ADMINISTRACION, UNA PERSPECTIVA GLOBAL

HAROLD KOONTZ, HENIZ WEIHRICH

CAPITULO 1

ADMINSITRACION: CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA

1. Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,

los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Es una de las
actividades humanas más importantes.
ADMINISTRACION

2. Grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit.

ORGANIZACIONES

3. 5 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION MÁS IMPORTANTES:

Planeación, Organización, Integración de personal, Dirección y
Control.

4. Creación de Objetivos y Metas de la Empresa (Misión)

Planeación

5. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO:

Económicos, políticos, tecnológicos, sociales y éticos.

6. Distribución de Recursos de la Empresa

Organización

7. Motivación de los Recursos Humanos

Dirección

8. Evaluación de los Resultados

Control

9. Este término se refiere a compañías comerciales, dependencias

gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones.
EMPRESA

10. No hace distinción entre gerente, ejecutivos, administradores y

supervisores. Todos los administradores las llevan a cabo, sin embargo, el
tiempo dedicado a cada función puede diferir.
FUNCIONS ADMINSITRATIVAS

11. Robert L. Katz identifico 3 tipos tecnicas, humanas, conceptuacióny luego

se le agrego una más, diseño:
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS:

1
12. Tipos de habilidades administrativas
Habilidades técnicas, humanas, conceptuación y diseño

13. Posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la

aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Son las de mayor
importancia para el nivel de supervisión.
Habilidades Técnicas

14. Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en

equipo. También son útiles en las frecuentes interacciones con los
subordinados.
Habilidades Humanas

15. Capacidad para percibir el panorama general, distinguir elementos

significativos
Habilidad de Conceptuación

16. Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Ser

capaces de diseñar soluciones funcionales
Habilidad de Diseño

17. No suelen ser decisivas para los supervisores de nivel inferior.

Habilidades de conceptuación y diseño

18. METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES: la

meta de todos los gerentes es crear un superávit, en consecuencia, deben
establecer un ambiente en el que el personal pueda lograr las metas de
grupo con la menor inversión de tiempo, dinero y materiales, y la menos
insatisfacción personal.

19. Medida importante de la excelencia de las compañías

RENTABILIDAD

20. Puede ser transitorio y demanda la persistencia en un trabajo intenso por

conseguir la adaptación a los cambios que ocurren en el entorno
EL EXITO

21. Para tener éxito en el sigo XXI, las empresas tienen que aprovechar la
nueva tecnología de la información especialmente
Internet y la Globalización

22. Conecta a las personas y a las compañías por medio de una red mundial.
INTERNET:

23. se usa cada vez más en las operaciones de negocios entre individuos y
empresas. B2B, B2C, C2C,C2B.
COMERCIO ELECTRONICO (E-COMMERCE):
24. Es el comercio móvil, el que se lleva a cabo por comunicación inalámbrica
M-COMMERCE

2
25. Se refiere a cuando las empresas tienen presencia internacional.
GLOBALIZACION

26. Es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un periodo

determinado, con la debida consideración de la calidad.
PRODUCTIVIDAD

27. Es el logro de los objetivos

EFICACIA

28. Es el logro de los objetivos con el empleo de la mínima cantidad de

recursos.
EFICIENCIA

29. La mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin

duda en este tipo de trabajo, especialmente en el caso de la administración
Trabajo Intelectual Peter F. Drucker

30. Es saber como hacer algo, es hacer cosas en vista de las realidades de una
situación. La práctica de la administración es un
ARTE

31. Al conocimiento organizado que le sirve de fundamento a esa práctica se le

puede llamar
CIENCIA

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINSITRATIVO

32. Analogía de sus Ejércitos y el FODA

Sun Tzu:

33. Llamado Padre de la Admón. Científica, incremento la eficiencia en la

producción y delimitó el conjugar 2 cuestiones a mayores salarios mayores
utilidades.
Frederick Taylor:

34. Llamado el Padre de la Admón. Moderna, trabajó sobre 14 principios entre

ellos la división del trabajo, unidad de mando, remuneración adecuada,
centralización, etc.
Henry Fayol:

35. Menciona el establecimiento de reglas para la toma de decisiones, clara

cadena de mando y promoción de personal, creador de la palabra
Burocracia.
Max Weber:

3
36. Entre los 14 principios de Henry Farol los mas importantes son:
Autoridad y responsabilidad, Unidad de mando, Cadena Escalar,
Espíritu y cuerpo, división del trabajo, remuneración adecuada,
centralización

37. Estas deben estar relacionadas entre si y que la segunda debe

desprenderse de la primera.
Autoridad y responsabilidad

38. Los empleados deben recibir solo órdenes de un superior.

Unidad de Mando

39. Concebía a esta como una cadena de superiores desde el rango más alto al
más bajo.
Cadena Escalar

40. Este el principio de que ¨ la unión hace a la fuerza ¨

Espíritu de Cuerpo

41. El enfoque de los papeles administrativos también han sido objeto de

críticas.
Minztberg

42. Entre los insumos del ambiente externo están las personas, el capital, las
habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicos.
INSUMOS

43. De las empresas pueden ser las instituciones financieras y los sindicatos, e
incluso los competidores hacen un legítimo reclamo de juego limpio.
DEMANDANTES

44. La tarea de los administradores es transformar los insumos en productos de

manera
EFICAZ Y EFICIENTE.

45. Es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por 2 razones:
Integra las funciones administrativas. Enlazar a la empresa con su ambiente
externo,
SISTEMA DE COMUNICACIÓN:

46. Es el lugar en el que se encuentran muchos de los demandantes.

AMBIENTE EXTERNO

47. Es tarea de los adm. Garantizar y utilizar los insumos de la empresa y

transformarlos por efecto de las funciones administrativas en productos.

48. Suelen consistir en bienes, servicios, ganancias, satisfacción e integración

de los objetivos de diversos reclamantes de la empresa. Cuando se refiere

4
 a Satisfacción, es cuando las organizaciones desean retener y suscitar
contribuciones de sus miembros.
PRODUCTOS

49. Como los diferentes reclamantes de las empresas persiguen objetivos

sumamente divergentes entre si, y a menudo opuestos, es tarea del
administrador resolver estos conflictos e integrar tales objetivos.
INTEGRACIÓN DE METAS

50. Constituyen una estructura muy útil para organizar los conocimientos
administrativos
FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES

51. Estriba en elegir misiones, objetivos y las acciones para llevar a cabo
aquellas y alcanzar estos, y requiere que se tomen decisiones. Ningún plan
real puede existir si no se toma una decisión.
PLANEACION

52. Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una

estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en una empresa.
ORGANIZACIÓN

53. Debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el

cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas
mejor capacitadas para realizar esas tareas.
ESTRUCTURA INTENSIONADA

54. El propósito de ésta es contribuir a la creación de un entorno favorable para

el desempeño humano.
Estructura organizacional

55. Consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la

organización y en mantener esos puestos ocupados.
INTEGRACION DE PERSONAL:

56. Es el hecho d influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, por lo tanto, tiene
que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administración.
DIRIGIR

57. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimento de las metas organizacionales y grupales.
DIRECCIÓN

58. Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que los hechos e apeguen a los planes.
CONTROL

5
59. Implica la medición del desempeño con base a metas y planes, la detección
de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de
estas.
CONTROL

60. Facilita el cumplimiento de los planes. Este tipo de actividad suele

relacionarse con la medición de los logros.
CONTROL

61. Orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución

de metas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión
para determinar si responden a lo planeado
PLANES

62. Identificar a las personas responsables de os resultados que difieren de las

acciones planeadas par dar después los pasos necesarios para la mejora
de su desempeño.
IMPULSAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES EN LOS HECHOS

63. No se la considera como una función específica de los administradores,

sino como la esencia de la administración, para el logro de la armonía de
los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
COORDINACION

64. Cada vez un número mayor de organizaciones operan en un mercado

global.
PERSPECTIVA GLOBAL

6
 CAPITULO 2
ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO,
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA.

65. Todos los administradores deben tomar en cuenta, aunque en diversos

grados, los
Elementos y fuerzas del exterior.

66. Donde muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada

grupo tiene cierto impacto en los demás, pero ninguno de ellos ostenta una
excesiva cantidad de poder, la tarea del administrador es integrar sus
propósitos.
SOCIEDAD PLURAL:

67. Se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la

manera de hacer las cosas. La empresa la integra a sus procesos para
mejorarlos.
TECNOLOGIA

68. La tecnología: Incluye inventos, técnicas y la gran acumulación de

conocimientos organizados, sobre todo desde la aerodinámica hasta la
zoología.

69. La relación de los seres humanos y los demás seres vivos en su ambiente,
como tierra, agua y aire.
ECOLOGIA

70. Con el propósito de proteger el ambiente, los países europeos desarrollaron

el registro, para garantizar que en las políticas de las compañías se
consideren los intereses públicos como la prevención de la contaminación y
el cumplimiento de las leyes y reglamentos correspondientes.
ISO 14001

71. Es la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de las

compañías.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

72. Es la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus

operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma
mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad.
SENSIBILIDAD SOCIAL

73. La diferencia con la responsabilidad y sensibilidad social radica en que esta

implica acciones y el COMO de las respuestas de las empresas.

7
74. Puesto que de ninguna empresa puede esperarse que reaccione muy
rápidamente a sucesos imprevistos, todas las compañías deben disponer
de medios para anticipar hechos por medio de pronósticos. Es parte
esencial del proceso de plantación.
La proacción

75. Se la define como la disciplina relativa a los bueno y lo malo y al deber y

obligación moral.
ETICA

76. Tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las
expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los
consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su país de
origen como en el extranjero.
ETICA EMPRESARIAL

77. Los administradores compiten en las organizaciones por

INFORMACIÓN, INFLUENCIA Y RECURSOS

78. Los tres tipos básicos de teorías morales en el campo de la ética normativa
son:
TEORÍA NORMATIVA, TEORÍA BASADA EN LOS DERECHOS, TEORÍA
DE LA JUSTICA.
79. Sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en función de sus
consecuencias. Debe producir el mayo bien para el mayor número de
personas
TEORIA UTILTARIA

80. Aduce que todas las personas poseen derechos básicos.

TEORIA BASADA EN LOS DERECHOS

81. Demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guíen por
la justicia y la equidad, así como por la imparcialidad.
TEORIA DE LA JUSTICIA

82. Es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el

comportamiento.
CODIGO

83. La simple formulación de un código de ética no garantiza mucho, de manera

que el nombramiento de uno de estos, compuesto por directores tanto
internos como externos, se considera esencial para la institucionalización de
una conducta.
COMITÉ DE ÉTICA

84. Las funciones del comité de ética pueden ser:

 Celebración de reuniones regulares para discutir asuntos éticos
 Tratamiento de situaciones ambiguas

8
  La comunicación del código a todos los miembros de la organización
 La verificación de posibles violaciones al código
 La vigilancia del cumplimiento del código
 La premiación del cumplimiento y el castigo a las infracciones
 Revisión y actualización del código
 Emisión de informes de sus actividades al consejo de administración

85. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A PROMOVER NORMAS ETICAS

 Dar a conocer públicamente la existencia de estas y difundirlas de

manera amplia
 La creciente presión que ejerce al respecto una opinión publica cada vez
mejor informada.
 Enseñanza de la ética y los valores tanto en las empresas como en
escuelas y universidades.

 Para que los códigos de ética puedan ser eficaces, es necesario que se
tomen medidas que garanticen su cumplimiento.
 No se debe esperar que los códigos de ética resuelvan problemas por si
solos.
 El eficaz cumplimiento del código implica un comportamiento ético
consistente y el apoyo de la alta dirección.
 Los administradores que incurran en prácticas inmorales deben ser
hechos responsables de sus acciones.

86. Es otra forma de alentar el comportamiento empresarial ético. Consiste en

dar a conocer a las agencias externas las prácticas de la compañía que se
consideran contrarias a la ética.
WHISTLE-BLOWING (RECHAZAR Y/O DELATAR LA ACCION
CORRUPTA)

87. Se lo define como el empleado que se rehúsa a participar en actividades

ilícitas o incorrectas de su empleador o de sus compañeros, y/o que informa
de las mismas.
WHISTLE-BLOWER:

88. Es el centro de la comunicación, la coloración y la disposición a cambiar.

Se ha identificado con la integridad, la lealtad, la atención y el cumplimiento
de promesas en las relaciones entre individuos.
LA CONFIANZA

9
 CAPITULO 3

ADMINSITRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD.

89. Se centra en las operaciones de las empresas internacionales en países

anfitriones.
ADMINSITRACION INTERNACIONAL

90. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de

personas, bienes y dinero, con el propósito de definir una mejor
administración en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales.
ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL

91. Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales suelen ser
mas cruciales para las compañías internacionales que operan en países
extranjeros.

92. Los administradores que participan en empresas internacionales enfrentan

muchos factores diferentes de los que confronta la compañía de orientación
nacional.

93. Realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Esas

transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología,
conocimientos administrativos y capital a otros países.
COMPAÑIAS INTERNACIONALES

94. La interacción de una empresa con el país anfitrión puede adoptar muchas
formas:
 Exportación de bienes y servicios
 Licencia para la producción de bienes en otro país
 Contratos de administración, para la operación de compañías en el
extranjero
 Sociedad en Participación o Joint Venture, con una empresa en el país
anfitrión. También se puede dar una Alianza Estratégica, creada con fines
de expansión geográfica.
 Subsidiarias o Sucursales, de su propiedad con instalaciones de producción
en el país anfitrión.

95. El contacto entre la compañía matriz y el país anfitrión se ve afectado por

varios factores, algunos de los cuales son:
Unificadores y otros pueden causar conflictos.

96. Cuando la compañía matriz ofrece y comparte conocimientos prácticos

tanto técnicos como administrativos, colaborando de este modo con la
compañía en el país anfitrión en el desarrollo de recursos humanos y
materiales.
EFECTOS UNIFICADORES

10
97. Los intereses nacionales, las diferencias socioculturales pueden producir
fallas en la comunicación y causar malos entendidos. O una gran compañía
puede ejercer efectos económicos tan poderosos en un país pequeño, que
este se sienta sobrepasado.
POTENCIAL DE CONFLICTO

98. Las empresas internacionales deben desarrollar éstas en sus

administradores para prevenir conflictos y resolver los que inevitablemente
ocurran.
HABILIDADES SOCIALES Y DIPLOMÁTICAS

99. Son las que cuentan con oficinas generales en un solo país pero realizan
operaciones en muchos otros.
EMPRESAS TRASNACIONALES

100. La orientación de la parte extranjera de la operación se basa en la que

guía a la compañía matriz.
PERSPECTIVA ETNOCÉNTRICA

101. DE LA ORIENTACION ETNOCENTRICA A LA GEOCENTRICA: las

empresas adoptaron diferentes perspectivas:

102. La orientación de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la

compañía matriz.
PERSPECTIVA ETNOCENTRICA

103. Se basa en la noción de que es mejor conceder a las subsidiarias en el

extranjero, un alto grado de libertad administrativa.
ACTITUD POLICENTRICA

104. Apoya la integración de personal sobre una base regional para las
operaciones en el extranjero.
ORIENTACION REGIOCENTRICA

105. Significa que la organización en su totalidad es concebida como in

sistema interdependiente que opera en muchos países.
ORIENTACION GEOCENTRICA

106. La orientación de las empresas trasnacionales es auténticamente

internacional y rebasa los límites de un estrecho punto de vista nacionalista.

107. VENTAJAS DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES

 Pueden aprovechar oportunidades de negocios en mucos países
 Pueden recaudar fondos para sus operaciones en todo el mundo
 Mejor acceso a recursos naturales y materiales
 Pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un fondo
mundial de fuerza de trabajo.

11
108. DESVENTAJAS
 El creciente nacionalismo de muchos países.
 Las naciones se volvieron más conscientes de sus recursos naturales
 Las nacionales se volvieron mas aptas para las negociaciones
internacionales.

109. Las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Significa,
que también deben adaptarse a necesidades nacionales e incluso locales.
Deben mantenerse al día en cuanto a adelantos tecnológicos.
COMPAÑIAS GLOBALES

110. Hubo un tiempo que el que los países de una zona competían unos
contra otros, pero ahora las naciones forman alianzas regionales y las
regiones compiten unas contra otras.
ALIANZAS ENTRE PAISES Y BLOQUES ECONOMICOS

111. Esta trabajo con unas 300 acciones legislativas para abandonar barreras
comerciales y crear un mercado interno. Fue creada en el 1992.
UNION EUROPEA

112. Su objetivo era crear un mercado único al eliminar las barreras al

comercio y generar un libre movimiento de bienes, personas, servicios y
capital. Los cambios van más allá de intereses económicos y abarcan
también muchos cambios sociales.
UNIÓN EUROPEA

113. incluía acuerdos entre EE.UU. Canda y México. Los objetivos eran
eliminar las barreras comerciales y facilitar el movimiento de bienes y
servicios a través de fronteras, promover el comercio equitativo, aumentar
las oportunidades de inversión, proteger la propiedad intelectual, aportar la
resolución de conflictos y brindar oportunidades de mejorar los beneficios
de este convenio.
TLCAN

114. Formado por Brasil, Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay, los
cuales formaron sus propios bloques comerciales.
MERCOSUR

EL COMPORTAMIENTO EN LAS DIFERENTES CULTURAS

115. las personas se concentran en sus propios intereses y en quienes las

rodean.
INDIVIDUALISMO

116. Énfasis en el grupo, con la expectativa de contar con el apoyo de este.

COLECTIVISMO

12
117. La sociedad acepta la distribución desigual del poder. Hay respeto a la
autoridad. Se da importancia a los títulos y a los grados. Los subordinados
quieren que les diga lo que deben hacer.
LARGA DISTANCIA DEL PODER

118. La sociedad acepta menos el poder. Los empleados están bastante

prontos a discutir con el superior. Hay menos énfasis en la autoridad por
títulos y grados. Se acentúa la descentralización.
CORTA DISTANCIA AL PODER

119. Las personas aceptan la incertidumbre y están dispuestas a asumir

riesgos.
TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE

120. Temor a la ambigüedad y la incertidumbre. Se da preferencia a la

estructura y a las reglas formales.
EVITACION DE LA INCERTIDUMBRE

121. Conducta agresiva. Confianza en uno mismo y competitividad. Énfasis

en las cosas materiales, el éxito y el dinero. Conducta enérgica.
MASCULINIDAD

122. Orientación a la relación. Se favorece la calidad de vida. Hay intereses

por el bienestar de otros y por la atención de ellos a uno. Se hace énfasis
en la modestia.
FEMINIDAD

123. Se caracteriza por el trabajo arduo y la perseverancia. Siente el impulso

de ahorrar.
ORIENTACION A LARGO PLAZO

124. Menos énfasis en el trabajo duro y la perseverancia. La gente tiene el

impulso al consumo.
ORIENTACION A CORTO PLAZO

125. En Francia este factor condicionante legal-político permite coordinar los

planes de las distintas industrias y compañías, función administrativa de
planeación.
PLANEACIÓN GUBERNAMENTAL A ESCALA NACIONAL

126. Favorecían la dependencia respecto de la autoridades la dirección de la

fuerza de trabajo, lo que, sin embargo, a menudo adoptó la forma de un
autoritarismo benevolente.
CONDICIONES CULTURALES ALEMANA

127. Requiere participación del sector obrero o de empleados en la junta

supervisora y el comité ejecutivo de ciertas grandes empresas.
CODETERMINACION

13
128. Se caracteriza por una estrecha colusión entre el gobierno y los
conglomerados industriales.
CHAEBOL

129. Significa armonía, pero con menor acento en los valores grupales.
INHWA

130. El etilo de liderazgo puede describirse como descendente o

autocrático/paternalista. Índices de rotación alto. Organizaciones
jerárquicas y puesto claves ocupados por familiares.
COREA

131. Las dos practicas japonesas más comunes

EMPLEO DE POR VIDA Y TOMA DE DECISIONES POR CONCENSO

132. El gran interés por los empleados en lo individual y el énfasis en la

antigüedad. Lo que les ofrece seguridad y sensación de pertenencia.
EMPLEO DE POR VIDA

133. Lo que resulta en la lealtad de los empleados y una estrecha

identificación con los propósitos de la compañía.
WA (Armonía)

134. Se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevas deben proceder

de abajo. Los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el
personal de alto nivel. La alta dirección sigue ejerciendo autoridad cuando
se trata de decisiones muy importantes.
TOMA DE DECICIONES POR CONSENSO

135. Consiste en la adaptación a las condiciones estadounidenses de

prácticas administrativas selectas. Énfasis en las habilidades
interpersonales necesarias para la interacción grupal. La responsabilidad
sigue cayendo en el individuo.
TEORIA Z

136. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES SEGÚN PORTER:

4 grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nación.
 CONDICIONES FACTORIALES
 CONDICIONES DE DEMANDA DE UNA NACION
 PROVEEDORES
 ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA Y LA RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES.

137. La combinación favorable de estos cuatro grupos de factores produce la

VENTAJA COMPETITIVA

138. Mantener el estado de cosas en tanto un producto genera una ganancia.

FILOSOFÍA DE LA SUFICIENCIA

14
139. Es el estudio y análisis de la administración en diferentes condiciones y
de las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados en
distintos países.
La ADMINISTRACION COMPARADA
140. La administración es un elemento decisivo en el crecimiento económico.
La aplicación de los fundamentos de la administración difiere
considerablemente de un país a otro, lo que cambian son las practicas
seguidas para la aplicación de los conocimientos.

141. Fueron los padres de la administración de calidad.

DEMING, JURAN, CROSBY

142. El paso de bienes de calidad inferior a productos de calidad superior fue

posible en Japón gracias a
DEMING Y JURÁN

143. Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisficieran a los

clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas. Los
japoneses llaman Kaizen
CALIDAD PARA DEMING

144. El cumplimento de las normas y requerimientos precisos “Hacerlo bien a

la primera vez y conseguir cero defecto”
CALIDAD DE CROSBY

145. Es el mayor reconocimiento de escala nacional que puede recibir una

compañía estadounidense por su excelencia empresarial.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOM BALDRIGE

146. Siete categorías de criterios para la obtención del Premio Balddrige

LIDERAZGO, INFORMAICÓN Y ANALISIS,
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, ADMINISTRACIÓN DE PORCESOS,
OBTENICÓN DE RESULTADOS Y LA ATENICÓN Y
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

147. Impone a una compañía la obligación de documentar sus procesos y

sistema de calidad y garantizar, que todos sus empleados conozcan y sigan
los lineamientos del documento, que el sistema de calidad sea
continuamente vigilado y revisado por medio de auditorias internas y
externas y que se proceda de manera efectiva a la realización e los cambios
necesarios.
ISO9000

148. El premio Malcom Baldrige e ISO9000 difieren en su enfoque, propósito

y contenido.

149. La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto

en la sociedad se consigue por medio del liderazgo, el cual debe regir las
políticas y estrategias, la administración de personal y los recursos y

15
 procesos para desembocar finalmente en a excelencia en los resultados
empresariales.
MODELO EUROPE DE ADMINISTREACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
150. Es otorgado a compañías de excelencia por la Fundación Europea para
la Administración de la Calidad.
PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD

CAPITULO 4
151. Planeación:
Procedimiento que implica la selección de visiones y objetivos y de las acciones para llevar
a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir
entre alternativas de futuros cursos de acción.

152. Mencione ejemplos de valores corporativos en que se apoya la formulación de

una misión empresarial para brindar soporte a la misión de crédito afianzador:
A- Compromiso: Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de
nosotros participando activamente con la organización para el cumplimiento de los
objetivos.
B- Servicio: Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes
internos y externos.
C- Calidad: Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes internos y externos.
D- Honestidad: En el trato ético y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados,
accionistas y la comunidad en general.
E- Desarrollo: fomentar el interés por la preparación y la actualización personal y
promover el desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios.

153. Cuales son los tipos de planes:

- Propositos o misiones
- Objetivos o metas
- Estrategias politicas
- Politicas
- Procedimientos
- Reglas
- Programas
- Presupuestos

154. Que se hacen con los propositos o misiones:

Se identifica la funcion o tarea basica de una empresa o institucion o de una parte de esta.

155. Que es sinergia:

Concepto de que el todo es mayor que la suma de las partes.

156. Que son los objetivos o metas:

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra indole.
Representa solo el punto terminal de la planeacion, sino tambien el fin que se persigue
mediante la organización, la integracion del personal, la direccion y el control.

157. Que es la estrategia:

Es la determinacion de los objetivos basicos a largo plazo de una empresa y la adopcion de
los curos de accion y la asignacion de recursos necesarios para su cumplimiento.

158. Que son politicas:

Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma
de decisiones.

16
159. Que tipos de politicas existen:
Politicas de contratacion exclusiva de ingenieria con grado universitario.
Alentan las sugerencias de los empleados para elevar la cooperacion.
El ascenso desde dentro.
El estricto apego a un elevado estandar de etica empresarial.
La fijacion de precios competitivos y
La insistnecia de precios fijos, no basados en los costos.

160. Michael Tracy y Fred Wiersema señalan que los lideres del mercado deben
sobreasalir enalmenos una de las tres disciplinas siquientes:
Liderazgo operativo
Liderazgo de productoss
Cercania con el cliente.

161. Que son los procedimientos:

Son planes por medio de los cuales se establece un metodo para el manejo de actividades
futuras.

162. Case Western University bosqueja los 3 pasos para el proceso de evaluacion:
 Fijar los objetivos de desempeño.
 Efectuar una revision de los objetivos a medio a;o
 Hacer un analisis de desempeño al final del periodo.

163. Que son las reglas:

En estas se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la discrecionalidad
de cada persona.

164. Cual es la esencia de una regla:

Es reflejar una decision administrativa en cuanto a la obligacion realizacion u omision de
una accion.

165. Cual es la diferencia entre politicas y reglas;

El proposito de las politicas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de
las areas en las que los administradores puedan actuar a discrecion. Las reglas en
cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.

166. Que son los programas:

Son un conjunto de metas politicas procedimientos, reglas asignaciones de tareas pasos a
seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accion dado.

167. Que es un presupuesto:

Es la formulacion de resultados esperados expresados en terminos numericos

168. Como se le denomina al presupuesto financiero:

Plan de utilidades

169. Cuales son los pasos de la planeacion:

Atencion a las oportunidades
Establecimiento de los objetivos.
Desarrollo de premisas
Determinacion de cursos de accion alternativos
Evaluacion de cursos de accion alternativos
Selección de un curso de accion
Formulacion de planes derivados
Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacion
Traslado de planes a corto y largo plazo.

170. Indique que es la atencion a las oportunidades:

17
 Es el verdadero punto de patida de la planeacion, es el analisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas claras y totalmente identifican su posicion a la luz de
sus fotalezas y debilidades determinan que problemas desean resolver y porque y
especifican que esperan ganar.

171. Indique el establecimiento de los objetivos:

Es el segundo paso de la planeaciones, es establecer objetivos para toda la empresa y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas, Esto debe hacerse
tanto a corto como a largo plazo.

172. Que son las premisas:

Son los supuestos acerca de la condiciones en las que el plan se llevara a cabo.

173. Cual es el principo de las premisas de planeacion:

Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la
planeacion respecto a la utilizacion de premisas de planeacion congruentes, tanto mas
coordinada sera la planeacion de una empresa.

174. Explique el desarrollo de las premisas:

Es el tercer paso logico de la planeacion es establecer, poner en ciruclacion y obtener la
aceptacion de utilizar premisas decisivas de la planeacion como pronosticos politicas
basicas aplicables y los planes ya existenes en la compañía.

175. Explique en que consiste la determinacion de cursos de accion alternativos:

Es el cuarto paso de la planeacion es buscar y examinar cursos de accion alternativos
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no
existan alternativas razonables, es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

176. Explique en que consiste la evaluacion de cursos de accion alternativos:

Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y
desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de
premisas y metas.

177. Explique que es la selección de un cursos de acción:

Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.
Ocasionalmente, el análisis de evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más
son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de
acción en lugar de uno solo, el mejor.

178. Indique que es formulación de planes derivados:

Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo
indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados
para apoyar el plan básico.

- Que es traslado de planes a cifras promedio de la presupuestación

Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes el ultimo paso para dotarlos
de significado, tal como se señalo en la explicación sobre los diversos tipos de planes, son
trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos.

179. Explique la coordinación de planes a corto y largo plazo:

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo
plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la
importación de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborarser
un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente a largo plazo.

180. Como se divide la jerarquía organizacional: Consejo de administración,

administradores de nivel superior, administradores de nivel intermedio, administradores de
nivel inferior.

18
181. De que objetivos se ocupa el consejo de administración y los administradores
del nivel superior: participan más directamente en la determinación del propósito, misión y
objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos generales más específicos de
las áreas de resultados clave.

182. De que objetivo se ocupan los administradores de nivel intermedio: Como el

vicepresidente o el gerente de comercialización o producción, participan en el
establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos.

183. De que objetivos se ocupan los administradores de nivel inferior: el interés básico
de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de
departamentos y oportunidades, así como los de sus subordinados.

184. Cuales son los métodos que una organización debe emplear: método descendente
o ascendente.

185. Método descendente: Sostiene que la organización en su totalidad precisa de

dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con
el consejo de administración).

186. Método ascendente: Sostiene por su parte que la dirección general debe recibir
información de los niveles inferiores bajo forma de objetivos.

187. Que persigue la administración por objetivos: Es un sistema administrativo integral

en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y
el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.

188. Como establecer objetivos: Sin objetivos claros, la administración seria obra del azar.
Individuos y grupos no pueden esperar desempeñarse eficaz y eficientemente sin un
propósito claro.

189. Objetivos cuantitativos y cualitativos: Para ser medibles, los objetivos deben ser
verificables.

190. Que son los objetivos: Son los puntos terminales que se persiguen por medio de las
actividades. Deser posible, deben ser verificables al final del periodo, para determinar si se
les cumplió o no.

191. Ejemplos de objetivos verificables y no verificables:

OBJETIVOS NO VERIFICABLES OBJETIVOS VERIFICABLES

Obtener ganancias razonables
Mejorar la comunicación
Elevar la productividad del departamento
de producción
Obtener un rendimiento sobre la inversión
del 12% al termino del año fiscal en curso
Publicar un boletín mensual de dos
páginas a partir del 1º. De julio de 2005
que implique no mas de 40 horas de
trabajo de tiempo de preparación
Incrementar la producción en 5% para el
31 de diciembre de 2002, sin costos
adicionales y manteniendo el nivel actual
de calidad

192. Cuales pueden ser las pautas para el establecimiento de objetivos: Establecer
objetivos es sin duda una tarea difícil. En ella se requiere tanto de accesoria inteligente del
superior como de la práctica extensa del subordinado. Las pautas en el establecimiento de
objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las características básicas del
puesto.

19
193. Beneficios de la administración por objetivos: Abundantes evidencias demuestran
los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante, cabe mencionar
también otros beneficios.

a. Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a resultados.

b. Estimulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales.
c. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones
correctivas.

194. Deficiencias de la administración por objetivos: En su mayoría estas se deben a

negligencias en la aplicación de los conceptos de la APO.

a. Las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la APO son una de las

debilidades de ciertos programas
b. La falla al ofrecer pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema común.
c. Una dificultad mas es la de establecer metas verificables dentro de ciertos limites.
d. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la
organización a largo plazo.
Son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales.

195. Que es un objetivo verificable:

Es cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió o no.

196. Cual es la naturaleza de los objetivos:

En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse
en subjetivos. Así los objetivos componen tanto una jerarquía

20
 CAPITULO 5
197. ¿Qué es la intención estratégica.
Es determinación de triunfar en un entorno competitivo

198. ¿En que términos debe evaluarse el ambiente externo.

Amenazas y Oportunidades

199. ¿En que términos debe evaluarse el ambiente interno.

Recursos, fortalezas y debilidades en investigación, desarrollo, producción,
operaciones, adquisiciones, comercialización, productos y servicios.

200. Mencione otros factores internos importantes para la formulación de una

estrategia y de obligada evaluación.
Recursos Humanos y financieros, Imagen de la Compañía, estructura y clima de la
organización, sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.

201. ¿Con base a qué se desarrollan la alternativas estratégicas.

En un análisis de los ambientes externo e interno.

202. Mencione algunos casos de posibles estrategias.

Sociedades en participación y alianzas estratégicas

203. ¿Cómo puede una empresa verse obligada a adoptar una estrategia de
liquidación.
Mediante la cancelación de una línea de productos incosteable o incluso la disolución
de la empresa

204. De acuerdo a qué deben considerarse las decisiones estratégicas.

De acuerdo con los riesgos implicados.

205. ¿Qué implica la instrumentación de la estrategia.

La reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura
organizacional y la dirección

206. ¿Cuál es el último aspecto clave de proceso de la planeación estratégica.

La prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia.

207. ¿Para qué sirve la Matriz TOWS.

Para analizar la situación competitiva de una compañía, e incluso de una nación. Es un
marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organización.

208. ¿Cuáles son las cuatro estrategias alternativas.

Estrategia SO, Estrategia ST, Estrategia WO y Estrategia WT

209. ¿En qué se basan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz TOWS.
En el análisis de las condiciones externas e internas.

210. ¿Cuál es la razón de existir de una Empresa.

El proporcionar productos o servicios

211. ¿Qué son las utilidades.

Son una medida del grado de servicio que una compañía presta a sus clientes.

212. ¿Para qué sirven las estrategias de mercadotecnia.

Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en
el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para

21
 que compren. Estas estrategias están estrechamente relacionadas con las estrategias de
productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras.

213. ¿Cuáles son los niveles de jerarquías estratégicas empresariales.

 Estrategia Corporativa
 Estrategias de negocios
 Estrategias funcionales (políticas)

214. Según Porter ¿Cuáles son las cinco fuerzas en el análisis de la industria.
 Competencia entre compañías
 Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías.
 Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
 Poder de negociación de los proveedores
 Poder de negociación de los compradores o clientes

215. ¿A cargo de quién se encuentra la planeación estratégica.

De los administradores de línea y en particular de quienes ocupan los niveles más altos
de la organización

216. ¿Qué significa UEN.

Unidades estratégicas de negocios

217. ¿Cuáles son los pasos a seguir para que la planeación estratégica sea exitosa.
 Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar
decisiones
 Desarrollar y comunicar premisas de planeación
 Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias
principales y sean reflejo de ellos
 Revisar regularmente las estrategias
 Desarrollar estrategias y programas de contingencia
 Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación
 Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias
 Crear un clima empresarial que induzca a la planeación

218. ¿Cuál es uno de los pasos esenciales de la planeación.

Elaboración de premisas de planeación

1. ¿Qué son las premisas de planeación.

Son las condiciones previstas en que operarán los planes, las cuales incluyen
supuestos o pronósticos de las condiciones futuras.

2. ¿Qué implica la realización de pronósticos.

La necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste.

3. ¿Cuáles son las áreas de condiciones para la realización de pronósticos.

 Económica
 Social
 Política/Legal
 Condiciones Tecnológicas

4. ¿Qué es la técnica Delphi.

Es la que representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y
significativos

219. Que es la estrategia: determinación de la misión o propósito Fundamental, y los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa.

22
220. Política: Formulaciones o interpretaciones generales que guían el juicio de los
administradores en la toma de decisiones.

221. La formulación de una estrategia: supone la evaluación del atractivo de una industria
mediante el análisis de las condiciones externas.

222. Perfil empresarial: Es usualmente el punto de partida para determinar donde se

encuentra una compañía y hacia donde se dirige.

223. El Perfil Empresarial es Producto de : las personas especialmente de los ejecutivos

de primer nivel.

224. Misión : Cometido con el Que se relaciona la clase de negocio.

225. Objetivo: Puntos Finales a los que se dirigen las actividades.

226. Intención estratégica: Determinación de triunfar en el ambiente externo.

227. Como se desarrollan las alternativas Estratégicas: con base en un análisis de los
ambientes externo e Interno.

228. Cuales son los instrumentos de la estrategia: la reingeniería de la organización, la

integración de personal la estructura organizacional y la dirección.

229. Que es la matriz TOWS : es un marco conceptual para un análisis sistemático que
facilita el aparecimiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la organización.

230. Las estrategias de Comercialización: son diseñadas para orientar a los

administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión
de los clientes para que compren.

231. Cual es la razón de una empresa de que exista: Ofrecer productos o servicios.

232. Premisas de la planeación: Condiciones previstas en las que se espera poner en

ejecución los planes.

233. ¿Qué hace efectiva a las Estrategias y Políticas.

Poner en practica planes con detalles minuciosos con la consideración que requiera no
perdiendo de vista el apoyar las tácticas efectivas.

234. ¿A qué se refiere con El perfil Empresarial.

R: Al punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia
donde debe dirigirse.

235. ¿Qué es objetivos.

R: Los puntos finales a los que se dirigen las actividades.

236. ¿Cuál fue él ultimo aspecto clave del proceso de la Planeación Estratégica.
La prueba de congruencia y elaboración de planes de contingencia.

237. Para qué son diseñadas las estrategias de comercialización.

Para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los
clientes y en la persuasión de los clientes para que compren.

238. ¿Quién diseño que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la

industria.
El profesor Michael Porter.

23
239. ¿Cuales son las 5 fuerzas que identifico Porter en el análisis de la industria.: 1)
Competencia entre compañías 2) Amenaza de acceso al mercado de nuevas compañías 3)
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos 4) Poder de negociación de los
proveedores 5) Poder de negociación de los compradores o clientes.

240. ¿A qué se refiere con Premisas de Planeación. A las condiciones previstas en las
que se espera poner en ejecución los planes.

241. ¿Qué representa la técnica DELPHI.

El intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos.

242. ¿Mencione la definición de estrategia completa.

Es la que consiste en la determinación de la misión.

243. ¿Cuál es la razón de existir de una empresa.

Proporcionar producto o Servicios.

244. ¿Qué estrategia debe tomar en cuenta una Empresa de Mercadotecnia.

La persuasión del consumidor.

245. Qué sucedería si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud.

La planeación sería relativamente simple.

246. ¿Cuales son la áreas de condiciones que con más frecuencia se elige para la
realización de pronósticos.
1) Económica 2) Social 3) Política/Legal 4) Condiciones tecnológicas.

247. ¿Cuál es la esencia de la Política.

La Sensatez.

248. ¿En qué debe evaluarse el ambiente externo presente y futuro.

En términos de Amenazas y Oportunidades.

249. ¿En qué consiste la evaluación del ambiente Interno.

En auditar la empresa respecto a sus recursos, fortalezas y debilidades, producción,
operaciones, adquisiciones y otros factores importantes.

24
 CAPITULO 6

250. Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y

constituye la esencia de la planeación.
Toma de decisiones

251. Normalmente están decidiendo que hacer, quien lo hará y cuando y

donde lo hará.
Actividad primordial de los administradores

252. Conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción en marco de las

circunstancias y limitaciones existentes, información y capacidad de analizar
y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.
Racionalidad en la toma de decisiones

253. Establecimiento de premisas, identificación de alternativas, evaluación

de alternativas, elección de una alternativa.
Proceso de la toma de decisiones

254. Las limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la

racionalidad.
Racionalidad acotada

255. Es el primer paso de la toma de decisiones sabiendo las metas y

habiendo alcanzado un acuerdo en las premisas de planeación claras.
Desarrollo de alternativas.

256. Es el proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o

aceptable frente a determinadas circunstancias.
satisfaciente

257. Es algo que se interpone en el camino del cumplimento de un objetivo

deseado.
Factor limitante

258. Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar

y superar los factores que mas firmemente se oponen al cumplimiento de
una meta.
Principio del factor limitante

259. En que punto se condensan todo el sentido de la toma de decisiones.

En la selección de aquella cuyas contribuciones resultan ideales para el
cumplimiento de esta meta.

260. Son los que pueden medirse en términos numéricos. Ejemplo Tiempo,
costos fijos y de operación.

25
 Factores cuantitativos

261. Son los factores difíciles de medir numéricamente. Ejemplo Riesgo del
cambio tecnológico, la calidad de las relaciones laborales.
Factores cualitativos o intangibles

262. Que deben de hacer los administradores para poder evaluar y comparar
los factores intangibles de un problema.
Primero se deben identificar los factores intangibles para después estudiar
la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable.

263. Sirve para comparar los ingresos adicionales producidos con costos
adicionales.
Análisis marginal

264. Cuando puede ser útil el análisis marginal

Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, para determinar el mayor
rendimiento de una maquina. Etc.

265. Es el que persigue la mejor proporción de beneficios y costos.

Análisis de costo-beneficio

266. Cuales son los tres enfoques básicos que pueden emplear los
administradores.
1. Experiencia, 2. experimentación 3. investigación y análisis.

267. Cual es el papel de la experiencia en la toma de decisiones.

Uno mas importante del que se merece pues los administradores con
experiencia suelen creer que los éxitos como los errores que han cometido
constituyen guías casi infalibles para el futuro.

268. Por que la experiencia como guía para acciones futuras puede ser
peligrosa.
La mayoría de las personas desconoce las razones de sus errores o fracasos,
asimismo las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser inaplicables a
nuevos problemas.

269. Es probar para ver cual funciona entre alternativas.

Experimentación

270. Técnica que se considera la mas costosa de todas.

La experimental

271. Este método supone la resolución de un problema mediante su previo

conocimiento profundo.
Investigación y análisis

272. Uno de los pasos mas importantes del método de investigación y

análisis.

26
 Elaboración de un modelo.

273. Es la que se explica a problemas estructurados o rutinarios.

Decisión programada

274. Se aplican a situaciones no estructuradas novedosas y vagamente

definidas de naturaleza no ocurrente.
Decisiones no programadas

275. Que implica la toma de decisiones. Implica siempre ciertos riesgos.

276. En que se basan las decisiones. En la interacción de diversas

variables importantes.

277. Se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas.

Creatividad.

278. Significa usar nuevas ideas.

Innovaciones

279. El proceso creativo se compone en 4 fases cuales son.

1) Exploración inconsciente. 2) Intuición. 3) Discernimiento. 4) Formulación
lógica.

280. Implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es

probable que sea muy vaga.
Exploración inconsciente

281. Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.

Intuición

282. Es resultado sobre todo del trabajo intenso.

Discernimiento

283. A la técnica más conocida para facilitar la creatividad elaborada por

Alex F. Osborn
Lluvia de ideas.

284. Cuales son las reglas para lluvia de ideas.

 Nunca criticar ninguna idea.

 Mientras mas extremosas sean las ideas mejor.
 Alertar la cantidad de ideas producidas.
 Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

285. Qué es lo mas inteligente frente a decisiones que implican

incertidumbre. Es conocer el grado y naturaleza del riesgo

27
286. En qué condiciones se toman las decisiones. De al menos cierto
grado de incertidumbre.

287. Qué es probable en una situación de riesgo. Que exista información

basada en hechos.

288. En qué se basan todas las decisiones. En la interacción de diversas

variables importantes muchas de las cuales poseen un elemento de
incertidumbre pero un alto grado de probabilidad.

289. A que debe someterse el discernimiento. A la prueba de la lógica o

de la experimentación.

290. Cuáles son los factores que determinan la importancia de una

decisión. Dimensiones del proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los
pares, la certidumbre o incertidumbre de metas y premisas.

291. De qué forma parte la experiencia, la experimentación y la

investigación y análisis. De la selección de una alternativa.

292. Los administradores deben tomar decisiones sobre

La base de la racionalidad limitada o acotada.

293. Quienes pueden hacer grandes aportaciones a la empresa. Las

personas creativas.

294. Qué tipo de decisiones hay. Programadas, y no programadas.

295. La creatividad puede enseñarse. Si puede enseñarse.

296. Se conocen profundamente a si mismos y son capaces de juicios

independientes.
Los individuos creativos.

297. Cuál es la última fase del proceso creativo. La formulación o

verificación lógica.

28
 CAPITULO 7

298. Establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados
por miembros de la organización
ORGANIZAR

299. Para que pueda existir y poseer significado para los individuos debe
constar: Objetivos verificables. Una idea clara de los principales deberes o
actividades implicados. Un área de autoridad donde la persona ejerza una
función determinada y sepa que puede hacer para cumplir las metas.
FUNCION ORGANIZACIONAL

300. Consiste en: la identificación y clasificación de las actividades

requeridas. La agrupación de las actividades necesarias para el
cumplimiento de objetivos. La asignación de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de autoridad necesaria para supervisarlo. La
estipulación de coordinación horizontal y vertical en la estructura
organizacional.
LA ORGANIZACIÓN

301. Debe formarse para determinar quién realizará cuales tareas y quién
será responsable de qué resultados, para eliminar los obstáculos al
desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la
asignación de actividades, y para tener redes de toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

302. Las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones.
Las funciones deben diseñarse internacionalmente para garantizar la
realización de las actividades y la adecuada correspondencia para poder
trabajar de manera fluida, eficaz, y eficiente en grupo.
ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES

303. Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

La ORGANIZACIÓN

304. Es la estructura intencionada de funciones en una empresa formalmente

organizada.
La ORGANIZACIÓN FORMAL

 Se deben ofrecer las mejores condiciones para la contribución eficaz del

desempeño individual. Debe ser flexible y se debe canalizar hacia metas
grupales.
 Debe dar lugar a la discrecionalidad, la utilización del talento creativo
ventajosa y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales
en es más formales

29
 La ORGANIZACIÓN FORMAL
305. Es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando se asocia
la gente. Y a menudo tiene propósitos personales en beneficio común con
diversos grupos.
La ORGANIZACIÓN INFORMAL

306. Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de

DEPARTAMENTOS.

307. Es un área, división o sucursal en particular de una organización sobre

la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
El DEPARTAMENTO

308. Existen porque existe un límite para el número de personas que un

administrador puede supervisar de manera efectiva, límite, que sin
embargo, varía de acuerdo a cada situación.
NIVELES ORGANIZACIONALES

309. Problemas con los niveles organizacionales son (departamentos):

COSTOSOS. COMPLICAN LA COMUNICACIÓN. EL EXCESO
COMPLICA LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL

310. Se refiere al número de personas que un administrador puede

supervisar efectivamente.
TRAMO DE ADMINISTRACIÓN

311. resulta en un número reducido de niveles organizacionales, mientras

que un tramo estrecho resulta en muchos niveles.
UN TRAMO DE ADMINISTRACIÓN AMPLIO

312. Hay un límite al número de subordinados que un administrador pueda

supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de
los factores subyacentes.
El PRINCIPIO DEL TRAMO DE ADMINISTRACION

313. Entre ellos se encuentra el grado requerido y poseído de capacitación de

los subordinados, la claridad de la delegación de autoridad, la claridad de
los planes, el uso de normas para el cumplimiento de objetivos, el ritmo del
cambio, la efectividad de las técnicas de comunicación, el grado necesario
de contacto personal y el nivel organizacional implicado.
El PRINCIPIO DEL TRAMO DE ADMINISTRACION

314. Responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y

eficiente cumplimento de metas grupales. Promover oportunidades para que
los emprendedores utilicen su potencial de innovación.

315. Asumen riesgos personales al iniciar cambios esperando recompensa

por ello.

30
 EMPRENDEDORES
316. Es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el
emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional.
EMPRENDEDOR

317. La esencia de éste es la innovación, el cambio orientado a metas para la

utilización del potencial de una empresa.
ESPIRITU EMPRENDEDOR

318. Fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma su sueño

o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional.
EMPRENDEDOR INTERNO

319. Es la persona que realiza cosas similares pero afuera del escenario
organizacional. Poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de
obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos como los conocimientos
para poner en marcha con éxito una operación.
EMPRENDEDOR

320. Concentra su atención en la innovación y en la creatividad. Es

responsabilidad de los administradores crear el ambiente necesario para la
promoción del espíritu emprendedor. Los emprendedores tienen ideas
creativas, emplean sus recursos y habilidades administrativas para
satisfacer necesidades identificables en el mercado.
El EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR

321. No sólo se aplica a las empresas de alta tecnología, sino también a las
poco tecnologízadas. Requiere un trabajo sistemático y racional, además
de bien organizado y dirigido a la obtención de resultados.
INNOVACIÓN Peter Drucker:

322. Por lo general las innovaciones más exitosas son las menos
espectaculares.

323. Se conoce con el nombre de “recomienzo” o “reinicio” y demanda el

rediseño de procesos administrativos.
REINGENIERIA DE LA ORGANIZACIÓN

324. “El replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos

empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, como sotos, calidad, servicio y rapidez”
REINGENIERIA de Hammer y Champú

325. ASPECTOS CLAVES DE LA REINGENIERÍA:

 replanteamiento fundamental
 rediseño radical
 resultados drásticos
 procesos

31
326. Función organizacional como un proceso
Estructura debe ser reflejo de
 objetivos y planes
 autoridad de la dirección
 estructura de la organización debe responder a las condiciones en las
que se encuentra
 límites y costumbres de los individuos

327. Pasos de la función de la organización

 Formulación de objetivos principales y de
 Objetivos, políticas y planes de apoyo para alcanzar los fines
 La identificación y clasificación de actividades
 Agrupación de actividades
 Delegación de autoridad
 Coordinación de relaciones de autoridad y de información

328. Es el derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad;

en consecuencia, está sujeta a cambios.
AUTORIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN

329. El proceso de la organización consta de estos pasos:

1.Establecimiento de los objetivos de la empresa
2.Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo
3.Identificación, análisis y clasificación de las actividades
4.Agrupación de actividades
5.Delegación de autoridad
6.Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de
relaciones de autoridad y flujos de información.
LOGICA DE LA ORGANIZACIÓN

330. La organización no implica ésta la que en muchos casos resta interés al

trabajo y lo vuelve tedioso e indebidamente restrictivo.
EXTREMA ESPECIALIZACIÓN OCUPACIONAL

331. Estas no deben ser limitadas y mecánicas

LAS TAREAS

32
 CAPITULO 8

332. La limitación del número de subordinados a los que es posible

supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser
por el recurso de la departamentalización. La agrupación de actividades y
personas en departamentos hace posible la expansión organizacional.
DEPARTAMENTALIZACIÓN

333. La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una

empresa (departamentalización funcional) expresa lo que la empresa hace
comúnmente.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL

334. Es la base de uso más común para la organización de actividades y se

halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi toda la
empresa.
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

335. Se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de la

planeación, la jerarquía organizacional, contactos personales y en
ocasiones departamentos de enlace.
LA COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES

 Es reflejo lógico de la funciones, se mantiene el poder y prestigio, sigue

el principio de la especialización ocupacional, simplifica la capacitación,
medios para un riguroso control desde la cima.
 Resta énfasis a los objetivos generales, personal clave se
sobreespecializa y estrecha, reduce coordinación entre funciones,
responsabilidades de utilidades concentrada en la cima, se limita el
desarrollo de gerentes generales.

336. Funciones empresariales básicas:

PRODUCCIÓN, VENTA, FINANCIAMIENTO

337. Agrupamiento de actividades por segmentos territorios, para compañías

de gran escala u otras con actividades físicas o geográficamente dispersas;
departamentalización por regiones.
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA

 La departamentalización basada en factores territoriales es común en

empresas que operan en regiones geográficas extensas.
 En este caso puede ser importante que las actividades que se realizan
en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a por ejemplo
un administrador.
 Se aplica por lo general a ventas y producción, no a finanzas, función
que suele centralizarse en las oficinas generales de las compañías.

33
338. Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades
de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de
grupos de clientes claramente definidos, se aplica sistema bancario y en las
instituciones educativas.
DEPARTAMENTALIZACION POR TIPO DE CLIENTES

339. La agrupación de actividades con base en productos o líneas de

productos ha cobrado importancia creciente en empresas de gran escala y
multiplicidad de líneas de productos. Esto puede entenderse como un
proceso evolutivo.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

 Permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia

autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e
ingeniería relativas a determinados productos.

340. Es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y

de proyectos o productos en la misma estructura organizacional.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL

 Forma de organización en la cual se combinan dos o más tipos básicos

de departamentalización. En ingeniería y mercadotecnia es probable
que esto sea una combinación de los departamentos de proyectos o
productos y funcionales, sobreponiéndose uno al otro. Con frecuencia se
le conoce como estructuras de organización de rejilla (o grid), o
administración de “Proyecto “ o de “Producto”

341. Eon pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de

una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea
de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
Las UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

342. Para ser una UEN, una unidad empresarial debe cumplir con los
siguientes. Criterios:
 Poseer una misión propia
 Contar con grupos definidos de competidores
 Elaborar sus propios planes de integración
 Administrar sus recursos en áreas clave
 Poseer dimensiones razonables

 Constituye en sí un medio excelente para la promoción del espíritu

emprendedor, a menudo ausente en las grandes compañías.

343. Sugieren que las compañías deben invertir en sus ventajas distintivas y
evitar la tiranía de las UEN. La principal ventaja distintiva es el aprendizaje
colectivo de la organización especialmente la capacidad de coordinar las
diferentes habilidades de producción y de integrarlas en lo que denominan
“corrientes de tecnología”.
PRAHAL Y Hamel

34
344. El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios
factores, como el grado de orientación y compromiso internacional
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL AMBITO GLOBAL

345. Es un concepto en el cual un grupo de empresas o personas

independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la
información.
LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

346. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso Cía. Rivales.
El propósito es conseguir acceso a los recursos de otra empresa, obtener
flexibilidad, reducir riesgos o responder rápido a las necesidades del
mercado.
LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

347. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del

mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios.
Presente como todo, ventajas y desventajas
LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

348. Jack Welch, director general de General Electric, planteó su visión de la

empresa como una “compañía sin límites departamentales”. Con esto se
refería a un ambiente abierto, antirrestrictivo, dispuesto de buena gana a
buscar y compartir nuevas ideas independientemente de su origen.
LAS ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS DEPARTAMENTALES

349. Para la selección de éste no existe un método único aplicable a todas

las organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar
cuál es el mejor partiendo de la situación a la que se enfrentan.
PATRÓN DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

350. No es un fin en sí misma, sino es un método de organización de

actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos.
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

351. Supone considerar las ventajas relativas de cada patrón en cada nivel
de la estructura organizacional.
EL PROCESO DE SELECCIÓN

352. Es la combinación de varios tipos en un área funcional. El administrador

de un departamento puede basarse en dos o más criterios distintos para la
agrupación de actividades del mismo nivel organizacional.
TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACION

353. El objetivo de esta es agrupar actividades en la forma más conveniente

para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
DEPARTAMENTALIZACIÓN

35
 CAPITULO 9

354. Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las

opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Poder

355. En una organización es el derecho propio de un puesto y por lo

tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otras personas
Autoridad

356. Este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema

cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual
un puesto es aceptado como legitimo por los individuos.
Poder legitimo

357. Éste es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un

subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
Poder coercitivo

358. Significa que los empleados, administradores o equipos de todos

los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de sus superiores.
Empowerment

359. Quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son

los mas indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido
de que poseen las aptitudes requeridas par ello.
Empowerment

360. Cuales son las razones del interés en el empowerment

La competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las
demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.

361. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa

sobre un subordinado.
Autoridad de línea

362. Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo

puesto administrativo de una organización y hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional.
Principio escalar

363. Su función es realizar investigaciones y dar asesoría a los

administradores de línea.
Staff

36
364. Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prácticas, o políticas específicos u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.
Autoridad funcional

365. La autoridad sobre las actividades sólo sería ejercida por los
supervisores de línea.
Principio de unidad de mando

366. Es la discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su

propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones.
Autoridad

367. Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en

una estructura organizada.
Descentralización

368. Supone la cuidadosa selección de cuáles decisiones desplazar a

niveles inferiores de la estructura organización y cuáles otras retener en
la cima.
Descentralización

369. Sin ellas los administradores no podrían hacer uso de su

discrecionalidad para manejar las situaciones siempre cambiantes que
enfrentan sin cesar.
Política de descentralización

370. Es la medida en que no se delega responsabilidad

Centralización

371. Corresponde a la concentración geográfica, una compañía que

opera en un solo lugar.
Centralización del desempeño

372. Se refiere a la concentración de actividades especializadas,

generalmente en un departamento
Centralización departamental

373. Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de

decisiones.
Centralización como aspecto de la administración

374. Se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un

subordinado para la toma de decisiones.
Autoridad

37
375. Los administradores pueden realizar mayores contribuciones a
una empresa si se concentran en las tareas más benéficas para los
objetivos de la compañía.
Disposición a ceder
376. Esta implica: La determinación de los resultados esperados de un
puesto, la asignación de tareas a ese puesto, la delegación de autoridad
para el cumplimiento de tales tareas y la responsabilización de la
persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.
Proceso de delegación

377. Uno de los atributos básicos que deben poseer los

administradores que habrán de delegar autoridad es la disposición a
conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas.
Receptividad

378. El superior debe capacitar a sus subordinados o elegir a personas

debidamente preparadas para asumir una responsabilidad.
Disposición a confiar en los subordinados

379. No suele constituir una revocación total de la descentralización, ya

que la delegación de autoridad no es completamente anulada por los
administradores que la aplicaron
Recentralización

380. Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en

una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la
delegación: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza.
Descentralización

381. Diferentes tipos de centralización

La centralización del desempeño y La centralización departamental

38
 CAPITULO 10
382. Supone desarrollar una estructura intencional de funciones para
un desempeño eficaz.
Organizar

383. Se requiere de una red de centros de decisión y comunicación

para coordinar los esfuerzos en función de las metas grupales y
empresariales.
Organizar

384. Debe conocerse profundamente si se desea que funcione de

manera correcta, para lo cual también es necesario que los principios
sean efectivamente puestos en práctica.
Estructura organizacional

385. Para que sea buena se necesita el establecimiento de objetivos y

una planeación ordenada.
Organización

386. Vincula el trazo de las principales líneas de la organización, la

consideración de la filosofía organizacional de los administradores y el
esquema de las consecuentes relaciones de autoridad.
Organización ideal

387. Debe estar hecha a la medida de la organización, debe

considerarse los antecedentes de las operaciones y necesidades de
cada empresa.
Estructura de la organización

388. Antes de hacer las modificaciones de la estructura organización

debidas al factor humano se debe organizar primeramente con base en.
Metas

389. Cuando se modifica la estructura para que responda a las

capacidades, actitudes o limitaciones individuales esto equivale a
Organización con base a las personas

390. Sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los

programas de capacitación que se requieren
Planeación de la estructura de la organización

391. Si se ignora que personal administrativo se necesitará y la

experiencia que se requerirá, una empresa no podrá reclutar personal ni
capacitarlo inteligentemente.

392. Sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los

programas de capacitación que se requieren.
Planeación de la estructura de la organización

39
 393. ¿Como evitar la inflexibilidad Organizacional.
Reorganización y Necesidad de reajuste y cambio

394. ¿Como hacer que el Staff funcione eficazmente.

 Comprensión de las relaciones de autoridad.
 Hacer que la línea escuche al staff
 Mantener informado al personal de staff
 Necesidad de exigir al staff trabajo terminado
 Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional.

395. ¿Cómo evitar conflictos por medio de la clarificación.

Organigramas y Descripciones de puesto

396. Indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de

las principales líneas de autoridad.
Organigrama

397. Muestra las relaciones de autoridad forma, aunque omite muchas

relaciones significativas informales y de información.
Organigrama

398. Informa a todos los interesados de las responsabilidades del

ocupante del mismo.
Buena descripción de puesto

399. Enseñanza de la naturaleza de la organización. Y reconocimiento

de la importancia de la organización informal y de la red natural de
relaciones.
Comprensión de la organización

400. Suelen darse cuando los miembros de una organización formal

adquieren tal conocimiento entre sí que comparte información
relacionada de un modo u otro con la empresa. Transmitiendo
rápidamente la información confidencial, porque las líneas formales de
comunicación son inadecuadas para difundirlas o se trata de información
que no se daría a conocer de manera formal.
Organización informal

401. Son las interrelaciones que dentro de la organización suelen

crearse, que no aparecen en el organigrama.
Red natural de relaciones

402. CULTURA ORGANIZACIONAL.

 Patrón general de conducta creencias y valores que sus miembros
comparten.
 Lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organización.
 Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones
de conducta en el transcurso del tiempo.

40
 A menudo se imponen modas en la conducta de las personas debido a la
influencia de algunas compañas publicitarias.

403. ¿En qué influye la cultura de la organización.

En la eficiencia de la organización

404. Es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre lo que es

y no es correcto, que guía los actos y el comportamiento de los
empleados en el logro de los objetivos de la organización
Valor
405. ¿Cómo aprenden los empleados la cultura.
 Retos
 Rituales
 Símbolos materiales
 Lenguaje

406. Para una buena organización se necesita:

Establecimiento de objetivos y planeación ordenada.
407. Planeación de la estructura Organizacional sirve para
 Determinar necesidades futuras de personal,
 Los Programas de capacitación que se requiere

408. Informa a todos los interesados de las responsabilidades del

ocupante del mismo.
Una buena Descripción del Puesto

409. Es el patrón general que los miembros de la organización tienen

en común: Conducta, Creencias, Valores
CULTURA

410. La cultura de la organización influye en la eficacia de esta.

411. A menudo se imponen modas en la conducta de las personas

debido a la influencia de algunas compañías publicitarias.

41
 CAPITULO 11
ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSO HUMANO

412. Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura

organizacional. Tiene efectos en la dirección y el control.
NTEGRACIÓN DE PERSONAL:

413. Es una visión general de la función de integración de personal. La

integración de personal tiene efectos en la dirección y control. Una
adecuada integración de personal facilita la dirección. Para esto se requiere
de un enfoque de sistemas abiertos.
ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS:

414. El número de administradores que necesita una empresa depende no

sólo de sus dimensiones, sino también de la complejidad de la estructura
organizacional, los planes de expansión y el índice de rotación del personal
administrativo.
INVENTARIO DE ADMINISTRADORES

415. FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIÓN

DE PERSONAL:
 Ambiente externo
 Tecnología
 Condiciones económicas
 Restricciones legales y políticas
 Leyes y normas establecidas por el gobierno del país
 Igualdad de oportunidad de empleo
 Mujeres en la administración
 Integración de personal en el ámbito internacional

416. La igualdad de oportunidades está contemplada en leyes tanto federales

como estatales y locales, con efectos todas ellas en la integración de
personal.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO:

417. Implica el ascenso de ciertos trabajadores a puestos de supervisión y de

ahí a puestos cada vez más altos en la estructura organizacional.
PROMOCIÓN INTERNA

418. Es un medio mejor y más honesto de garantizar la aptitud administrativa

que a promoción interno obligatoria. Implica un deber especial para los
administradores que la aplican.
POLITICA DE COMPLETENCIA ABIERTA:

42
419. Debido a la gran importancia de los administradores calificados para el
éxito de una empresa y a las necesidades presentes y futuras de personal
administrativo, éste es uno de los enfoques más importantes.
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIÓN

420. El plan de requerimiento de administradores, se basa en los:

Objetivos, Pronósticos, Planes y Estrategias de la empresa

421. Para satisfacer los requerimientos organizacionales, los administradores

tiene que :
Reclutar, Seleccionar y Contratar

422. Promueven personal y/o personal dentro de la institución

 Tomando en cuenta:
 Políticas de la empresa
 Oferta y demanda administrativa
 Ambiente de la organización (aspectos internos)
 Leyes
 Reglamentos
 Disponibilidad de administradores (aspectos externos)

423. Para ser eficaz en la selección de un administrador, se debe tener claro

la naturaleza y propósito del puesto a ocupar. Es preciso realizar un
análisis objetivo de los requisitos que implica el puesto y de igual manera
diseñarlo de tal forma que satisfaga las necesidades de la organización.
Debemos contestar a las preguntas, qué se hace en el puesto. Cómo se
hace. Qué conocimientos, actitudes, y habilidades se requieren..
REQUISITOS DEL PUESTO

424. Se debe tomar en cuenta la necesidad de que los individuos se sientan

satisfechos de su trabajo, es decir, una adecuada estructura de puestos en
términos de contenido, función y relaciones.
DISEÑO DE PUESTOS

425. Consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que
consta la estructura organizacional.
RECLUTAMIENTO

426. Es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la

organización, a la persona más indicada para ocupar un puesto en ese
momento o en el futuro.
SELECCIÓN

427. Es el desplazamiento dentro de la organización a un puesto más

elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de
habilidades más avanzadas.
PROMOCIÓN

43
428. Evaluar las cualidades y diferencias para asignarle después el puesto
más conveniente.
COLOCACIÓN

429. Sostiene que por lo general los administradores son ascendidos a

niveles en los que resultan incompetentes. Éste puede servir de
advertencia para no tomar a la ligera el proceso de selección y promoción.
PRINCIPIO DE PETER

430. Es el grado en el que los datos predicen el éxito de un candidato como

administrador.
VALIDEZ

431. Se refiere a la precisión y consistencia de las medidas

CONFIABILIDAD

432. PROCESO DE SELECCIÓN:

 criterios de selección en base a los requisitos del puesto

 Llenar una solicitud
 Entrevista preliminar
 Información adicional por medio de pruebas de aptitud
 Entrevista formal
 Verificar información de candidatos
 Examen físico
 Se ofrece el puesto al candidatos o bien se informa que no ha sido
seleccionado.

433. Los tipos de pruebas pueden ser

De inteligencia, de habilidad y aptitud, vocacionales, de personalidad

434. Miden capacidad intelectual de individuo (memoria, agilidad mental,

capacidad de identificar problemas complejos).
PRUEBAS DE INTELIGENCIA

435. Descubrimiento de intereses, habilidades poseídas.

PRUEBAS DE HABILIDAD Y APTITUD

436. Indican la ocupación más conveniente para un candidato o las áreas en

las que sus intereses coinciden con los de la persona que ya desempeñan
las mismas.
PRUEBAS VOCACIONALES

437. Destacan características personales, capacidad de interactuar con los

demás, potencial de liderazgo.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD

438. Técnica para la evaluación y ascenso de los administradores.

44
 CENTROS DE EVALUACIÓN

439. Implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la

empresa, sus funciones, tareas y personal.
INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN:

440. Es la que se realiza con las personas de la misma unidad organizacional

COMUNICACIÓN INTRAGRUPAL:

441. Adquisición de habilidades y capacidades laborales. Adopción de la

conducta apropiada y adecuación de las normas y valores del grupo de
trabajo
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL:

442. Prohíben prácticas de empleo discriminatorias por causa de raza, color,

religión, origen de nacionalidad, sexo o edad.
GUALDAD DE OPORTUNIDAD DE EMPLEO

443. Es el organigrama de una unidad con los puestos administrativos

indicados y marcados con claridad con claves sobre las posibilidades de
ascenso de cada uno de sus ocupantes. Sirve para estar al tanto del
potencial administrativo.
ORGANIGRAMA DE INVENTARIO

444. Comunicación no sólo con otros departamentos, sino también con

grupos fura de la empresa
COMUNICACIÓN INTEGRAL:

445. Depende no sólo de sus dimensiones, sino también de la complejidad

de la estructura organizacional, los planes de expansión y el índice de
rotación del personal administrativo.
NÚMERO DE ADMINISTRADORES

446. Incluyen factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales.

FUERZAS EXTERNAS

447. Puede dar como resultado un aumento en la demanda del producto, lo

que obliga a la expansión de la fuerza de trabajo, motivo a su vez de una
elevación en la demanda de administradores
FACTORES ECONOMICOS

448. Prohíben Prácticas de empleo discriminatorias por causa de raza, color,

religión, origen nacional, sexo o edad.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO

449. Supone atraer a candidatos calificados para el desempeño de funciones

organizacionales.
RECLUTAMIENTO

45
450. Ascenso de ciertos trabajadores a puestos de supervisión y de ahí a
puestos cada vez más altos en la estructura organizacionala. Recibiendo un
flujo permanente de puestos no administrativos.
PROMOCIÓN INTERNA

451. Es el desplazamiento dentro de la organización a un puesto más

elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de
habilidades más avanzadas.
PROMOCION

452. Es un medio mejor y más honesto de garantizar la aptitud administrativa

que la promoción interna obligatoria.
POLÍTICA DE COMPETENCIA ABIERTA

453. Ofrecimiento de vacantes a las personas más calificadas dentro o fuera

de la empresa. Garantiza los servicios de los mejores candidatos.
POLÍTICA DE COMPETENCIA ABIERTA

454. En condiciones normales los empleados deben estar en posibilidad de

competir con individuos ajenos a la empresa.

455. Se traduce en requerimientos de diseño de puestos y tareas, los cuales

habrán de ser confrontado con características individuales como
inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia.
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE ADMINISTRADORES

456. Se requiere de la clara comprensión de la naturaleza y propósito del

puesto de tal forma que satisfaga las necesidades organizacionales e
individuales.
REQUISITOS Y DISEÑO DE PUESTOS

457. Se listan por lo general los deberes más importantes, los aspectos
relativos a la autoridad y la responsabilidad y las relaciones con otros
puestos. Así como los objetivos y resultados esperados.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

458. Reunir en una misma categoría tareas relacionadas entre sí y asignarlas

a un individuo.
UNIDADES NATURALES DE TRABAJO

459. Entre ellas están las diferencias individuales, la tecnología, los costos de
la reestructuración de puestos, la estructura organizacional y el ambiente
interno.
FACTORES DEL DISEÑO DEL PUESTO

460. El deseo de administrar, la capacidad de comunicarse con empatía, la

integridad y honestidad y la experiencia son:
CARACTERÍSTICAS DEL ADMINISTRADOR

46
461. Los administradores deben examinar las circunstancias y, a través de
un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen en el
camino de las oportunidades.
CAPACIDAD ANALÍTICA Y de SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

462. Influir en los demás y obtener resultados mediante los esfuerzos

conjuntos de sus subordinados para lo cual requiere esfuerzo, tiempo y
energía.
DESEO DE ADMINISTRAR

463. Es la que se realiza con las personas de la misma unidad organizacionl

COMOUNICACIÓN INTRAGRUPAL

464. Es la que se sostiene no sólo con otros departamentos, sino tamibén

con grupos fuera de la empresa.
COMUNICACIÓN INTERGRUPAL

465. La comunicación demanda claridad pero aún más.

EMPATÍA

466. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de los demás y de

manejar los aspectos emocionales de la comunicación
EMPATIA

467. Debe ser clara ya sea por medio de informes por escrito, cartas,
discursos y conversaciones.
CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN

468. Supone honestidad en cuestiones de dinero y en el trato con los demás,

el esfuerzo de mantener informados a sus superiores, el compromiso con la
verdad en todas circunstancias, fortalezas de carácter y una conducta
acorde con las normas éticas.
INTEGRIDAD

469. Los dos métodos para la ocupación de puestos organizacionales son:

METODO DE SELECCIÓN Y METODO DE COLOCACIÓN

470. Consiste en la búsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto

con requerimientos específicos
METODO DE SELECCIÓN

471. Consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para

asignarle después el puesto más conveniente, bien sea que éste ya exista
en la empresa o que debe ser diseñado.
METODO DE COLOCACIÓN
472. Para mejorar el proceso de las entrevistas y resolver algunas de sus
desventajas se emplean varias técnicas por los entrevistadores
 Capacitación para saber que buscar en la entrevista
 Plantear preguntas adecuadas

47
  Realizar múltiples entrevistas
 Comprobación de referencias

473. En este tipo de entrevista un entrevistador puede decir cosas como
“Hábleme de su trabajo más reciente”
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
474. El entrevistador sigue un patrón, pero también puede plantear otras
preguntas.
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
475. El entrevistador hace preguntas previamente formuladas
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
476. El propósito básico de la aplicación de estas es obtener información
sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de éxito como
administradores.
PRUEBAS

48
 CAPITULO 12
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
(CUATRO TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL)

Es cualquier transformación en el diseño funcionamiento de una organización.

Un cambio organizacional

Los gerentes eficaces entienden cuándo se necesita el cambio y logran

orientas a sus organizaciones por el proceso correspondiente.

GRADO DE CAMBIO
Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren sólo en
ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeñas etapas. El deseo
de mejorar de continuo el desempeño y ganar así la delantera a los
competidores es una de las razones más aducidas para realizar pequeños
cambios organizacionales.

Se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma

en que realizan los negocios. Adoptar una nueva estructura organizacional,
fusionarse con otra empresa o dejar de ser una compañía de operación privada
para convertirse en una operación pública, son ejemplos de:
CAMBIO RADICAL

Este tipo de transformaciones son poco frecuentes, concretarlas exige mucho

tiempo y las motivan cambios en el entorno, disminuciones persistentes en el
desempeño, modificaciones significativas en la constitución del personal o una
combinación de estos tres factores.
CAMBIO RADICAL

Es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas

modificaciones menores.
CAMBIO GRADUAL

Las organizaciones pueden realizar modificaciones radicales en respuesta a

una crisis o debido a que los líderes tienen una visión nueva y audaz de lo que
podría ser el futuro.
MOMENTO DEL CAMBIO

Se da cuando una organización se ve obligada a transformarse en respuesta a

algún suceso del entorno externo o interno.
CAMBIO REACTIVO

Razones comunes del cambio reactivo son:

Los nuevos movimientos estratégicos de los competidores y los nuevos
descubrimientos científicos y tecnológicos.

El cambio reactivo puede ser GRADUAL O RADICAL.

49
Si una organización se adapta a la alteración en el entorno sin sufrir una
reorientación sustancial en su estrategia y valores, el cambio es
REACTIVO Y GRADUAL.

Ocurre cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales

adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una
nueva tendencia.
CAMBIO ANTICIPATORIO

Los cuatro factores del entorno responsables en mayor medida de estimular el

cambio organizacional son:
LOS CLIENTES, LA TECNOLOGÍA, LOS COMPETIDORES Y LA FUERZA
LABORAL.

Otros factores que puede presionar a las organizaciones a transformarse son:

LA GLOBALIZACIÓN, LOS AVANCES TECNOLÓGICOS Y LAS ACCIONES DE
LOS PARTICIPANTES IMPORTANTES

Es la diferencia entre lo que la organización desea hacer y lo que en realidad

hace. Al determinarla, los gerentes ofrecen respuestas claras a la pregunta:
¿Qué está mal.
LA BRECHA EN EL DESEMPEÑO

El propósito de este consiste en identificar la naturaleza y magnitud de los

problemas antes de adoptar acciones. Se entienden las razones que hay tras
las brechas en el desempeño. Dan respuesta a la interrogante ¿por qué
tenemos brechas en el desempeño.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

ARTICULE Y COMUNIQUE UNA VISION A FUTURO

Los esfuerzos de cambio exitosos se orientan mediante una visión clara del
futuro. Si los líderes no formularan una visión nítida y persuadieran a los demás
para que pusieran toda su dedicación no formulara una visión nítida y
persuadieran a los demás para que pusieran toda su declaración en la
consecución de la visión, no podrían generar el entusiasmo y los recursos
necesarios para producir un cambio cultural a gran escala.

DESARROLLE E INTRUMENTE UN PLAN ESTRATEGICO PARA EL CAMBIO

Aunque las inversiones hechas en la planeación suelen generar mejoras
significativas en la productividad, la mayor parte de las empresas comienzan a
realizar esfuerzos de cambio sustanciales sin un plan serio e integral. Sin
embargo, un plan estratégico de cambio debe ser un programa de acción.

CONSIDERE OPCIONES
Al desarrollar un plan estratégico de cambio, los gerentes deben valorar todas
las opciones lo mismo que sus ventajas y desventajas. Los problemas
complejos suelen exigir soluciones provenientes de diversos flancos. Como
estas soluciones por lo general se instrumentan al mismo tiempo, deben
establecerse prioridades y considerarse las necesidades corto y largo plazo.

50
Para que el plan resulte eficaz, debe hacerse participar a quienes se verán
afectados. La mejor forma de garantizarlo es mediante una participación
oportuna.

ESTABLEZCA OBJETIVOS
Para que los cambios sean eficaces, tienen que fijarse metas antes de iniciar el
esfuerzo de cambio. De ser posible, los objetivos deben 1) ser realistas, 2)
plantearse en términos claros y mensurables, 3) concordar con las metas y
políticas generales de la organización y 4) ser alcanzables.

ANTICIPE LA RESISTENCIA Y ADOPTE ACCIONES PARA REDUCIRLA

Pocos son los esfuerzos de cambio organizacional planeados que se dan con
tanta suavidad como desearían los gerentes. Casi todos se topan con cierta
cantidad de resistencia. Para enfrentarla en forma adecuada, los gerentes
deben aprender a anticipársele y contarle el paso, si es posible.

En general los individuos y a veces hasta organizaciones completas tienden a

resistirse al cambio por cuatro razones: temor, intereses creados,
malentendidos y cinismo.

Temor: Para reducir la resistencia al cambio, por principio de cuentas los

gerentes no deben temerla y además ayudar a los empleados a que tampoco
tengan miedo del cambio o sus consecuencias, ciertas personas se resisten a
cambiar pues temen que no podrán desarrollar las competencias necesarias
para salir triunfantes en la nueva situación.

Intereses creados: El temor suele ir de la mano de los intereses creados.

Quienes pretenden mantener las cosas como están a menudo se resisten a
cualquier transformación. Este proceder ocurre, al parecer, aun cuando estos
individuos reconocen la necesidad del cambio.

Malentendidos. La gente se resiste al cambio cuando no entiende sus

repercusiones. Así, a menos que se aborden con prontitud, los malentendidos y
la falta de confianza fortalecen la resistencia. Los gerentes de nivel superior
deben estar visibles durante el proceso de cambio para explicar con toda
claridad la nueva dirección de la organización y lo que significará para todos los
participantes.

Cinismo: Con el tiempo, los empleados ven cómo estos intentos de

transformación van y vienen, ya que los gerentes instrumentan una moda tras
otra. Finalmente, impera el cinismo y los empleados se rehúsan a respaldar
otro “programa” más de cambio. Sin el apoyo de ellos los esfuerzos de cambio
fracasan, lo que contribuye más el cinismo. Las organizaciones pueden reducir
este problema haciendo participar a los empleados en el proceso de cambio.
Las investigaciones han demostrado que la participación, sobre todo cuando es
voluntaria, suele conducir al compromiso.

INSTRUMENTACION DEL CAMBIO

51
Una vez que los gerentes han decidido que es necesario el cambio, pueden
echar mano de diversos métodos para concretarlo. En esta sección
analizaremos los cuatro métodos principales que parecen en la figura 12.4.
Aunque describimos cada uno por separado, con la mayor parte de los
esfuerzos de cambio organizacionales se asocia una combinación de estos
métodos; y pocas veces una transformación significativa se basa sólo en uno
de ellos.

METODOS PARA GENERAR EL CAMBIO

Basado en la tecnología De rediseño organizacional

Basado en tareas Orientado a las personas

METODO BASADO EN TECNOLOGIA

Cuando una organización elige un método basado en la tecnología para
generar el cambio, concentra la atención en los flujos de trabajo, los métodos
de producción, los materiales y los sistemas de información.

En la actualidad las organizaciones modernas emplean la tecnología de la

información para lograr un cambio igualmente asombroso. La tecnología de
información (TI) comprenden redes complejas de computadoras, sistemas de
telecomunicaciones y dispositivos controlados a distancia.

METODO DE REDISEÑO ORGANIZACIONAL

El método de rediseño organizacional destaca los cambios estructurales
internos: rediseñar departamentos, reasignar la toma de decisiones y fusionar o
reorganizar a los departamentos que venden los productores de la empresa. En
otras palabras, los cambios de diseño deben aprovechar las capacidades que
diferencian a la organización de sus competidores.

REDISEÑO ESTRUCTURAL
La reestructuración consiste en reconfigurar la distribución de la autoridad, la
responsabilidad y el control en una organización. La autoridad, la
responsabilidad y el control cambian radicalmente cuando empresas o

52
divisiones competas se combinan o convierten en filiales. La reducción de
personal es otra aproximación común al rediseño estructural.

REDISEÑO DE PROCESOS
El método de rediseño de procesos, llamado también reingeniería, se centra en
crear nuevas formas de realizar el trabajo. Suele comprender la reconstitución
de procesos relacionados con la logística, la manufactura y la distribución. El
objetivo es un diseño más eficaz del proceso para elaborar y suministrar
productos. Los procesos eficaces son los que cuestan menos y al mismo
tiempo reducen bienes y prestan servicios de calidad excelente. Por tanto, el
punto de partida es evaluar los procesos actuales desde el punto de vista del
cliente.

METODO BASADO EN LAS TAREAS

El método basado en las tareas se concentra en modificar las
responsabilidades y tareas laborales del empleado, siempre que cambia un
puesto sea por nueva tecnología o por un esfuerzo de rediseño, se transforman
las tareas. Dos formas radicalmente distintas de modificar una tarea son la
simplificación y el enriquecimiento del puesto.

SIMPLIFICACION DE PUESTOS
La aproximación más antigua del cambio es la simplificación del puesto. Esta
comprende el análisis científico de las tareas desempeñadas por los
empleados y busca descubrir procedimientos que generen la máxima
producción con la cantidad mínima de insumos.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Modificar las especificaciones del puesto para ampliar y aumentar el interés en
las tareas necesarias y elevar con ello la productividad se denomina
enriquecimiento del puesto, lo cual tiene cuatro aspectos: en primer lugar, esto
modifica las relaciones básicas entre los empleados y su trabajo. El
enriquecimiento del puesto se basa en la premisa de que una función que
resulta interesante y representa un desafió puede ser fuente de satisfacción y
participación del empleado.

METODO ORIENTADO A LAS PERSONAS

El método orientado a personas incluye una amplia gama de actividades

ideales para mejorar las competencias, actitudes y niveles de desempeño
individuales. Muchos de los métodos orientados a las personas que se utilizan
para transformar organizaciones suelen agruparse en la clasificación general
de desarrollo organizacional. El (DO) es una estrategia planeada a largo plazo
que se deriva de la ciencia conductual y sirve para entender, modificar y
desarrollar la fuerza laboral de una organización con el fin de mejorar su
eficiencia. Son tres los valores medulares que definen la aproximación DO al
cambio organizacional.

Valores de las personas. La gente tiene el deseo natural de crecer y

desarrollarse. El desarrollo organizacional se propone superar los obstáculos al

53
crecimiento individual y permitir que los empleados aporte más a la
organización.

Valores del grupo. La aceptación, la colaboración y la participación en un grupo

de lugar a la expresión de emociones y percepciones. Ocultar las emociones o
no ser aceptado por el grupo mengua la disposición del individuo a trabajar en
forma constructiva en la solución de los problemas.

Valores de la organización. El modo en que los grupos se vinculan influye de

manera acentuada en su eficiencia. El desarrollo organizacional reconoce la
importancia de iniciar el proceso de cambio en la parte superior e introducirlo
gradualmente en el resto de la organización. Los gerentes de nivel superior no
deben tratar de introducirlo en los niveles más bajos mientras ellos no hayan
empezado a cambiar.

FUNCION DE LA INNOVACIÓN EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La innovación es el proceso que consiste en crear e instrumentar una idea

nueva. Aunque el cambio y la innovación no son iguales, van muy ligados. El
primero suele comprender nuevas ideas de alguna índole y éstas pueden ser la
creación de un nuevo producto o proceso, o cómo cambiar por completo la
forma de realizar un negocio. Las organizaciones exitosas entienden que
necesitan tanto de la innovación como del cambio para satisfacer a sus
participantes más importantes.

IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA INNOVACION

Un entorno dinámico y cambiante hace que la innovación resulte tan importante
si no es que más para las organizaciones establecidas como las nuevas. Las
empresas que rinden buenos frutos evalúan sus éxitos anteriores.

MODALIDADES DE INNOVACION
Puesto que las ideas nuevas adquieren muchas formas, son posibles muchos
tipos de innovación. Tres modalidades fundamentales son la innovación
técnica, de procesos y administrativa:

INNOVACION TECNICA: La creación de nuevos bienes y servicios es una de

las principales modalidades de innovación y suele denominarse innovación
técnica. Muchas innovaciones de este tipo se dan gracias a los esfuerzos de
investigación y desarrollo básicos ideados para satisfacer la demanda de los
consumidores que siempre buscan productos nuevos, mejores o más baratos.
INNOVACION DE LOS PROCESOS: Consiste en crear una nueva forma de
producción, venta o distribución de un bien o servicio existente. La introducción
del intercambio de acciones en línea a la manera hágalo usted mismo
representa un proceso de innovación, otro es la forma en que Honeywell usa
equipos virtuales para el diseño de productos.

INNOVACION ADMINISTRATIVA: Se da cuando la creación de un diseño

organizacional respalda mejor la elaboración producción y entrega de bienes y
servicios. En los años setenta, las organizaciones matriciales representaban

54
una innovación administrativa que tenía por cometido enfrentar los problemas
de los diseños organizacionales anteriores.

CONVERGENCIA DE LAS FORMAS: Las diversas modalidades de innovación

a menudo van de la mano. Por ejemplo el rápido desarrollo del comercio
electrónico de negocio a negocio representa una innovación de proceso. Este
nuevo proceso exigió numerosas innovaciones técnicas en el hardware y el
software de las computadoras. Como el comercio electrónico de negocio a
negocio, han aparecido innovaciones administrativas. Lo que es más, la
instrumentación de las innovaciones de procesos exigió un cambio
organizacional. Por necesidad, hacer algo nuevo significa proceder de otra
forma. En consecuencia, la innovación y el cambio organizacional van de la
mano.

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Una organización que aprende cuenta con el empuje y las capacidades para
mejorar su desempeño continuamente. Aprende de las experiencias del
pasado, de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras
compañías. En la siguiente figura se ilustran cinco características distintivas de
las organizaciones que aprenden.

LIDERAZGO COMPARTIDO: En las organizaciones que aprenden todos los

empleados comparten la responsabilidad de tomar en las organizaciones, dirigir
las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. Estas tareas de
liderazgo no sólo son responsabilidad de los gerentes de nivel superior.

CULTURA DE LA INNOVACION: El liderazgo compartido va de la mano de la

innovación. En el caso de las organizaciones que aprenden, la innovación
exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.

Comunidad: Las organizaciones que aprenden generan una sensación de

comunidad y confianza. Todos trabajan en conjunto, se respetan y comunican
abierta y sinceramente. Los problemas pueden evitarse o manejarse con sólo
transferirlos a otro departamento o hacia arriba en la jerarquía.

Aprendizaje continuo: Obviamente, una organización que aprende no puede

lograr buenos resultados sin que los empleados estén dispuestos a aprender y
cambiar. En consecuencia, las organizaciones que aprenden alientas el
aprendizaje individual de diversas maneras. Una de las formas más exitosas es
mediante la delegación de autoridad que confiere responsabilidad a los
empleados para que busquen y resuelvan los problemas. La capacitación
formal es otra forma de asegurar el aprendizaje continuo resulta esencial para
desarrollar sus competencias en oposición a los especialistas que sólo
entienden de finanzas, producción, marketing o alguna otra función.

ESTRATEGIA ORIENTADA AL CLIENTE

Las organizaciones que aprenden suman valor para los clientes, pues
identifican sus necesidades y luego crean formas de satisfacerlas. Las
estrategias centradas en el cliente reflejan una clara comprensión de lo

55
importante que son los consumidores para el existo a largo plazo de la
organización y sirven como base para alinear sus actividades importantes.

DISEÑO ORGANIZACIONAL ORGANICO

El diseño de las organizaciones suele reflejar el interés que ponen en los
sistemas orgánicos y no mecanicistas. Destacan sobre todo el uso de equipos,
alianzas estratégicas y redes sin fronteras.

Equipos: En estas organizaciones, los empleados con experiencia distintas

forman equipos multidisciplinarios. Para alentar el libre flujo de ideas, estos
equipos tal vez sólo se formen cuando es necesario, con base en cada
proyecto.

Alianzas estratégicas. Además de experimentar por su cuenta, muchas

organizaciones que aprenden recurren a alianzas estratégicas con
proveedores, clientes y hasta competidores como método de aprendizaje.

Redes sin fronteras: Las estructuras en forma de red, que describimos en el

capitulo 11, optiman los vínculos entre las organizaciones. Tales lazos ofrecen
oportunidades de aprendizaje y generan innovación en bienes y servicios. Las
estructuras en red funcionan en parte porque crean una sensación de
comunidad entre un conjunto mayor de personas que comparten sus diversos
conocimientos y experiencias.

USO EXHAUSTIVO DE LA INFORMACIÓN

La información es el alma de las organizaciones que aprenden. Para ser
eficaces, estas deben realizar una exploración exhaustiva, realizar las
mediciones y promover la participación en los problemas y sus soluciones.

Explorar el entorno: En estas organizaciones, los gerentes se esfuerzan por

crear el cambio su pasión es mantenerse en sintonía con las tendencias que
surgen. Para asegurarse de no perder una tendencia o un cambio de
importancia, este tipo de organizaciones explora exhaustivamente los entornos
externo e interno en busca de información.

Orientación a las mediciones. Las organizaciones aprenden para mejorar, para

juzgar las mejoras, una organización necesita saber dónde se ubica y donde se
encuentra ahora. La medición sistemática hace que sea posible la evaluación
de las mejoras. En las organizaciones que aprenden los empleados tienen
acceso a datos sobre la satisfacción de los clientes, pérdidas y ganancias,
participación de mercado, compromiso del empleado y estrategias de los
competidores, entre otras cosas.

Comunicación: Los datos numéricos no son el único tipo de información

considerada importante en las organizaciones que aprenden. La información
ligera a la que se alude a veces como conocimiento tácito o chismorreo
también se valora. Los empleados que atienden a los clientes diariamente tal
vez no necesiten leer los resultados de las encuestas mensuales sobre la
satisfacción de aquéllos para saber dónde están los problemas.

56
 CAPITULO 13
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

IMPORTANCIA ESTRATEGICA

Esta estratega comprende las filosofías, políticas y practicas a las que recurre
una empresa en el comportamientos de los trabajadores. Las actividades que
cubre son la contratación de personal, capacitación y desarrollo delos mismos.

OBTENCIÓN Y CONSERVACIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA.

Las empresas competitivas son las que logran que todos sus productos o
servicios sean los preferidos en el mercado. Las forma de competir en el
mercado es encontrar formas que duren y sean difíciles de imitar por la
competencia.
Hay que satisfacer tres condiciones en el recurso humano para poder obtener
una ventaja competitiva.
1 Empleados que agregan valor
El valor de la gente de una organización no aparece en un balance general..
sin embargo, intangibles como los conocimientos que poseen los individuos,
cómo se sienten y comportan pueden emplearse para pronosticar el
desempeño financiero.
Las personas que odian su trabajo son incapaces de prestar un buen
servicio. Pero al contrario de lo anterior cuando los empleados están
contentos, los empleados manifiestan una sensación de orgullo y
satisfacción de su trabajo y de pertenecer a la organización que
representan.

2 Empleados que son “garbanzos de a libra”.

Cuando las compañías empleadoras tienen preferencia por el mercado de
empleos, pueden obtener los mejores prospectos disponibles. En otras
palabras “lo mejor genera lo mejor”.

3 Modelo que no puede copiarse.

Los modelos de ARH que han evolucionado durante un prolongando
periodo para satisfacer las necesidades específicas de una organización
son los más difíciles de copiar.

CONSECUENCIAD EN LA RENTABILIDAD
Los accionistas e inversionistas deben ser muy juiciosos para saber si el
manejo de los empleados dentro de la organización es el adecuado. Según un
estudio las empresas que consideran la ARH se ven beneficiadas con respecto
a los inversionistas y suelen sobrevivir a las que no lo hacen.

VALOR SOCIAL.
En una época en la que las planillas se han visto afectadas, muchas empresas
han caído en la conciencia social de los diferentes modelos de administración

57
de recursos humanos. Cuando un empleador de gran tamaño reduce su
plantillas por producción o ventas, la comunidad sufre las consecuencias.
Igualmente se ve cuando existe discriminación a ciertos grupos, el efecto
corolatorio de esas prácticas discriminatorias se deja sentir en la comunidad
durante muchos años. Al acatar las leyes y reglamentos gubernamentales, las
empresas gozan de legitimidad tienen la aceptación de la comunidad, lo que
aumenta también en la supervivencia a largo plazo.

ENTORNO LEGAL Y REGULATORIO

Las compañías no deben tomar las leyes laborales como limitantes, sino
también como información sobre los aspectos que los posibles empleados
probablemente consideren cuando decidan unirse para abandonar la
organización. Hay tres medidas significativas legales y regulatorias que
influyen en la ARH. A saber: igualdad de oportunidades en el empleo, seguridad
y salud, y leyes sobre compensaciones y prestaciones.

4 Igualdad de oportunidades en el empleo.

La finalidad es que los aspirantes a un empleo y empleados sean juzgados
en términos de las características relacionadas con su trabajo a
desempeñar.

Cumplimiento de las leyes de IOE en Estados Unidos. la EEOC tiene la

responsabilidad de crear reglas, realizar investigaciones, fincar
responsabilidades e imponer sanciones. Por tanto puede procesar
legalmente a empresas que considere que están infringiendo la ley.

La IOE en el entorno mundial. Cumplir con los requisitos legales

concernientes a las prácticas de empleo exige comprometerse con el
principio de igualdad de oportunidades. El desafío es mayor para las
empresas internacionales, pues las leyes adquieren diversas formas en
diferentes países del mundo.

5 Salud y seguridad.
En 1970 en Estados Unidos, por medio de la OSHA (Occupational Safy and
Health Act) obliga a los empleadores a proporcionar un lugar de trabajo
seguro y sano con protección adecuada contra posibles riesgos que
pudieran provocar perjuicios físicos graves o la muerte.
La intención de la OSHA consiste en asegurarse de los empleados no se
expongan a prácticas inseguras que pudieran afectarlos de algún modo.

6 Compensación y prestaciones.
A esta práctica se le suman una plétora de leyes y regulaciones que
abarcan sistemas tributarios, leyes en contra de la discriminación, salarios
justos, protección de menores, paga por trabajo arduo y tiempo extra, así
como prestaciones de jubilación y sociales.

58
 Ley de normas laborales justas. (Fair Labor Standards Act, FLSA) Esta
especifica un salario mínimo nacional y exige que se pague el tiempo
extra .

Ley de igualdad salarial. (Equal Pay Act) exige que igualdad de sueldos
entre hombres y mujeres (en términos de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo).

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Comprende predecir las necesidades de recursos humanos de una

organización y establecer los pasos que deben darse para satisfacerlas.
Consiste en fijar e instrumentar los objetivos y las acciones necesarios para
asegurar que se disponga de la cantidad y clase adecuadas de individuos en el
momento y el lugar correctos para satisfacer las necesidades organizacionales.
En el núcleo de esta hay dos tareas: determinar las necesidades de recursos
humanos que tendrá un empresa y la capacidad actual de la fuerza laboral. La
capacidad de la fuerza laboral de un organización actual se evalúa mediante
inventario de competencias.

7 Pronósticos. Así como no se puede predecir el crecimiento de un

negocio, también lo es saber cuando se reanudará. Algunas empresas al
bajar su producción empiezan a reducir la fuerza laboral y luego se dan
cuenta que la necesitan más pronto de lo que pensaron. Muchos de los
gerentes experimentados entienden que los pronósticos imprecisos
muchas veces tienen consecuencias a largo plazo.

8 Inventarios de competencias. Es un archivo detallado de los empleados

en el cual se menciona si nivel educativo, capacitación, experiencia,
duración de servicio, etc.

PROCESO DE CONTRATACION

Cuenta con dos actividades principales: reclutamiento y selección.

En el reclutamiento, la organización tiene aspirantes para un puesto, de los
cuales elige a los calificados. Luego el reclutamiento consiste en elegir a los
que tiene mayor probabilidad de desempeñarse mejor en el puesto.

RECLUTAMIENTO
La búsqueda de las personas para la o las plazas se realiza en dentro y fuera
de la organización, cuando el proceso es bueno no solo atrae aspirantes, sino
que aumenta la posibilidades de retenerlos una vez contratados.

1 Condiciones del mercado laboral. Si la oferta de empleados es mayor a

la demanda local, el proceso es sencillo. Sin embargo, cuando es
mínima, debe intensificarse los esfuerzo de reclutamiento.

2 Estrategias de reclutamiento exhaustivas. Partiendo de que las mejores

personas ya cuentan con un buen trabajo y suelen estar contentas con

59
 sus patrones. Algunas empresas suelen buscar entre las personas
pasivas o sea los que navegan en el internet, los que solicitan a través
de amigos u otras formas pasivas.

SELECCIÓN
Es decidir cual los reclutas contratar. A menudo en este proceso se toma en
cuenta tanto la capacidad como las probabilidades de ajustarse a la
organización.
La forma más común de realizar la selección es a través de los currículos, la
comprobación de referencias, las entrevistas y las pruebas.
CAPACITACION Y DESARROLLO

Con la capacitación los empleadores, ayudan a los empleados a superar sus

limitaciones y aumentar su productividad. Con el desarrollo los empleadores
ayudan a los empleados a conseguir las competencias necesarias para
progresar profesionalmente.

INDUCCIÓN
Casi todos los recién contratados necesitan “ponerse al tanto” y a familiarizarse
con su puesto. Unas cuantas horas de capacitación durante uno o dos días
ayudan a este propósito.

CAPACITACION EN HABILIDADES BASICAS

Las organizaciones dedican grandes sumas a la capacitación compensatoria
de los empleados, pues consideran que si éstos logran dominar ciertas
habilidades básicas, podrán desempeñar una gran variedad de labores y hacer
frente a las nuevas tecnologías en uso.

CAPACITACION EN NUEVA TECNOLOGÍA.

La cambiante tecnología suceden casi continuo, los gerentes y empleados
necesitan seguirles el paso.

CAPACITACION EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Dado que el trabajo en equipo suele aumentar como resultado de tales
cambios, los programas de capacitación buscan a menudo mejorar la
competencia en el trabajo en equipo.

DESARROLLO PROFESIONAL
Los programas de desarrollo busca preparar a los empleados para futuros
puestos. Antes de enviar a una persona para este programa se hace un análisis
de las fortalezas y necesidades de desarrollo particular de la persona.

CAPACITACION TRANSCULTURAL
Este tipo de capacitación mejora la competencia para la globalización del
empleado, ya que lo sensibiliza y le permite apreciar la cultura del país
anfitrión.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETROALIMENTACIÓN

60
Es un sistema formar y estructurado que sirve para medir, evaluar e influir en
los atributos, conductas y resultados relacionados en el trabajo del empleado.
El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede
desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro. Los gerentes
evaluarán el desempeño de sus subordinados. Sus notas influirán en quién
será ascendido, degradado, transferido o despedido. Los supervisores deben
comunicar los resultados de sus subordinados y ayudarlos a mejorar su
desempeño. En la retroalimentación el jefe y subalterno se reúnen para
intercambiar información y analizar cómo mejorar el desempeño.

ALINEACIÓN ESTRATEGICA
El procesos de medición del desempeño y las pláticas en que se analiza la
forma de mejorarlo se centran con claridad en las acciones y comportamientos
que deben mostrar los empleados y los resultados que tiene que conseguir
para lograr que la estrategia cobre vida.

Los motivos por los que por los que las organizaciones no logran sacar
provecho de las evaluaciones de desempeño en términos estratégicos, es que
los gerentes de primera línea le dedican más tiempo a las habilidades técnicas
que aprender de recursos humanos y también que los gerentes no consiguen
ver los beneficios de realizarlas.

EVALUACIÓN EFICAZ DEL DESEMPEÑO

Se sabe que los errores en esta evaluación del desempeño de los
subordinados es una tarea sumamente difícil.

Formato de la escala de evaluación

La evaluación debe ser exacta. Cada aspecto debe calificarse por separado y
luego sumar las puntuaciones. Además los gerentes no deben evaluar grupos
grandes.

Auxiliares de memoria
Los expedientes de incidentes y los diarios de comportamiento son auxiliares,
debe registrarse regularmente cualquier comportamiento o resultado.

Capacitación del evaluador

Mejorar las habilidades, fortalecerá la confianza de los evaluadores.

Recompensas
Una forma sencilla de aumentar la motivación del evaluador consiste en basar
parcialmente los aumentos salariales, ascensos y asignaciones de empleados
de puesto clave en el desempeño que tengan como evaluadores.

Evaluadores múltiples
El sistema de 360 grados, consiste en recopilar evaluaciones de un empleado a
partir de diversas fuentes. La identidad de los evaluadores no se revela al
empleado.

COMO DAR RETROALIMENTACIÓN

61
La retroalimentación es importante para mejorar el desempeño. Es más
constructiva cuando los gerentes entienden el potencial que hay de conflicto y
sus posibles fuentes.

Identificar las fuentes de conflicto.

Una fuente de conflicto son los objetivos encontrados, otro es las perspectivas
divergentes que supervisor y subordinado aportan al proceso.

preparación
notificar con anticipación a un subordinado a quien se ha conferido autoridad, le
da el tiempo para actualizar los registros de desempeño y evaluarse.

Resolución de problemas
Intercambiar opiniones entre los problemas e identificar soluciones, establece
un diálogo activo y abierto, y de común acuerdo se fijan los objetivos para
mejorar. Esto resulta difícil para gerentes que no han tenido una capacitación al
respecto.

Seguimiento
Los gerentes deben supervisar además el comportamiento, retroalimentar y
reforzar de inmediato las nuevas conductas que correspondan a los procederes
esperados.

Retroalimentación en equipo
La realidad es que diferentes equipo manejan la retroalimentación de distintas
maneras. Algo que más importante que saber quién debe ofrecer la
retroalimentación es cómo debe hacerlo.

COMPENSACIÓN

Estas pueden ser compensaciones monetarias y no monetarias. La

compensación no monetaria puede incluir recompensas como sociales y
psicológicas. La compensación monetaria comprende pagos directos como
salario, jornales y bonos.

ATRACCIÓN Y RETENCION DE EMPLEADOS.

A menos que se perciba la compensación como algo sumamente competitivo,
la organización tendrá problemas para atraer a los mejores solicitantes y a
menos que sea internamente justa, es probable que se vayan los buenos
empleados (los que la organización desea retener). Tres factores que hace
desmerecer las opiniones de equidad son: ingresos bajos, confidencialidad en
los sueldos y grandes diferencia salariales entre el director general y otros
ejecutivos en la cúspide y los empleados de los niveles más bajos. Los
empleadores deben evitar estos problemas y ofrecer prestaciones generosas
para atraer y retener los mejores talentos.

Sueldo bajo. los empleadores por lo general no cuentan con buena información
sobre los niveles salariales de otros empleadores. Cuando comparan su sueldo
con la tasa imperante en el mercado, algunos consideran sólo su

62
compensación monetaria directa, en tanto que otros prestan más atención a las
prestaciones y compensaciones no monetaria.

Confidencialidad de los sueldos. De acuerdo con los protocolos

organizacionales, se considera descortés preguntar a alguien cuanto percibe.
Los gerentes por lo general favorecen la confidencialidad de los sueldos, pues
eso les facilita la vida.

Diferencias de sueldos grandes. Algunos empleados sensibles a las diferencias

en el sueldo recibido por quienes se hallan en la parte superior e inferior de las
organizaciones prefieren trabajar para empresas más igualitarias, como Ben &
Jerry’s o Chaparral Steel, en las que el diferencial entre sueldos no es tan
grande.

OPTIMIZACION DE LA PRODUCTIVIDAD
Cuando el sueldo se vincula con comportamientos y resultados
estratégicamente importantes, mejora la productividad organizacional. Los
individuos de estas organizaciones se sientes motivados a permanecer en una
organización cuando ésta los recompensa en forma generosa que a quienes no
se desempeñan a su máxima capacidad.

Pago de incentivos de carácter individual. El pago de incentivos individuales se

basa en el desempeño de la persona. La modalidad comunes de pago de
incentivos individuales comprenden el pago a destajo, las comisiones, las
bonificaciones y la renumeración por méritos.

Pago de incentivos a equipos y organizaciones. Cuando los individuos trabajan

en equipo, resulta más difícil evaluar el despeño individual. Además, hacer
distinciones de renumeración entre los integrantes de un equipo puede
ocasionar fricciones. Por esta y otras razones, muchas compañías
experimentan con el pago de incentivos a equipos y a organizaciones, lo que
incluye participación en los objetivos, participación de ganancias, reparto de
utilidades y participación accionaria.

CAPITULO 14

ESTRATEGIA DE COMUNICACION DE MARKETING INTEGRADA

1. Para la mayor parte de las compañías, la pregunta no es si comunicar o

no, si no:
Cuanto gastar en la comunicación y en qué forma.

2. La mezcla de Comunicaciones de marketing esta formada por 5

elementos:

63
 Publicidad, Ventas personales Promoción de ventas
Relaciones públicas Marketing directo

3. Publicidad:
Es la presentación de las ideas, bienes o servicios de forma no personal.

4. Ventas personales:
Es el trabajo de la fuerza de ventas de una compañía con a finalidad de
vender y forjar relaciones con el cliente.

5. Promoción de ventas:
Incentivos que fomentan la compra o la venta de un producto o servicio.

6. Relaciones públicas:
Crear un imagen favorable para la compañía por medio de la obtención de
publcidad favorable.

7. Marketing directo:
Comunicación directa con consumidores seleccionados, con el fin de
obtener una respuesta inmediata.

8. El proceso de la comunicación tiene dos limitantes:

Es un proceso a corto plazo y su costo es muy alto.

9. El proceso de la comunicación debe partir de una auditoria de todas la

posibles interacciones del cliente y la eficacia de la comunicación se
basa en:
Entender como funciona la comunicación.

10. Los elementos del proceso de la comunicación son:

Emisor codificación mensaje medios
Decodificador
receptor respuestas retroalimentación ruido

11. Pasos para una comunicación eficaz.

Identificación del público meta Determinación de los objetivos de la
comunicación
Diseño de un mensaje Selección de los medios de
comunicación
Selección del origen del mensajeObtención de retroalimentación
12. Identificar a nuestro Público meta:
Nuestro público pueden ser, individuos, grupos, públicos especiales o el
público general.

13. Dentro de la determinación de los objetivos de la comunicación

debemos conocer en que etapa de preparación para la compra se
encuentra el cliente, estas son:
Conciencia Conocimiento Agrado Preferencia
Convicción Compra

64
 14. Conciencia y conocimiento del producto:
El comunicador debe hacer que el conozca el producto.

15. Agrado por un producto:

Sentirse identificado con el producto.

16. Preferencia por un producto:

Prefererir el producto a otras marcas.

17. Convicción:
Estar convencidos de que el producto que presentamos es el mejor.

18. Compra:
Para poder “cerrar”una venta el comunicador puede tomar decisiones
como ofrecer precios de promoción especial, bonificaciones, o beneficios
extras.

19. ¿Que acciones deben tener una comunicación de marketing.

“acciones buenas respaldadas por palabras buenas”

20. Diseño de un mensaje:

Un mensaje debe captar la Atención, retener el Interés, despertar el
Deseo, y causar una Acción. Este diseño se conoce como AIDA.

21. Un mensaje puede llevar tres tipos de llamados:

Llamado racional, llamado emocional y llamado moral.

22. Llamado racional:

Son llamados a la razón, se relacionan con el Interés propio del público.

23. Llamado emocional:

Su intención es llamar despertar emociones negativas o positivas que
pueden motivar una compra.

24. Llamado moral:

Están dirigidos al sentido que tiene el público de lo que es “ correcto” y
“apropiado”.

25. Estructura de un mensaje:

Un mensaje que hable de lo bueno y lo malo de un producto, genera la
credibilidad y hace a los compradores mas resistentes a los ataques de la
competencia (mensaje bilateral)..

26. Formato del mensaje:

La forma de cómo se presentará el producto, tomando en cuenta la colores,
sabores, sonidos, voces, etc.

27. Tipos de canales de comunicación:

Personales y no personales.

65
28. Canales de comunicación personales:
La comunicación podría ser cara a cara, por teléfono, por correo e
incluso por interne. Estos canales son eficaces porque permiten dirigirse
al público personalmente y recibir retroalimentación.

29. Influencia del rumor:

Comunicación personal acerca de un producto, entre los compradores
meta y sus vecinos, amigos familiares y compañeros.

30. ¿Dentro del rumor, es algo que tiene mucho peso o valor.
La influencia personal.

31. ¿Individuos utilizados por las compañías porque sus opiniones

son tomadas en cuenta por los demás.
Líderes de opinión.

32. ¿Están compuestos por los medios de difusión, la atmósfera, los

sucesos y afectan directamente a los compradores.
Los canales de comunicación no personales

33. Principales medios de difusión:

Periódicos, letreros, correo directo, radio, televisión, vallas publicitarias,
etc.

34. Son entornos diseñados para crear o reforzar las inclinaciones de

los compradores por la adquisición de un producto.
La atmósfera

35. Acontecimientos preparados que comunican mensajes al público

meta:
Los sucesos.

36. Actitud que deben realizar los comunicadores de masa:

Deben dirigir sus mensajes directamente a los líderes de opinión, y dejar
que ellos lleven el mensaje a otros.

37. ¿Depende de la forma en que el público ve al comunicador del

producto.
Selección del origen del mensaje.

38. ¿Forma de medir el comportamiento resultado del mensaje del

producto o servicio.
Obtención de retroalimentación.
39. Métodos comunes utilizados para fijar el presupuesto total de
publicidad:
Método costeable, método de porcentaje de ventas, método de paridad
competitiva y el método de objetivo y tarea.

40. Fija el presupuesto de promoción en el nivel que, según la

gerencia, la compañía puede pagar.

66
Método costeable.

41. ¿Punto de partida del método costeable.

Las ganancias totales

42. Método basado en el porcentaje de ventas actuales o

pronosticadas:
Método de porcentaje de ventas.

43. Presupuesto de promoción que iguala los gastos de los

competidores.
Método de paridad competitiva.

44. Los presupuestos de los competidores representan la sabiduría

colectiva de la industria y que gastar lo que los competidores gasta
ayuda a evitar las guerras de promoción.
Son dos argumentos no aceptados para realizar el método de paridad
competitiva.

45. La compañía establece su presupuesto de promoción con base en

lo que quiere lograr con la promoción:
Método de objetivo y tarea.

46. El método de objetivo y tarea implica:

1)definir objetivos específicos, 2)Determinar las tareas que deben
efectuarse para alcanzar esos objetivos, 3)Estimar los costos de realizar
dichas tareas.

47. Puede llegar a masa de compradores dispersos geográficamente,

con un costo bajo por exposición, y también permite al vendedor repetir
un mensaje muchas veces, y al comprador, recibir y comparar los
mensajes distintos competidores.
La publicidad.

48. Existe una interacción personal de dos o más individuos, de modo

que cada persona puede observar las necesidades y características de
la otra y hacer ajustes rápido.
Ventas personales.

49. Herramientas que atraen la atención de consumidor y

proporcionan información que podría llevar a una compra; además,
ofrecen fuertes incentivos para comprar, o contribuciones que
proporcionan valor adicional a los clientes y recompensan una respuesta
rápida.
Promoción de ventas.

50. Llegan a muchos prospectos que invitan a los vendedores y

anuncios; el mensaje llega a los compradores como “noticia”, no como
una comunicación con propósito de vender.
Relaciones públicas.

67
51. Es inmediato y personalizado, es idóneo para labores de
marketing muy dirigidas y para el establecimiento de relaciones uno a
uno con los clientes.
Marketing directo.

52. Promoción que requiere usar la fuerza de ventas y la promoción

comercial para introducir el producto en los canales.
Estrategia de empuje (en la promoción de un producto).

53. promoción que requiere gastar mucho en publicidad y promoción

entre los consumidores, para crear la demanda.
Estrategia de atracción (en la promoción e un producto).

54. Herramientas que son buenas para lograr conciencia en el publico

en la etapa de la introducción de un producto:
La publicidad y las relaciones públicas.

55. Las compañías se alejan del marketing masivo y desarrollan más

y más programas de marketing enfocado diseñados para forjar
relaciones más estrechas con los clientes en micromercados más
definidos. También la actual tecnología de información ayuda a los
mercadólogos a seguir más de cerca las necesidades de los clientes.
El cambiante entorno de las comunicaciones.

56. Concepto según el cual una compañía integra y coordina

cuidadosamente sus múltiples canales de comunicación, para
proporcionar un mensaje claro, congruente y convincente acerca de la
organización y sus productos.
Comunicaciones de marketing integradas (IMC)

57. Las personas en todos los niveles de una organización debe tener
conciencia del creciente volumen de cuestiones legales y éticas que
rodean a las comunicaciones de marketing.
Comunicación de marketing socialmente responsable.

58. Por ley, las compañías deben evitar la publicidad falsa o

engañosa. Los vendedores deben evitar la publicidad que atraiga a
compradores con premisas falsas.
Responsabilidad social en la publicidad.

59. Existen leyes en Estados Unidos contra las ventas engañosas.

Por ejemplo, los vendedores no pueden mentir a los consumidores ni
engañarlos respecto a las ventas de adquirir un producto.
Ventas personales.

68
CAPITULO 14
1. es un estado psicologico que existe siempre que fuerzas internas,
externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
comportamientos orientados a los objetivos motivacion.

2. son tres enfoques que influyen en la motivacion de los empleados en

el trabajo enfoque gerencial administrativo, enfoque sobre el trabajo y
la organización, enfoque sobre las diferencias individuales.

3. este enfoque se centra en los comportamientos de los gerentes-en

particular, hacia los objetivos y recompensas: enfoque gerencial
administrativo.

4. este enfoque sirve para motivar a los empleados se destaca el

diseño de puestos y el entorno organizacional en general: enfoque
sobre el traabajo y la organización

5. este enfoque sirve para estimular a los empleados se aborda la

motivacion como una caracteristica del individuo: enfoque sobre las
diferencias individuales

6. teoria que plantea que los gerentes orientan el desempeño de sus

empleados, mas el establecimiento de los objetivos: teoria del
establecimiento de los objetivos

7. son metas concretas y motivadoras mas eficaces que los objetivos

vagos y ambiguos objetivos especificos

8. es una tecnica participativa que sirve para fijar metas y se emplea en

- 69 -clases de organizaciones en Estados Unidos Administracion
por objetivos (APO)

9. son objetivos de un equipo que mejoran el desempeño del grupo:

establecimiento de objetivos para equipos

10. plantea que la conducta se da en funcion de sus consecuencias: la

teoria del reforzamiento.

11. las consecuencias positivas se conocen como: recompensas

69
12. las consecuencias negativaas se conocen como: castigos

13. son incentivos que se le da al empleado por lograr una meta:

ofrecimiento de incentivos y recompensas

14. comprende generar consecuencias negativas para desalentar un

comportamiento siempre que este ocurre: castigo

15. cuando la gente emprende acciones(comportamientos) para evitar

consecuencias desagradables, experimenta un: reforzamiento
negativo

16. es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, despues

que sucede un comportamiento: extincion

17. es el metodo predilecto para aumentar comportamientos deseables

en las organizaciones: aplicación de los principios del reforzamiento

18. ¿considera que un trabajador contento es productivo. teoria

bifactorial de herzberg

19. son aspectos del contenido del trabajo y el contexto organizacional

que generan sensaciones positivas dentro de los empleados:
factores de motivacion

20. son las caracteristicas no relacionadas con la tarea en el entorno de

trabajo –el contexto organizacional- que generan insatisfacion:
factores de higiene

21. se basa en la premisa de que los factores de motivacion y de higiene

son similares para todos los empleados: la teoria bifactorial

22. un objetivo del diseño del mismo es crear funciones de trabajo que
los empleados disfruten: teoria de las caracteristicas del puesto

23. existen cinco caracteristicas de la teoria del puesto: variedad de las

habilidades, la identificacion del puesto, el significativo de la tarea, la
autonomia, la retroalimentacion

24. es un deseo de cambio, logro y aprendizaje personales: la intensidad

de la necesidad de crecimiento

25. plantea que los grados de motivacion pueden aumentar o disminuir si

los empleados juzgan que la organización los trata con justicia y con
injusticia teoria de la equidad

26. se orientan a la obtencion de alimento, vestido y refugio, que la gente

trata de satisfacer antes que los demas: necesidades fisiologicas

70
27. es una fuerte sensacion de deficiencia en algun aspecto de la vida
de una persona que genera una tension incomoda: necesidad

28. comprenden el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia de

dolor, amenazas y enfermedades: necesidades de seguridad

29. son el deseo de amistad, amor y pertenencia: necesidades de

afiliacion

30. son el deseo de respetopersonal: necesidades de estima

31. son el deseo de crecimiento personal: necesidades de

autorealizacion

32. hipotesis que plantea que una necesidad es un motivador hasta que
se satisface: hipotesis de la satisfacion progresiva

33. son los deseos de bienestar material y fisico que se satisfacen con
alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo,
prestaciones etc: las necesidades de existencia

34. son deseos por establecer y mantener vinculos interpersonales con

otras personas e incluyen la familia, amigos, etc.: necesidades de
relacion

35. hipotesis que sostiene, que cuando un individuo se siente frustrado

por no cubrir las necesidades de orden superior, las que ocupan el
nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento: la
hipotesis de la frustracion regresiva

36. establece que la gente adquiere necesidades por interaccion con el

entorno que la rodea: teoria de las necesidades aprendidas

37. es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y

mutuamente satisfactorias: la motivacion de afiliacion

38. es el deseo de tener éxito en funcion de una norma de excelencia o

en situaciones competitivas: la motivacion de logro

39. es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demas y al

entorno social: la motivacion de poder

40. plantea que los individuos suelen elegir comportamientos que

consideran que los ayudaran a alcanzar sus metas personales: teoria
de las expectativas fundamentales

41. es la estimacion que hace una persona de las probabilidades de que

cierto grado de esfuerzo conduzca a un desempeño mejor:
expectativa

71
42. alude a la percepcion que tiene una persona de la utilidad del
desempeño para obtener los resultados deseados: instrumentalidad

43. es el valor (peso) que un empleado otorga a un resultado: valencia

44. factores que influyen en las expectativas: capacidad, rasgos,

percepciones de rol.

45. es el dominio que el individuo tiene de las competencias necesarias

para hacer el trabajo: capacidad

46. son caracteristicas dificiles de la personalidad: rasgos

47. son opiniones del empleado sobre lo que necesita para realizar el
trabajo: percepciones de rol

48. factores que influyen en la instrumentalidad: recompensas

extrinsecas y recompensas intrinsecas

49. las recompensas extrinsisecas sostiene que el individuo obtendra:

buen salario, estatus, seguridad laboral, y prestaciones

50. las recompensas intrinsecas abarca: la satisfacion personal

(digamos sensaciones de logro y crecimiento individual)

72
 CAPITULO 15

LIDERAZGO Y PODER

1. Consiste en influir en los demás para que se esfuercen en lograr una o

más metas.
Liderazgo.

2. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los

demás, capacidad que los líderes ejercen y quelos líderes eficaces
saben utilizar con sensatez.
Poder

3. Hay cinco modalidades de poder:

4. Poder Legítimo
5. Poder de Retribución
6. Poder Coercitivo
7. Poder de Referencia
8. poder Experto

4. se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del líder en la

jerarquía de la organización: Poder legítimo

5. Capacidad del líder para satisfacer las necesidades de los seguidores:

Poder de retribución

6.- Capacidad del líder para conseguir la obediencia merced al temor o al

castigo. Poder Coercitivo

7.- Es la influencia derivada de la identificación personal de los seguidores

con el líder lo imitan.:
Poder de referencia:

8.- Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del

líder. Poder experto

9.- Las diferentes modalidades de poder o influencia genera uno de tres

tipos de comportamiento en los empleados:
Compromiso, Acatamiento, Resistencia

10. Son las características personales de los individuos e incluyen

atributos físicos, sociales y personales
Los rasgos

11- El modelo de rasgos señala que la presencia y ausencia de ciertas

características individuales distinguen a los líderes de quienes no lo son:
La inteligencia emocional
Liderazgo ético

73
12.- Es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos
reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y
servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y
acciones:
Inteligencia emocional

13.- Contar con ciertos rasgos morales y comportamiento fundamentales :

Liderazgo ético

14.- Los ragos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo ético son:
Honestidad, confianza e integridad

15.- Se centran en las diferencias que los líderes eficaces e ineficaces

manifiestan en sus acciones:
Los Modelos Conductuales de liderazgo.

16.- Uno de los modelos conductuales mas citados y reconocidos para

identificar las diferencias en tales suposiciones y opiniones es: La Teoría X
y La Teoría Y, ideadas por Douglas McGregor en 1957.

17. Es un conjunto de propuestas y opiniones subyacentes en las que se

plantea la administración sobre el orden y el control con base en un punto
de vista negativo de la naturaleza humana:
Teoría X

18. Es un conjunto de propuestas y opiniones en que se considera un

planteamiento de la administración en términos de liderazgo y delegación
de autoridad basado en un punto de vista positivo sobre la nalturaleza
humana:
Teoría Y

20.- Identifica 5 estilos de liderazgo que conbinan distintos grados de

interés por la producción y por la gente :
Modelo de Grid Gerencial, creado porRobert Blake y Jane Mounton.

21.- Existen dos modelos de contingencia del liderazgo y son:

1.- Modelo situacional de Hersey y Blanchard: debe basarse el en gradode

preparación de susseguidores

2.- Modelo de liderazgoorientadoal tiempo de Vroom y Jago.

22.- Plantea que el grado de comportamiento del líder con estilo directivo
(similar al estilo centrado en la producción) y el del apoyo (similar al
centrado en la gente):
Modelo de liderazgo situacional.

23. Se basa en la comunicación en un solo sentido, indica a los seguidores

qué, dónde, cuando y cómo hacer las cosas:

74
Comportamiento Directivo

24.- Se basa en la comunicación bidireccional escucha y alienta hace

partícipes a los seguidores en la toma de decisiones:
Comportamiento de apoyo

25.- Es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a

latarea elevadas pero alcanzables y una disposición a aceptar la
respnsabilidad en su consecución:
La preparación

26.- Cuales son los Estilos de liderazgo:

1. Liderazgo de explicación
2. Liderazgo de convencimiento]
3. Liderazgo Participativo
4. Liderazgo Delegativo
5.

27.- Ofrece instrucciones claras y una dirección especifica.

Liderazgo de explicación:

28.-Ofrece dirección, alienta la comunicacipon bidereccional y ayudaa

generar la confianza y la motivación en el seguidor: Liderazgo de
convencimiento

29.- Alienta y ayuda a los subordinados

Liderazgo Participativo

30.- Percibe que los seguidores estan preparados para asumir toda la
resposabilidad por su cuenta
Liderazago delegativo

31.- Limitaciones del Modelo de Hersey:

Acaso un administrador puede modificar el estilo deliderzagoen cada
situación.

32.- Recomienda que los líderes elijan entre cinco estilos de liderazgo
basados en 7 variables de contingencia y reconozcan las exigencias
temporales y otros costos asociados con cada estilo:
Modelo de Liderzago orientado al Tiempo, de Vroom y Jago.

33.- Cuales son las 7 variables de contingencias:

1. Significado dela decisición
2. Importancia del compromiso
3. Concocimientos del Lider
4. Probabilidades del compromiso
5. Respaldo de equipo
6. Conocimientos del equipo
7. Competencia del Equipo

75
34.- Estilos de liderazgo:
1. Estilo decidido
2. Estilo de consulta individual
3. Estilo de consulta al equipo
4. Estilo de facilitador
5. Estilo delegativo

35.- Estos inspiran a los demás con su visión, suelen promoverla en contra
de la resistencia y muestran confianza en su persona y en sus puntos de
vista:
Lideres Transformacionales.

36.- Características comunes de los líderes transormacionales:

1.- Visionario
2.- Inspirador
3.- Atento
4.- Considerado
5.- Digno de confianza
6.- Seguro de Sí

37.- Su capacidad para concebir una visión: Lider visionario

38.- Lider carismático, capacidad para influir en los demás: Lider Inspirador

39.- Son agentes del cambio y la transformación ofrecen soluciones

innovadoras e ideas nuevas: Lider atento

40.- Velan por las necesidades de los demás, respetan y valoran las
aportaciones de todos los empleados: Lider Considerado:

41.- Se esfuerzan por ser éticos en sus relaciones con los demás y son
percibidos como personas dignas de confianza:
Lider Digno de confianza:

42.- Proyectan optimismo y confianza personal: Lider Seguro de Sí

43.- Describa la forma en que las organizaciones desarrollan a los líderes:

1.- Aprendizaje en el trabajo
2.- Evaluación y capacitación
3.- Preparación y Mentoría

44.- Es importante en todos los aspectos de la labor administrativa, exige

que los empleados asuman labores o proyectos que comprendan
responsabilidades de liderazgo: Aprendizaje en el trabajo

45.- Se aseguran de que sus empleados mas talentosos reciban

evaluaciones formales y asitan a programas de capacitación en materia de
liderazgo:
Evaluación y capacitación

76
46.- Los asesores personales suelen ofrecer un intensa experiencia de
desarrollo en materia de liderazgo. Sin embargo pueden resultar muy
costosos, porlo que para muchos gerentes puede ser mas facil aprender
delos Mentores.
Preparación y mentoría

47.- Suelen ser gerentes o colegas con cierta antigüedad en la organizacion

que ofrecen asesoría y orientación sobre un gran variedad de aspectos
profesionales:
Los Mentores.

1. Consiste en influir en los demás para que se esfuercen en lograr una o

más metas.
Liderazgo.

2. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los

demás, capacidad que los líderes ejercen y quelos líderes eficaces
saben utilizar con sensatez.
Poder

3. Hay cinco modalidades de poder:

1. Poder Legítimo
2. Poder de Retribución
3. Poder Coercitivo
4. Poder de Referencia
5. poder Experto

4. se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del líder en la

jerarquía de la organización: Poder legítimo

5. Capacidad del líder para satisfacer las necesidades de los seguidores:

Poder de retribución

6.- Capacidad del líder para conseguir la obediencia merced al temor o al

castigo. Poder Coercitivo

7.- Es la influencia derivada de la identificación personal de los seguidores

con el líder lo imitan.:
Poder de referencia:

8.- Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del

líder. Poder experto

9.- Las diferentes modalidades de poder o influencia genera uno de tres

tipos de comportamiento en los empleados:
Compromiso,Acatamiento, Resistencia

10. Son las características personales de los individuos e incluyen

atributos físicos, sociales y personales

77
Los rasgos

11- El modelo de rasgos señala que la presencia y ausencia de ciertas

características individuales distinguen a los líderes de quienes no lo son:
La inteligencia emocional
Liderazgo etico

12.- Es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos

reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y
servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y
acciones:
Inteligencia emocional

13.- Contar con ciertos rasgos morales y comportamiento fundamentales :

Liderazgo ético

14.- Los ragos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo ético son:
Honestidad, confianza e integridad

15.- Se centran en las diferencias que los líderes eficaces e ineficaces

manifiestan en sus acciones:
Los Modelos Conductuales de liderazgo.

16.- Uno de los modelos conductuales mas citados y reconocidos para

identificar las diferencias en tales suposiciones y opiniones es: La Teoría X y
La Teoría Y, ideadas por Douglas McGregor en 1957.

17. Es un conjunto de propuestas y opiniones subyacentes en las que se

plantea la administración sobre el orden y el control con base en un punto
de vista negativo de la naturaleza humana:
Teoría X

18. Es un conjunto de propuestas y opiniones en que se considera un

planteamiento de la administración en términos de liderazgo y delegación
de autoridad basado en un punto de vista positivo sobre la nalturaleza
humana:
Teoría Y

20.- Identifica 5 estilos de liderazgo que conbinan distintos grados de

interés por la producción y por la gente :
Modelo de Grid Gerencial, creado porRobert Blake y Jane Mounton.

21.- Existen dos modelos de contingencia del liderazgo y son:

1.- Modelo situacional de Hersey y Blanchard: debe basarse el en gradode

preparación de susseguidores

2.- Modelo de liderazgoorientadoal tiempo de Vroom y Jago.

78
22.- Plantea que el grado de comportamiento del líder con estilo directivo
(similar al estilo centrado en la producción) y el del apoyo (similar al
centrado en la gente):
Modelo de liderazgo situacional.

23. Se basa en la comunicación en un solo sentido, indica a los seguidores

qué, dónde, cuando y cómo hacer las cosas:
Comportamiento Directivo

24.- Se basa en la comunicación bidireccional escucha y alienta hace

partícipes a los seguidores en la toma de decisiones:
Comportamiento de apoyo

25.- Es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a

latarea elevadas pero alcanzables y una disposición a aceptar la
respnsabilidad en su consecución:
La preparación

26.- Cuales son los Estilos de liderazgo:

1. Liderazgo de explicación
2. Liderazgo de convencimiento]
3. Liderazgo Participativo
4. Liderazgo Delegativo
5.

27.- Ofrece instrucciones claras y una dirección especifica.

Liderazgo de explicación:

28.-Ofrece dirección, alienta la comunicacipon bidereccional y ayudaa

generar la confianza y la motivación en el seguidor: Liderazgo de
convencimiento

29.- Alienta y ayuda a los subordinados

Liderazgo Participativo

30.- Percibe que los seguidores estan preparados para asumir toda la
resposabilidad por su cuenta
Liderazago delegativo

31.- Limitaciones del Modelo de Hersey:

Acaso un administrador puede modificar el estilo deliderzagoen cada
situación.

32.- Recomienda que los líderes elijan entre cinco estilos de liderazgo
basados en 7 variables de contingencia y reconozcan las exigencias
temporales y otros costos asociados con cada estilo:
Modelo de Liderzago orientado al Tiempo, de Vroom y Jago.

33.- Cuales son las 7 variables de contingencias:

1. Significado dela decisición

79
 2. Importancia del compromiso
3. Concocimientos del Lider
4. Probabilidades del compromiso
5. Respaldo de equipo
6. Conocimientos del equipo
7. Competencia del Equipo

34.- Estilos de liderazgo:

1. Estilo decidido
2. Estilo de consulta individual
3. Estilo de consulta al equipo
4. Estilo de facilitador
5. Estilo delegativo

35.- Estos inspiran a los demás con su visión, suelen promoverla en contra
de la resistencia y muestran confianza en su persona y en sus puntos de
vista:
Lideres Transformacionales.

36.- Características comunes de los líderes transormacionales:

1.- Visionario
2.- Inspirador
3.- Atento
4.- Considerado
5.- Digno de confianza
6.- Seguro de Sí

37.- Su capacidad para concebir una visión: Lider visionario

38.- Lider carismático, capacidad para influir en los demás: Lider Inspirador

39.- Son agentes del cambio y la transformación ofrecen soluciones

innovadoras e ideas nuevas: Lider atento

40.- Velan por las necesidades de los demás, respetan y valoran las
aportaciones de todos los empleados: Lider Considerado:

41.- Se esfuerzan por ser éticos en sus relaciones con los demás y son
percibidos como personas dignas de confianza:
Lider Digno de confianza:

42.- Proyectan optimismo y confianza personal: Lider Seguro de Sí

43.- Describa la forma en que las organizaciones desarrollan a los líderes:

1.- Aprendizaje en el trabajo
2.- Evaluación y capacitación
3.- Preparación y Mentoría

80
 44.- Es importante en todos los aspectos de la labor administrativa, exige
que los empleados asuman labores o proyectos que comprendan
responsabilidades de liderazgo: Aprendizaje en el trabajo

45.- Se aseguran de que sus empleados mas talentosos reciban

evaluaciones formales y asitan a programas de capacitación en materia de
liderazgo:
Evaluación y capacitación

46.- Los asesores personales suelen ofrecer un intensa experiencia de

desarrollo en materia de liderazgo. Sin embargo pueden resultar muy
costosos, porlo que para muchos gerentes puede ser mas facil aprender
delos Mentores.
Preparación y mentoría

47.- Suelen ser gerentes o colegas con cierta antigüedad en la organizacion

que ofrecen asesoría y orientación sobre un gran variedad de aspectos
profesionales:
Los Mentores.

LIDERAZGO es el arte o proceso de influir en las personas para que se

esfuercen voluntariamente y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.

La esencia del liderazgo son los seguidores. Lo que hace que una persona sea
líder es la disposición de la gente a seguirla.
El liderazgo y la motivación están estrechamente relacionados.

Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y

trazan la ruta que ésta seguirá.

Aptitud de un líder
1. Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder
2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3. Capacidad para inspirar a los demás
4. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera
conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de
éstas.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

1. Liderazgo como poder.
2. Liderazgo como comprensión fundamental de la gente.
3. Liderazgo como la capacidad de inspirar a los seguidores a que ejerzan
todas sus capacidades.
4. Liderazgo como el estilo y desarrollo del clima organizacional.

81
Principio de Liderazgo

Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios
para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la
comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de
la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren
comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán
probablemente como líderes.

ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Teoría del “Gran Hombre” los líderes hacen y no se hacen. El enfoque de los
rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicarse. No
todos los líderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas personas que
no son líderes pueden poseer la mayoría de ellos o todos.

LIDERAZGO CARISMÁTICO

Robert J. House y otros escritores señalaron que los líderes carismáticos

poseen ciertas características como tener confianza en sí mismos, poseer
convicciones firmes, articular una visión, ser capaces de emprender un cambio,
comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los
seguidores y apoyarlos, manifestar entusiasmo y emoción y mantener los pies
sobre la tierra.

CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen varias teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo. Nos

ocuparemos de:
1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad
2. La rejilla administrativa
3. El liderazgo que implica una amplia variedad de estilos, los cuales van
desde el uso máximo al mínimo de poder e influencia.

Estilos basados en el uso de la autoridad

Los líderes aplican tres estilos básicos:

1. El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y
seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios
y castigos.
2. El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respecto
de acciones y decisiones probables y alienta su participación.
3. El líder liberal o de rienda suelta. Hace un uso muy reducido de su
poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones.

¿Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres.

82
En un estudio se constató que las mujeres conciben el liderazgo como un
medio para transformar el interés de sus seguidores por ellos mismos en
interés por la empresa en su totalidad, a través de la aplicación de sus
habilidades para las relaciones interpersonales y de sus rasgos individuales
para la motivación de los subordinados.

Liderazgo de los hombres

Los hombres tienden a concebir el liderazgo como una consecuencia de

transacciones con sus subordinados. Además, hacen un uso más frecuente del
control de recursos y de la autoridad que les concede su puesto en la
motivación de su personal.

La rejilla administrativa

Robert Blake y Jane Mouton con bases en investigaciones previas se demostró

la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la
producción como en las personas.

Dimensiones de la rejilla

La rejilla tiene dos dimensiones:

1. Preocupación por las personas. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de
la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con
base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.
2. Preocupación por la producción. Incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las
decisiones sobre políticas, procesos y procedimientos, la creatividad de
la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y
el volumen de producción.

Los cuatro estilos extremos

Blake y Mouton identificaron cuatro estilos extremos.

1. Administración empobrecida. Los administradores se interesan poco en

las personas y en la producción y se involucran lo menos posible en sus
funciones, para efectos reales, han abdicado de sus labores y se limitan
a marcar el paso o a servir como conductos de información de los
superiores a los subordinados.
2. Los administradores. Quienes ponen en sus acciones la mayor
dedicación posible tanto a las personas como a la producción. Son los
verdaderos “Administradores de quipo”, capaces de combinar las
necesidades de producción de la empresa con las necesidades de los
individuos.

83
 3. Administración o “Club Campestre” En la que los administradores se
preocupan muy poco en la producción y se enfocan en forma casi
exclusiva en las personas. Promueven condiciones de relajamiento,
amabilidad y satisfacción en las que nadie deba preocuparse por la
aportación de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de las metas
de la empresa.
4. Administradores “autocráticos de tareas” a quienes solo les preocupa el
desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo interés en
las personas y ejercen un estilo de liderazgo intensamente autocrático.

La rejilla administrativa es un recurso útil para la identificación y clasificación de

los estilos administrativos, pero no indica por qué un administrador se ubica en
una u otra parte de la retícula.

EL LIDERAZGO COMO UN CONTINUO

Se concibe al continuo de un liderazgo como un conjunto de una amplia

variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los subordinados.
En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo de
liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la situación.
Tannenbaum y Schimidt dicen que los elementos más importantes que pueden
influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de un
continuo como:

1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador, como su

sistema de valores, confianza en sus subordinaos, inclinación hacia
ciertos estilos de liderazgo y sensación de seguridad en situaciones
inciertas.
2. Las fuerzas presentes en los subordinados, como su disponibilidad a
asumir responsabilidades, sus conocimientos y grado de experiencia y
su tolerancia a la ambigüedad.
3. Las fuerzas presentes en la situación, como los valores y tradiciones de
la organización, la eficacia de la operación de los subordinados como
unidad, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar
autoridad sin riesgos mayores para su resolución, así como las personas
de tiempo.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

La teoría de contingencias del liderazgo sostiene que los individuos se

convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también
por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos.

Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler

La teoría de “Contingencias del liderazgo” sostiene que los individuos se

convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también

84
por varios factores situaciones y por las interacciones entre líderes y miembros
de los grupos.

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo

Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que

contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:

1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por

un puesto le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, en el poder
que procede de la autoridad organizacional.
2. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado
en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de
ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas, ni
desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y
responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo.
3. Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró esta dimensión como la
más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que
el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en
gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver
con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos
con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.

Estilos de Liderazgo

Fiedler propuso dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el

principalmente orientado a las tareas, esto es, aquel en el que el líder obtiene
satisfacción al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al
establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una
posición de distinción personal.

La investigación de Fiedler y la administración

Al repasar la investigación de Fiedler se descubre que “La eficacia del liderazgo

depende de los diversos elementos presentes en las condiciones de un grupo”.

Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo

La teoría del camino-meta postula que la principal función del líder es aclarar y
establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta
para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos.

Otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz. Estos factores

situacionales son:

1. Las características de los subordinados, como sus necesidades, grado

de seguridad en sí mismos y capacidades
2. Las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como tareas,
sistemas de recompensas y relaciones con los compañeros de trabajo.

85
La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:

1. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración

las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su
bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable.
2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus supriores y puede resultar en mayor motivación.
3. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien
específica y aclara lo que se espera de ellos, incluye aspectos de
planeación, organización coordinación y control por parte del líder.
4. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la búsqueda de mejoras del desempeño y la seguridad en
que los subordinados alcanzarán metas elevadas.

La clave de la teoría camino-meta es que el líder influye en la ruta entre

conducta y metas. Esta teoría tiene enorme importancia para los
administradores de ejercicio.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para

cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran
una estructura organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan
dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen asimismo la capacidad de motiva, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Capítulo: 16
COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

Páginas: 568-591
Curso: Administración
Libro de Texto: Administración, una perspectiva global
Autores: Harold Koontz y Heinz Weihrich

Comité
Un comité es un conjunto de personas encargados como grupo de un asunto.
Esta característica de acción grupal es la que distingue a los comités de
recursos organizativos, aunque, como veremos no todos los comités implican la
toma grupal de decisiones.

NATURALEZA DE LOS COMITÉS O GRUPOS

Dado que el grado de autoridad que se concede a los comités es muy variado,
genera gran confusión en su naturaleza.

86
Procesos grupales en los comités

Se asegura que los grupos pasan por cuatro etapas:

1. Formación. Conocimiento de los miembros del grupo entre sí
2. Tormenta. Los miembros del grupo determinan el objetivo de su acción
conjunta, surgen conflictos.
3. Reglamentación. El grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta
4. Desempeño. El grupo se aplica a su tarea.

Funciones y grados de formalidad de los comités

Algunos comités asumen funciones administrativas, pero otros no. Algunos

toman decisiones, mientras que otros sencillamente deliberan sobre los
problemas sin autoridad para decidir. Algunos poseen autoridad para presentar
propuestas a un administrador, quien puede aceptarlas o no, mientras que el
propósito de otros es recibir información sin tomar decisiones ni hacer
propuestas.
Un comité puede ser de Línea o de Staff, dependiendo de su autoridad. El
grupo recibe el nombre de comité si su autoridad implica la toma de decisiones
que afectarán a los empleados dado que éstos serán los responsables de
ejecutarlas,
Comité ejecutivo plural. Comité de línea que también ejerce funciones
administrativas, si su relación de autoridad con un superior es de asesoría, se
trata entonces de un comité de Staff.
Comités formales o informales. FORMALES si se les establece como parte de
la estructura organizacional, con deberes y autoridad específicamente
delegados. La mayoría de comités con cierto grado de permanencia
pertenecen a esta categoría. Los comités INFORMALES se organizan sin que
se les delegue autoridad específicamente, sino sólo para que realicen acciones
de análisis grupal o de decisión grupal sobre un problema en particular.
Los comités pueden ser relativamente permanentes o temporales. Es de
suponer que los comités formales sean más permanentes que los informales,
aunque no necesariamente es así.

RAZONES DEL EMPLEO DE COMITÉS Y GRUPOS

Aunque suele pensarse que los comités son de origen democrático y propio por
lo tanto de una sociedad democrática, las razones de su existencia van más
allá del mero deseo de promover la participación grupal. También en
organizaciones autoritarias se hace amplio uso de comités.

Deliberaciones y criterios grupales

Quizá el motivo más importante de la frecuente formación de comités sea la
ventaja de contar con un medio para la deliberación y el criterio grupal.

Temor al exceso de autoridad en una sola persona

87
Otro de los motivos del extenso empleo de comités es el temor de delegar
excesiva autoridad a una sola persona.

Representación de grupos interesados

La representación desempeña un importante papel en el establecimiento y
conformación de comités en las empresas.

Coordinación de departamentos, planes y políticas

Priva el consenso de que los comités son muy útiles para coordinar actividades
entre varias unidades organizacionales, también lo son para coordinar e
instrumentar planes y políticas.
Un comité permite a los individuos no sólo obtener conocimiento de primera
mano de planes y sus funciones en la ejecución de éstos, sino también hacer
sugerencias para su mejora.

Transmisión y compartimiento de la información

Los comités son útiles para transmitir y compartir información. Mediante la
comunicación verbal directa se aclaran mejor todas las confusiones que a
través de memorandos.

Consolidación de la autoridad
LA consolidación de la autoridad fragmentada mediante la creación de un
comité debe someterse a una atenta vigilancia.

Motivación mediante la participación

Es común que las personas que intervienen en la planeación de un programa o
en la toma de una decisión se muestren más entusiastas tanto en su
aceptación como en su ejecución.

Evasión de acciones
No se puede negar que en ocasiones los administradores crean comités para
eludir acciones. Uno de los medios más eficaces para retrasar la solución de
un problema o incluso posponer indefinidamente una decisión es crea un
comité. En ocasiones, la selección de ciertos personas como miembros de un
comité persigue la intención de retrasar las acciones.

DESVENTAJAS Y MAL USO DE LOS COMITÉS

1. Son costosos
2. Pueden resultar en compromiso del tipo “mínimo común denominador”
3. Pueden conducir a la indecisión
4. Pueden ser autodestructivos y provocar la dispersión de la
responsabilidad
5. Pueden provocar situaciones en las que unas cuantas personas
impongan su voluntad sobre la mayoría, lo que impide la participación de
sus miembros.

OPERACIÓN EXITOSA DE LOS COMITÉS Y GRUPOS

Los siguientes principios pueden ser de utilidad para los administradores a fin
de eliminar algunas de las desventajas de los comités.

88
Autoridad
La autoridad de un comité debe ser lo más explícita posible para que sus
miembros sepan si es su responsabilidad tomar decisiones, presentar
propuestas o sencillamente deliberar y ofrecerle ideas al presidente del comité
sobre cierto tema.

Tamaño
El tamaño de un comité es muy importante. La complejidad de las
interrelaciones se incrementa enormemente cuando aumenta el tamaño del
grupo.

Membresía
Para que un comité tenga éxito, es necesario que sus miembros sean
representativos de los intereses que deberán promover. También es requerido
que posean la autoridad requerida y la capacidad de desempeñarse de manera
aceptable en grupos. Deben ser capaces de comunicarse adecuadamente y
de obtener decisiones grupales mediante la integración de las reflexiones de
los integrantes del grupo, no por compromisos inapropiados.
Asunto
El asunto de trabajo también debe seleccionarse con cuidado. Las labores de
un comité deben limitarse a asuntos susceptibles de ser manejados en una
discusión grupal. Cientos tipos de asuntos se prestan a ser tratados por
comités, mientras que otros no.

El presidente
La selección del presidente es crucial para una reunión de comité eficaz. El
presidente determina el ambiente de la junta, integra las ideas y evita que la
discusión se desvíe.

Minutas
Para que la comunicación de los comités sea eficaz suele precisarse la
circulación de minutas y la verificación de las conclusiones.

Eficiencia de costos
Un comité debe justificar sus costos. Quizá resulte difícil cuantificar sus
beneficios, sin embargo, un comité sólo puede justificarse si sus costos se ven
compensados por beneficios tangibles e intangibles.

OTROS CONCEPTOS SOBRE LOS GRUPOS

Un grupo puede definirse como la congregación de dos o más personas que

actúan de manera interdependiente y uniforme en pro del cumplimiento de
metas comunes.

Características de los grupos

 Sus miembros comparten una o más metas comunes.
 Requieren la interacción y comunicación entre sus miembros.
 Asumen ciertas funciones
 Por lo general forman parte de un grupo mayor

89
Los grupos desarrollan normas las cuales se refieren a la conducta esperada
de los miembros de los grupos.

Grupo de enfoque
Se reúnen en grupo a clientes reales o potenciales, analizan las propuestas
para determinar las actitudes de los clientes respecto de su percepción del
producto o servicio o el grado de satisfacción que éste les brinda.
Los grupos de enfoque también pueden ser útiles para la evaluación de los
aspectos administrativos de una organización.

Funciones y ventajas de los grupos

Los grupos tienen muchas funciones.

1. Son especialmente potentes en la modificación de conductas, actitudes
y valores y en el disciplinamiento de sus miembros.
2. Ejercen presión sobre miembros que incumplen las normas a fin de que
se adhieran a ellas.
3. Son útiles en la toma de decisiones y la negociación.

Las diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de:

 La Comunicación
 La Motivación
 El Liderazgo

EQUIPOS

Un equipo es un número reducido de personas con habilidades

complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas
de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente
responsables.
La razón de la existencia de ciertos equipos es la solución de problemas,
mientras que otros participan en actividades interfuncionales de áreas como
diseño, comercialización, finanzas, manufactura, personal, etc.

Formación de equipos
No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. Se ha
comprobado la utilidad de disposiciones como las siguientes:
1. Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor,
significación y urgencia del propósito del equipo.
2. Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para
el cumplimiento del propósito.
3. Debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas,
habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones y
habilidades para las relaciones humanas.
4. Debe normarse con reglas de conducta grupal como asistencia regular a
las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y
contribución de todos sus miembros.
5. Deben identificarse las metas requeridas desde la etapa misma de
formación del equipo.

90
 6. Deben alentarse entre si por medio de reconocimientos,
retroalimentación positiva y premios.

Equipos autodirigidos
Están integrados por lo general por personas con las diversas habilidades
necesarias para la realización relativamente completa de una tarea.
Un equipo de esta clase puede disponer de autoridad para determinar, qué se
debe hacer, cómo se hará, cuándo se deber terminar y quién lo hará.
De igual modo los miembros del equipo pueden ser evaluados y
recompensados como grupo.
Cuando el grupo posee un alto grado de autoridad, se le puede llamar “Equipo
de alto desempeño o incluso Superequipo”.

Equipos virtuales
Se define como “la capacidad de dirigir un equipo cuyos miembros no están en
el mismo lugar, no rinden cuentas al administrados y quizá ni siquiera trabajan
en su empresa”.

CONFLICTOS EN COMITÉS, GRUPOS Y EQUIPOS

Hay conflictos entre individuos, entre grupos y entre la organización y su

ambiente. También hay “gorrones” individuos que no ponen su parte
equitativamente en el esfuerzo y, sin embargo, comparte las recompensas del
grupo.

Capítulo: 17
COMUNICACIÓN

Curso: Administración
Libro de Texto: Administración, una perspectiva global
Autores: Harold Koontz y Heinz Weihrich
Páginas: 594-624

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un

receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.

El objetivo de la comunicación

El objetivo de la comunicación en una empresa es suscitar un cambio, mover a

la acción para el bien de la compañía. La comunicación es esencial para el
funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones
administrativas.
En particular se necesita comunicación para:
1. Fijar y difundir las metas de la empresa
2. Trazar los planes para conseguirlas
3. Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera eficaz y
eficiente
4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas
quieran dar su aportación.

91
 6. Controlar el desempeño.

A través de la comunicación la organización se convierte en un sistema abierto

que interactúa con el entorno, un factor cuya importancia destacamos siempre
en este libro.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

El proceso de comunicación involucra al emisor, la transmisión de un mensaje

por medio de un canal seleccionado y al receptor.

Emisor del mensaje

La comunicación empieza en el emisor, el cual posee una idea que a

continuación codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el
emisor como por el receptor.

Uso de un canal para la transmisión del mensaje

La información se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. La

selección adecuada del canal de transmisión es vital para una comunicación
efectiva.

Receptor del mensaje

El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda
descodificarlo y convertirlo en ideas. La comunicación no es completa si no es
comprendida. La comprensión debe estar presente tanto en la mente del
emisor como del receptor.

El ruido entorpece la comunicación

Ruido es todo aquello que, ya sea que esté presente en el emisor la

transmisión o en el receptor, entorpece la comunicación.
Ejemplos:
 El ruido o un ambiente muy cerrado pueden impedir el desarrollo de
ideas claras.
 La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos
ambiguos.
 La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en
el canal, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente.
 La falta de atención puede provocar una recepción inexacta.
 La descodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de
significados erróneos a palabras y otros símbolos.
 La comprensión puede verse obstruida por prejuicios
 El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles
consecuencias.
 Puesto que el lenguaje de un factor especialmente importante en la
comunicación transcultural, no sólo la expresión verbal sino también la

92
 postura y los gestos pueden producir ruidos y entorpecer la
comunicación.

Retroalimentación en la comunicación

Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir

retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue
eficazmente codificado, transmitido, descodificado y comprendido hasta
confirmarlo por medio de la retroalimentación.
La retroalimentación indica si el cambio individual u organizacional ha tenido
lugar como resultado de la comunicación.

Factores situacionales y organizacionales en la comunicación

Muchos factores situacionales y organizacionales influyen en el proceso de

comunicación.
El modelo de comunicación ofrece una visión general del proceso de la
comunicación, identifica las variables críticas y muestra sus relaciones.

LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Lo que se requiere por lo general no es más información, sino información

pertinente. Es preciso determinar qué tipo de información necesita un
administrador para la toma de decisiones eficaz.

Los administradores necesitan estar bien informados

Para ser eficaz, un administrador precisa de la información necesaria para la

ejecución de las funciones y actividades administrativas. Todo sistema de
comunicación debe hacerse a la medida de las necesidades del administrador.

El flujo de la comunicación en la organización

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones:

 Hacia arriba
 Hacia abajo
 Y a los lados

Comunicación descendente

La comunicación descendente fluye de personas en los niveles superiores a

personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional.
El flujo descendente de información a través de los diferentes niveles de la
organización es muy tardado. Las demoras pueden ser tan frustrantes que
algunos administradores de alto nivel insisten en que la información sea
directamente remitida a la persona o grupo que requiere de ella.

Comunicación ascendente

93
La comunicación ascendente circula de subordinados a superiores y continúa
su ascenso por la jerarquía organizacional.
La transmisión objetiva de información es esencial para efectos de control.
El concepto Defensor de derechos se ha aplica en las compañías como un
puesto formal para la persona encargada de investigar Las reclamaciones de
los empleados. Es puesto, puede brindar un valioso vínculo de comunicación
ascendente.
Para que la comunicación ascendente sea eficaz es necesario que existan
condiciones en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse.
Comunicación cruzada

Este tipo de información sirve para acelerar el flujo de información, procurar

una mejor comprensión y coordinación esfuerzos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

La comunicación cruza incluye:

El flujo horizontal de información ocurre entre personas de iguales o similares
niveles en la estructura organizacional.
El flujo diagonal se da entre personas de diferentes niveles sin relaciones
directas de dependencia entre sí.

También parte de la comunicación cruzada es la oral y la escrita.

La comunicación cruzada debe apoyarse en el entendido de que:
1. La relaciones cruzadas serán estimuladas siempre que resulten
apropiadas
2. Los subordinados se abstendrán de establecer compromisos que
excedan su autoridad
3. Los subordinados mantendrán informados a sus superiores de las
actividades interdepartamentales importantes.

La comunicación cruzada puede crear dificultades, pero es indispensable en

muchas empresas para responder a las necesidades del complejo y dinámico
entorno organizacional.

Comunicación escrita, oral y no verbal

Comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y

protecciones legales. También, promueve la uniformidad de políticas y
procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.
Las desventajas de este tipo de comunicación son que los mensajes escritos
generan grandes cantidades de papel, pueden estar mal expresados por
autores ineficaces y no brindan retroalimentación inmediata. En consecuencia,
puede pasar mucho tiempo antes de que se sepa si un mensaje fue recibido y
debidamente comprendido.

Comunicación oral puede ser formal e informal ya que puede ocurrir en

cualquier momento, además de que puede ser planeada o accidental. La
principal ventaja es que hace posible un rápido intercambio con
retroalimentación inmediata.

94
Las desventajas es que no siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo
administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas
reuniones pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.

Comunicación no verbal lo que la gente dice puede verse reforzado o

contradicho por la comunicación no verbal como lo son las expresiones faciales
y los movimientos corporales.

Métodos de comunicación

Hay varios métodos y canales de comunicación, algunos son orales, otros

escritos y unos más se valen de la tecnología de información.

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN

Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la

transmisión del mensaje, el receptor o la retroalimentación.

Falta de planeación
Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propósito de su mensaje.

Supuestos confusos
A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no
comunicados en los que se basa un mensaje.

Distorsión semántica

Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión semántica, la cual

puede ser deliberada o accidental. Las palabras pueden provocar reacciones
distintas.

Mensajes expresados de manera deficiente

Aún siendo claras las ideas del emisor de la comunicación, su mensaje puede
resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organización,
oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de
claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisión, que
puede ser costosa, se puede evitar si se pone más cuidado en la codificación
del mensaje.

Barreras a la comunicación en el ámbito internacional

La comunicación en el ámbito internacional es todavía más difícil a causa de la

diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesía.

Pérdida por transmisión y deficiente retención

95
Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una
persona a la siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente
retención de información es también otro problema serio.

Escucha deficiente y evaluación prematura

Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el

escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona.

Comunicación impersonal

La comunicación eficaz es más que solo transmitir información a los

empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y
confianza.

Desconfianza, amenaza y temor

La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicación. En un

ambiente en el que estén presentes estos factures, todo mensaje será visto con
escepticismo. Se necesita un ambiente de confianza, el cual facilita la
comunicación abierta y honesta.

Periodo insuficiente para la adaptación al cambio

Los cambios afectan a las personas de diferente manera, de modo que pueden
tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno significado de un mensaje. En
consecuencia, y para una eficiencia máxima, es importante no forzar al cambio
antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de información

La sobrecarga de información puede generar que el individuo:

 Desestimar cierta información
 Cometer errores al procesarla
 Demorar el procesamiento de la información
 Filtrar la información
 Rehuyendo la tarea de comunicación.

Otras barreras de la comunicación

En el caso de la percepción selectiva los individuos tienen a percibir lo que

esperan percibir. La influencia de la actitud, la predisposición a actuar o no
actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respecto de un hecho o
situación. Las diferencias de categorías y poder entre el emisor y el receptor
de la información. Asimismo, cuando la información debe atravesar varios
niveles de la jerarquía organizacional tiende a sufrir distorsiones.

HACIA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

96
Sugerencias para mejorar la comunicación
Las ocho sugerencias pueden contribuir a derribar las barreras de la
comunicación.
1. Los emisores del mensaje deben concebir claramente lo que desean
comunicar.
2. Que la codificación y descodificación se realicen con símbolos familiares
para el emisor y para el receptor del mensaje.
3. La planeación de la comunicación no debe hacerse en el vacío.
4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la
información.
5. En la comunicación del tono de voz, las palabras elegidas y la
congruencia entre lo que se dice y el modo en que se dice influyen en
las reacciones del receptor del mensaje.
6. La comunicación es completa cuando el mensaje es comprendido por el
receptor.
7. La función de la comunicación no se reduce a transmitir información,
también tiene que ver con las emociones las cuales son importantes en
las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados y colegas
en una organización.
8. La comunicación eficaz es responsabilidad no sólo del emisor, sino
también del receptor de la información.

Escuchar, clave para comprender

Tiempo, empatía y concentración en los mensajes son prerrequisitos de la
comprensión. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse siguiendo
los 10 principios:
1. Dejar de hablar
2. Hacer que el hablante se sienta cómodo
3. Demostrarle al hablante que se desea escucharlo
4. Evitar distracciones
5. Mostrar empatía con el hablante
6. Ser paciente
7. Mantener la calma
8. Evitar discusiones y críticas
9. Hacer preguntas
10. Dejar de Hablar

Sugerencias para mejorar la comunicación escrita

Una comunicación escrita eficaz es quizá la excepción, no la regla; lo cierto es
que ni el nivel de estudios ni la inteligencia garantizan una buena redacción.
 Use palabras y frases sencillas
 Use palabras breves y conocidas
 Use pronombre personales siempre que sea apropiado
 De ilustraciones y ejemplos, use gráficas
 Use oraciones y párrafos breves
 Use verbos en voz activa
 Evite palabras innecesarias

Estilos de redacción:

97
Energético cuando el autor posee autoridad, el tono debe ser cortés pero firme
Pasivo adecuado cuando la posición del autor es inferior a la del receptor del
mensaje
Personal es recomendable para la comunicación de buenas noticias y la
realización de demandas persuasivas de acción.
Impersonal es generalmente correcto par la transmisión de información
negativa.
Vivaz o colorido es conveniente para buenas noticias, anuncios o cartas de
ventas.
Menos colorido combinación de los estilos impersonales y pasivos. Puede ser
apropiada par ala redacción común de negocios.
Sugerencias para mejorar la comunicación oral
 Debe practicarse, y practicarse
 Debe inspirar, conducir y comunicar una visión

LOS MEDIOS ELECTRÓNICOS EN LA COMUNICACIÓN

Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos

recursos electrónicos que favorecen la comunicación.

Telecomunicaciones
Ejemplos
 Un gran banco proporciona a sus clientes hardware y software para que
puedan transferir fácilmente fondos a sus proveedores
 Varios bancos han puesto ya a disposición de sus clientes servicios
bancarios por vía telefónica.
 El servidor facsimilar (fax)
 Las compañías automotrices se mantienen en estrecho contacto con sus
proveedores
 Las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los
sistemas de inventario de Justo a Tiempo
 El sistema computarizado de reservaciones en líneas aéreas facilita la
realización de trámites para viajes.
 Muchas compañías cuentan con información detallada sobre su personal

Teleconferencias
La mayoría de la gente concibe las teleconferencias como la interacción de un
grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imágenes fijas
o móviles.
Ventajas: Ahorros que permiten en gastos y tiempo de viaje, sostener
conferencias cuando sea necesario.
Desventajas: realizar reuniones más a menudo de lo necesario, el equipo está
sujeto a fallas, sustitución deficiente de la reunión frente a frente con otras
personas.

Uso de computadoras para el manejo y transmisión en red de la información

El procesamiento electrónico de datos hace posible hoy en día manejar
grandes cantidades de datos y poner la información a disposición de un gran
número de personas.

98
Los sistemas de mensajería instantánea (MI) muestran si un amigo o colega
está conectado a Internet. Si lo está, es posible intercambiar mensajes con él.

CAPITULO 18
SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL

PROCESOS BÁSICOS DE CONTROL:

Establecimiento de normas, Son sencillamente criterios des empeño
Medición del desempeño con base en esas normas; se realiza con base en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en la revisión a fin de
detectar desviaciones antes de que ocurran mediante acciones apropiadas.
Corrección de las variaciones respecto de normas y planes; es el punto donde
el control puede concebirse como parte del sistema total de administración
ponerse en relación con las demás funciones administrativas.

Principio de control de puntos críticos: sostiene que para ser eficaz, el control
implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del
desempeño.

TIPOS DE NORMAS DE PUNTOS CRÍTICOS:

Normas Físicas: son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo,
en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios
y se producen bienes.
Normas de costos: son medidas monetarias comunes, como las normas
físicas en el nivel operativo.
Normas de Capital: tienen que ver con el capital invertido en la empresa mas
que los costos de operación, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente
con el balance general antes que con el resultado o de perdidas y ganancias.
Normas de Ingreso: son resultado de la atribución de valores monetarios a las
ventas.
Normas de Programas: a un administrador se le puede encomendar la
ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa para el
seguimiento formal del desarrollo de nuevos programas para la elevación de la
calidad de la fuerza de ventas.
Normas Intangibles: las normas no formuladas con medidas físicas ni
monetarias son más difíciles de estableces.

PLANES ESTRATÉGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL

CONTROL ESTRATÉGICO:
El control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control
estratégicos, así como la modificación de la estrategia de una organización con
base en esta evaluación.

BENCHMARKING:
Es un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad
con base en las mejores prácticas de la industria, pueden haber 3 tipos:
estratégico, operativo y administrativo.

99
EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN:
El control administrativo suele ser considerado como un sistema de
retroalimentación similar al que opera en el termostato doméstico común.

INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL Y CONTROL:

La información en tiempo real es acerca de lo que ocurre en el momento mismo
en que ocurre. Algunas personas ven en la información en tiempo real un
medio para obtener control en tiempo real en áreas de importancia para los
administradores, en otras palabras control efectuado al momento mismo en que
la información revela una desviación respecto de los planes.

CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE:

El rezago en el proceso de control administrativo demuestra que, para ser
eficaz, el control debe dirigirse al futuro. Lo que los administradores necesitan
para un control eficaz es un sistema que les indique con tiempo para
emprender acciones correctivas.

SISTEMAS CON CONTROL ANTICIPANTE CONTRA SISTEMAS DE

RETROALIMENTACIÓN:
Los sistemas con corrección anticipante vigilan los insumos de un proceso para
comprobar si responden a lo planeado. De no ser así, se operan cambios, en
los insumos, o quizá en el proceso, para obtener los resultados deseados.

LA CORRECCIÓN ANTICIPANTE EN LA ADMINISTRACIÓN:

Es también llamada Control preliminar o control de dirección, Uno de los
problemas de todos los sistemas de control con corrección anticipante es la
necesidad de vigilar lo que los ingenieros llaman Perturbaciones. Estos son
factores que no han sido tomados en cuenta en el modelo de insumos pero que
pueden tener impacto en el sistema y en el resultado final deseado.

REQUISITOS DEL CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE:

Estos requisitos son 6:
Realización de un exhaustivo y cuidados análisis del sistema de planeacion
y control, e identificación de las variables de insumos más importantes.
Elaboración de un modelo del sistema.
Actualización permanente del modelo, en otras palabras el modelo debe
revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos
identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la
realidad.
Recolección regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, así como evaluación del impacto en
el resultado final deseado.
Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, así como evaluación del impacto en
el resultado final deseado.
Realización de acciones como ocurre con cualquier otra técnica de
planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar
problemas, obviamente, corresponde a los individuos emprender
acciones para resolverlos.

100
CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL:
Así como la planificación deben existir y aplicarse controles generales, la
descentralización de la autoridad genera unidades smiindependientes, las que
deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultaría de
una independencia total. Los controles generales permiten medir el esfuerzo
total del administrador de un área integrada, en vez de únicamente partes de
éste.

CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.

El estado de pérdidas y ganancias de una empresa en su totalidad sirve a
importantes propósitos de control, debido principalmente a su utilidad para
determinar los factores de ingresos y costos inmediatos que explican el éxito o
fracaso. Su naturaleza es debido a que es estado es un registro de la totalidad
de los ingresos y egresos de un período determinado, se trata en realidad de
una síntesis de los resultados de las operaciones de la empresa. Entre sus
limitaciones están los costos pro contabilidad y documentación, duplicación de
registros contables, los esfuerzos en asignación de tiempo, cálculos en ventas.

CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN ROI

Es la técnica de control que mide el éxito tanto absoluto como relativo de una
compañía calcula la relación entre las ganancias y la inversión de capital.

CONTROL BURÓCRATICO Y DE PLANES

Se caracteriza por el uso generalizado de reglas, regulaciones, políticas,
procedimientos y autoridad formal.
El control de clanes se basa en normas, valores compartidos, conducta
esperada y otras variables culturales.

REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES:

Todos los administradores alertas desean disponer de un sistema de controles
adecuados y eficaces que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren con
forme a lo planeado, si en verdad se pretende que los controles funcionen, se
les debe crear a la medida.

AJUSTES PRECISOS DE LOS CONTROLES A PLANES Y PUESTOS:

Todas las técnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para
cuyo seguimiento se les diseñó. Los controles también deben reflejar la
estructura de la organización, en la que se señala quién es responsable de la
ejecución de los planes y de las anomalías en su realización.

AJUSTE PRECISO DE LOS CONTROLES A LOS ADMINISTRADORES EN LO

INDIDVIDUAL:
Los controles también deben ser ajustados a cada administrador en lo
individual, el propósito de los sistemas de información y de control es, por
supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su función de control.

CERTEZA DE QUE LOS CONTROLES SEÑALAN EXCEPCIONES EN

PUNTOS CRÍTICOS:

101
El control eficaz requiere que los administradores pongan especial atención en
las cosas más importantes, en otras palabra, los controles que se concentran
en excepciones del desempeño planeado permiten a los administradores
beneficiarse del proverbial Principio de excepción y detectar las áreas que
demandan su atención este principio debe acompañarse en la práctica con el
principio de control de puntos críticos.

BUSQUEDA DE OBJETIVIDAD EN LOS CONTROLES:

La administración posee necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo
ideal sería que la determinación de si un subordinado es eficaz o no en su
trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas, si los controles son
subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir en
los juicios de desempeño y restarle precisión a éstos.

GARANTÍA DE FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES:

Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios
inesperados en los planes, deben ser flexibles.

AJUSTE DEL SISTEMA DE CONTROL A LA CULTRUA ORGANIZACIONAL:

Para ser óptimamente eficaz, todo sistema o técnica de control debe ajustarse
a la cultura de la organización.

ECONOMIA DE LOS CONTROLES:

Los controles deben justificar su costo., Un sistema adecuado revelará dónde
están ocurriendo fallas y quién es el responsable de ellas, y garantizará la
aplicación de acciones correctivas.

ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES QUE INDUCEN ACCIONES

CORRECTIVAS:
Un sistema adecuado revelará dónde están ocurriendo fallas y quién es el
responsable de ellas, y garantizará la aplicación de acciones correctivas , el
control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen
por medio de una planeación, organización, integración de personal y dirección
adecuadas.

CAPITULO 19

TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

TECNICAS DE CONTROL, EL PRESUPUESTO:

La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un
período futuro dado.

102
RIESGOS DE LA PRESUPUESTACION:
Los presupuestos se emplean en la planeación y el control, lamentablemente
hay programas de control presupuestal tan exhaustivos y detallados que
resultan muy pesados de elaborar, poco significativos en la práctica y
excesivamente costosos.

PRESUPUESTACION DE BASE CERO:

Consiste en dividir los programa de la empresa en paquetes de metas,
actividades y recursos necesarios y calcular después desde cero los costos de
cada paquete. , esta técnica se ha aplicado generalmente a las llamadas áreas
de apoyo, más que a áreas de producción real, bajo el supuesto de que en los
gastos de la mayoría de los programas de áreas como comercialización,
investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas existe cierto margen
de discrecionalidad.

RECURSOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTAL:

Entre los más importantes se encuentran el recurso a datos estadísticos de
muchos aspectos de la operación, informes especiales y análisis de áreas
específicas.

ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS:

Llamada técnica de evaluación y revisión de programas PERT, es la técnica de
planeación y control del tiempo y los eventos.

GRAFICAS DE GANTT:
Muestra las relaciones entre eventos de un programa de producción y fue
desarrollado por Henry L. Gannt a principios del siglo XX.

PRESUPUESTACION CON PUNTOS DE REFERENCIA:

En este tipo de presupuestación hay puntos de referencia donde un proyecto
se divide en piezas controlables, las cuales son objeto después del seguimiento
cuidadoso del mismo, los puntos de referencia son segmentos identificables,
una vez cumplido cierto segmento es posible determinar sus costos u otros
resultados.

TECNICAS DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS PERT:

Es un sistema de análisis de redes de tiempo-eventos en el que se identifican
los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales
se establece un periodo planeado.
Entre sus características están:
Los eventos están representados círculos que están enumerados en el orden
en que ocurren los eventos.
Cuenta con tres estimaciones de tiempo, optimista, más probable y pesimista
Después de los tiempos se calcula la ruta crítica es la secuencia de eventos de
mayor duración aunque sin tiempo de holgura.
Tiene 5 ventajas importantes, la primera obliga a planear, la segunda obliga a
planear a lo largo de toda la línea, tercera, dirige la atención a elementos
críticos que quizá necesiten corrección, cuarta hace posible un control de
previsión y quinta tiene sistema de red y sus subsistemas permiten a los

103
administradores dirigir sus reportes y presiones en busca de acción al punto y
nivel indicados en el momento oportuno.

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION:
Definimos sistema de información como un sistema formal para la recopilación,
integración comparación, análisis y dispersión de información interna y externa
de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente.

INDIGESTION DE INFORMACION:
Esto se da cuando existe muchas información, proyecciones y pronósticos que
les resulta imposible de leer por falta de tiempo no se pueden comprende o
sencillamente no responde a sus necesidades particulares.

SERVICIOS DE INTELIGENCIA:
Este servicio es ofrecido por especialista que saben qué información necesitan
los administradores y cómo condensarla e interpretarla para usos
administrativos.
USO DE COMPUTADORES EN EL MANEJO DE INFORMACION:

Las computadoras pueden almacenar, recuperar y procesar datos para que se

conviertan en información. También son útiles en diseño e ingeniería,
aplicación que hizo posible el programa espacial entre otros., además existen
muchos programas que ayudan a la toma de decisiones.

APLICACIÓN E IMPACTOS DE LS MICROCOMPUTADORAS

Entre sus aplicaciones pueden mencionarse:
Elaboración de presupuesto,
Presentaciones gráficas
Hojas de cálculo electrónicas
Análisis financieros
Procesamiento de textos
Modelo de simulación
Pronósticos
Correo electrónico
Elaboración de base de datos
Tiempo compartido

Las implicaciones son múltiples como apoyo de staff especializado,

capacitaciones, recopilación de información.

DISPOSITIVOS DE RECONOCIMIENTO DE VOZ

La intención es introducir datos en computadoras mediante habla normal, no
con el uso del teclado, pero el impedimento más importante de este adelanto
es, por lo menos en algunos países el desacuerdo sobre un estándar industrial
uniforme.

TELECONMUTACION

Significa que una persona puede trabajar en una Terminal de cómputo

instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa.

104
REDES DE CÓMPUTO
Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre si y
tener acceso al mismo tiempo a otras computadoras, estas estaciones se
pueden conectar con hardware de alto costo, el que de otra manera seria
subutilizado por un solo usuario.

INTERNET
Es la red de redes es la red de cómputo más grande del mundo, entre sus
servicios están, E-business, Comercio electrónico, correo electrónico Chat,
Mensajería instantánea, páginas Web. Existen otras redes como la Intranet
esta aplica a una organización o grupos selectos de la organización, Extranet
conecta usuarios selectos dentro y también fuera de la compañía.

GROUPWARE
Permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estén a
grandes distancias.

SEGURIDAD DE LA INFORMACION

Debido a los ataques, intercepción o alteración de la información, las empresas

y las personas tratan de protegerse con sistemas de codificación, códigos
secretos o encriptación, entre estas aplicaciones están los firewall o antivirus o
anti espías.

LA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL:

La revolución electrónica avanza a un ritmo más acelerado de lo que cualquiera
anticipara, Internet cambia la forma de realizar los negocios, como las
relaciones con los proveedores y los cliente se modifican notablemente, la
inversión en esas tecnologías arroja dividendos, en la actualidad tenemos todo
e-comerce, e-dinero, prestamos, música, actividades, viajes, finanzas, etc.

COMERCIO ELECTRÓNICA Y COMUNICACIÓN INALÁMBRICA:

Los avances del comercio electrónico, negocios electrónicos y comercio móvil
brindan grandes oportunidades a las empresas. Los gerentes deben observar
las tendencia y formular estrategias para sacar provecho de las nuevas
tecnologías.

105
 CAPITULO 20

PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y

ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD:
La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del
proceso de control. Productividad es la relación insumos-productos en cierto
periodo en especial consideración a la calidad.

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

INTELECTUALES.
La medición del trabajo manual es relativamente fácil, pero se vuelve más difícil
en referencia al trabajo intelectual, la diferencia entre estos dos tipos de trabajo
es el uso relativo de conocimientos y habilidades. Una de las dificultades de la
medición de la productividad de los trabajadores intelectuales es que ciertos
resultados son en realidad actividades que contribuyen a la consecución de
resultados finales.
ADMINSITRACION DE LA PRODUCTIVIDAD:
Administración de la producción era el término usado para hacer referencia a
las actividades necesarias para la fabricación de productos, como compras,
almacén, transporte y otras operaciones.

ADMINISTRACION DE OPERACIONES:
Se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un
servicio que un producto físico.

MEDICION DE LA CALIDAD EN LA ERA DE LA INFORMACION:

La calidad en la era de la tecnología de información adopta nuevas
dimensiones. La calidad de un paquete de software no sólo incluye la
confiabilidad, sino también servicios de soporte técnico, compatibilidad,
capacidad de actualizar el software e integración de la infraestructura de
información no sólo con la compañía sino también con sus proveedores y
cliente.

SISTEMAS DE ADMINSITRACIÓN DE OPERACIONES:

En el modelo de administración de operaciones los insumos incluyen las
necesidades de los cliente, información, tecnología, administración y fuerza de
trajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de
transformación.. Administradores y trabajadores emplean la información y
factores físicos para generar productos

DISEÑO DE SISTEMAS EN LA PRODUCCION:

106
Las compañías pueden considerar diversos tipos básicos de disposición física
de producción entre estas estan:
Disposición física en el orden en que el producto se produce o ensambla.
Disponer el sistema de producción de acuerdo con el proceso empleado
Disposición fija que consisten en el acomodo del producto en un lugar para su
ensamble.

OPERACIÓN DEL SISTEMA:

Después de seleccionado un producto y de diseñado y construido el sistema
para producirlo, el siguiente paso es la puesta en operación del sistema, esto
implica el establecimiento de una estructura organizacional, la ocupación de los
puestos con personal competente y la capacitación de este.

CONTROL DE DLAS OPERACIONES CON ÉNFASIS EN LOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓN.
Como en cualquier otro caso de control administrativo, el control de las
operaciones implica el establecimiento de criterios de desempeño, la medición
del desempeño con base en ellos y la realización de acciones para corregir las
desviaciones indeseables.
En los sistemas donde se hace uso de la tecnología de cómputo
particularmente veloz, ofrecen la evidente posibilidad de un mayor rendimiento
cotidiano ya que la planeación de todas las áreas de producción pueden ser
mas precisas y el control más eficaz.

INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA MEJROAR LA PRODUCTIVIDAD

Entre estas tenemos:

PLANEACION Y CONTROL DELINVENTARIO:

La que ha recibido más atención en toda la historia de la investigación de
operaciones es el control de inventarios, este control obliga a tomar en
consideración las metas deseadas y la necesidad de atribuir valores a
productos e insumos, asimismo, ofrece a los administradores una base para
sus planes y normas para la medición del desempeño
Existe el método CEP 8Cantidad Económica de Pedido, determina los niveles
de inventario, ha sido empleado en las empresa desde hace muchos años,
resulta razonablemente útil para determinar cantidades de pedido cuando la
demandas es previsible y sumamente constante durante el año.

SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO.

En este método el proveedor entrega componen ente y partes a la línea de
producción justo a tiempo para que se les ensamble, el cumplimiento de este
método supone que.
Muy alta calidad en las partes,
Relaciones confiables y plena cooperación con los proveedores
Idealmente cercan ubicación de los proveedores respecto de la compañía.

OUTSOURCING
Significa la contratación de proveedores ajenos a las empresas con experiencia
en un campo en particular.

107
INVESTIGACION DE OPERACIONES
La investigación de operaciones es la aplicación de métodos científicos al
estudio de alternativas en un problema, con el propósito de disponer de una
base cuantitativa para llegar a la mejor solución.

INGENIERIA DEL VALOR:

Consiste en el análisis de las operaciones del bien o servicio, la estimación del
valor de cada operación u el intento de mejorar esas operaciones tratando de
mantener bajos costos en cada paso o parte.

SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO:

Es el proceso por el que se busca conseguir la participación de los empleados
en la simplificación de sus labores., para el efecto se realizan sesiones de
capacitación,

CIRCULOS DE CALIDAD:
Es un grupo de personas de la misma área organizacional que se reúne
regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Los
trabajadores participan en la solución de problemas laborales.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Supone el compromiso a largo plazo de una organización con la mejora

continua de la calidad, en toda la organización y con la activa participación de
todos sus miembros de todos los niveles, a fin de cumplir y rebasar las
expectativas de los clientes. La capacitación y desarrollo son muy importantes
para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre el uso de
instrumentos y técnicas como el control estadístico de la calidad.

MANUFACTURA ESBELTA
En una investigación y comparación de compañías automotrices
estadounidenses, japonesas y europeas reveló que los japoneses poseían una
ventaja competitiva gracias a que empleaban menos trabajadores, su período
de desarrollo era más corto, sus inventarios mas reducidos, inferior espacio de
producción y menores inversiones.

CAD ( Compuer Arded Design)/CAM (Computer arded manufacturing)

Permiten a los ingenieros un diseño de productos mucho mas rápidos que con
el método tradicional de lápiz y papel.

PROTOCOLO DE AUTOMATIZACION DE L MANUFACTURA (MAP)

Consiste en una red de máquinas y varios dispositivos de oficina, se utilizan en
plantas industriales porque sirve de enlace entre robots y máquinas
herramientas de control numérico.

ADMINSITRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA CADENA DEL

VALOR:

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Se enfoca en que la secuencia de la materia prima y las partes por el proceso
de manufactura se realicen de manera económica. Además tiene un sentido
más amplio pues se ocupa de analizar los pasos del proceso, desde el manejo
de la materia prima hasta los usuarios finales para darle el mayor valor al
menor costo, y por último abarca las principales actividades de la logística
interna, operaciones, logísticas externas, comercialización/ventas y servicios.
Este proceso se sustenta en la infraestructura de la empresa y la
administración de recursos humanos, tecnología y compras.

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