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Relatório de Encerramento do Projeto

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Gerente do Projeto
Nome: Fone:

Sumário do Projeto
Nononononononon

1. Checklist de Encerramento
Administração
Todos os participantes e envolvidos no projeto foram informados do encerramento do projeto?
Todos os registros de atividades foram submetidos no Portal Corporativo?
A área de administração de contratos foi informada do encerramento do projeto?
Todos os faturamentos foram emitidos?
Todos os relatórios de despesas foram entregues pela equipe do projeto?
Todos os recursos materiais (equipamentos e/ou áreas de trabalho) foram formalmente liberados?

Resultados
Todos os resultados (produtos/serviços) descritos no escopo deste projeto foram entregues para o
usuário?
O usuário homologou todos os resultados através do formulário PM110 - Homologação?
Os responsáveis pelos processos do projeto (usuário/suporte) foram definidos, comunicados e
treinados?
A área de suporte aceitou todos os documentos de suporte do projeto?
Existe algum item do projeto em aberto?
Existe alguma solicitação de mudança pendente?
Existe alguma pendência ou relatório de falha em aberto?

Gerenciamento
O cronograma do projeto foi atualizado com os resultados finais?
Todas as informações relativas aos custos do projeto foram recebidas e atualizadas?
Todos os cálculos de análise do valor ganho foram realizados?
Todos os documentos de projeto foram completados e estão prontos para o armazenamento?
Foram agendadas reuniões para avaliação das lições aprendidas?

Recursos
O pessoal foi realocado ou notificado sobre a forma de realocação?
A gerência de recursos foi notificada que o pessoal está disponível?
Todos os equipamentos utilizados foram devolvidos?

2. Lições Aprendidas

Fatores que Contribuíram para o Sucesso

 Comprometimento da equipe com o projeto;

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 Blindagem da equipe pelo gerente do projeto evitando influências negativas e pressão do


cliente;
 Conhecimento da equipe técnica do produto de upgrade da SAP

Fatores que Contribuíram para o Insucesso

 Estimativa subdimensionada da equipe do projeto


 Sobrecarga da equipe do projeto
 Falta de conhecimento e experiência do gerente do cliente em projetos SAP
 Absorção de simulações de ambiente não vendida em escopo
 Falta de real parceria do cliente para com a Stefanini

Desempenho Técnico
As maiores causas de problemas técnicos foram a não estimativa adequada dos profissionais e de
tarefas não mapeadas para o upgrade. Abaixo estão os itens:

 Foram contemplados somente simulações em DEV e QAS onde não corresponde à


realidade do ambiente. Foram consumidos três simulações em produção não
previstas;
 Carga horária da equipe técnica (Basis) subdimensionada. Vendido um basis e foram
consumidos até quatro no decorrer do projeto. Foram 112 horas de um Basis para
acompanhar o dia-a-dia enquanto uma equipe realizava a simulação, e foi acrescido
66 horas de outro Basis para ajudar na fase de cutover;
 Escopo entregue foi diferente do escopo vendido. Não foi mapeado que o SAP
ECC6.0 EHP6 não roda no WIN2003. Foram realizados dois upgrades de ECC e um
upgrade de SO. Área de solução deveria ter mapeado esse pré-requisito;
 Fase de cutover deve dimensionar BASIS trabalhando 24x7;
 Estimativa de tempo de downtime subdimensionado. Foram planejados 8 horas e
gastos 60 horas;
 Consultores Basis extremamente comprometidos com os trabalhos, mas o nível de
stress foi grande em virtude das longas simulações;
 Não estava na proposta utilização de Solman como repositório de documentação;

 Parceria Tivit muito fraca com tempos muito longos no atendimento as solicitações
do projeto.
Desempenho do Cronograma
 Estimativa de carga horária dos funcionais deve ser maior na fase de teste integrado
e suporte da primeira semana;
 Propor estimativa de teste integrado para o cliente apartado, visto que o cliente
conhece melhor as dificuldades que possuem com os KUs;
 Prazo do projeto extremamente agressivo, ou seja, tempo de projeto incompatível
com o escopo;

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 Chamados na SAP tornaram-se críticos mediante ao curto prazo de execução do


projeto

Desempenho Financeiro
 Vender Change management com foco em comunicação para melhorar o fluxo de TI
com os usuários;
 Período de suporte subdimensionado (Consultores, Abaps e GP);
 Não foi identificado em solução a necessidade de recurso funcional de BW, HR, FM,
DBA (DB2) e ABAP com WorkFlow;
 Faltou destinação de recursos financeiros para gastos realizados fora do horário de
expediente;
 Negociação realizada para a redução do período de alocação dos consultores no
suporte não foi documentada em aditivo;
Desempenho do Gerenciamento de Riscos

 Baixa participação dos usuários chaves na fase de execução dos testes integrados;

Desempenho dos Recursos Humanos

 Alocação dos usuários para a realização dos testes não foram adequadas às
necessidades do projeto. Não houve foco nos sete primeiros dias, fragilizando os
testes e comprometendo a qualidade nos demais dias. Dá-se a falta de compromisso
do cliente para com o projeto

Desempenho da Comunicação
 Forma de atualização das planilhas de evolução dos testes integrados e criação de
evidências do consultor SAP com o KUs não eficiente, pois se perdeu algumas
evidências por mau uso dos usuários (falta de conhecimento de Excel);
 Não foram concluídos os testes unitários pelos consultores totalmente, pois faltou
ambiente. Não pode passar para a próxima fase do projeto sem este marco, pois trás
fragilidade ao próximo processo;
 Falta de comunicação com os envolvidos no projeto para as tomadas de decisões
compartilhadas;
 Desligamento do GS responsável pelo projeto comprometeu a confiança na
Stefanini;
 Faltou um GS técnico (responsável pelo projeto) mais presente com a equipe durante
a fase de planejamento das atividades técnicas;
 Cliente sem visibilidade do planejado x realizado dos cenários de teste integrados;
 Faltou melhor planejamento dos testes integrados junto com as planilhas de
monitoração dos indicadores de evolução;

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 Faltou template para acompanhamento diário dos cenários a serem testados


 GP do cliente fraco, sem foco, sem voz ativa e sem planejamento. O mesmo deve ser
um facilitador dentro da estrutura da empresa;
Desempenho da Administração de Contratos

Indique cinco recomendações gerais que poderiam melhorar os resultados do projeto.


1. Melhorar o mapeamento da solução juntamente com o cliente (conhecimento do ambiente)
2. Melhorar as estimativas de horas vendidas
3. Delimitar as responsabilidades da consultoria x Cliente
4. Precificar os consultores corretamente evitando estimado pleno com a necessidade de sênior
5. Aumentar o tempo de planejamento

Comentários

Gerente do Projeto Visto Data

Líder da Principal Área Envolvida Visto Data

PMO Visto Data

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