Mant CAP2

INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN Y COTROL DEL MANTENIMIENTO
La administración y control del mantenimiento es esencialmente tan

importante como el mantenimiento mismo. Esta se encarga de entregar
las líneas de política sobre el mantenimiento, además de ejercer un
control técnico y administrativo sobre las actividades de mantenimiento.
A medida que los grupos y actividades relacionadas con el
mantenimiento crecen se hace necesario una mejor administración y
control, la cual a su vez es dependiente del tipo de proceso industrial,
tamaño de la planta, localización, condiciones del negocio, disponibilidad
de recursos, etc.
Actualmente se vive una tendencia generalizada hacia la automatización,

lo cual inevitablemente hará incrementar la demanda por políticas y
acciones cada vez más exigentes sobre el mantenimiento, haciendo como
consecuencia que la proporción de personal dedicado a esta área sea de
proporción mayor en comparación con niveles tradicionales. La política
de mantenimiento deberá estar de acuerdo con los objetivos corporativos,
siempre dirigiendo los menores costos posibles de producción sobre
periodos largos de tiempo y variando de acuerdo a las condiciones
mismas del negocio.
Funciones y Organización del Departamento de Mantenimiento
Es muy común que dentro de la gestión del mantenimiento se incluya,

además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima
planificada de los equipos y al menor costo dentro de los requisitos de
seguridad y salud ocupacional, la atención de los servicios propios del
establecimiento. Estos comprenden los servicios requeridos para
disponer de la energía eléctrica, la calórica, agua, aire comprimido,
refrigeración, vacío, etc., en las cantidades y calidades solicitadas por
cada división de la empresa y también la colecta, tratamiento y
disposición de residuos sólidos, líquidos y gaseosos generados. En
algunas ocasiones el departamento de mantenimiento también es
responsable de las actividades de higiene, limpieza y saneamiento. En
consecuencia la organización del mantenimiento deberá contemplar la
MAURICIO HOLGUÍN LONDOÑO 29

totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando un desempeño

eficiente, eficaz y al menor costo. Otra consideración dentro de la
organización del mantenimiento se encuentra la adopción de una
estructura centralizada o descentralizada. Generalmente el mantenimiento
centralizado se ajusta mejor a proyectos de pequeño y mediano tamaño
abarcando un área geográfica no extensa. En el caso del mantenimiento
descentralizado un grupo es asignado a un área o unidad en particular,
logrando así menores tiempos de desplazamiento y una mayor
familiarización con equipo especializado. En las plantas de gran tamaño
es común observar una tendencia hacia una adopción mixta del
mantenimiento centralizado y el descentralizado.
De acuerdo a todos los factores anteriores no existe un organigrama tipo

de aplicación general y cada empresa deberá crear el más conveniente y
el que más se adapte a sus características propias. En la elaboración del
organigrama de sebe tener en cuenta determinar la responsabilidad,
autoridad y el rol de cada persona involucrada, establecer relaciones
verticales y horizontales entre todas las personas lo mas cortas posibles,
asegurar que su estructura refleje y transmita el objetivo del
mantenimiento estableciendo medios de comunicación entre los
diferentes niveles. A continuación a forma de ejemplo se muestra un
organigrama el cual puede ser ajustado de acuerdo a las necesidades
particulares.

Figura 6. Organigrama del Departamento de Mantenimiento
En forma general entre las funciones que debe realizar un departamento

de mantenimiento se encuentran:
• Planificar y reparar equipos a condiciones estándares

• Desarrollar e implementar un programa de trabajo con regularidad
con el propósito de mantener en niveles satisfactorios la operación
de la planta y los equipos
• Preparar presupuestos reales que detallen los requerimientos de
personal, materiales y repuestos, logística, etc.
• Mantener registros sobre equipos, servicios y demás
• Desarrollar actividades efectivas para monitorear las labores del
equipo de mantenimiento
• Desarrollar actividades de capacitación colectivas e individuales
según el caso con el fin de mejorar conocimientos y habilidades
• Estar actualizados sobre nuevas tendencias tecnológicas, nuevos
equipos y teorías concernientes sobre el mantenimiento
• Implementar metodologías y mejoras físicas con el fin de
incrementar la seguridad laboral, la salud ocupacional y el
ambiente de trabajo del personal

• Desarrollar actividades de seguimiento contractual e inspeccionar

trabajos realizados por terceros para asegurar el cumplimiento de
todas las actividades pactadas.
Elementos de una Efectiva Administración del Mantenimiento
Existen varios elementos necesarios para lograr una efectiva

administración del mantenimiento, siendo claves en la conducción
exitosa de actividades de mantenimiento. Mencionaremos los más
importantes:
• Política de Mantenimiento: Este es uno de los elementos más

importantes en la administración del mantenimiento. Es esencial
para brindar continuidad a las operaciones y brindar un
entendimiento claro del programa de mantenimiento independiente
del tamaño de la organización. Es esencial contar con manuales
donde se exprese directamente las políticas, programas, objetivos,
responsabilidades y los niveles de autoridad para supervisión,
delineamientos de reportes, métodos y técnicas que se recomienda
seguir y el desempeño requerido en índices de medición.
• Control de Materiales: La experiencia indica que los costos de
materiales representan entre el 30% y el 40% de los costos directos
del mantenimiento. La utilización eficiente del personal depende
en gran parte de la coordinación con materiales. Además es vital
la planeación y coordinación con proveedores y tiendas y la
planeación del trabajo con el fin de disminuir la ingerencia de
temas relacionados con materiales. También se suma las
decisiones sobre materiales de repuestos disponibles en inventario.
• Órdenes de Trabajo: Las órdenes de trabajo autorizan y conducen a
una persona o grupo sobre la elaboración de un trabajo dado. Un
sistema bien documentado de órdenes de trabajo puede
incrementar la productividad cubriendo tareas que son repetitivas.
Una orden de trabajo puede contener información como solicitud y
planificación de fechas de finalización, descripción y razones del
trabajo, fecha de inicio, costos de labores y materiales, ítems sobre
los cuales se hace la afectación, tipo de labor y la adecuada
aprobación del mismo.

• Registro de Equipos: Vital en la efectividad y eficiencia del

mantenimiento. Estos registro involucran información sobre
documentación cronológica de reparaciones y mantenimientos
preventivos realizados hasta la fecha; registro y acumulado de
costos por labores y materiales de cada ítem; identificación de la
parte incluyendo seriales, tipos y stock; archivos relacionados con
manuales, garantías, planos, etc.
• Mantenimiento Preventivo y Correctivo: El propósito básico del
mantenimiento correctivo es mantener la planta y equipos en
condiciones satisfactorias a través de inspecciones y correcciones
de fallos en estado temprano, dando así una mejor confiabilidad,
economía y complacencia con estándares. Una gran parte del
esfuerzo de la organización del mantenimiento se invierte en
mantenimiento correctivo ya que siempre habrá situaciones no
previstas que se presentan.
• Planeación y Programación de Trabajos: Muchas tareas se pueden
realizar antes de iniciar un trabajo de mantenimiento, por ejemplo,
procurar partes, herramientas, materiales, coordinación de entrega
de las anteriores, identificación de procedimientos a seguir,
coordinación con otros departamentos y consideraciones de
seguridad. La planeación de mantenimientos programados debería
alcanzar el 100% ya que las emergencias se realizaran bajo unos
ambientes más formales. Veremos más adelante las técnicas
PERT y CPM para realizar estas labores de planeación.
• Control de Pendientes y Priorización: Identificar los pendientes es
importante para balancear los requisitos de mano de obra,
subcontratación, tiempos extras. Al establecer prioridades se debe
tener en cuenta factores como tipo de mantenimiento, fechas de
terminación, duración del trabajo, etc.
• Medir el Desempeño: Toda organización exitosa de mantenimiento
debe medir regularmente su desempeño. Efectuar análisis de los
datos conduce al incremento de la eficiencia del departamento de
mantenimiento y a disminuir los tiempos de paro, determinar
mejoras en el ambiente operacional, mejorar en futuras
planeaciones, etc.

Métodos para el Control de Proyectos en Mantenimiento
Dos son los métodos principales para el control de proyectos en

mantenimiento. El primero de ellos es el método CPM (Critical Path
Method) con origen en el año 1956 por parte de la compañía E.I. duPont
de Nemours and Co. al elaborar un modelo para el diseño y construcción
de actividades, como fue el caso de una planta química en Louisville,
Kentucky. El segundo método conocido como PERT (Program
Evaluation and Review Technique) fue desarrollado en 1957 por parte de
la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los Estados Unidos
para control y monitoreo del proyecto Polaris conteniendo 250 contratos
primarios y más de 9000 subcontrataciones.
CPM y PERT son muy similares, la mayor diferencia entre ambos es que
cuando se trata con tiempos de terminación inciertos (dados por una
distribución de probabilidad) para una actividad se trabaja con PERT y
cuando los tiempos se conocen con exactitud se trabaja con CPM.
A partir de ahora hablaremos en general como método de la ruta crítica

(CPM) para hacer referencia tanto a PERT como a CPM. CPM es un
proceso administrativo (planeación, organización, administración y
control) de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto el cual debe desarrollarse durante un tiempo crítico y a un costo
óptimo. Un beneficio primordial de CPM es que ayuda a resumir en un
solo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que ayuda a
evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la
planeación, facilitar la programación de suministros adecuados y
oportunos y visualizando los costos derivados de cada actividad. Todo
ello con el único objetivo de llevar a cabo un proyecto con los menores
inconvenientes y al costo más eficiente.
El verdadero valor de esta técnica está en su aplicación dinámica. Ha

medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas el método
entrega en medio ideal para identificar y analizar las necesidades de
replantear o reprogramar el proyecto. Igualmente ayuda a identificar las
oportunidades presentadas durante la ejecución para mejorar, como
actividades que se pueden acelerar y demás.

En el método CPM identificamos dos ciclos: Planeación y Programación

– Ejecución y Control. En ellos se abarca los siguientes pasos:
• Dividir el proyecto en trabajos o tareas individuales

• Organizar esos trabajos o tareas en una matriz lógica
• Determinar el tiempo de duración de cada trabajo o tarea
• Desarrollar una programación
• Identificar trabajos o tareas que controlen la terminación del
proyecto
• Redistribuir recursos o encontrar mejoras en programación
Descripción del Método CPM
Definición del Proyecto: Establecer conocimientos claros y precisos

sobre las actividades a ejecutar, determinando su finalidad, viabilidad,
elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Aunque esencial, esta
etapa no forma parte del método y se debe desarrollar separadamente,
aunque para su desarrollo igualmente se puede utilizar CPM.
Lista de Actividades: Se debe realizar una lista de las actividades físicas

o mentales que forman procesos interrelacionados dentro del proyecto
total, estas pueden ser construcciones, trámites, estudios, inspecciones,
etc. No es necesario iniciar listando las actividades en forma cronológica
o secuencial, aunque es conveniente para evitar el olvido de alguna, sin
embargo, el desarrollo de CPM ayudará luego a descubrir alguna
omisión. Es conveniente hacer una numeración progresiva de las mismas
por facilidad de identificación. En general, se considera una actividad a
las series de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas
en forma continua, sin interrupciones y con tiempos determinables de
inicio y de fin.
Matriz de Secuencias: Consiste en establecer las secuencias lógicas de las

actividades ya sea por medio de antecedentes o por secuencias. Teniendo
como base la experiencia y las personas que intervendrán, se establecen
secuencias entre las actividades, si es por medio de antecedentes se
establece cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada
una de las listadas; si es por medio de secuencias se establece que

actividades se pueden desarrollar una vez terminada cada una de las que
aparece en la lista. Siempre se debe establecer según el medio escogido
como mínimo un antecedente o una secuencia. Para la primera actividad
su antecedente se denominará cero.
Matriz de Tiempos: En el estudio de los tiempos se requiere de tres

cantidades estimadas, las cuales se obtienen por la experiencia, estas con
el estimado de tiempo más probable o estimado medio (M), el estimado
de tiempo más optimista (O) y el estimado de tiempo más pesimista (P).
La distribución de tiempo para una actividad es una beta, donde los
tiempos optimista y pesimista proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo problemas por
desperfectos, disponibilidad de mano de obra, retardo en suministros, etc.
Con la función definida, la media y la desviación estándar para un tiempo
de una actividad puede calcularse por medio de las siguientes fórmulas
aproximación:
Figura 7. Distribución Beta para estimación del tiempo estándar
O + 4M + P P−O
Tˆ = σˆ =
6 6
El tiempo estándar obtenido (T) le da al tiempo medio una proporción

mayor de 4 a 6 sobre los tiempos optimista y pesimista. Siempre se debe
manejar la misma unidad de tiempo en todas las actividades a fin de
poder representar en escala uniforme la red.
Recuérdese que si se trata de actividades donde el tiempo se conoce con

exactitud no es necesario estimar el tiempo estándar.

La matriz de tiempos entonces será una en la cual para cada una de las
actividades listadas definimos los tiempos optimistas, medio o estándar y
pesimista. Esta matriz sumada con la matriz de secuencias se conoce
como matriz de información.
Red de Actividades: Es la representación gráfica del método conteniendo

eventos, actividades, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No
solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de
actividades contadas desde el inicio del proyecto hasta su terminación
que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución indicando así la
duración total de proyecto y las actividades que con su retraso afectarían
el tiempo total de desarrollo.
A un evento se le conoce igualmente con el nombre de nodo y determina

el momento de inicio o fin de una actividad, enmarcado dentro de unos
tiempos variables de Primera Fecha de Inicio, Última Fecha de Inicio,
Primera Fecha de Terminación y Última Fecha de Terminación. Los
eventos, representados por círculos, se interconectan por medio de
flechas que representan a cada una de las actividades. Un círculo con tres
divisiones también representan un evento, donde la parte superior se usa
para etiquetar el evento con un número, la parte inferior izquierda indica
la Primera Fecha de Inicio (PFI) y la parte inferior derecha la Última
Fecha de Terminación (UFT). Si la flecha es continua representa una
actividad que consumen tiempo, dinero y mano de obra, y siempre inicia
y termina en un evento o círculo. Si la flecha es punteada denota una
actividad ficticia o restricción, la cual no consume dinero, tiempo o mano
de obra. Con los anteriores elementos se representa la dependencia entre
actividades.
Figura 8. Elementos de una Red

Al construir una red se debe tener siempre presente que una actividad
debe partir y terminar en un evento, dos actividades no deben iniciar y
terminar en mismos eventos caso en el cual se debe agregar un evento
adicional al inicio o fin conectado por una actividad ficticia, siempre se
debe iniciar en un nodo y terminar toda la red en otro único nodo.
Figura 9. Consideraciones en las redes CPM
Ejemplo: Un proyecto de mantenimiento se divide en un conjunto de

siete actividades mostradas a continuación como tabla. Dibuje una red
CPM para determinar la ruta crítica asociada.
Datos Asociados con el Proyecto de Mantenimiento

Identificación de Antecedentes Duración Esperada
Actividades en Días
L -- 12
M -- 2
N L, M 2
O L 6
P O 3
S N, P 9
T S 15
La red sería la siguiente:

Figura 10. Red para el ejemplo
En la red anterior las actividades M y L parten desde el inicio y N las

tiene a ambas como antecedentes, ya que no se puede graficar dos
actividades con inicio en un mismo evento y fin en otro mismo evento, es
necesario agregar una nueva actividad “ficticia” denominada X la cual
por definición tiene una duración de cero y no involucra costos ni mano
de obra. De la observación de la red podemos encontrar tres posibles
rutas así:
M-N-S-T con una duración de 2+2+9+15 = 28 días

L-X-N-S-T con una duración de 12+0+2+9+15 = 38 días
L-O-P-S-T con una duración de 12+6+3+9+15 = 45 días
Por tanto la ruta con la mayor duración en la red es la ruta crítica, que en
nuestro caso es de 45 días, indicando el tiempo para empezar desde el
evento 0 y ejecutar las 7 actividades.
Red Medida (Diagrama de Gantt): Es una representación gráfica de la red

en forma de calendario, permitiendo observar la ruta crítica y duración
total de proyecto. El primer paso consiste en dibujar una escala indicando
las unidades de tiempo escogidas, esta será inicialmente de tamaño
estimado ya que no se conoce la duración exacta de todo el proyecto,
luego se iniciar la gráfica dibujando las actividades que parten desde el
evento cero teniendo en cuanta que su duración debe coincidir con la
escala. Posteriormente buscamos para cada actividad su secuencia,
teniendo en cuanta que si una actividad tiene duración cero debe

dibujarse de forma vertical indicando que no tiene duración. Además si

una actividad posee muy poca duración en comparación con la escala,
por ejemplo en una escala en días la actividad dura una hora, se puede
representar igualmente de forma vertical. Si tomamos el ejemplo anterior
primero dibujaríamos las actividades M y L y buscaríamos sus
secuencias en orden, así una vez realizada M puedo hacer N la cual a su
vez también requiere de L y por tanto no se puede ejecutar hasta
terminada L, por ello en la gráfica una actividad que tiene como
antecedentes a dos o más se debe dibujar a continuación de la actividad
más adelantada.
Figura 11. Diagrama de Gantt con actividades M, L, N y O.
Luego se continúa buscando las actividades en secuencia de N y O, en

este caso con S y P, pero como S tiene como antecedente a P se debe
dibujar una vez terminada P, así:
Figura 12. Diagrama de Gantt completo para el ejemplo
La ruta crítica se identifica por el camino que va desde el evento de inicio

hasta el fin sin sufrir interrupciones, en este caso la ruta crítica es L, O, P,
S y T con una duración de 45 días.

Análisis de Tiempos: Cuando se tienen redes mucho más complejas es

conveniente analizar con más detalle los tiempos de ejecución, para ello
se hacen las siguientes suposiciones:
1. El proyecto inicia en un tiempo relativo cero

2. Ninguna actividad inicia sin antes ejecutarse sus antecedentes
3. La ejecución de cada actividad se hace tan pronto como sea posible
4. Cada actividad se realiza sin interrupciones hasta su fin
Lo más pronto que una actividad se puede iniciar (Primera Fecha de

Inicio) es la fecha más próxima en la cual todas sus antecedentes se
pueden terminar. Lo más pronto que se puede terminar (Primera Fecha
de Terminación) es simplemente la fecha más próxima en que se puede
iniciar más el tiempo requerido para su ejecución. Las fechas más tardías
de inicio y fin (Última Fecha de Inicio y Última Fecha de Terminación)
se pueden calcular con la analogía inversa de las anteriores. La
disposición gráfica de estos datos se muestra en la Figura 13, donde
adicionalmente D[i-j] es la nomenclatura para la actividad que inicia en
el nodo i terminando en el nodo j con una duración de tiempo estándar de
T[i-j]. A esta disposición se le denomina un Gráfico PERT.
Figura 13. Nomenclatura en un Gráfico PERT
Figura 14. Representación de Tiempos

Con base en la anterior gráfica podemos establecer la forma como se

debe calcular todos los tiempos para cada una de las actividades.
1. Asignar al evento de inicio un tiempo cero para su PFI.

2. Ahora se le suma a esta PFI (nodo i) la duración de cada actividad
T[i-j] que inicia en ella y se anota como PFI en el nodo j de
terminación.
3. Se continúa con el mismo procedimiento en las actividades
secuencias teniendo en cuenta que cuando a un nodo llegan más de
dos actividades se considera como PFI el valor máximo calculado.
4. Llegar hasta el nodo final, donde el valor obtenido para la PFI es el
tiempo en el cual se debe llevar a cabo el proyecto.
5. Ahora se hace el procedimiento a la inversa para el cálculo de las
UFT, así en el nodo final se anota como UFT la misma PFI.
6. Ahora se le resta a la UFT del nodo j el tiempo de la actividad
antecedente el cual será la UFT para el nodo i.
7. Se continúa con el mismo procedimiento en las actividades
antecedentes teniendo en cuenta que cuando desde un nodo parten
dos o más actividades se considera como UFT el valor mínimo
calculado. Llegar nuevamente hasta el nodo de inicio. Si todos los
cálculos están correctos, en el primer nodo UFT debe ser igual a 0.
Podemos generalizar el anterior algoritmo diciendo:
PFI(primer nodo) = 0
PFI(j) = Máximo ( PFI(i) + T[i-j] )
UFT(último nodo) = PFI(último nodo)
UFT(i) = Mínimo ( UFT(j) – T[i-j] )
Con los datos anteriores se puede proceder a calcular UFI y PFT para
cada actividad así:
PFT = PFI + T[i-j] y UFI = UFT – T[i-j]
La ruta crítica será aquella demarcada por los eventos en los cuales PFI =
UFT.

Ejemplo: Aplicar el análisis de tiempos al ejemplo anterior.
Figura 15. Red del ejemplo anterior
Iniciamos en el evento cero con un tiempo de inicio relativo a cero.

Luego partiendo de ahí encontramos los eventos M y L con lo cual en el
nodo 2 tendremos como PFI a 0+12=12 y en el nodo 1 debemos esperar
por la actividad ficticia X. Luego partiendo de 2 tenemos al nodo 3 donde
PFI=12+6=18 y en el nodo 1 debemos evaluar con M y X con lo que PFI
para M es 0+2=2 y para X es 12+0=12 y siendo 12 mayor que 2 nos
quedamos con el. En el nodo 4 también terminan las dos actividades N y
P por lo que al calcular PFI para la actividad N tendremos 12+2=16 y PFI
para la actividad P es 18+3=21, como 21 es mayor que 16 nos quedamos
con el. Para el nodo 5 PFI=21+9=30 y para el nodo 6 PFI=30+15=45.
Figura 16. Cálculo de PFI para los nodos de la red

Ahora nos regresamos calculando las UFT. Iniciando en el 6 UFT = PFI

= 45. En el nodo 5 UFT=45-15=30. En el nodo 4 UFT=30-9=21. En el
nodo 1 UFT=21-2=19. En el nodo 3 UFT=21-3=18. Del nodo 2 parten
las actividades X y O por lo quedemos evaluar con ambas, para el caso
de X UFT=19-0=19 y para el caso O UFT=18-6=12; como 12 es el
menor valor nos quedamos con este para el nodo 2. Para el nodo 0
tenemos igualmente las actividades M y L, al evaluar con M UFT=19-
2=17 y con L UFT=12-12=0 y como cero es el menor valor nos
quedamos con este. Es importante notar que si la red esta bien evaluada
se debe terminar en el tiempo cero.
Figura 17. Calculo de UFT para los nodos del ejemplo
Como la ruta L-O-P-S-T tiene para cada uno de sus nodos PFI=UFT esta
es la ruta crítica y además la duración total del proyecto es de 45 días.
Con los anteriores datos obtenidos se puede evaluar UFI y PFT para lo
cual nos ayudaremos de una tabla.
Actividad
T[i-j] PFI UFT PFT UFI
i j Nombre
0 1 M 2 0 19 2 17
0 2 L 12 0 12 12 0
1 4 N 2 12 21 14 19
2 3 O 6 12 18 18 12

3 4 P 3 18 21 21 18
4 5 S 9 21 30 30 21
5 6 T 15 30 45 45 30
Matriz de Elasticidad: Es un método por medio del cual se puede

identificar las actividades susceptibles de adelanto o retraso sin
consecuencia para las demás, es decir identificar la elasticidad de cada
actividad o su holgura. Se puede definir holgura como la libertad que
tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar a
otras actividades o al proyecto. Se distinguen tres clases de holguras, a
saber:
• Holgura total (HT): Holgura que no afecta la terminación del

proyecto.
• Holgura libre (HL): Holgura que permite retrasar una actividad sin
perjuicio de la PFI de las actividades siguientes.
• Holgura independiente (HI): Holgura que no afecta la terminación
de actividades anteriores ni el inicio (PFI) de actividades
posteriores
Estas holguras se calculan para cada actividad según sus definiciones así:
HT = UFT – PFT = UFI – PFI

HL = PFIactividad siguiente – T – PFI = PFIactividad siguiente – PFT
HI = PFIactividad siguiente – T – UFTactividad precedente

Figura 18. Representación Gráfica de las Holguras
Ejemplo: Evaluar la matriz de elasticidad para el ejemplo:
Actividad Holguras
i j Nombre HT HL HI
0 1 M 2 0 19 2 17 17 10 10
0 2 L 12 0 12 12 0 0 0 0
1 4 N 2 12 21 14 19 7 7 0
2 3 O 6 12 18 18 12 0 0 0
3 4 P 3 18 21 21 18 0 0 0
4 5 S 9 21 30 30 21 0 0 0
5 6 T 15 30 45 45 30 0 0 0
Nivelación de Recursos Humanos: Uno de los mayores costos inherentes

al desarrollo de cualquier tipo de proyecto es el costo relacionado con los
recursos humanos de los cuales se debe disponer. Al dividir un proyecto
en actividades, cada una de estas requiere en general un recurso humano
diferente. Es conveniente entonces, dentro de las posibilidades, tratar de
nivelar este recurso humano aprovechando la holgura que presentan
algunas tareas que están fuera de la ruta crítica.

Para realizar esta tarea se realiza un listado ordenado de las actividades

indicando el tamaño del recurso humano que cada una requiere por su
tiempo de ejecución. En una distribución en forma de calendario
(Diagrama de Gantt) se representa cada actividad indicando por cada día
de duración la cantidad de recurso humano necesario; esto es, iniciando
en la PFI y durante T unidades de tiempo se indica el número de hombres
necesarios para la actividad y con una marca se señala donde queda la
UFT para esta actividad. Luego de tener listadas todas y cada una de las
actividades con sus recursos humanos se hace una suma por unidad de
tiempo del recurso total necesario y se indica cuales actividades
pertenecen a la ruta crítica. En la siguiente tabla se muestra este
procedimiento para el ejemplo que se ha estado desarrollando:
RUTA CRITICA
ACTIVIDAD
RECURSOS
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
M 4 2 4 4
L 6 12 * 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
N 4 2 4 4
O 3 6 * 3 3 3 3 3 3
P 8 3 * 8 8 8
S 7 9 * 7 7 7 7 7 7 7 7 7
T 5 15 * 5 5 5 5 …
TOTAL 1 1 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 3 3 3 3 8 8 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 5 5 5 …
RECURSO 0 0
Una vez se ha desarrollado la tabla se procede a realizar la nivelación de

los recursos así:
• Las actividades de la ruta crítica no tiene holgura y por tanto no se

pueden desplazar en el tiempo.
• Se inicia de abajo hacia arriba buscando la primer actividad con
holgura, en este caso N. Esta actividad inicia el día 13 (en esta
escala se inició con el día 1 y no con día 0) para el cual se tiene un
total de recurso humano de 7, si se desplazara la actividad hacia la
derecha un día ocuparía el día 15 donde hasta el momento el
recurso necesario es de 3 pero con el desplazamiento quedaría en

3+4=7, si este último dato es mayor no se hace efectivo el

desplazamiento. En general se puede desplazar una actividad si:
Recurso total primer día ≥ Recurso último día al desplazar
Estos es, si el recurso total desplazado se mantiene o disminuye en

relación al recurso total sin desplazar.
• Se continúa con desplazamientos hasta que no se cumpla el criterio
o hasta que se llegue al punto donde inicia una actividad que es
secuencia.
• Continuar una a una con las demás actividades con holgura.
Para el ejemplo con la actividad N el diagrama de Gantt queda:

RUTA CRITICA
ACTIVIDAD
RECURSOS
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
M 4 2 4 4
L 6 12 * 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
N 4 2 4 4
O 3 6 * 3 3 3 3 3 3
P 8 3 * 8 8 8
S 7 9 * 7 7 7 7 7 7 7 7 7
T 5 15 * 5 5 5 5 …
TOTAL 1 1 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 3 3 3 3 7 7 8 8 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 5 5 5 …
RECURSO 0 0
Cuando la actividad N se desplace iniciando en el día 17 ya no se puede

continuar realizando más desplazamientos puesto que en este instante el
primer día para esta actividad el recurso humano total es de 7 y si
desplazáramos ocupando el día 19 se tendría un recurso total de 8+4=12
y no se cumpliría el criterio de desplazamiento.
Aplicando el mismo procedimiento con la actividad M el diagrama

queda:

RUTA CRITICA
ACTIVIDAD
RECURSOS
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
M 4 2 4 4
L 6 12 * 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
N 4 2 4 4
O 3 6 * 3 3 3 3 3 3
P 8 3 * 8 8 8
S 7 9 * 7 7 7 7 7 7 7 7 7
T 5 15 * 5 5 5 5 …
TOTAL 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 3 3 7 7 7 7 8 8 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 5 5 5 …
RECURSO
En este punto M no se puede desplazar más al no cumplir con el criterio

establecido y adicionalmente se debe recordar que la actividad N tiene
como antecedente a la actividad M y por tanto el desplazamiento también
estaría restringido.
Ejemplo: Para un proyecto de obtención de aceite esencial de

hierbabuena se obtuvo la división en actividades con sus respectivas
secuencias y duración como se muestra en la matriz siguiente. Graficar
la red CPM y obtener la ruta crítica, Diagrama de Gantt, Análisis de
Tiempos, obtener la Matriz de Elasticidad y nivelar el recurso humano.
Matriz de Información
Identificación de Secuencias Duración Recurso
Actividades Esperada en Días Humano
A B,C 3 3
B D,E,F 3 2
C D,E,F 5 4
D G 6 5
E G 4 3
F G 4 3
G H,I 3 4
H L 4 4
I J 3 2

J K,M 4 4
K L 4 6
L N,O 2 3
M P 6 5
N R 10 5
O P 3 4
P Q 2 3
Q R 2 3
R -- 3 5
A partir de la matriz de información se puede realizar la gráfica de la Red

CPM así:
Primero se muestra la red y el cálculo de las PFI:
Figura 19. Cálculo de las PFI
Ahora se muestra el cálculo de las UFT:

Figura 20. Cálculo de las UFT.
La ruta crítica es aquella demarcada por los nodos donde PFI=UFT así:
A,C,D,G,I,J,K,L,N,R
El diagrama de Gantt es el siguiente:
Figura 21. Diagrama de Gantt.
Ahora se completa en la matriz de elasticidad el análisis de tiempos con

el cálculo de las UFI y PFT ya que PFT = PFI + T[i-j] y UFI = UFT –
T[i-j] y luego puede obtener el valor de las holguras a partir de HT =
UFT – PFT = UFI – PFI, HL = PFIactividad siguiente – T – PFI = PFIactividad
siguiente – PFT y HI = PFIactividad siguiente – T – UFTactividad precedente
A continuación se muestra la matriz de elasticidad donde se puede

verificar todos los cálculos como se acaba de indicar:

Actividad Holguras
i j Nombre HT HL HI
0 1 A 3 0 3 3 0 0 0 0
1 2 B 3 3 8 6 5 2 0 0
1 3 C 5 3 8 8 3 0 0 0
3 5 E 4 8 14 12 10 2 0 0
3 6 D 6 8 14 14 8 0 0 0
3 4 F 4 8 14 12 10 2 0 0
6 7 G 3 14 17 17 14 0 0 0
7 8 I 3 17 20 20 17 0 0 0
8 9 J 4 20 24 24 20 0 0 0
9 10 K 4 24 28 28 24 0 0 0
7 10 H 4 17 28 21 24 7 7 7
10 11 L 2 28 30 30 28 0 0 0
9 12 M 6 24 36 30 30 6 3 3
11 12 O 3 30 36 33 33 3 0 0
12 13 P 2 33 38 35 36 3 0 -3
13 14 Q 2 35 40 37 38 3 3 0
11 14 N 10 30 40 40 30 0 0 0
14 15 R 3 40 43 43 40 0 0 0
Matriz de Elasticidad
Para la actividad P la holgura independiente arrojó un resultado negativo

lo cual puede suceder, esto representa la cantidad en unidades de tiempo
que se afecta la PFI de la actividad siguiente (Q) y si la actividad
presente (P) se inicia en su UFI. En nuestro caso si iniciamos a P en
UFI=36 y con una duración de 2 días terminaríamos el día 38, lo cual
sobrepasa en 3 la PFI de la actividad Q que es 35. La anterior matriz
brinda una mejor forma de interpretar cada tipo de holgura. Además
recuérdese que todas las actividades sobre la ruta crítica no poseen
ningún tipo de holgura ya que un retraso en ellas implica el retraso de
todo el proyecto.
Ahora se precederá con la nivelación de recursos de acuerdo con los

datos brindados en la matriz de información:

RUTA CRITICA
ACTIVIDAD
RECURSOS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A 3 3 * 3 3 3
B 2 3 2 2 2
C 4 5 * 4 4 4 4 4
D 5 6 * 5 5 5 5 5 5
E 3 4 3 3 3 3
F 3 4 3 3 3 3
G 4 3 * 4 4 4
H 4 4 4 4 4 4
I 2 3 * 2 2 2
J 4 4 * 4 4 4 4
K 6 4 * 6 6 6 6
L 3 2 * 3 3
M 5 6 5 5 5 5 5 5
5 10 * 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
N
4 3 4 4 4
O
3 2 3 3
P
3 2 3 3
Q
5 3 * 5 5 5
R
TOTAL RECURSO 3 3 3 6 6 6 4 4 1 1 1 1 5 5 4 4 4 6 6 6 8 4 4 4 1 1 1 1 8 8 9 9 9 8 8 8 8 5 5 5 5 5 5
1 1 1 1 1 1 1 1
Nivelación de Recursos. Diagrama Inicial

RUTA CRITICA
ACTIVIDAD
RECURSOS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A 3 3 * 3 3 3
B 2 3 2 2 2
C 4 5 * 4 4 4 4 4
D 5 6 * 5 5 5 5 5 5
E 3 4 3 3 3 3
F 3 4 3 3 3 3
G 4 3 * 4 4 4
H 4 4 4 4 4 4
I 2 3 * 2 2 2
J 4 4 * 4 4 4 4
K 6 4 * 6 6 6 6
L 3 2 * 3 3
M 5 6 5 5 5 5 5 5
5 10 * 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
N
4 3 4 4 4
O
3 2 3 3
P
3 2 3 3
Q
5 3 * 5 5 5
R
TOTAL RECURSO 3 3 3 6 6 6 4 4 1 1 1 1 5 5 4 4 4 6 6 6 8 4 4 4 1 1 1 1 8 8 5 5 5 9 9 9 8 8 8 8 5 5 5
1 1 1 1 1 1 1 1
Nivelación de Recursos. Diagrama con nivelación de actividades O, P y Q

RUTA CRITICA
ACTIVIDAD
RECURSOS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A 3 3 * 3 3 3
B 2 3 2 2 2
C 4 5 * 4 4 4 4 4
D 5 6 * 5 5 5 5 5 5
E 3 4 3 3 3 3
F 3 4 3 3 3 3
G 4 3 * 4 4 4
H 4 4 4 4 4 4
I 2 3 * 2 2 2
J 4 4 * 4 4 4 4
K 6 4 * 6 6 6 6
L 3 2 * 3 3
M 5 6 5 5 5 5 5 5
5 10 * 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
N
4 3 4 4 4
O
3 2 3 3
P
3 2 3 3
Q
5 3 * 5 5 5
R
TOTAL RECURSO 3 3 3 6 6 6 4 4 1 1 1 1 5 5 4 4 4 6 6 6 8 4 4 4 6 6 6 1 8 8 1 1 1 9 9 9 8 8 8 8 5 5 5
1 1 1 1 1 0 0 0
Nivelación de Recursos. Diagrama con nivelación de actividades H, M, O, P y Q

RUTA CRITICA
ACTIVIDAD
RECURSOS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A 3 3 * 3 3 3
B 2 3 2 2 2
C 4 5 * 4 4 4 4 4
D 5 6 * 5 5 5 5 5 5
E 3 4 3 3 3 3
F 3 4 3 3 3 3
G 4 3 * 4 4 4
H 4 4 4 4 4 4
I 2 3 * 2 2 2
J 4 4 * 4 4 4 4
K 6 4 * 6 6 6 6
L 3 2 * 3 3
M 5 6 5 5 5 5 5 5
5 10 * 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
N
4 3 4 4 4
O
3 2 3 3
P
3 2 3 3
Q
5 3 * 5 5 5
R
TOTAL RECURSO 3 3 3 6 4 6 6 6 8 8 1 1 8 8 4 4 4 6 6 6 8 4 4 4 6 6 6 1 8 8 1 1 1 9 9 9 8 8 8 8 5 5 5
1 1 1 0 0 0
Nivelación de Recursos. Diagrama con nivelación final de recursos humanos

El procedimiento para la nivelación inicia buscando de abajo hacia arriba

la primer actividad con holgura, en este caso Q y se desplaza hasta que
no se cumpla el criterio o hasta que alcance su UFT. Luego se sigue
buscando y en nuestro caso continuamos con P y luego con O,
obteniendo el diagrama respectivo.
Continuando con la búsqueda se desplaza primero la actividad M y luego

la H en ambos casos parando al no cumplirse el criterio de
desplazamiento. También se muestra este paso dado en el diagrama
respectivo.
Finalmente se hace el desplazamiento de F, E y B con lo cual se obtiene

el diagrama final de nivelación de recursos humanos.
Costos, Pendiente y Compresión
El objetivo de la planificación de proyectos también incluye la

evaluación de costos y seleccionar de entre varias alternativas posibles.
Existe una relación directa entre el tiempo de realización de un proyecto

o actividad y los costos y por tanto el objetivo es encontrar la duración
óptima con el mínimo de costo posible.
Podemos identificar claramente dos grupos de costos asociados: unos que

llamados Directos en los cuales se puede clasificar el valor de la mano de
obra, materiales, arrendamiento o compra de nuevos equipos, los cuales
se distinguen por tener una variación inversa con la duración del proyecto
y son objeto de estudio para saber hasta que punto económico se puede
disminuir el tiempo de una o varias actividades dentro del proyecto; otros
de los costos son los llamados Fijos los cuales tienen una variación
proporcional con la duración del proyecto y por tanto si se logra acortar
la duración se logra una disminución en este tipo de costos. Entre costos
fijos podemos tener la administración, arrendamientos, impuestos,
servicios públicos, seguros, etc.
Al sumar los dos tipos de costos anteriores tenemos los costos totales del
proyecto como se puede observar en la figura 22. La variación de los
costos directos se aproxima a una recta. La duración de cada actividad es

evaluada inicialmente considerando los recursos disponibles a un valor

de costo mínimo, en este punto se dice que para un tiempo normal (TN)
se tiene un costo directo normal (CN). Dentro de las evaluaciones se
determina los costos directos de la misma actividad para diferentes
posibilidades de tiempo, pero se encontrará que siempre existe un
limitante de acotamiento de la actividad y aunque se incremente el
recurso humano y los materiales o herramientas disponibles no es posible
hacer la labor en menor tiempo; en este punto se dice que para un tiempo
límite inferior (TL) se tiene un costo directo límite (CL).
Figura 22. Representación de costos.
Los costos por mano de obra representan la mayor parte, y de no ser así
si son los que mayor variación tienen, dentro de los costos directos para
cada proyecto al tratar de evaluar alternativas de acortamiento. Por ahora
los analizaremos de forma simple, aunque más adelante les daremos su
importancia cuando se vea una introducción a nómina.
Ahora se analizará los costos por mano de obra para el caso de una
actividad de ejemplo. Inicialmente debemos tener en cuenta que el costo
por mano de obra lo debemos evaluar de acuerdo con el salario base del
empleado y además incrementar en un factor de 1.75 debido a los costos
por auxilios, aportes al régimen de seguridad social, aportes parafiscales
y provisiones por prestaciones sociales. Si adicionalmente existen
recargos por horas extras o nocturnas estos se deben contabilizar como
parte del salario.

Supongamos que las labores de pintura en una bodega se han planeado

para ser realizadas por 2 personas durante 15 días y no se trabajará en día
festivo. En la bodega se labora 24 horas y no se desea detener la
producción, por tanto solo se permite un máximo de 3 personas
simultáneamente en labores de pintura.
Si suponemos que a los trabajadores se les paga el salario mínimo para el

año 2007 el cual es de 433.700 por día se paga 433.700/30=14457 $/día.
Costo normal = 14457 $/día * 1.75 * 2 hombres * 15 días = $758993
Como sabemos que a dos personas les tomó 15 días, esto quiere decir que
la labor necesitó 30 días-hombre para ser realizada, si ponemos 3
personas la labor se puede ejecutar en 10 días, aunque deberíamos tener
en cuenta que no necesariamente se mantiene la proporción de días-
hombre ya que a mayor personal siempre habrá una ejecución más lenta,
debido entre otras cosas a la necesidad de coordinación entre trabajos.
Por lo anterior se tomará que tres hombres acabarán la labor en 11 días.
Costo caso 2 = 14457 $día *1.75 * 3 hombres * 11 días = $834891
Acortando aún más la labor, esta se podría realizar en 9 días por parte de
4 hombres trabajando de a dos durante los dos turnos diurnos (en el caso
de Colombia los turnos 6 a 14 y 14 a 22 se consideran diurnos sin
recargos). Para este caso el costo sería:
Costo caso 3 = 14457 $/día * 1.75 * 4 hombres * 9 días = $910791
En el límite máximo se puede realizar esta labor en tres turnos con 3

hombres cada uno. Muy posiblemente esta labor requiera de 4 días
completos para ser desarrollada y además no se podría acortar más así se
quisiera. Para este caso límite se tiene en cuenta que las horas laboradas
en jornada nocturna tienen un recargo del 35%.
Costo límite = 14457 $/día * 1.75 * 6 hombres * 4 días + 14457 $/día *

1.35 * 1.75 * 3 hombres * 4 días = 1017050
Al graficar estos resultados se obtiene la Figura 23.

Figura 23. Costos por mano de obra.
De la anterior gráfica al aproximar el comportamiento a una línea recta se

puede deducir la pendiente, la cual representaría el valor en el cual se
incrementan los costos Directos por unidad de tiempo.
CL − CN
M COSTOS =
TN − TL
Para el caso del ejemplo la pendiente sería:
1017050 − 758993
M COSTOS = = 23460 $/día
15 − 4
Lo cual quiere decir que para esta actividad por cada día que se reduce la
duración los costos directos se incrementan en un valor de $23460.
Además TN – TL indica la cantidad máxima de tiempo en la cual se
puede acortar la actividad, en este caso 11 días. Si una actividad no se
puede acortar es por que TN = TL, esto quiere decir que el tiempo normal
de ejecución es a la vez el mismo tiempo límite.
Compresión de proyectos: De acuerdo con la Figura 22, se debe sumar

los costos fijos a los costos directos y luego en la curva de costos totales
obtener el tiempo donde está el mínimo de la curva y por tanto el costo
total mínimo. El objetivo será entonces acortar la duración de un
proyecto minimizando los costos totales.

Uno de los métodos de más fácil aplicación es el denominado algoritmo

de SAM (Siemens Approximation Method), el cual se basa en el
siguiente procedimiento para realizar la compresión de un proyecto:
1. Con base en la red CPM del proyecto se identifica cada una de las
posibles trayectorias determinando el tiempo total de cada una.
2. Determinar la cantidad de tiempo en que se debe acortar cada una
de las trayectorias de acuerdo al tiempo en el cual se desea
concluir todo el proyecto así:
TC [i] = TTrayectoria [i] – T
Donde TC [i] = Tiempo por acortar en la trayectoria i-ésima

TTrayectoria [i] = Duración actual trayectoria i-ésima
T = Tiempo deseado para terminación
3. Para cada actividad se debe evaluar la pendiente de costos directos

y la cantidad máxima de tiempo en la cual se puede acortar una
actividad (TN-TL). Se debe tener en cuenta que cuando una
actividad no se puede acortar más TN = TL.
4. Elaborar la matriz tiempo-costo donde las filas representan a cada
una de las actividades y las columnas a las trayectorias que
requieren ser acortadas. Al final de cada columna se indica la
cantidad de tiempo que debe ser acortada cada trayectoria.
5. Determinar la pendiente efectiva de costo (ME) para cada una de
las actividades. Esta se calcula dividiendo la pendiente de costos
directos por el número de trayectorias que la incluyen y se anota en
la columna respectiva.
6. Se inicia seleccionando la trayectoria con mayor tiempo de
acortamiento. De haber más de una con igual tiempo se escoge la
que contenga la actividad con la menor pendiente efectiva de
costo. De haber pendientes efectivas de costo iguales se escoge la
actividad presente en el mayor número de trayectorias.
7. Se debe iterar en el punto 6 registrando luego de cada iteración la
cantidad de tiempo recortada a cada actividad y trayectoria. Solo
se puede seguir recortando actividades a las cuales luego de cada
iteración les quede tiempo aún por recortar. Parar cuando se haya

terminado de recortar todas las trayectorias o cuando ya no se

pueda recortar más.
8. El procedimiento anterior se realiza para diferentes tiempos de
compresión y al final se selecciona aquel con el costo mínimo.
Ejemplo: Para un proyecto dado la matriz de costos es la indicada a

continuación. Dibujar la red CPM y determinar la duración de proyecto.
Realizar la compresión del proyecto en uno y dos días. Determinar la
duración óptima para la cual el costo es mínimo. Los costos fijos se han
calculado en $690.000 por día.
Actividad Secuencias TN(días) TL(días) CN($) CL($) M($/día)

A K 1 1 2070 2070 --
B D 3 2 3450 4600 1150
C E 1 1 750 750 --
D H 6 4 1610 2300 345
E F,G 5 3 920 2300 690
F I 3 2 1380 2070 690
G J 6 4 3450 4600 575
H I 1 1 1380 1380 --
I J 1 1 2000 2000 --
J 1 1 700 700 --
K D 2 2 1380 1380 --
Total 19090
Matriz de costos (Costos en miles)
La red CPM queda como sigue:
Figura 24. Red CPM del proyecto

De la red podemos encontrar las siguientes trayectorias y duraciones:
Trayectorias:
A,K,D,H,I,J con duración de 12 días
B,D,H,I,J con duración de 12 días
C,E,F,I,J con duración de 11 días
C,E,G,J con duración de 13 días y es la ruta crítica
Los costos totales del proyecto con una duración de 13 días son de:
Costo Total a 13 días = 19090000(Costos directos) + 690000*13(Costos

Fijos) = $28060000
Haciendo la compresión de un día para el proyecto este quedaría en 12

días y solo es necesario comprimir la ruta crítica. La matriz tiempo-costo
sería:
Actividad M($/día) Pendientes Efectivas de Costo por Trayectorias TC

A,K,D,H,I,J B,D,H,I,J C,E,F,I,J C,E,G,J
A -- 0
B 1150 1
C -- 0
D 345 2
E 690 690 2
F 690 1
G 575 575 2
H -- 0
I -- 0
J -- 0
K -- 0
Tiempo por acortar 0 0 0 1
Para la trayectoria C,E,G,J solo las actividades E y G se pueden

comprimir en dos días cada una, en este caso se selecciona la actividad G
por ser la de menor pendiente efectiva de costo. Las pendientes efectivas
de costo para las actividades E y G son iguales a las pendientes de costo
ya que solo están incluidas en una sola trayectoria. Luego de acortar la
matriz tiempo-costo queda:


A -- 0
B 1150 1
C -- 0
D 345 2
E 690 690 2
F 690 1
G 575 575 2-1
H -- 0
I -- 0
J -- 0
K -- 0
Tiempo por acortar 0 0 0 1-1=0
En la anterior matriz se ha indicado que la trayectoria C,E,G,J y la

actividad G ya se recortaron, siendo posible aún recortar la actividad G
en otro día. El procedimiento se detiene en este punto ya que no se
requiere acortar las trayectorias en más días.
Costo Total a 12 días = 19090000(Costos directos) + 1*575000 +

690000*12(Costos Fijos) = $27945000
Ahora se hará la compresión de dos día para el proyecto, quedando en 11

días y siendo necesario comprimir las rutas A,K,D,H,I,J; B,D,H,I,J y
C,E,G,J. La matriz tiempo-costo la podemos iniciar desde la anterior
donde el proyecto ya se comprimió en un día, por tanto la matriz es:

A -- 0
B 1150 1150 1
C -- 0
D 345 172.5 172.5 2
E 690 690 2
F 690 1
G 575 575 1
H -- 0
I -- 0
J -- 0
K -- 0

Tiempo por acortar 1 1 0 1
Al hacer la evaluación de las pendientes efectivas de costo en la matriz

anterior se observa que la actividad D está presenta en dos trayectorias,
por tanto su pendiente efectiva de costo es su pendiente de costo dividida
por 2. Para la trayectoria C,E,G,J se recorta nuevamente la actividad G
en un día por tener la menor pendiente efectiva de costo. Para las otras
dos trayectorias se tomará la actividad D por ser común a ambas y ser la
de menor pendiente efectiva. La matriz con estos cambios queda:

A -- 0
B 1150 1150 1
C -- 0
D 345 172.5 172.5 2–1
E 690 690 2
F 690 1
G 575 575 1–1
H -- 0
I -- 0
J -- 0
K -- 0
Tiempo por acortar 1–1=0 1–1=0 0 1–1=0
Ahora el costo total para el proyecto en 11 días es:
Costo Total a 11 días = 19090000(Costos directos) + 2*575000 +

1*345000 + 690000*11(Costos Fijos) = $28175000
Si comparamos los tres resultados para el proyecto a 11, 12 y 13 días
veremos que el menor costo total es de $27945000 con un tiempo óptimo
de ejecución de 12 días.
Nómina
Como ya se ha expuesto, dentro de un proyecto uno de los mayores

componentes de los costos directos son los derivados por los recursos
humanos. En vista de la importancia que tienen, ahora se verá los

diferentes componentes incluidos en el pago de una nómina y que deben

ser tenidos en cuanta para evaluar los costos directos para cada proyecto.
Se definirán algunos conceptos de importancia:
• Salario Básico: Remuneración ordinaria pactada mediante un

contrato laboral y que sirve como base para la liquidación por
trabajo nocturno, en dominical o festivo, horas extras, etc.
• Salario Mínimo Legal: Es el que todo trabajador tiene derecho a
percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su
familia.
• Salario: Constituye salario no solo la remuneración ordinaria, sino
todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como
contraprestación directa del servicio, ya sea en forma de primas,
sobresueldos, bonificaciones, porcentajes sobre ventas o valor del
trabajo suplementario o de horas extras.
• Comisiones: Porcentaje sobre ventas pactado entre el empleador y
su trabajador. En ningún caso el salario básico más las comisiones
puede ser inferior al salario mínimo legal.
• Auxilio de Transporte: Valor adicional por concepto de auxilio de
trasporte determinado por la legislación a que tienen derecho los
trabajadores que devenguen mensualmente hasta dos salarios
mínimos legales.
• Jornada Máxima Legal: La duración máxima de la jornada de
trabajo es de 8 horas al día y de 48 horas a la semana.
• Jornada Ordinaria: Es aquella convenida entre las partes, o a falta
de convenio, la máxima legal.
• Trabajo diurno y nocturno: El trabajo diurno es aquel comprendido
entre las 6 y las 22 horas, el trabajo nocturno es aquel comprendido
entre las 22 y las 6 horas del día siguiente. El trabajo nocturno por
el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del 35%.
• Trabajo Extra: Trabajo suplementario o de horas extras es aquel
que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede
la jornada máxima legal.
• Valor Devengado: Suma pagada al trabajador teniendo en cuanta
todos los conceptos que constituyen salario.

Devengado: De acuerdo con los diferentes tipos de trabajo suplementario

o extra se generará un recargo sobre el salario básico, los cuales se
liquidan de acuerdo con la siguiente tabla:
Clase de Trabajo % de Recargo Factor

Extra diurno ordinario 25 1.25
Extra nocturno ordinario 75 1.75
Recargo nocturno 35 0.35
Recargo dominical y festivo 75 0.75
Recargo dominical y festivo nocturno 110 1.1
Extra diurno festivo 100 2.0
Extra nocturno festivo 150 2.5
En la anterior tabla los factores para trabajo extra están calculados

sumando el 100% más el porcentaje de recargo sobre el valor de la ahora
ordinaria. Sin embargo los factores para recargos no incluyen el 100% de
la hora ordinaria ya que se acostumbra iniciar la liquidación de lo
devengado por un trabajador a partir de su sueldo básico mensual.
Ejemplo: calcular el valor total devengado por un trabajador con un

sueldo básico mensual de $600000 y el cual laboró además 3 horas extras
diurnas, 4 horas extras nocturnas, 5 horas extras diurnas en festivo y 4
horas extras nocturnas en festivo durante un mes.
Valor salario básico mensual = 600000

Valor día ordinario = 600000/30 = 20000
Valor hora ordinaria = 600000/240 = 2500
Concepto Cantidad Factor Valor

Salario básico mensual 600000
Horas extras diurnas 3 1.25 9375
Horas extras nocturnas 4 1.75 17500
Horas extras diurnas 5 2.00 25000
festivo
Horas extras nocturnas 4 2.50 25000
festivo
Auxilio de Transporte 50800 50800
Total Devengado 727675

Deducciones: Legalmente el empleador esta autorizado para deducir de

lo devengado por parte de un trabajador los aportes para salud (EPS),
pensiones, retención en la fuente y embargos judiciales. Estas
deducciones se realizan con base en el Ingreso Base de Cotización (IBC)
el cual es igual al total devengado mensual menos el auxilio de
transporte.
El aporte para salud es del 12% del IBC, donde el empleador debe
aportar el 8% y el trabajador el 4%.
El aporte para pensión es del 15.5% del IBC donde el trabajador aporta el
25% de la cotización y el empleador el 75%, así el trabajador aporta el
15.5*0.25=3.875% y el empleador el 15.5*0.75=11.625. En los salarios
superiores a 4 salarios mínimos, hay un aporte adicional del 1% por parte
del trabajador para el fondo de solidaridad.
El aporte para la Administradora de Riesgos Profesionales está a cargo

enteramente del empleador con base en el total devengado de la nómina
deducido el auxilio de transporte (suma del IBC de todos los empleados).
Según una tabla riegos se liquida el porcentaje, el cual varía entre el
0.522% y el 6.960%.
La retención en la fuente es un valor que el empleador descuenta

mensualmente al trabajador sobre el 75% del pago gravable el cual es el
valor de los ingresos laborales mensuales descontando los valores que no
constituyen ganancia ni renta como las pensiones o el fondo de
solidaridad. Anualmente la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales publica una tabla con los valores aplicables.
Ejemplo: Para el total devengado en el ejemplo anterior, calcular las

deducciones para el sistema de seguridad social (salud, pensión) y para el
fondo de solidaridad:
Total Devengado 727675

IBC 676875
Concepto Factor Valor

E.P.S 4% 27075
Pensión 3.875% 26229
Fondo de Solid. 1% No aplica
Total Deducido 53304
Neto Pagado (Total Devengado – Total 674371
Deducido)
Apropiaciones: El empleador debe adicionalmente tener en cuenta la

liquidación de aportes parafiscales (ICBF, SENA y Cajas de
compensación familiar) y la provisión necesaria para el pago de
prestaciones sociales como cesantías, intereses de cesantías, primas de
servicios y vacaciones.
En los pagos parafiscales se encuentra el ICBF al cual se debe aportar el

3% del IBC por cada empleado, el SENA al cual se debe aportar el 2%
del IBC por cada empleado y las Cajas de Compensación Familiar a las
cuales se les aporta el 4% del IBC por cada empleado. En esta
liquidación las empresas incluyen el pago por riegos profesionales al
estar totalmente a su cargo.
En las provisiones para prestaciones sociales tenemos en primer lugar las

cesantías las cuales se liquidan con corte a diciembre 31 y se consignan
en el fondo elegido por el empleado, la liquidación debe ser un salario
mensual por año si en los últimos tres meses no hay variaciones o en el
caso de salarios variables el promedio de lo devengado el último año.
Por lo anterior el empleador debe guardar una provisión por un valor
equivalente a un doceavo del salario mensual devengado por parte del
trabajador, es decir una provisión de 1/12=8.33% mensual. En segundo
lugar esta los intereses por cesantías los cuales se deben liquidar al 12%
por cada año o al 1% mensual, en este caso la provisión es del 1%
mensual. En tercer lugar esta la prima de servicios la cual se paga cada
seis meses en contratos a término indefinido por un valor equivalente a
15 días de salario mensual, por tanto la apropiación debe ser de
1/12=8.33% mensual. En último lugar están las vacaciones las cuales se
liquidan como 15 días de salario por cada año laborado o en proporción,
por tanto la provisión es de 1/24=4.17% mensual.

Ejemplo: Un empleado que devenga un salario mínimo legal mensual

(SMLM) trabaja por turnos y durante el presente mes le ha correspondido
una semana en el turno 6 a 14, una semana en el turno 14 a 22 y dos
semanas en el turno 22 a 6. Además ha trabajado 2 horas extras diurnas.
Calcular el total devengado por el trabajador, las deducciones y el neto
pagado. Además cuantificar el total de pagos a cargo del empleador.
Para el año 2007 el SMLM es de $ 433.700.oo con un auxilio de

transporte de $ 50.800.oo.
El valor del día ordinario es de: 433.700 / 30 = 14456.7

El valor de la hora ordinaria es de: 433.700 / 240 = 1807.1
El empleado trabajó dos semanas en turno de 22 a 6 lo cual corresponde

a un total de 8 horas * 12 días = 96 horas nocturnas.
Concepto Cantidad Factor Valor

Salario básico mensual 433700.00
Horas extras diurnas 2 1.25 4517.75
Recargo nocturno 96 0.35 60718.56
IBC 498936.31
Auxilio de Transporte 50800 50800.00
Total Devengado 549736.31
DEDUCCIONES
Concepto Factor Valor
E.P.S 4% 19957.45
Pensión 3.875% 19333.78
Fondo Solid. 1% No aplica
Total Deducido 39291.23 -39291.23
Neto Pagado 510445.08
Ahora se hará la cuantificación del total de pagos a cargo del empleador:
Salario básico = 433700

Trabajo suplementario = 65236.31

IBC = 498936.31
Pagos a cargo del empleador

Auxilio de Transporte = 50800
E.P.S 8% IBC = 39914.9
Pensión 11.625% del IBC = 58001.35
Riesgos Profesionales (se asume 1%) = 4989.36
ICBF 3% del IBC = 14968.09
SENA 2% del IBC = 9978.73
Caja de Compensación 4% del IBC = 19957.45
Provisión Cesantías 8.33% del IBC = 41561.39
Provisión Intereses Cesantías 1% = 4989.36
Provisión Prima de Servicios 8.33% = 41561.39
Provisión Vacaciones 4.17% del IBC = 20805.64
Total = 307527.66
En definitiva, para un IBC de 498936.31 el empleador efectúo pagos y

provisiones por un valor de 307527.66 lo cual representa cerca del 62%
del IBC. Adicionalmente por ley existen otros tipos de beneficios
recibidos por el trabajador como son uniformes, elementos de aseo,
primas de alimentación, etc., por lo cual en varios casos se toma como
porcentaje total de cargos para el empleador sobre el salario básico un 70
al 75%.

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dibujarse de forma vertical indicando que no tiene duración. Además si

Figura 11. Diagrama de Gantt con actividades M, L, N y O.

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Figura 12. Diagrama de Gantt completo para el ejemplo

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