Lorsqu’une entreprise grandit, son dirigeant endosse une nouvelle responsabilité : gérer le personnel.

Si cette mission fait l’objet d’un ou plusieurs postes à part entière dans les grandes entreprises, la
direction des ressources humaines revient inévitablement au chef d’entreprise dans les TPE

En fonction de la taille de l’entreprise, la gestion du personnel induit également de savoir composer

avec les institutions représentatives : délégués du personnel, comité d’entreprise, CHSCT… Pour
beaucoup de chefs d’entreprise, les occasions de multiplier les erreurs, faute de maîtrise de ces sujets,
sont nombreuses. Car la gestion du personnel requiert d’allier les éléments internes à l’entreprise
(hausse de l’activité, démission ou licenciement d’un salarié, arrêt maladie etc.) à des éléments
externes : obligations de l’employeur, réglementation sur la durée légale du travail, gestion de la
pénibilité dans les entreprises… Sans négliger le facteur humain ! La rémunération est notamment un
facteur prépondérant pour la motivation et l’accomplissement du salarié dans son travail, tout comme
l’évolution professionnelle. Au contraire, certains litiges entre salariés ou entre un salarié et son
supérieur hiérarchique peuvent apparaître et menacer le climat social. Il est du rôle de l’employeur de
faire le nécessaire pour que ces conflits s’estompent, ou, si nécessaire, engager des sanctions contre un
salarié fautif.

La gestion du personnel comprend :

 le recrutement ;
 la rémunération ;
 l'évaluation du personnel ;
 le passage des entretiens annuels d'évaluation ;
 la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

La gestion du personnel n'est pas universelle. Chaque entreprise doit tenir compte de ses
besoins et de son secteur d'activité pour établir une bonne gestion du personnel.

Gérer le personnel, c'est :

 recruter les bonnes personnes au bon poste ;

 et les faire évoluer ;
 en gardant comme objectif la réussite de l'entreprise

Recrutement
 Processus de recrutement : quelles sont les
étapes ?
Le processus de recrutement regroupe plusieurs étapes bien distinctes. La première est
d’identifier le besoin de son entreprise pour cibler au mieux le profil recherché. Cette
première phase permet de clarifier son projet et ainsi, de rédiger une offre d’emploi la plus
précise possible. Attention, certaines mentions sont illégales dans une offre d’emploi,
notamment tout ce qui peut être discriminant. Ensuite, il est important d’étudier les canaux de
publication de l’offre : faut-il obligatoirement passer par Pôle emploi ? Comment choisir les
sites d’emploi les mieux adaptés ? Les réseaux sociaux sont-ils efficaces en matière de
recrutement ? Une fois l’offre publiée, l’un des enjeux est de ne pas perdre trop de temps à
lire les candidatures : mieux vaut apprendre à trier rapidement les candidats qui pourraient
avoir le profil dont vous avez besoin

Les principales étapes du processus de recrutement.

I. L’analyse du besoin

Décrire le poste à pourvoir

Le poste à pourvoir doit être défini précisément : c’est l’objet de la description de poste.
Elle en précise la mission générale, ainsi que les activités détaillées qu’il implique.
Le volume de ces activités doit être évalué le plus précisément possible puisque c’est cela
qui déterminera s’il faut recruter dans le cadre d’un temps plein ou d’un temps partiel.
L’entreprise doit également déterminer la nature du contrat auquel elle souhaite recourir
(CDI, CDD, contrat d’apprentissage ou de professionnalisation…) ainsi que les modalités
particulières d’organisation du temps de travail (travail de nuit, horaires continus…), ou
les contraintes particulières du poste (déplacements fréquents).

Définir le profil recherché

Il s’agit de décrire le profil le mieux adapté pour répondre au besoin :

 nature et niveau de formation requis ;

 niveau d’expérience ;
 compétences acquises
 aptitudes relationnelles.

Remarque : La définition du profil doit être suffisamment précise pour bien orienter
les recherches, sans pour autant être trop restrictive : dresser la liste exhaustive des
caractéristiques recherchées revient souvent à définir un profil introuvable. Il est
important de faire le tri entre celles qui sont indispensables et celles que l’on peut
considérer comme négociables.

II. La détermination du mode de recherche

 Prendre en compte les priorités d’emploi ou d’embauche

Avant de recruter un nouveau collaborateur, il faut s’assurer que le poste concerné ne pourrait
pas être pourvu par un salarié revenant dans l’entreprise à l’issue d’une période de suspension
de son contrat (congé maternité, congé sabbatique, congé pour création d’entreprise…) et
devant retrouver un emploi équivalent à celui qu’il occupait avant son départ.
Il en va de même pour les salariés souhaitant passer à temps plein ou à temps partiel, d’un
horaire de jour à un horaire de nuit – ou l’inverse – ou des salariés bénéficiant d’une priorité
de réembauchage (suite à un licenciement économique par exemple).

Diffuser une annonce interne

La plupart des postes à pourvoir dans une entreprise, sauf ceux soumis à une confidentialité
particulière, sont portés à la connaissance des salariés, par voie d’affichage sur les lieux de
travail et/ou par voie électronique (messagerie ou intranet).

Rechercher des candidats extérieurs à l’entreprise

Une entreprise souhaitant recruter dispose de plusieurs moyens de recherche :

 diffuser une offre (presse, internet, Apec, Pôle emploi) ;

 faire appel à un cabinet de recrutement ;

 faire appel à une agence de travail temporaire ;

 exploiter son propre vivier de candidatures.

Pour maximiser ses chances de trouver un candidat dans des délais rapides,
l’entreprise peut utiliser plusieurs de ces moyens en parallèle. Elle détermine les
moyens à utiliser en fonction du budget dont elle dispose, du temps qu’elle peut
consacrer à la recherche, de la spécificité du profil recherché et de l’urgence à
pourvoir le poste

III. L’analyse des candidatures

Le responsable du recrutement opère un premier tri des candidatures reçues sur la base de
la définition de poste établie par le manager du service. Cette sélection est ensuite affinée
par le responsable hiérarchique auquel le poste est rattaché.
Remarque : Pour éviter qu’elles ne se perdent d’un bureau à l’autre, les candidatures,
externes ou internes, doivent être orientées vers un point de réception unique, le plus
souvent, le responsable du recrutement.
IV. Les entretiens et tests d’évaluation

Les entretiens sont menés par le responsable du recrutement et par le futur responsable
hiérarchique de la personne recrutée, ainsi que par toute autre personne dont l’avis est requis
(expert-métier par exemple).
En plus de ces entretiens, il est également possible de soumettre les candidats à des tests
d’évaluation, pour autant que ceux-ci soient pertinents et aient été préalablement portés à leur
connaissance.

V. Le choix du candidat

Promesse d’embauche et contrat de travail

Par la promesse d’embauche, l’entreprise garantit au futur embauché qu’elle lui réserve un
emploi. Elle ne remplace pas le contrat de travail mais engage l’entreprise tout autant que
lui.
Formalités relatives à l’embauche
L’entreprise doit établir une déclaration préalable à l’embauche (DPAE) dont elle adresse
la première partie à l’Urssaf ou à la MSA dont elle dépend et ce, dans les 8 jours
précédant l’embauche. La DPAE précise la durée et la nature du contrat envisagé.
Après l’embauche, l’entreprise finalise la DPAE et inscrit le salarié au registre du
personnel.
Elle doit également planifier la visite médicale d’embauche.

VI. L’accueil et l’intégration du candidat recruté

Le processus de recrutement ne s’achève pas le jour où le candidat sélectionné signe son

contrat de travail mais se poursuit durant toute sa phase d’intégration. Identifier et
embaucher le profil le mieux adapté à ses besoins ne suffit pas. Il est fondamental que le
nouveau collaborateur se sente bien dans son poste, dans l’équipe et dans l’entreprise, et
qu’il ait envie de s’y investir.
Le contenu et la durée de la phase d’intégration varient selon le profil du candidat recruté,
de la nature du contrat, de son expérience antérieure et des missions qui lui seront
confiées. L’intégration d’un magasinier cariste embauché pour 6 mois se limitera
généralement à la présentation du service dans lequel il travaillera (organisation,
collaborateurs, activités), à une formation au poste de travail et à la sécurité. Celle d’un
cadre de direction recruté en CDI sera nécessairement plus complète : présentation des
produits, des marchés, organisation générale de l’entreprise ou du groupe, visite en
filiales.

la rémunération

Si le sujet de la rémunération est souvent tabou dans l’entreprise, il convient néanmoins

d’avoir une vision claire de la politique de rémunération dans son entreprise. Lors du
recrutement d’un nouveau salarié, la question de la rémunération fait souvent l’objet d’une
négociation entre les parties. Les critères qui entrent en jeu pour définir la rémunération sont
nombreux : le niveau de qualification du poste, l’expérience de la personne recrutée, son
degré d’autonomie etc. Toutefois, il ne faut pas oublier que la grille de salaire de l’entreprise
doit être cohérente. Les différences de salaire entre les employés doivent pouvoir se justifier
par une différence de poste ou de responsabilité. Mais la rémunération peut prendre
différentes formes : outre le salaire, l’employeur peut proposer des primes, des avantages en
nature, mais aussi un dispositif d’épargne salariale via la participation et l’intéressement. La
rémunération a une grande importance managériale, puisque son montant et surtout son
évolution, est un facteur de motivation non négligeable pour les équipes.

Le salaire et ses composantes :

Éléments de
Description
rémunération

Doit être au moins égale au Smic ou au salaire minimum

Salaire de base
conventionnel (SMC)

Salaire
Lié à la performance individuelle du salarié. Calculé en fonction des
variable (en
critères objectifs, réalistes et connus du salarié
tout ou partie)

Équivalent à un mois de salaire et indépendant de la performance du

13e mois
salarié

Montant exclusivement lié à l’ancienneté du salarié dans

Prime d’ancienneté l’entreprise. Généralement prévue par la convention collective
applicable

Autres primes et
Versées dans plusieurs cas de figure : compenser une sujétion
gratifications
particulière (froid, danger, saleté…), récompenser la performance
 (prime de rendement, prime sur objectifs…), ou la qualité du travail
fourni (prime exceptionnelle), reconnaître un événement particulier
(mariage, naissance…)

Véhicule de fonction, logement, téléphone portable, ordinateur,

tablette. Soumis à cotisations sociales et impôt sur le revenu, ils
doivent être valorisés (selon un barème fiscal) et réintégrés à la
Avantages en nature
rémunération du salarié

Permettent de financer tout ou partie du repas pris à l’extérieur de

Titres-restaurant
l’entreprise. Peuvent être utilisés dans les magasins d’alimentation

D’un montant aléatoire, ils n’ont pas la qualité de salaire. Ces

Intéressement et sommes peuvent être perçues directement par le salarié ou placées
participation sur un plan d’épargne entreprise (PEE). Seules les sommes placées
sont exonérées d’impôts et de cotisations.

l'évaluation du personnel ;
Des méthodes et des outils pour faire évoluer l'entreprise et ses salariés ,outre le recrutement,
la rémunération, le passage des entretiens annuels d'évaluation et la GPEC, un aspect
important de la gestion du personnel est l'évaluation du personnel.

Les différentes méthodes d'évaluation du personnel :

L'évaluation annuelle du personnel :
L'évaluation annuelle du personnel est la méthode la plus utilisée par les entreprises. Elle est
indissociable de l'entretien annuel d'évaluation qui se déroule dans le mois qui suit
l'évaluation.

L'évaluation annuelle du personnel concerne l'ensemble des employés, du simple salarié à

temps partiel au cadre dirigeant. Elle permet de :

 faire un bilan sur l'année de travail passée ;

 parler des attentes du salarié et de l'entreprise ;
 discuter des perspectives d'évolution ;
 fixer les objectifs pour l'année à venir.

L'autoévaluation du personnel :

L'autoévaluation est une méthode peu utilisée, mais bénéfique pour l'entreprise comme pour
le salarié. L'autoévaluation peut-être proposée seule ou en complément d'une évaluation
annuelle du personnel.

Souvent, l'autoévaluation est mise en place dans les entreprises qui n'ont pas le temps de
procéder à la fois aux évaluations et aux entretiens. L'autoévaluation est demandée dans les
semaines précédant l'entretien annuel d'évaluation. Elle s'avère être un bon moyen de
préparation pour les salariés.

La méthode du 360°

La méthode du 360° est aussi appelée méthode du 180° ou du 540°. Les salariés sont invités à
évaluer :

 leurs collègues ;
 leurs supérieurs hiérarchiques ;
 un service de leur entreprise ;
 un fournisseur ou un sous-traitant.
Cette méthode d'évaluation est anonyme et proposée aux salariés ayant une ancienneté notable
dans l'entreprise.

Bon à savoir : la méthode du 360° est idéale pour évaluer l'entreprise dans son ensemble.

Outils d'évaluation du personnel

Pour procéder à l'évaluation du personnel, l'entreprise a plusieurs outils à sa disposition.
Voici un tableau listant les outils d'évaluation du personnel, leurs avantages et leurs
inconvénients :

Outils de l'évaluation
Avantages
du personnel
 Réponse simple.
 Calcul d'une note
Grille d'évaluation facilité.
 Rapidité d'exécution.
Inconvénients
 Peu de possibilités
d'expression pour le salarié.
 Manque d'amplitude pour la
notation.

 Excellent compromis.
 Réponses précises.  Doit s'adapter au salarié.
Questionnaire ou
 Notation plus proche de  Peut être incomplet.
formulaire
la réalité.

 Long à rédiger.
 Précis.  Possible manque de
Rapport  Complet. neutralité.

Tous les outils d'évaluation du personnel sont une base pour l'entretien annuel
d'évaluation. Seules, leur valeur et surtout leur efficacité sont réduites.

Entretien annuel d’évaluation

Un entretien annuel, individuel ou en groupe pour évaluer et faire avancer

Outre le recrutement, la rémunération, l'évaluation du personnel et la GPEC, l'entretien

annuel d'évaluation est un point important de la gestion du personnel.

Objectif de l'entretien annuel d'évaluation

Un entretien annuel d'évaluation concerne l'ensemble des salariés d'une entreprise. Il prend
place en fin d'année, quelques semaines après l'évaluation du personnel. Pendant l'entretien
annuel d'évaluation le salarié et son interlocuteur, son supérieur hiérarchique ou le chef
d'entreprise, vont aborder différents points.

Ils vont entre autres :

 revenir sur le travail effectué pendant l'année qui vient de s'écouler ;

 analyser l'évaluation du salarié ;
 parler des attentes des deux parties ;
 discuter des possibilités d'évolution au sein de l'entreprise et ailleurs ;
 aborder le thème de la formation ;
 fixer les objectifs pour l'année à venir.

Bon à savoir : l'évaluation est archivée sous forme de documents signés par les deux parties.
Elle peut donner lieu à une notation et une modification des conditions de travail ou de
rémunération.

Différents types d'entretiens annuels

Les entretiens annuels d'évaluation peuvent être de deux formes.

Entretien individuel

Lors de l'entretien individuel, le salarié est seul avec son interlocuteur. Cette évaluation est
personnalisée et permet au salarié de s'exprimer librement sur :

 ses conditions de travail ;

 ses attentes ;
 ses besoins ;
 ses plans de carrière.

Le manager est lui aussi libre de s'exprimer en expliquant clairement ce qu'il attend, ce qui lui
a plu et déplu concernant le travail et parfois l'attitude de son salarié.

Entretien collectif

Un entretien collectif peut venir compléter l'entretien individuel. Toujours dans le cadre de
l'évaluation annuelle, c'est une équipe et non un seul salarié qui est conviée.

Cette équipe travaille :

 dans le même service ;

 sur le même projet ;
 pour le même département.

Peu réalisé, l'entretien collectif est pourtant l'occasion de faire le point avec un groupe de
travail et de faire nettement évoluer un service ou un projet. Les salariés ne sont pas seuls et
s'expriment en tant qu'équipe. Ces échanges s'avèrent bien souvent bénéfiques.
 la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC).
Protéger les salariés en anticipant l'avenir

Outre le recrutement, la rémunération, l'évaluation du personnel et l'entretien annuel

d'évaluation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un point
important de la gestion du personnel.

Définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences
La GPEC est la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. C'est une méthode de
travail utilisée par les services de ressources humaines dans le but de prévoir l'impact des
facteurs extérieurs sur l'entreprise et plus particulièrement sur la gestion du personnel.

La GPEC analyse l'impact sur l'emploi des facteurs suivants :

 économiques ;
 technologiques ;
 médicales ;
 sociales ;
 démographiques.

La GPEC est recommandée à toutes les entreprises et est obligatoire pour les entreprises
qui comptent plus de 300 salariés.

Objectifs de la GPEC
Prévoir et anticiper

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet aux entreprises qui
travaillent avec de nombreux salariés de prévoir l'avenir. Grâce aux méthodes de GPEC, les
entreprises peuvent adapter leur main-d'œuvre aux exigences du marché.

Pour cela, elles travaillent avec différents contrats de travail :

 CDI, CDD ;
 intérim ;
 apprentissage.

Les entreprises peuvent aussi anticiper l'avenir en :

 formant leur personnel ;

 augmentant ou en diminuant les effectifs ;
 adaptant les outils et les méthodes de travail.
Tenir informés les salariés

Un plan de GPEC doit être mis en place tous les 3 ans. À l'issue de l'étude, les salariés doivent
être informés des évolutions de l'entreprise et des mesures susceptibles d'être adoptées.

Une négociation GPEC peut porter sur :

 un licenciement massif ;
 la délocalisation de l'entreprise ou d'une partie des services ;
 l'adoption de nouvelles méthodes de travail et de machines qui implique la formation
des salariés.

Discuter des problématiques récurrentes

Les procédures mises en place dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, permettent également d'aborder des sujets délicats et de travailler sur les
solutions.

Les thématiques le plus souvent abordées sont :

 le vieillissement de la population et donc des salariés ;

 le manque de formation sur les nouvelles technologies des seniors ;
 le nombre important de licenciements ;
 le manque de mobilité ;
 le manque de motivation des salariés ;
 l'utilisation massive des outils de communication à des fins personnelles.

Bon à savoir : tous les thèmes peuvent être abordés lors d'une négociation GPEC.