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IMPRESA ORIENTATA AL MERCATO →bisogna definire una sol coerentemente con la visione del cliente, il che
rappresenta un compito particolarmente impegnativo.
Il MS definisce il mercato facendo riferimento a bisogni generici o a problemi di cui hanno esperienza i potenziali clienti.
Il MO propone soluzioni a qst problemi.
Adottando la filosofia market-driven nell’ambito di un settore industriale, molte imprese produttrici di beni hanno
cercato la collaborazione di clienti e di altri partner di mercato per diventare fornitore di sol, e proponendo sul mercato
tali sol cm “combinazioni originali di prodotti/servizi” che possono risolvere i problemi dei clienti.
3. FAMILIARITÀ, con la tipologia di prodotto/servizio si riferisce alle precedenti esperienze che l’acquirente ha avuto
con il prodotto, sia in relazione a precedenti usi o acq, sia in relazione a comunicazioni pubblicitarie viste o info già
raccolte.
COMPETENZA, corrisponde alla conoscenza specifica relativamente alla composizione del prodotto, alle sue
caratteristiche tecniche o al suo funzionamento.
La competenza ha un effetto opposto alla familiarità e controintuitivo.
Infatti si può pensare che i cons con meno competenza abbiano bisogno di più info, ma in realtà sn i cons più competenti
a ricercare + info.
Qst è detto il PARADOSSO DELL’IGNORANZA, il cons competente sa cosa NON conosce, dunque cerca le info che gli
permettono di colmare il deficit di conoscenza; qst NON accade con il cons poco competente.
4. STILE DI SHOPPING, ne esistono 2 k corrispondono a diverse tipologie di atteggiam nei confronti dell’atto
d’acquisto:
a) DI TIPO FUNZIONALE O ECONOMICO, lo shopping è considerato cm strumentale all’approvvigionamento di beni;
b) DI TIPO RICREATIVO, il cons valuta l’att di shopping cm un’att autonoma rispetto all’acq, xk garantisce la
possibilità di soddisfare altri bisogni, di tipo psicologico, cm lo svago o l’intrattenimento.
L’acquirente funzionale sarebbe più propenso ad abbreviare il tempo dedicato allo shopping, accorciando la fase
preparatoria e di raccolta delle info, contrariamente a quanto farebbe lo shopper ricreativo che sarebbe invece un
INFORMATION SEEKER molto attivo.
6.2.5 I COSTI DELL’INFORMAZIONE
Le att di ricerca delle info intraprese da un individuo posto di fronte a un problema di scelte hanno l’OBIETTIVO DI
RIDURRE L’INCERTEZZA LEGATA ALLE ALTERNATIVE POSSIBILI, al valore da assegnare a ciascuna di esse, nonché ai
termini e alle condizioni d’acquisto.
È possibile raggruppare in 3 categorie i costi di qst indagine:
1. COSTI DI RICERCA, sn sostenuti per conoscere i mercati e delimitare l’insieme delle opportunità che il cliente
può inserire nell’insieme di possibili alternative.
2. COSTI DI PERCEZIONE, sn sostenuti al fine di identificare le caratteristiche dei beni inseriti nell’insieme sotto
esame, nonché i termini di scambio.
3. COSTI DI VALUTAZIONE, permettono di valutare il grado di presenza delle caratteristiche percepite e di
verificare l’autenticità dei segnali inviati dal mercato sulla qualità dei beni.
Qst costi riguardano essenzialmente il tempo impiegato nell’acquisto.
Il costo in termini di tempo, misurato dal costo-opportunità, varia da individuo a individuo; e varia a seconda delle
situazioni.
Il cons non ha interesse a proseguire la raccolta di info oltre un certo livello.
Anche l’intensità degli sforzi di ricerca varierà secondo l’importanza attribuita al rischio percepito nella decione d’acq
presa in esame.
QUADRANTE INFERIORE DX: gli attributi della marca o dell’impresa X hanno un punteggio medio superiore a qllo del
settore e una deviazione standard inferiore alla media.
Qst significa che i clienti sn generalmente soddisfatti e concordano nell’affermarlo, si ha una SODDISFAZIONE
OMOGENEA.
QUADRANTE INFERIORE SX: i consumatori sn insoddisfatti e lo dicono.
Si ha una INSODDISFAZIONE OMOGENEA, la situazione peggiore.
QUADRANTE SUPERIORE DX: gli attributi della marca hanno totalizzato un punteggio superiore alla media, ma la
deviazione standard è alta.
I clienti esprimono opinioni diverse.
Si ha una SODDISFAZIONE DISTRIBUITA, causata, ad es, dal fatto che la qualità del servizio offerto non è cpstante.
In qst situazione è indispensabile identificare i cons insoddisfatti e le cause della loro insoddisfazione, per essere in
grado di adottare rimedi individualizzati prima che il cliente si rivolga alla concorrenza.
QUADRTANTE SUPERIORE SX: la soddisfazione è al di sotto rispetto a qlla media del settore e la derivazione standard
è alta.
Si ha una INSODDISFAZIONE DISTRIBUITA, la maggioranza dei clienti è insoddisfatta, ma alcuni lo sn meno di altri,
forse xk il prodotto/servizio è inadeguato alle esigenze di alcuni gruppi fra loro.
RUOLO DEL SIM:analizzare rigorosamente le necessità di info esistenti, strutturare un sistema informativo che le
soddisfi, centralizzare le info disponibili e predisporne la diffusione all’interno dell’org.
SIM: un insieme di att, tecnologie, procedure org, di modelli, di metodologie e di persone, volto alla RACCOLTA, alla
CONSERVAZIONE, alla DISTRIBUZIONE e all’INTERPRETAZIONE di dati riguardanti fenomeni di mercato rilevanti ai fini
dell’effettuazione di analisi e dell’assunzione delle decisioni di marketing dell’impresa.
STRUTTURA DEL SIM (fig. 7.1):
rappresenta il contesto di macromarketing che il management deve monitorare.
I flussi di info provenienti da tale contesto vengono captati e analizzati da 3 sottoinsiemi più 1:
1. SISTEMA DI CONTABILITÀ INTERNA,
2. SISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE,
3. SISTEMA DI RICERCA DI MARKETING,
4. SISTEMA ANALITICO DI MERCATO, che si occupa dell’elaborazione dei dati e del trasferimento delle info al
management cm supporto per la comprensione, la decisione e il controllo.
In quest’ottica la ricerca di marketing è solo una componente del sistema informativo di marketing.
RUOLO DELLA RICERCA DI MARKETING è chiaro e limitato a uno specifico problema decisionale,
RUOLO DEL SIM è molto più vasto e organizzato su base permanente.
METODI DI RICERCA:
le ricerche prevedono che si rivolgano delle domande all’intervistato, onde ottenere le info desiderate mediante uno
strumento di raccolta dati chiamato “QUESTIONARIO”.
Le domande e le risp possono essere orali o scritte.
Ci sn 4 metodi per raccogliere i dati di un sondaggio (tab. 7.5):
1. INTERVISTE PERSONALI,
2. INTERVISTE TELEFONICHE,
3. QUESTIONARI POSTALI,
4. SONDAGGI ONLINE.
CAMPIONI PROBABILISTICI
Tra i campioni probabilistici si distinguono:
CAMPIONE CASUALE prevede una procedura di campionamento che garantisce che tt gli elementi della popolazione
abbiano probabilità conosciuta ed eguale di essere inclusi nel campione.
Esistono diverse procedure di estrazione dei componenti, ma tt perseguono l’esistenza di una lista dei membri della
popolazione.
CAMPIONE STRATIFICATO la popolazione target è suddivisa in gruppi isolati, basati su criteri di dimensione, reddito
o età: da ognuno di qst gruppo viene prelevato un campione casuale detto “strato”.
In un campione stratificato proporzionale, il n tot dei membri del campione è distribuito tra i vari strati in base alle loro
dimensioni.
In un campione stratificato non proporzionale, il n complessivo dei membri è distribuito in base alla variabilità relativa
osservata nei singoli strati.
CAMPIONE A STADI la popolazione target è divisa in diversi sottogruppi detti “blocchi”, da cui viene selezionato un
campione casuale.
Ogni sottogruppo deve quindi essere un modellino in scala ridotta della popolazione tot.
CAMPIONAMENTO PER AREE implica 2 o più fasi, che combinano diverse tecniche statistiche del campione a stadi.
Anziché prendere tt le unità da ogni blocco selezionato a caso, viene estratto un campione casuale di unità da ciascuno
di essi; i sottoblocchi selezionati possono a loro volta essere oggetto di campionamento.
Il principale vantaggio di qst metodo è il fatto che esso consente di selezionare un campione statistico anche laddove
non si disponga di una lista aggiornata della popolazione.
Di solito i metodi di campionamento probabilistico esigono tempo e risorse maggiori xk:
a) Richiedono una definizione accurata della popolazione e l’enumerazione di tt le sue unità;
b) La procedura di selezione delle unità campione deve essere seguita scrupolosamente.
Gruppi di clienti
Chi soddisfare?
LA PROCEDURA ADOTTATA CONSISTE NEL CLASSIFICARE OGNI ATT IN BASE A 2 DIMENSIONI INDIPENDENTI:
1. Attrattività del mercato di riferimento in cui l’impresa opera;
2. Capacità dell’impresa di cogliere le opportunità offerte dal mercato.
Sn stati sviluppati vari metodi di analisi di portafoglio, che usano rappresentazioni matriciali in cui vengono adottati
indicatori diversi per misurare i parametri di attrattività e competitività.
I 2 metodi più usati sn:
1. Metodo del BCG (Boston Consulting Group), detto della matrice “crescita-quota di mercato relativa”;
2. La matrice di portafoglio multifattoriale, attribuito a General Electric e McKinsey.
Nonostante abbiano obiettivi identici, si basano su ipotesi di fondo diversissime e le 2 diverse tecniche forniranno
visioni diverse.
DALL’ANALISI DI UNITÀ DI BUSINESS POSSONO RISULTARE DELLE TRAIETTORIE NUOVE O GIÀ ESISTENTI:
1. TRAIETTORIE DI SUCCESSO:
TRAIETTORIA DELL’INNOVARE, usa le risorse finanziarie generate dalle cash cow per investire in R&S e per
penetrare il mercato con un prodotto del tt nuovo, destinato a soppiantare le star esistenti.
TRAIETTORIA DELL’IMITARE, usa le risorse fornite dalle cash cow, entra cm problem child in un nuovo mercato
dominato da un leader e adotta una strategia aggressiva di sviluppo della quota di mercato.
2. TRAIETTORIE D’INSUCCESSO:
TRAIETTORIA DEL DISASTRO, si riferiscono all’eventualità in cui un prodotto star veda diminuire la sua quota
di mercato a causa di investimenti insuff nel suo mantenimento e si trasformi così in problem child.
TRAIETTORIA DELLA MEDIOCRITÀ PERMANENTE, descrivono situa in cui un problem child finisce nella
categoria dei dog cm conseguenza dell’incapacità di creare quota di mercato per il prodotto.
Qst tipo di analisi è valido solo qualora le ipotesi esposte in precedenza trovino un riscontro effettivo.
Cmq non sempre si ha una relazione tra quota di emrcato relativa e redditività e tra tasso di crescita ed esigenze
finanziarie.
I LIMITI DELLA CRESCITA “CRESCITA-QUOTA DI MERCATO RELATIVA”
Il MERITO PRINCIPALE del metodo sviluppato dal BCG risiede nella solidità ed eleganza dell’apparato teorico, che
stabilisce un legame rigoroso tra il posizionamento strategico e la performance finanziaria.
Le ipotesi di partenza sn restrittive ma, se verificate, permettono di formulare una diagnosi precisa e dei suggerimenti
di elevato valore normativo.
La direzione generale può così concentrarsi sui principali problemi strategici e analizzare le conseguenze delle strategie
di sviluppo alternative.
Inoltre il metodo poggia su indicatori oggettivi di attrattività e di competitività, il che riduce il rischio di soggettività.
Infine, la matrice realizza una sintesi visiva ed espressiva del complesso delle att dell’impresa, facilitando la
comunicazione (fig. 12.4).
LIMITI, che riducono la portata generale del metodo:
L’ipotesi di fondo sulla relazione tra quota di mercato relativa e potenziale di redditività permette il ricorso a qst
tecnica di analisi solo qualora sussista l’effetto di esperienza, cioè nelle industrie operanti sui volumi.
Ma l’effetto di esperienza si osserva solo in certi prodotti-mercati e non in tt qlli che fanno parte del portafoglio
dell’impresa.
Il metodo si basa esclusivamente sulla nozione di vantaggio competitivo interno e NON considera alcun tipo di
vantaggio competitivo esterno di cui un’impresa o una marca possono beneficiare grazie al successo di una strategia di
diversificazione.
Così un prodotto definito dog potrebbe benissimo generare cash flow nonostante lo svantaggio di costo, se il mercato
accettasse di pagare un prezzo superiore (PREMIUM PRICE) per il prodotto, date le sue qualità distintive.
Difficoltà di misura, l’analisi è molto sensibile ai diversi metodi di misura impiegati.
Le raccomandazioni ricavate da un’analisi di portafoglio restano generiche e costituiscono degli orientamenti che
devono essere precisati.
Cmq la loro elaborazione NON è semplice, ma presuppone l’esistenza di info complete e attendibili sul funzionamento
dei mercati e sui pti di forza e di debolezza dell’impresa e dei suoi concorrenti.
Qst approcci richiedono un considerevole sforzo analitico per la segmentazione in prodotti-mercati, tanto più
importante xk l’attendibilità della diagnosi finale è condizionata dalla scelta di segmentazione iniziale.
Essi richiedono una raccolta sistematica e minuziosa di info molto dettagliate, che raramente esistono xk tali e che
vanno ricostruite per raggruppamenti e tentativi; anche dall’affidabilità di qst info dipende la qualità dei risultati.
Qst tipo di analisi NON si può migliorare e necessita dell’appoggio tot da parte della direzione generale.
Ha il MERITO DI METTERE L’ACCENTO SU IMPORTANTI ORIENTAMENTI DI GESTIONE, inoltre, essa STIMOLA
L’IMPRESA A RAGIONARE SIA IN TERMINI DI ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO SIA IN TERMINI DI CAPACITÀ
COMPETITIVA, INDUCENDOLA A STABILIRE DELLE PRIORITÀ IN MATERIA DI DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE
UMANE E FINANZIARIE E SUGGERENDO STRATEGIE DI SVILUPPO DIFFERENZIATE PER ATT SULLA BASE DI DATI
OGGETTIVI.
Infine, CONTRIBUISCE A CREARE UN LINGUAGGIO COMUNE NELL’ORG E A FISSARE OBIETTIVI VISIBILI, CHE
RAFFORZINO LA MOTIVAZIONE E FACILITINO IL CONTROLLO.
PRINCIPALE PTO DEBOLE è IL FATTO DI FORNIRE UN’IMMAGINE DEL PRESENTE O ADDIRITTURA DEL PASSATO
RECENTE, DEDICANDO TROPPO POCO TEMPO ALLA VALUTAZIONE DEI CAMBIAMENTI FUTURI E DELLE STRTEGIE
PER AFFRONTARLI.
C’è anche il RISCHIO DI UN’APPLICAZIONE MECCANICA DI QST METODI.
Qst strumenti devono essere considerati cm una guida alla riflessione strategica, NON cm prescrittivi.
Qst matrici possono essere usate in modo dinamico, per es confrontando le posizioni attualmente occupate da ogni
prodotto-mercato con qlle auspicate per il periodo futuro.
Ci sn 3 fonti di incertezza:
1. Incertezza sulla reale consistenza dei vantaggi annunciati dall’innovatore, sopratt se sn vantaggi a lt;
2. Incertezza sui costi di adozione (resistenza al cambiamento) legati all’introduzione dell’innovazione nell’org o nella
vita del cons;
3. Incertezza sulle evoluzioni tecnologiche future e sulla durata del ciclo di vita dell’innovazione.
L’identificazione di qst fattori prima del lancio dell’innovazione è utile per valutare al meglio la durata della fse
introduttiva ed elaborare un programma di comunicazione adeguato.
PAYBACK= costi di sviluppo e comm/ (vendite annue/anno) (margine di profitto in termini di % delle vendite)
Possono sorgere anche CONFLITTI ESTERNI, qnd operatori terzi indipendenti sn coinvolti nella rete distributiva.
1. ELIMINARE I DETTAGLIANTI TRADIZIONALI.
I tradizionali partner di canale sn ovviamente preoccupati di vedere i produttori andare direttamente sul mercato e
stabilire un contatto diretto con i loro clienti finali.
Nel momento in cui i canali online tolgono volume d’affari ai canali tradizionali, qst ultimi possono ritirare il loro
supporto ai prodotti dell’az e passare alla concorrenza.
2. PERDERE IL CONTROLLO DEL CANALE.
I produttori cercano di controllare i canali che usano, impostando delle quote di vendita per area o per regione e
fornendo linee guida rigorose in materia di presentazione e promozione del prodotto.
Cmq è difficile mantenere lo stesso controllo sui canali online.
3. SPOSTAMENTO DEL VALORE A MONTE.
Alcune att a valore aggiunto, cm la personalizzazione del prodotto e le info sui modelli e sulle prestazioni, che venivano
realizzate a valle, gg possono essere adempiute dallo stesso produttore.
La fornitura di servizi e di info da parte dei produttori riduce il ruolo e il valore aggiunto dei rivenditori, le cui funzioni
sn limitate alle att di distribuzione fisica, che sn peraltro le più costose.
Esistono diverse opzioni per conciliare canali online e offline, che riducono al minimo i potenziali conflitti:
Inserire sul sito web dell’impresa una presentazione e un catalogo di prodotti senza listino prezzi, in modo tale
che i distributori percepiscano il sito cm supporto tradizionale;
Usare nel sito web lo stesso prezzo di mercato, ma aggiungere le spese di consegna, mantenendo attraente
l’offerta del distributore tradizionale;
Vendere sul sito web, ma riconoscendo una provvigione ai distributori situati nella zona geog in cui il prodotto è
venduto;
Adottare la stessa politica di prezzo dei distributori.
È una politica aggressiva, che crea concorrenza diretta nei confronti del proprio network distributivo.
La questione sollevata da internet per la gestione dei canali distributivi è perlopiù una questione di riallocazione dei
compiti di distribuzione tra i diversi attori.
La pratica della vendita relazionale (o consultiva) contrapposta al sistema “imporsi, convincere, suggerire e piacere” è
caratterizzata dall’importanza attribuita all’esplorazione autentica delle motivazioni e delle pulsioni d’acq del cliente,
nonché dal perseguimento di una relazione duratura nel tempo e mutamente soddisfacente tra venditore e cliente.
La vendita relazionale ha spostato l’attenzione dalla chiusura di una vendita singola alla creazione delle condizioni
necessarie a una relazione a lungo termine tra l’impresa e i suoi clienti, che porta nel tempo a incontri comm molto
redditizi.
La vendita relazionale è una vendita orientata al cliente, in contrapposizione alla vendita tradizionale centrata sul
prodotto.
Nelle IMPRESE ORIENTATE AL MERCATO, la tendenza è qlla di sostituire il termine “forza vendita” con “consulenti di
vendita”, “rappresentanti” o “esperti”.
La negoziazione comm viene così investita di una missione capitale per la sopravvivenza stessa dell’impresa:
instaurare relazioni durevoli con i clienti, cioè relazioni d’affari reciprocamente redditizie.
Nella vendita relazionale il centro di profitto è il cliente.
Attirare nuovi clienti è considerato un obbiettivo intermediario: è il mantenimento dello stock di clienti esistenti a
rappresentare l’obiettivo principale in vista della creazione di una relazione di lungo periodo reciprocamente redditzia.
L’analisi del portafoglio clienti e della qualità della quota di mercato detenuta assume tt la sua importanza.
5) FACILITARE L’ACQUISTO.
Qst obiettivo della comunicazione pubb chiama in causa le altre leve del marketing mox (le 4P), senza le quali l’acq non
potrebbe aver luogo:
Un prodotto che mantenga le promesse;
La disponibilità del prodotto nei punti vend;
Un prezzo di vend accettabile.
Se qst condizioni non sn soddisfatte, la pubb può cmq contribuire a minimizzare o a ridurre i problemi.
Gli obiettivi della pubb sn molti e vari, xciò è utile definirli chiaramente prima di elaborare una campagna pubb;
la scelta di qst obiettivi è responsabilità del marketing strategico, in genere dei brand manager.
BANNER
È il primo strumento usato per la pub online.
Consiste in piccole immagini grafiche che forniscono un accesso diretto tramite un link ad un det sito web.
Possono essere statici o animati, fissi o a rotazione e possono pubblicizzare un’az o un suo prodotto, collegando l’utente
che vi clicca al sito predestinato.
I banner possono sollecitare l’attenzione dell’utente con la semplice richiesta di visionare un mess, fono allo stimolo a
compiere una azione precisa e definita.
BANNER STATICO: è un’immagine di forma rettangolare e con dimensioni predefinite, in cui vi possono essere
disegni e testo che stimolano l’utente a cliccarvi sopra per essere inviato al sito dell’inserzionista, favorendo un
approfondimento immediato.
Sn usati nelle campagne con obiettivi di BRANDING, xk grazie alla loro semplicità, favoriscono la BRAND
AWARENESS.
È possibile aumentarne l’efficacia integrandoli con il contesto in cui vengono inseriti.
BANNER ANIMATO: contiene elementi dinamici che permettono di cogliere l’attenzione dell’utente, rendendo il mess
più vivace ed attraente.
Consentono di realizzare mess più articolati e completi e di ottenere una maggiore efficacia in termini di
click.through.
Compartano maggiori costi iniziali di produzione e minore velocità di dowland da parte dell’utente.
BANNER INTERATTIVI: invita l’utente a compiere azioni più articolate e coinvolgenti (es. esprimere una preferenza,
partecipare a un concorso o perfezionare una transazione).
Consentono di profilare gli utenti e garantiscono che prima del compimento di un’azione o dell’avvio del gioco sia
visionato interamente il mess pubb.
Sn efficaci per il marketing diretto ma presentano un tasso di click-through inferiore rispetto agli altri banner e
costi più elevati.
POP-UP
È una finestra di dimensioni variabili che appare non appena il sito è stato aperto dall’utente.
Qst deve provvedere a chiuderla per perseguire la navigazione.
È molto efficace nel catturare l’attenzione dell’utente anche se è considerato eccessivamente intrusivo.
INTERSTITIAL
È una pag dinamica, con animazione musica, che viene introdotta tra sezioni o pag di un sito internet.
È una finestra pubb che appare sullo schermo dell’utente mentre qst aspetta che il browser riceva e legga il doc web
richiesto.
È un utile strumento di branding anche se di tipo più invasivo rispetto al banner.
La sua efficacia resa elevata dalla possibilità di combinare l’impatto delle immagini in moviento con un contesto in cui
l’utente è completamente dedicato alla sua att sviluppata sullo schermo, dipende dalla qualità e dalla rapidità del mess,
che dovrebbe essere il meno invasivo possibile per non infastidire l’utente.
MICROSITE
È un vero e proprio sito web in miniatura, con un n limitato di pag e costruito ad hoc per promuovere un evento o un
prodotto.
La sua pubblicazione ha durata limitata, mirando a focalizzare l’attenzione del cons su un mess specifico; è adatto xciò
per la comunicazione nella fase di lancio di nuovi prodotti e servizi.
Permette all’impresa di condurre, a costi limitati una specifica campagna promozionale di prodotto.
RICH MEDIA
Rappresentano una forma di comunizazione che ricorre ad lementi multimediali: sn costituiti da audio banner, video
banner e alcune tipologie di interstitial.
Sn costosi e necessitano di particolari plug-in nel browser dell’utente e rendono il dowload più lento.
Contengono elementi di forte interattività.
LINK A PAGAMENTO
Hanno il vantaggio rispetto ai banner di poter essere inseriti all’interno di un qualsiasi testo.
I motori di ricerca sn i siti in cui i link a pagamento sn più usati; la corresponsione di una tariffa fissa garantisce che il
proprio indirizzo venga evidenziato all’interno delle pag web che gli utenti visualizzano dopo aver realizzato
un’interrogazione con det parole chiave.
NEWSGROUP
Sn “bacheche virtuali” spesso monotematiche, all’interno delle quali gli utenti possono trovare mess di loro interesse e
operare attivamente inserendone di propri.
Il mess pubblicitario in qst contesto deve essere poco invasivo e il più attinente possibile all’argomento del gruppo di
discussione.
Il vantaggio di usare i newsgroup cm veicolo di comunicazione risiede nella possibilità di rivolgersi ad un pubblico con
caratteristiche note e con uno spiccato interesse per l’argomento di discussione.
MAILING LIST
Consento di ogedere di un canale preferenziale di comunicazione.
Possono garantire un risultato apprezzabile in termini di comunicazione se gli iscritti sn numerosi.
Si differenziano dalle altre forme di comunicazione dal pto di vista:
Funzionale (gli utenti ricevono mess e possono iscriversi e partecipare via e-mail);
Gestionale (sn pubbliche, private o controllate).
Spesso NON vengono usate in modo corretto: qst accade qnd sn impiegate solo cm luoghi utili per la raccolta di indirizzi
a cui inviare e-mail indesiderate o qnd vengono inviati mess off topic.
NEWSLETTER
Sn una sorta di notiziario inviato periodicamente ad un certo numero di iscritti, interessante ai fini della comunicazione
xk l’iscrizione è volontaria.
Si rivolge a un pubblico selezionato interessato ai contenuti della comunicazione.
Si avvicina molto a forme di comunicazione ONE-TO-ONE e la sua efficacia si misura in termini di DIRECT RESPONSE, o
di visite ottenute a seguito dell’inserzione.
Normalmente la base della strategia di comunicazione pubb è già fissata xk deriva dal posizionamento di marca scelto.
Bisogna però filtrare, inquadrare e tradurre qst posizionamento in obiettivi specifici di comunicazione.