Universidad ESAN

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN

AVANZADA DE PROYECTOS 17-1

Gestión del Tiempo y de Riesgos en Proyectos

Caso:

El Departamento de Gestión de Proyectos de AtekPC

Presentado por:

Arteaga Losza Hernández, Karlo Mario

Choy Ortiz, Carlos Alberto
Ochoa Carrasco, Karina Cheril
Rojas Calderón, Elizabeth Judith
Vargas Chang, Adolfo Edgardo

Lima – Perú

2017
 Contenido

1. LOS HECHOS ............................................................................................................................... 3

2. ANALSIS DE LOS HECHOS ....................................................................................................... 4

3. PROBLEMA CENTRAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS .................................................. 6

4. ALTERNATIVAS DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................ 11

5. FACTORES DE EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS .................................................. 15

6. ELECCION DEL MODELO A IMPLEMENTAR COMO SOLUCION .................................... 16

7. ESQUEMA DE IMPLEMENTACIÓN ....................................................................................... 17

8. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS .............................................................................................. 18

9. ANÁLISIS Y PRIORIZACIÓN DE RIESGOS ........................................................................... 19

10. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 21

11. RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 21

1. LOS HECHOS

AtekPC fue fundada en 1984 y para el año 2006 ya había crecido hasta convertirse en uno
de los fabricantes medianos de PC de los Estados Unidos, con una facturación de US$
1.900 millones, sin embargo, al igual que los demás fabricantes de PC se encontraba en la
lucha constante por asimilar la transacción de una industria en crecimiento a una industria
ya madura.

La industria de las PC ha cambiado y continuara cambiando a un ritmo cada vez más

acelerado. En un momento la industria de las PC constaba con tasas de crecimiento
altísimas y buenos márgenes de ganancia y las empresas no fueron cuidadosas en temas
de costos y amenazas competitivas. Ahora el panorama cambio y la competencia por parte
de los fabricantes asiáticos es mas fuerte.

Para el otoño del 2006 AtekPC se había embarcado en una serie de iniciativas para
posicionar la compañía para el futuro. Una de ellas fue la creación de Departamento de
Planeamiento Estratégico que se encargaría de proponer cambios de negocios. La gestión
de sus proyectos debería ser más eficientes y efectivas para que las propuestas del
Departamento de Planeamiento alcanzaran el éxito.

Las aplicaciones desarrolladas por la compañía apuntaban, fundamentalmente al nivel

operativo de las funciones de negocios típicas de los fabricantes de PC tales como
contabilidad, fabricación, compras, ventas y distribución. La Integración arquitectónica
lograda en los sistemas de aplicaciones era solo moderad, por lo que en 2007 las áreas
funcionales recibían servicios informáticos limitados, con un escaso nivel de integración
interfuncional. Los proyectos de sistemas informáticos respondían a iniciativas operativas
o de mantenimiento desarrolladas a pedido de las distintas áreas funcionales. Se trataba,
por lo general, de proyectos de pequeña a mediana magnitud en términos de tamaño y
duración y se manejaban de manera informal sin practicas estandarizadas.
 El contexto cambiante que enfrentaba AtekPC planteaba una serie de desafíos que la
compañía planeaba superar a través de varios proyectos complejos de gran escala. La
creación del Departamento de Gestión de Proyectos (PMO) respondía a la necesidad de
estandarizar la gestión de esos proyectos y lograr mejorar en el planeamiento y el
desempeño de las iniciativas.

Se están considerando dos modelos organizacionales para el PMO, con las

denominaciones PMO Intensivo y PMO Liviano. PMO Intensivo conformado por un equipo
de gerentes de proyectos que se encargarían de todos los proyectos de IT y ningún
proyecto quedaría fuera de la gestión y control directo de PMO y por el contrario el PMO
Liviano era integrado por un equipo mínimo de expertos que trabajaban a través de
gerentes internos de los proyectos para desarrollar las tareas del PMO.

2. ANALISIS DE LOS HECHOS

2.1. LA INDUSTRIA
El internet y sus aplicaciones aunadas a la telefonía móvil han llevado a cuestionar a los
usuarios la necesidad de acarrear una computadora a todas partes. Esta tendencia ha
hecho que las industrias de la PC establezcan estrategias de reducción de costos con el
objetivo de mejorar aún más la eficiencia de sus cadenas de abastecimiento y al mismo
tiempo reducir los costos de distribución.

Los resultados financieros de los fabricantes de PC mostraron una disminución en las

ventas como en la rentabilidad. Se ha dado una creciente separación del diseño y el
desarrollo de los productos de la producción física (a cargo de empresas que
manufacturan por contrato)

2.2. ATEK PC
ATEK PC fue fundada en 1984 teniendo una trayectoria de rápido crecimiento en la década
de 1990. Sin embargo; a partir de ese periodo se dieron las amenazas competitivas, tales
como el ingreso al mercado de los fabricantes asiáticos y el proceso de consolidación
(grandes fabricantes adquieren a los fabricantes más pequeños a fin de incrementar su
escala).
En el 2006 ATEK PC toma una serie de iniciativas para posicionar la compañía para el
futuro. Dentro de ellas; se encontraba la creación de un departamento de Planeamiento
Estratégico, que tenía como función proponer cambios en el negocio. ATEK PC reconocía
que debía lograr gestionar sus proyectos de manera más eficiente y efectiva. Con este
propósito se creó el Departamento de Gestión de Proyectos teniendo a su cargo los
proyectos de Tecnología de Información (Figura 2).

En el 2007 se encontraban ambos departamentos en funcionamiento y afrontaban una

situación en el mercado de competencia de precios y la gerencia de la compañía había
pedido asegurarse de que cada acción tomada genere un retorno visible.

Figura 2: Organigrama del área de Tecnología informativa

 2.3. MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades
• Conocimiento de la industria. • Resistencia al cambio por la cultura
organizacional
• Personal calificado en tecnología de
la información para responder • Falta de estandarización para un
rápidamente a los problemas. cruce de información en todos los
niveles.
• Apoyo del Vicepresidente ejecutivo.
• Falta de recursos para el
departamento de Gestión de
Proyectos.

Oportunidades Amenazas
• El departamento de Gestión de • La alta variedad de equipos
Proyectos puede incrementar la electrónicos que permiten muchas
productividad y eficiencia en el aplicaciones (como el correo
departamento de Tecnología de la In electrónico) sin necesidad de una
formación. PC.

• Si se obtiene el éxito esperado con el • Fase de madurez de la industria de

departamento de Gestión de PC.
Proyectos, se trasladaría a todos los
niveles de la empresa • Grandes competidores como Dell,
HP y Lenovo.
• Cambio de rol de la Tecnología de la
Información en la Organización.

3. PROBLEMA CENTRAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS

Los problemas que enfrenta AtekPC para la implementación de la PMO están centrados en
el débil apoyo de la dirección de la empresa, la cultura organizacional que es informal en la
gestión de proyectos pero que sin embargo ha logrado resultados y una cercanía entre los
analistas y las áreas funcionales de la empresa en una relación que se considera eficiente,
la falta de indicadores que muestren las ventajas de la aplicación de estándares y la falta
de decisión respecto al gobierno de la PMO y su nivel de autoridad.
A continuación, trataremos de esbozar estos aspectos dentro de la organización como
marco para la evaluación de alternativas.

3.1. CULTURA
Las estrategias de implementación del PMO en AtekPC consistían en trabajar dentro de los
parámetros culturales existentes y desarrollar las fuerzas necesarias para promover el
PMO y superar la resistencia cultural. Las fuerzas necesarias incluían los servicios de
asesoramiento, entrenamiento y capacitación que prestaba el equipo del PMO.

La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los

proyectos son ejecutados para el alcance de sus objetivos. La cultura y estilo se conocen
habitualmente como “normas culturales” y ellas incluyen un conocimiento común como
abordar el trabajo, que medios se consideran aceptables para un fin y quién tiene
influencia para facilitarlo.

La compañía debía cambiar su forma de operar y para esto la alta gerencia debía haber
logrado un consenso en cuanto al rol que debía desarrollar el PMO. Las áreas funcionales
debían estar dispuestas a priorizar sus proyectos y tomar decisiones difíciles, como el
justificar la necesidad de recursos adicionales.

Esta era una estrategia de implementación lenta, que requería mucha paciencia, cuya
meta consistía en generar éxitos demostrables. Estas estrategias se deben apoyar en una
Gestión de la Comunicación y Planificación, para poder responder las siguientes
interrogantes:

✓ ¿A quién tenemos que hablar con (identificación de los interesados)?

✓ ¿Cuándo tenemos que decir?

✓ ¿Qué y cómo (formato, contenido, nivel de detalle, la frecuencia de) se debe entregar
la información?

En la figura 3 se observa las modalidades de culturas organizacionales definidas según su

enfoque de atención y su orientación hacia el control formal. En el caso de ATEK PC
presenta una “Cultura de Mercado” pues sus valores y normas reflejan la importancia de
lograr objetivos mensurables en especial los financieros y se basan en el mercado. Se
traduce en su preocupación de crear un departamento de Gestión de Proyectos que logre
llevar a cabo más eficientemente los desarrollos de tecnología de información para
satisfacer los requisitos de sus clientes.

Asimismo; la cultura de mercado en lugar de promover una sensación de pertenencia a un

sistema social, valora más la independencia y la individualidad. Se ve reflejado en como
 llevaban los analistas principales los proyectos; su enfoque informal para responder más
rápido a las áreas funcionales.

Figura 3: Modalidades de culturas organizacionales

ORIENTACIÓN HACIA EL CONTROL FORMAL

Flexible Cultura de clan Cultura emprendedora

Estable Cultura burocrática Cultura de mercado

Interno Externo

ENFOQUE DE LA ATENCIÓN

También debemos considerar los canales de comunicación que han sido empleados en
ATEK PC, para difundir a todos los niveles de la organización, la creación del Departamento
de Gestión de Proyectos sus objetivos y beneficios.
En la fase inicial de la gestión de la comunicación en ATEK PC, se debió identificar a los Key
Stakeholders para que esta comunicación sea efectiva. Del caso expuesto se ha
identificado a los siguientes:

KS 1 KS 2 KS 3
Posición en la Vicepresidente Director de la Director del
empresa Ejecutivo Tecnología de la Departamento de
Información Gestión de
proyectos.
Rol en el proyecto Pasivo Activo Activo
(Sponsor) (Líder del proyecto) (Miembro clave del
equipo)
Característica No se precisa en el Comprometido con Trabaja bajo presión
personal caso. lograr el propósito y objetivos.
del proyecto.
Nivel de Influencia Bajo Alto Medio
para el proyecto

Teniendo identificados los key stakeholders se debió determinar las necesidades de

información en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones. En este caso el
modelo de comunicación más apropiada sería tipo “Push” que es enviada solo a
receptores específicos. En el caso de ATEK PC se nota que la comunicación no ha sido
transmitida correctamente se presentan desacuerdos en la forma de gestionar el PMO así
como la falta de recursos.

3.2. FALTA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

El propósito del PMO radicaba en obtener los beneficios producidos por las prácticas
consistentes de gestión de proyectos. Sin embargo, cuando en ATEK PC se implementó
este proyecto no se había contemplado medidores de gestión que indiquen tanto las
mejoras en el desarrollo de nuevas tecnologías como los ahorros en costos que
representaba cada proyecto.

Siendo los indicadores un instrumento clave para el control de la gestión de proyectos fue
el primer error que cometió ATEK PC porque la definición de los mismos contribuye a
mejorar el diseño del proyecto y medir la efectividad en el uso de los recursos. En este
caso, se pueden considerar los siguientes indicadores:
3.3. AUTORIDAD
En el caso de AtekPC, el director de Tecnología Informática, pensaba que era demasiado
pronto para aplicar un esquema de autoridad formal sin evidencias concretas del valor del
PMO y sin un apoyo generalizado al concepto del mismo. Primero debía haber una
adhesión al concepto por parte de las áreas funcionales. Una de las preocupaciones era
saber con qué rapidez las áreas funcionales estaban dispuestas a adaptarse a un proceso
más formal.
 El siguiente tema de gobierno pendiente consistía en determinar a quién debía rendirle
cuentas el PMO, si debía quedar en manos del Director de desarrollo de Aplicaciones,
pasar bajo el CIO o debía reportar al Departamento de Planeamiento Corporativo.

4. ALTERNATIVAS DE IMPLEMENTACIÓN

Para entender las alternativas de implementación, es importante entender lo que se

recomienda, como funciones que puede desempeñar una PMO, bajo los estándares de la
PMBOK. En adición a proveer a los directores de proyectos, el siguiente diagrama muestra
estas funciones1:

Uno de los puntos importantes que se trata en el caso es la formación del Departamento
de Planeamiento Corporativo y el interés de que la PMO se extienda a proyectos que no
sean necesariamente tecnológicos.

Una de las funciones que cumple la PMO es la de gestión de portafolios, y la definición de

los portafolios de proyectos son producto del planeamiento estratégico y están alineados

1
Curso Gestión de la Integración y Alcance del Proyecto. Profesor Eddy Morris. 2017
 a los objetivos estratégicos definidos al más alto nivel de la empresa. La PMO puede
participar en este proceso acompañando al reciente formado Departamento de
Planeamiento Corporativo. En el siguiente diagrama se muestra la relación entre el
planeamiento y la definición de los portafolios2:

Portafolio 1: “Reducción de Costos” Portafolio 2: “Generar Ingresos”

En este contexto es importante rescatar el artículo de Alexander Guerrero, de la

consultora Deloitte respecto a la inclusión de la PMO en el planeamiento estratégico de las
compañías en el que indica:

“El mercado actual demanda de las organizaciones una constante renovación de su oferta
de valor, por lo que es necesario impulsar estrategias de innovación o transformación para
responder adecuadamente a las necesidades emergentes de sus clientes

El enfoque propuesto se centra en otorgar a la oficina de proyectos un rol de integración,

que permita fortalecer el ciclo de la planificación estratégica en la organización. Para esto

2
Curso Gestión de Portafolios de Proyectos. Profesor Martín Santana. 2017
 es necesario incorporar funciones y responsabilidades en los procesos de la PMO que estén
asociadas a cada una de las fases del ciclo”.3

El siguiente diagrama muestra el rol que cumpliría la PMO en el proceso de planeamiento

estratégico de la compañía:

La participación de la PMO en el proceso de planeamiento estratégico le daría visibilidad

sobre las metodologías, estándares y herramientas que se utilizan en el proceso de gestión
de portafolios, programas y proyectos, dándole exposición a nivel de la alta gerencia.

En AtekPC, se planteaba la organización del Departamento de Gestión de Proyectos bajo 2

modelos que representaban los dos extremos de enfoque organizacional para el
departamento.

4.1.1. INTENSIVO
✓ Equipo completo de gerentes de proyecto

3
La PMO integrada al ciclo de planificación estratégica de la organización. Alexander Guerrero. Deloitte.
 ✓ Se encarga de todos los proyectos de tecnología
✓ Los proyectos se ejecutan bajo control de la PMO
✓ Provee metodología y soporte

4.1.2. LIVIANO
✓ Equipo mínimo de expertos trabajando a través de los gerentes internos de TI
✓ Propósito de desarrollar habilidades de los gerentes internos no conectados
directamente a la PMO
✓ Los proyectos quedan fuera de la PMO bajo los controles organizaciones
existentes en las áreas funcionales.
✓ Provee metodología y soporte

Estas alternativas suponen que la PMO se ubica en el departamento de Tecnología

Informática bajo el CIO.

Alternativas adicionales que se plantean:

4.1.3. PMO bajo el Departamento de Planeamiento Estratégico

✓ Permitiría trabajar desde el planeamiento estratégico y la definición de los
portafolios de proyectos, no solamente de informática, y su priorización. Estos
son de vital importancia considerando que AtekPC debe enfrentar un proceso
de innovación y definición de las iniciativas corporativas que resulten cruciales
para la supervivencia de la compañía de cara a la competencia en el sector.
✓ Cubrir las funciones de:
o Metodología y soporte, continuar con la elaboración de metodologías
y estándares que permitan uniformizar el trabajo de los proyectos y
recoger lecciones aprendidas.
o Revisiones de calidad a los proyectos, de manera que a través de los
resultados se pueda documentar y establecer los procesos de mejora
en la gestión de proyectos.
o Entrenamiento a los gerentes internos de proyectos.
o Acompañamiento en los proyectos
 En cualquiera de las alternativas es importante que se establezca el procedimiento para
documentar los resultados de la gestión de proyectos bajo la PMO. En este punto será de
suma importancia las auditorias de calidad y las lecciones aprendidas en los proyectos.

5. FACTORES DE EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

En base a la información revisada en el análisis del caso, se han propuesta 3 posibles

alternativas de implementación:

1. PMO liviana

2. PMO Intensiva

3. PMO liviana bajo el Departamento de Planeamiento Estratégico

Los criterios que se han considerado para la evaluación de las alternativas son:

1. Cultura, como se ha revisado en el caso, es un factor crucial para el éxito de la

implementación de la PMO. El proceso debe ser gradual y lento para evitar que se
genere un conflicto con la cultura organizacional en la gestión de proyectos y no se
interprete como un tema burocrático alejado del objetivo de la empresa.

2. Viabilidad de la implementación, en el sentido del consenso de la empresa respecto a

donde debe estar ubicada la PMO y las funciones que debe cumplir.

3. Indicadores, como un tema crucial para generar resultados medibles que apoyen en el
tiempo el entendimiento de la PMO y su contribución con los objetivos de la empresa.

4. Autoridad, como parte del gobierno de la PMO es necesario que se establezca su nivel
de autoridad dentro de la organización y el modelo que se implemente
definitivamente afectará esta variable.

5. Segregación de funciones, en este caso se ha considerado importante evitar lo que

comenta el CIO, en el sentido de que no se vea su implementación como un esfuerzo
exclusivo de TI por “quedar bien” y que contribuya el enfrentamiento entre el área de
TI y las áreas funcionales de la empresa.

6. Visibilidad, en el proceso de implementación de la PMO será importante su visibilidad

a nivel de toda la organización y sobre todo con la alta dirección para que se
comprenda su contribución con los objetivos.
 El cuadro a continuación muestra el análisis de estas variables, su ponderación respecto a
su contribución con el objetivo de consolidar la PMO, la valoración de cada variable
respecto al modelo de implementación y el puntaje obtenido para cada alternativa.

Liviano bajo
Criterios Peso Intensivo Liviano Planeamiento
Cultura 30% 1 0.30 5 1.50 5 1.50
Viabilidad 30% 5 1.50 5 1.50 3 0.90
Indicadores 10% 5 0.50 5 0.50 5 0.50
Autoridad 5% 3 0.15 3 0.15 5 0.25
Segragación de Funciones 5% 1 0.05 1 0.05 5 0.25
Visibilidad 20% 1 0.20 1 0.20 5 1.00
Puntaje Total 100% 2.70 3.90 4.40

Un factor que se debe considerar cuando se muestren los indicadores de la PMO es como
está a contribuido en el retorno de la inversión (ROI) de los proyectos.

6. ELECCION DEL MODELO A IMPLEMENTAR COMO SOLUCION

La recomendación sobre el modelo de implementación de la PMO para AtekPC en base al

análisis desarrollado es la una PMO Liviana bajo el Departamento de Planeamiento
Corporativo.

Este esquema ayudará mucho con la visibilidad del departamento, permitiendo que participen
desde el planeamiento estratégico de AtekPC, pasando por la definición de los portafolios,
programas y proyectos que resulten prioritarios en la consecución de los objetivos
empresariales y luego presentar los resultados a través de indicadores que serían presentados
por planeamiento.

En este modelo, la PMO cumpliría con las funciones de:

✓ Metodología y soporte, continuar con la elaboración de metodologías y estándares que
permitan uniformizar el trabajo de los proyectos y recoger lecciones aprendidas.
 ✓ Revisiones de calidad a los proyectos, de manera que a través de los resultados se pueda
documentar y establecer los procesos de mejora en la gestión de proyectos.
✓ Entrenamiento a los gerentes internos de proyectos.
✓ Acompañamiento en los proyectos.
✓ Gerencia de proyectos en la medida que se requiera.

7. ESQUEMA DE IMPLEMENTACIÓN

La propuesta de una PMO liviana bajo el Departamento de Planeamiento Corporativo requiere

como todo proyecto la planificación y su dimensionamiento para conseguir el compromiso de
la alta dirección. Esto debe concluir en un plan detallado que apoye el cambio organizacional,
defina con claridad el alcance y responsabilidades de la PMO, establezca su diseño,
organización, herramientas y metodologías que deberá seguir. Este proceso debe estar
soportado por el estándar OMP3v2 promovido por el PMI.

Consideramos que el plan que apoye este propósito incluya:

1. Diagnóstico, para establecer el dimensionamiento del cambio, la selección de los

estándares, metodologías y los planes de capacitación y cambio cultural que se deberán
seguir.

2. Capacitación, se debe iniciar un plan de capacitación a los diferentes niveles de la

organización: Alta dirección, gerentes internos de proyectos y a toda la organización.

3. Diseño de la PMO, estableciendo la organización, responsabilidades, procesos y

herramientas que se deberán utilizar. Así como los indicadores de gestión que se deberán
mostrar a los diferentes niveles de la organización.

4. Implementación, se debe considerar una prueba piloto y se deben considerar la gestión

del cambio, difusión, talleres con los stakeholders, y su inclusión en las políticas de AtekPC.

5. Evaluación continua para establecer un proceso de mejoras continuas.

 A continuación, se presenta un plan tentativo para la implementación:

ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Diagnóstico
Capacitación y difusión
Diseño
Implementación
Mejora Continua

8. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

La identificación de riesgos se ha basado en el análisis de los hechos, las debilidades de los

modelos y los factores definidos como problemas centrales para la implementación de la PMO
como lo son:

✓ El débil apoyo de la dirección de la empresa.

✓ La cultura organizacional que es informal en la gestión de proyectos pero que sin embargo
ha logrado resultados y una cercanía entre los analistas y las áreas funcionales de la
empresa en una relación que se considera eficiente.

✓ La falta de indicadores que muestren las ventajas de la aplicación de estándares.

✓ La falta de decisión respecto al gobierno de la PMO.

✓ Su nivel de autoridad.

✓ La falta de un plan de implementación.

Los riesgos identificados se muestran en el siguiente cuadro:

Riesgos

Id. Propietario Riesgo Impacto

R1 John Strider (CIO) Resistencia al cambio por cultura organizacional No se logre la consolidación de la PMO
R2 John Strider (CIO) Los proyectos complejos que debe enfrentar AtekPC fracasen por la falta de Pérdida de mercado
metodologías y técnicas estandarizadas
R3 John Strider (CIO) La falta de estandarización en los proyectos genere sobrecostos en la gestión No se logre la consolidación de la PMO
R4 John Strider (CIO) La falta de recursos para la PMO genere el fracaso de los proyectos que debe iniciar Pérdida de mercado
AtekPC para el futuro
R5 John Strider (CIO) La PMO no contribuya con el negocio Se desestime la implementación de la PMO
R6 John Strider (CIO) La PMO se convierta en proceso administrativo con fines propios Se desestime la implementación de la PMO
R7 John Strider (CIO) El alcance de la PMO no sea adecuado para AtekPC No se logre la consolidación de la PMO
R8 John Strider (CIO) La autoridad de la PMO genere problemas con las areas funcionales No se logre la consolidación de la PMO
R9 John Strider (CIO) La frustración en el equipo de la PMO termine por hacer fracasar su implementación No se logre la consolidación de la PMO
R10 John Strider (CIO) La asignación de recursos adicionales a la PMO en desmedro de otros proyectos genere No se logre la consolidación de la PMO
descontento en los equipos
R11 John Strider (CIO) Falta de apoyo de la alta dirección impida la consolidación de la PMO No se logre la consolidación de la PMO
R12 John Strider (CIO) Que no se acepte el paso de la PMO al Departamento de Planeamiento Corporativo No se logre el nivel de visibilidad y autoridad necesarios
R13 John Strider (CIO) Se consolide la idea de que es solo con fines de que el CIO "quede bien" y no logre No se logre la consolidación de la PMO
aceptación en la empresa
R14 John Strider (CIO) El nivel de madurez de la gestión de proyectos impida la implementación No se logre la consolidación de la PMO

9. ANÁLISIS Y PRIORIZACIÓN DE RIESGOS

Iniciamos el análisis con los drivers de los riesgos identificados lo que se muestran en el siguiente
cuadro:

Riesgos

Id. Propietario Riesgo Driver Riesgo Probabilidad

del Riesgo
R1 John Strider (CIO) Resistencia al cambio por cultura organizacional - Cultura Organización 80%
R2 John Strider (CIO) Los proyectos complejos que debe enfrentar AtekPC fracasen por la falta de - Competencia en el mercado 50%
metodologías y técnicas estandarizadas
R3 John Strider (CIO) La falta de estandarización en los proyectos genere sobrecostos en la gestión - Cultura Organización 50%
R4 John Strider (CIO) La falta de recursos para la PMO genere el fracaso de los proyectos que debe iniciar - Priorización de recursos y proyectos 20%
AtekPC para el futuro
R5 John Strider (CIO) La PMO no contribuya con el negocio - Falta de indicadores y difusión 20%
R6 John Strider (CIO) La PMO se convierta en proceso administrativo con fines propios - Nivel de autoridad y gobierno 50%
R7 John Strider (CIO) El alcance de la PMO no sea adecuado para AtekPC - Nivel de autoridad y gobierno 50%
R8 John Strider (CIO) La autoridad de la PMO genere problemas con las areas funcionales - Cultura Organización 50%
R9 John Strider (CIO) La frustración en el equipo de la PMO termine por hacer fracasar su implementación - Cultura Organización 20%
R10 John Strider (CIO) La asignación de recursos adicionales a la PMO en desmedro de otros proyectos genere - Priorización de recursos y proyectos 50%
descontento en los equipos
R11 John Strider (CIO) Falta de apoyo de la alta dirección impida la consolidación de la PMO - Priorización de recursos y proyectos 50%
R12 John Strider (CIO) Que no se acepte el paso de la PMO al Departamento de Planeamiento Corporativo - Priorización de recursos y proyectos 50%
R13 John Strider (CIO) Se consolide la idea de que es solo con fines de que el CIO "quede bien" y no logre - Cultura Organización 20%
aceptación en la empresa
R14 John Strider (CIO) El nivel de madurez de la gestión de proyectos impida la implementación - Cultura Organización 80%
Para medir el impacto de la PMO en AtekPC, se ha recurrido a un estudio sobre el efecto de la
implementación de una PMO, los resultados muestran los siguientes efectos positivos en su
implementación4:

✓ Disminución de un 49% en proyectos fallidos.

✓ Disminución de un 42 % de atrasos en los proyectos.

✓ Aumento de un 33% de los proyectos terminados antes de la fecha programada.

✓ Disminución de un 43% en los sobrecostos en los proyectos.

✓ Aumento de un 50% de los proyectos terminados dentro del presupuesto.

En base a esta información se desarrolló el siguiente cuadro de impactos esperados:

Riesgos

Id. Propietario Riesgo Impacto Driver Impacto

R1 John Strider (CIO) Resistencia al cambio por cultura organizacional No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R2 John Strider (CIO) Los proyectos complejos que debe enfrentar AtekPC fracasen por la falta de Pérdida de mercado Pérdidas por demoras en la implementación de los proyectos
metodologías y técnicas estandarizadas
R3 John Strider (CIO) La falta de estandarización en los proyectos genere sobrecostos en la gestión No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R4 John Strider (CIO) La falta de recursos para la PMO genere el fracaso de los proyectos que debe iniciar Pérdida de mercado Pérdidas por demoras en la implementación de los proyectos
AtekPC para el futuro
R5 John Strider (CIO) La PMO no contribuya con el negocio Se desestime la implementación de la PMO 50% de proyectos con sobrecostos
R6 John Strider (CIO) La PMO se convierta en proceso administrativo con fines propios Se desestime la implementación de la PMO 50% de proyectos con sobrecostos
R7 John Strider (CIO) El alcance de la PMO no sea adecuado para AtekPC No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R8 John Strider (CIO) La autoridad de la PMO genere problemas con las areas funcionales No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R9 John Strider (CIO) La frustración en el equipo de la PMO termine por hacer fracasar su implementación No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R10 John Strider (CIO) La asignación de recursos adicionales a la PMO en desmedro de otros proyectos genere No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
descontento en los equipos
R11 John Strider (CIO) Falta de apoyo de la alta dirección impida la consolidación de la PMO No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R12 John Strider (CIO) Que no se acepte el paso de la PMO al Departamento de Planeamiento Corporativo No se logre el nivel de visibilidad y autoridad necesarios
R13 John Strider (CIO) Se consolide la idea de que es solo con fines de que el CIO "quede bien" y no logre No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
aceptación en la empresa
R14 John Strider (CIO) El nivel de madurez de la gestión de proyectos impida la implementación No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos

4
Valor de las Oficinas de Proyectos. Deloitte. 2013.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cl/Documents/process-and-operations/cl-gcp-pmo-
valor-oficinas-proyectos-2013.pdf
10. CONCLUSIONES

El PMO agilizara los procesos y las cosas se lograrán más rápido y con menos repetición de tareas.
Que toda la compañía cambie su forma de operar y para esto la alta gerencia tiene que lograr
un consenso en cuanto al rol que tiene que el PMO. Las áreas funcionales tienen que estar
dispuestas a priorizar sus proyectos y tomar decisiones difíciles, como el justificar la necesidad de
recursos adicionales AtekPC es una organización que se creó con la finalidad de que la usaran las
personas que realizaban todas sus actividades rápido y haciendo todo lo necesario para crear y
enviar productos.

11. RECOMENDACIONES

El enfoque de Dirección por Proyectos, al igual que todas las vanguardias, evoca variedad de
posturas, al interrogar a miembros de una organización donde no se practica. El caso El
Departamento de Gestión de Proyectos de AtekPC tiene entrevistas con varios directivos de la empresa
AtekPC, todos opinan diferente, sobre la PMO de reciente creación, que comenzó a existir a partir
de que su VP dio la autorización. Sin embargo, podemos agrupar las opiniones en dos categorías.
Algunos ejecutivos – especialmente en la dirección de IT– están a favor de llevar a la compañía a
organizarse enfocados por proyectos; es decir, desean un área PMO Intensiva. Por otro lado,
las áreas funcionales fuera de IT parecen inclinarse por un área PMO con poca participación fuera
de su área de especialidad; desean una PMO Liviana. La incertidumbre y el desconocimiento de
los resultados que se pueden obtener con una PMO Intensiva, ya implementada,
son las principales razones para que existan facciones diametralmente distintas. En otras palabras,
es un problema de cultura organizacional. El texto cierra con el Director de Tecnología
Informática, John Strider, consumado a la implementación de una PMO Liviana. Strider resume
que es la mejor opción para comenzar la transición de AtekPC, pues necesita mudar sus prácticas
directivas-organizacionales, a un esquema PMO sofisticado para sobrevivir en el largo plazo. De
modo que, el caso invita a tomar el siguiente reto:
Resolver el problema de cultura organizacional, con el objetivo de volver a AtekPC, una empresa
Dirigida por Proyectos. Para ese fin, propongo una cadena de acciones, divididas en dos
categorías.
1) Conseguir consenso en torno a temas básicos del PMO; su gobierno y KPIs:
a. Definir responsabilidades compartidas e interdependencias para calificar el
desempeño de las áreas; PMO + área funcional. No se debe cargar la responsabilidad
de los proyectos únicamente a la PMO o al área funcional, ambas deben incluir en sus
mediciones de desempeño.
b. Asignación de responsabilidades por equipo; la métrica de desempeño debe de bajar a
nivel individuo. Se debe calificar parte del rendimiento de los colaboradores de los
proyectos por su participación en cada uno de ellos.
c. Organizarse teniendo en cuenta una Visión por procesos (horizontal) en lugar de
funcional (vertical).
d. Priorizar a las gerencias para organizarse en equipos de alto rendimiento para los
proyectos. Los equipos que no lo sean ya, deben enfocarse a llegar eventualmente a
ese estado de maduración.

2) Difundir cultura enfocada a proyectos; resolver los paradigmas Flexibilidad VS Rigidez,

Obstáculos culturales, introducción lenta de metodología.
a. Llegar a tener Sustento Organizacional: Combinar la cultura Formal e Informal de la
estructura, tomando lo mejor de cada una; los Valores, Creencias, Normas, Mitos y
paradigmas que son positivos deben procurarse, mientras que aquellos presentando
problemas para la implementación de la PMO deben removerse.
b. Para construir la cultura necesaria, que sea la antesala de una PMO Intensiva:
i. Predicar con el ejemplo: los directivos de áreas funcionales participando en un
principio con la PMO tienen que mandar el mensaje correcto a sus
subordinados para que baje la resistencia al cambio. Todos deben jugar el rol
necesario en los proyectos, por arriba de jerarquías organizacionales.
ii. Que todo el mundo comprenda los objetivos: los PMs deben asegurarse de
trasmitir correctamente las metas de cada proyecto para que la gente no
sienta que está perdiendo el tiempo.
iii. Educar: Se debe dar entrenamiento formal en las mejores prácticas de
administración de proyecto a todos los colaboradores de áreas funcionales, de
otra forma se cae de nuevo en la informalidad.
Mientras esas acciones crean el cambio cultural necesario para que AtekPC pueda tener la PMI
intensiva que necesita para competir con grandes productores, la segunda cadena de acciones se
enfoca en la creación de coherencia en el día a día. Si bien, no se extenderá por toda la
organización en un corto plazo, un plan coherente entre estrategia y operación puede traer
impactos positivos en áreas clave. Los resultados en procesos que generan valor, acelera el
impacto de la PMO y la presenta como algo más deseable para la facción renuente a su
implementación. El progreso conceptual de la PMO, sólo será una realidad, si se toman las
siguientes acciones inmediatas; con ellas se prepara el escenario para que haya un equilibrio
sustentable basado en la Dirección por Proyectos – son presentadas tomando en cuenta las
características de una PMO Liviana, específica para AtekPC.

1) La PMO no abarcará los proyectos de toda la organización, por lo tanto, hay que hacer una
selección de proyectos que debe tomar la PMO basada en las siguientes ideas:
a) Enfoque total en la creación de Valor; tener claro cuál es el valor que aporta cada
proyecto y priorizar de esa manera.
b) Identificar, en todas las áreas donde la PMO tendrá presencia, los procesos que
generan valor y cuales son procesos de costo. La gestión de la organización de manera
horizontal, sólo se logra conociendo los procesos.

2) Se mantendrá un equipo mínimo de expertos; la idea es desarrollar a gerentes de otras

áreas en metodología PM. Para que la participación de miembros de otras áreas
seleccionadas tenga impactos positivos se necesita:
a) Identificar las cadenas de valor de las actividades de cada persona; los colaboradores
se van a comprometer en los proyectos cuando identifiquen el valor que aportan.
b) Dar empowerment a los roles de las personas colaborando en los proyectos.
c) Identificar tareas claramente con las que va a colaborar el individuo durante el
proyecto.
d) Documentar y estandarizar.