Schéma Directeur des Systèmes

d’Information
Démarche Méthodologique

Kamal BENMANSOUR
 Dites-vous un schéma directeur S.I ?

Plus on prend de la hauteur et plus on

voit loin…
Proverbe Chinois

IT SHORE – Schéma Directeur S.I

 3

Agenda

1. Objectifs d’un Schéma Directeur S.I

2. Introduction
3. La méthodologie proposée
4. Les instances de gouvernance proposées
5. Les conditions de réussite

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Objectifs d’un schéma directeur S.I

 Utiliser le S.I en tant que levier stratégique et de support principal

pour réaliser les nouvelles orientations et stratégies arrêtées par la
direction générale
 Utiliser les NTIC pour supporter les efforts de modernisation des
activités et services de l’entreprise;
 Favoriser l’émergence d'une bonne gouvernance S.I, moderne et
transparente;
 Rationaliser la gestion de l'information, favoriser et améliorer la
communication;
 Rechercher une plus grande satisfaction des utilisateurs et partenaires
par l’amélioration de la qualité services rendus.
 Améliorer la productivité et l’accroissement de l’efficacité des
ressources S.I.

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Agenda

1. Objectifs d’un Schéma Directeur S.I

2. Introduction
3. La méthodologie proposée
4. Les instances de gouvernance proposées
5. Les conditions de réussite

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Introduction 6

Qu’est ce qu’un Schéma Directeur du

Système d’Information (SDSI)

 Un Schéma Directeur Informatique est un

document conçu pour préparer l’évolution et
l’adaptation de l’environnement informatique
d’une entreprise (ou d’une administration)
pendant une période donnée (généralement de 2
à 5 ans).

Le SDSI est un projet d’entreprise…

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Introduction 7

Qu’est ce qu’un Schéma Directeur du

Système d’Information (SDSI)
 Le terme « Schéma » fait référence aux grandes
lignes. Le terme « Directeur » signale que le
SDSI est un référentiel dans lequel des axes
stratégiques sont consignés.

 Le SDSI est aussi un outil de planification et

d’arbitrage qui permet de préparer les
investissements en S.I sur la période concernée.

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Introduction 8

Niveau d’utilisation du (SDSI) au niveau de

l’entreprise

Au niveau de la direction générale:

▫ Le SDSI est le moyen de consigner les choix
stratégiques S.I de l’entreprise .

▫ Le moment idéal pour mener une réflexion

approfondie sur le S.I

quelles sont les directions à donner ? quels sont les résultats

à attendre ? quels sont les moyens à investir ? ….

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Introduction 9

Niveau d’utilisation du (SDSI) au niveau de

l’entreprise

Au niveau des utilisateurs , le SDSI leur permet de :

▫ exprimer leurs attentes. spécifier les missions et
moyens confiés à la DSI .

▫ classifier leurs besoins et les solutions envisagées

▫ constater qu’ils sont traités en parfaite équité vis-à-

vis des moyens S.I qui leur sont consacrés.

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Introduction 10

Niveau d’utilisation du (SDSI) au niveau de

l’entreprise

Au niveau de la DSI, le SDSI permet de :

▫ spécifier les missions et moyens confiés à la DSI.

▫ effectuer une planification globale des projets et

investissements

▫ anticiper les aspects budgétaires

▫ Préparer les ressources requises pour la réalisation des

projets.

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Introduction 11

Le (SDSI), que contient-il ? (1/4)

 le SDSI doit présenter un existant, un point de

départ:
une présentation du SI existant (architecture
technique, fonctionnelle, organisationnelle), les
précédents axes stratégiques (période
précédente), l’organisation interne, etc…

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Introduction 12

Le (SDSI), que contient-il ? (2/4)

 le SDSI doit consigner les missions et les moyens

accordés à la DSI

 le SDSI doit intégrer les objectifs stratégiques et

opérationnels répondant à des besoins identifiés

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Introduction 13

Le (SDSI), que contient-il ? (3/4)

 Le SDSI doit présenter les méthodes de travail

mises en œuvre au sein de l’entreprise
concernant le S.I

 Le SDSI doit présenter un ensemble de projets.

Les besoins doivent être classés selon des
priorités, des investissements justifiés, et des
systèmes cibles définis

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Introduction 14

Le (SDSI), que contient-il ? (4/4)

 Le SDI doit offrir un cadre de référence

intelligent et adaptable.
Le SDI doit permettre de réagir face à
l’imprévisible en toute intelligence : « Comment
réagir si… ».

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Introduction 15

L’élaboration du SDSI est l’occasion de:

 mener une réflexion sur l’intégration de nouveaux

outils ou solutions;
 « repenser » l’organisation S.I et les méthodes
utilisées ;
 préparer la mise en œuvre des chantiers échelonnés
dans le temps;
 mener des actions de formation et d’information du
personnel;
 communiquer sur la thématique S.I, le SDSI
favorise l’échange de l’information au sein de
l’entreprise et la communication des idées

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 16

Agenda

1. Objectifs d’un Schéma Directeur S.I

2. Introduction
3. La méthodologie proposée
4. Les instances de gouvernance proposées
5. Les conditions de réussite

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 17

La méthodologie proposée
 Une démarche structurée en 4 étapes

Initialisation et Analyse critique Définition des Elaboration du

cadrage de l’existant axes stratégiques schéma directeur

• Démarrer et • Obtenir une • Etablir les • Organiser la

cadrer le projet vue fidele de besoins futurs gestion de
• Définir le l’existant • Définir les axes portefeuille
pilotage du • Analyser les stratégiques projets
projet risques et les • Définition • Rédiger le
faiblesses d’une cible schéma
directeur S.I et
télécom

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 18

Phase I : Initialisation et cadrage

Réunion de
Initialisation lancement

Cadrage

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Phase I : Initialisation et cadrage 19

 Objectifs
▫ Définir le périmètre de l’étude Livrables
▫ Préciser et valider les attendus de la • La charte projet / note de cadrage
mission • Le planning détaillé du projet
▫ Designer les principaux interlocuteurs et • Le plan d’assurance qualité
les instances de pilotage du projets • Le support de la réunion de lancement
• Le compte rendu de la réunion de
lancement
 Principales taches
▫ Validation de la démarche proposée
▫ Constitution des instances de pilotage
▫ Séminaire de sensibilisation
▫ Réalisation du PAQ
▫ Planification détaillée du projet Points d’attention
▫ Identification des principaux • Nécessité d’un chef de projet cote
interlocuteurs à rencontrer client
▫ Organisation et animation de la réunion • Besoin d’une disponibilité des
de lancement principaux interlocuteurs
▫ Identification des informations
nécessaires au bon déroulement de la
mission
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 20

Phase II : Analyse critique de l’existant

II.3 Benchmark
et
II.1 Analyse de positionnement
l’existant concurrentiel
interne du client

II.2 Etat de l’art

du marche des
réseaux et
télécoms

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Phase II.1 : Analyse de l’existant interne
 Objectifs
▫ Obtenir une cartographie précise de
l’existant incluant les aspects techniques,
organisationnels et économiques
 Principales taches
▫ Collecte et analyse de la documentation
existante (inventaire, architecture,
processus, contrats de service, budget)
▫ Organisation d’entretiens avec les
interlocuteurs clés de la DSI
▫ Analyse et mesure des flux des données
▫ Analyse des processus et procédures
▫ Etude du budget
▫ Analyse des relations avec les partenaires
▫ Audit des risques S.I
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21
Livrables
• Guide d’entretien formalisés
• Cartographie de l’infrastructure et des
applications existantes
• Cartographie des flux de données
• Compte rendu d’entretien
• Rapport d’analyse (infrastructure,
applications, budget, processus)
• Audit réseaux , sécurité, projets en
cours et processus
Points d’attention
• Prévoir plusieurs ateliers
• Nécessite une ou plusieurs visites sur
sites
Phase II.2 : Etat de l’art 22

 Objectifs
Livrables
▫ Avoir une vision actualisée de l’état du
marche ainsi que de l’état de l’art en • Rapport sur l’état de l’art et des best
practices
matière de bonnes pratiques

 Principales taches
▫ Réaliser un état de l’art en s’appuyant sur
les retours d’expériences
▫ Compiler les best practices en matière de
solutions, architecture, réseaux et de
sécurité
Points d’attention

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Phase II.3 : Positionnement concurrentiel 23

 Objectifs
Livrables
▫ Définir le niveau de maturité et de
performance du client par rapport a son • Audit des forces et faiblesses de
l’existant
environnement
•Rapport de préconisations
▫ Analyser les SI à vocation similaire d’améliorations

 Principales taches
▫ Etalonner l’existant du client par rapport
au marché
▫ Expliciter les forces et faiblesses de
l’existant
▫ Déduire les points d’amélioration Points d’attention
▫ Organiser un atelier de travail pour
valider les conclusions des études de la
phase II

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 24

Phase III: Définition des axes stratégiques

III.1
Recueils des
besoins III.3 Etude
métiers et de différents
techniques scenarii

III.2 III.4
Définition Définition
des axes d’une cible
stratégiques
Phase III.1 : Recueil des besoins techniques et métiers 25

 Objectifs
Livrables
▫ Préciser les besoins actuels et futurs pour
pouvoir définir leur impact sur l’existant • Guide d’entretien
• Support de présentation pour les
ateliers
 Principales taches • CR d’ateliers et d’entretiens
▫ Organisation d’ateliers de travail pour : • Rapport (note de cadrage) synthétique
des besoins exprimés
 Recueillir les besoins SI
 Evaluer la perception interne de la performance du
SI actuel
▫ Recueil des besoins des métiers en
matière d’échange d’informations
 Notamment en matière de mobilité
 Faire un focus sur les nouveaux besoins Points d’attention
fonctionnels
• Nécessité d’avoir sensibiliser et d’avoir
communiquer en amont avec les
interlocuteurs pour rendre les
ateliers/entretiens efficaces

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 Phase III.2 : Définition des axes stratégiques 26

 Objectifs
Livrables
▫ Définir les axes principaux de la stratégie
du client en matière du S.I • Support de présentation pour les
ateliers
▫ Déterminer les domaines prioritaires à • CR des ateliers
traiter dans le cadre de la définition du • Rapport de cadrage stratégique
futur système d'information.
▫ Elaboration du plan d’action à court terme

 Principales taches
▫ Organisation d’ateliers de travail ou de
séminaire de présentation et de créativité
pour définir et affiner la liste des axes Points d’attention
stratégiques:
• Implication et engagement
 En se basant sur les résultats des phases précédentes décisionnaire du management
 En tenant compte des orientations stratégiques
globales majeures de l’organisation du client

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Phase III.3 : Etude de différents scenarii 27

 Objectifs
▫ Décliner les axes stratégiques en scenarii Livrables
pour permettre la définition d’une cible • Rapport d’étude de différents scenarii
optimale

 Principales taches
▫ Définition de scenarii en croisant différents
domaines d’évolutions
 Evolution organisationnelle (sourcing)
 Evolution fonctionnelle
 Evolution technique (optimisation/amélioration des
applications et de l’infrastructure
 Evolution budgétaire (rationalisation des couts)
 Evolution structurelle (accroissement du nombre
d’agence)
▫ Evaluation des scenarii Points d’attention
 En fonction de critères reflétant les axes stratégiques • Une première étape de filtrage est
retenus et les besoins futurs nécessaire pour limiter le nombre de
 Forces/faiblesses, avantages/inconvénients scenarii envisages
▫ Evaluation des Approches (Big-bang,
évolutive, conservatrice)
▫ Organisation d’ateliers de travail pour
restitution des scenarii définis

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Phase III.4 : Définition d’une cible 28

 Objectifs
Livrables
▫ Définir la cible organisationnelle optimale
• Description du scenario cible retenu
• Dossier descriptif complet de la cible
 Principales taches • Cartographie complète cible
▫ Choix du scenario cible • Politique de sécurité SI cible
 Choix à valider en comite ou en atelier de travail
▫ Déclinaison du scenario cible
 Solutions applicatives cibles
 Architecture cible
 Architecture fonctionnelle cible
 Organisation et gouvernance cible
 Structuration budgétaire cible
Points d’attention
• Les enjeux SI doivent être partagés par
tous les interlocuteurs
• L’évaluation budgétaire prévisionnelle
peut être dépendante de paramètres
difficiles à mesurer/estimer

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 29

Phase IV: Elaboration du Schéma directeur S.I

IV.1 IV.3
Définition du Rédaction du
portefeuille schéma
projets directeur S.I

IV.2 Macro
planification
et allocation
de ressources
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Phase IV.1 : Définition du portefeuille projets 30

 Objectifs
Livrables
▫ Constituer (mettre à jour) le portefeuille
projets pour l’aligner avec la cible définie • Portefeuille projets

 Principales taches
▫ Identification des projets à mener
 Sur la base des écarts entre l’existant et la cible
▫ Caractérisation et qualification des
projets listés
 Caractéristiques essentielles : cout du projet,
apport fonctionnel, ROI, complexité, planification

Points d’attention
• Vérifier l’adéquation des projets avec le
niveau de maturité de l’organisation et
l’état du marché

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Phase IV.2 : Macro planification et allocation de ressources 31

 Objectifs
Livrables
▫ Définir les trajectoires potentiels vers la
cible • Macro planning prévisionnel
• Etude économique
▫ Organisation de la filière S.I (DSI)
• Nouvel organigramme de la DSI (rôles
et responsabilités)
 Principales taches
▫ Expliciter les adhérences entre projets
▫ Définir le macro planning
▫ Analyse de l’organisation de la DSI
▫ Planifier l’allocation des ressources

Points d’attention

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Phase IV.3: Rédaction du schéma directeur S.I 32

 Objectifs
Livrables
▫ Produire la version finale du schéma
directeur S.I • Schéma directeur S.I
•Plan d’accompagnement au
▫ Plan de conduite du changement. changement
• Support de restitution finale
• PV de recette

 Principales taches
▫ Conception de la trajectoire cible
optimale
▫ Elaboration d’un plan de conduite au
changement
▫ Rédaction du schéma directeur S.I Points d’attention
 Sur la base de l’ensemble de la documentation • Mise en évidence des principaux
produite au cours de la mission risques et obstacles
▫ Organisation et animation de la réunion • Prévisions économiques présentant des
de restitution marges d’incertitude

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2. Introduction
3. La méthodologie proposée
4. Les instances de gouvernance proposées
5. Les conditions de réussite

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Dispositifs de gouvernance
 Un comite de pilotage
▫ Instance de prise de décisions majeures
▫ Instance de validation des travaux et des principaux livrables
▫ Instance d’arbitrage en cas de désaccords
▫ Instance de contrôle et de validation de la bonne exécution de la mission
▫ Fréquence suggérée : Mensuelle

 Un comité de suivi projet

▫ Instance de validation des livrables intermédiaires
▫ Instance de suivi de l’avancement des travaux
▫ Instance de gestion et de traitements des problèmes opérationnels
▫ Instance de définition et de validation de l’information remontée au
comite de pilotage
▫ Fréquence suggérée : Hebdomadaire
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5. Les conditions de réussite

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 Les conditions de réussite
Les Participants au projet ont un rôle déterminant :
C’est une mission importante pour l’entreprise, les responsables impliqués
doivent assurer les conditions nécessaires à la remontée d’informations
claires, complètes et objectives.
Les acteurs du projet doivent être conscients de leur rôle et de leur
objectivité dans cette étude.

Les Représentants de l’entreprise devront s'investir dans la

logique de coproduction :
Le groupe projet et les acteurs du projet doivent être disponibles.
Les acteurs du projet doivent être représentatifs de la thématique.
L'ensemble des documents et moyens nécessaires doivent être mis à la
disposition des consultants.
Les dates de réunions et d'entretiens, ainsi que les délais de validation,
doivent être scrupuleusement respectés.

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