publiques qui a, sans doute, montré ses limites et mérite en conséquence de l’ériger en mode
de management public dans le contexte socio-culturel et économique marocain. Cette
démarche proposée tend à introduire autant que possible la logique et la pratique du
management dans le rouage de gestion du secteur public et ses services connexes

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

CONCLUSION

le NPM est un mouvement de pensée visant à réformer la gestion dans les organisations
publiques. Il s’agit ici d’appliquer les méthodes utilisées dans le secteur privé au secteur
public. L’apparition de ce concept a été plus tardive dans plusieurs pays en 1990. En effet, sa
naissance est due à des événements multiples tels que la crise financière, la lourdeur du
système Wébérien et la demande de justification des actions de l’Etat par les citoyens.
Certains auteurs considèrent cette gestion publique comme limitée tandis que d’autres la
considère comme efficace. Quoi qu’il en soit, de notre point de vue les principes du NPM tout
comme la manière dont ils ont été appliqués dans les administrations nous semblent
inadaptée. A cela, plusieurs raisons. La première est que la notion de performance est placée
comme objectif de la gestion publique, ce qui, en plus de réduire la qualité des services publics
semble très limitée quant à la façon dont elle est mesurée. De fait, mesurer la qualité d’un
service public est très complexe, ce qui rend l’éventuelle performance de l’Etat faussée, voire
inutile. Malgré cela, remplacer les principes du NPM par d’autres principes semble
extrêmement difficile car ce courant est très ancré dans la gestion publique actuelle. De plus,
la situation financière de l’Etat rend urgente la « chasse aux coûts » prônée par le NPM. Cette
dernière idée justifie notre point de vue, à savoir qu’il faut maintenir l’application des
principes du NPM dans les administrations même au détriment de la qualité de certains
services publics. Le NPM est ainsi bien plus qu’une méthode de gestion ; il remet
profondément en question les rôles que doit tenir l’Etat, remplaçant une volonté
d’amélioration du service public par un impératif de réduction des coûts. Mais, l’Etat dans sa
conception philosophique peut-il vraiment reléguer au second plan le bien-être de ses
citoyens ? Cette question : « Le NPM est un paradigme de questions plutôt que de réponses
». La question finale sera donc : existe-t-il un mode de gestion vraiment adapté aux
administrations publiques?

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NEW PUBLIC MANAGEMENT

Bibliographie

 ALGUAZIL Thomas L’application du New Public Management est-elle adaptée


aux organisations publiques
 AMAR Anne et BERTHIER Ludovic, Le nouveau management public : avantages
et limites, Revue du RECEMAP, Décembre 2007.
 Anne Amar-Sabah, Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites
 BARTOLI Annie, Le management dans les organisations publiques (2005),
Dunod.
 Benjamin DREVETON, Le new public management en question, contôle de
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 Boyer R., Evolution des modèles productifs et hybridation: géographie,
histoire et théorie, CEPREMAP, CNRS et EHESS
 Jouin, P., « Déontologie du fonctionnaire territorial ; tentative de clarification
des compétences, responsabilités et devoirs des cadres dirigeants des
collectivités territoriales »,Hôtel de Ville, 1996
 Michèle Charbonneau, Le Dictionnaire encyclopédique de l'administration
publique (la référencepour comprendre l'action publique), Le Nouveau
Management Public.
 Simon Chattany, La mise en place du New Public Management a-t-elle un
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 https://accthinkthank.files.wordpress.com/2010/10/npm.pdf

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