Disciplina: Qualificação Profissional para Gestão de Conflitos

Autores: Msc. Roberto José Medeiros Junior / Esp.Daniel Vicente

Revisão Ortográfica: Jacqueline Morissugui Cardoso

Ano: 2015
PALAVRA DA INSTITUIÇÃO

Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) à Faculdade São Braz!

Nossa faculdade está localizada em Curitiba, na Rua Claudio Chatagnier, nº

112, no Bairro Bacacheri, criada e credenciada pela Portaria nº 299 de 27 de
dezembro 2012, oferece cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão
Universitária.
A Faculdade assume o compromisso com seus alunos, professores e
comunidade de estar sempre sintonizada no objetivo de participar do desenvolvimento
do País e de formar não somente bons profissionais, mas também brasileiros
conscientes de sua cidadania.
Nossos cursos são desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar
comprometida com a qualidade do conteúdo oferecido, assim como com as
ferramentas de aprendizagem: interatividades pedagógicas, avaliações, plantão de
dúvidas via telefone, atendimento via internet, emprego de redes sociais, e grupos de
estudos com alunos e tutores, o que proporciona excelente integração entre
professores e estudantes.

Bons estudos e conte sempre conosco!

Faculdade São Braz
APRESENTAÇÃO

Nesta disciplina o foco será abordar as definições e conceitos da Gestão de

Conflitos (os conflitos, os modais de comunicação, a interferência na comunicação, as
técnicas de conversação e suas tipologias).
Trabalhando com as questões relativas ao processo comunicativo e as relações
interpessoais, enfatizando a importância da comunicação nas funções de gestão. A
perspectiva do líder, a perspectiva da liderança na gestão de conflitos, tratando no
ambiente institucional, identificando tipos de comunicação e possíveis ruídos,
geradores de conflitos.
Objetivando caracterizar diferentes formas de se comunicar e perceber as
relações interpessoais para alcançar os resultados esperados e pensar em como
acontecem as relações intergrupais que são as grandes geradoras de conflitos.
O presente material preza auxiliar através da gestão das negociações de
conflitos no campo institucional abordando a correlação dos conceitos de conflitos,
negociações e identificar alguns conflitos existentes que geralmente estão presentes
em diferentes ambientes sociais.
Destaca-se a importância de se estudar os jogadores. As negociações não são
feitas apenas por vendedores e compradores, ou por grandes empresários, mas são
feitas por todos, no cotidiano, desenvolvendo habilidades e competências.

Será possível perceber também que a determinação no momento de definir as

principais estratégias a serem utilizadas quando se joga com diferentes jogadores, é
uma grande estratégia de negociação e domínio da gestão de conflitos.
Aula 1 – Processos de Comunicação e sua Atuação em Situações de Conflitos
Apresentação Aula 1

Nesta aula o assunto abordado terá o foco nas definições e conceitos da

Gestão de Conflitos (os conflitos, os modais de comunicação, a interferência na
comunicação, as técnicas de conversação e suas tipologias).
Trabalhando com as questões relativas ao processo comunicativo e as relações
interpessoais, enfatizando a importância da comunicação nas funções de gestão. A
perspectiva do líder, a perspectiva da liderança, na gestão de conflitos, tratando-os no
ambiente institucional, identificando tipos de comunicação e possíveis ruídos,
geradores de conflitos.

1. Processo de Comunicação e sua Atuação em Situações de Conflitos

1.1 Processo de Comunicação

Atualmente, a preocupação de gestores em relação à comunicação (interna e

externa) foca-se em seus mecanismos e fortalecimento junto aos colaboradores, com
o intuito de possibilitar solidificação da imagem da empresa.
A comunicação é uma necessidade do homem, como ser social, aprendeu a
conviver em sociedade. Por força da genética e dos apelos adaptativos, próprios da
espécie humana, a comunicação e as ações relativas aos mecanismos de defesa e
de pertença a um grupo específico foram determinantes para a manutenção da
existência da raça humana.
A comunicação humana pode ser dividida em períodos cronológicos para que
se possa estabelecer o modo como se deu a evolução da linguagem no processo de
comunicação. Cabe observar que todas as datas que se sabe sobre a evolução da
comunicação são datas presumidas, correlacionada a existência de algum tipo de
registro histórico, na perspectiva evolucionista, a comunicação sempre existiu e
acompanhou a evolução biológica do homem.
 + ou – 4000 a.C.
Pré-História História

Invenção da escrita

Fonte: Elaborado pelo DI (2015).

É possível dividir a evolução humana em dois períodos: Pré-História e História.

A Pré-História é o período de desenvolvimento da civilização anterior à
invenção da escrita, e ela data de aproximadamente 500.000 a.C., e pode-se
subdividi-la em: período Paleolítico (do grego pedra antiga, portanto idade antiga da
pedra), Mesolítico (idade média da pedra) e Neolítico (nova idade da pedra) que teve
início por volta de 8.000 a.C.

PALEOLÍTICO MESOLÍTICO NEOLÍTICO

Idade da pedra
A idade da pedra Transição polida
lascada
Fonte: Elaborado pelo DI (2015).

No período Neolítico, o homem começa a interagir com a natureza, existe

dependência direta dos fenômenos naturais e dos insumos disponíveis em cada
período de estabilidade climática. Uma das formas de adaptação as necessidades
evolucionistas, é a fabricação de utensílios mecânicos e uso de trajes para se proteger
do frio.

Vídeo
Para um melhor entendimento assista o filme A Guerra do Fogo (Quest for fire)
dirigido por Jean-Jacques Annaud (1981). O filme evidencia as necessidades do
homem em adaptar-se às diferenças climáticas e de acesso a determinados
objetos da natureza, narrando como um grupo de hominídeos (homens primitivos)
usam o fogo e, dentre outras coisas, desenvolvem a linguagem para se comunicar
com o intuito de proteger e procriar a sua espécie.

Link do trailler: https://www.youtube.com/watch?v=xsXWm1DLzwo

 Figura 1.1: Evolução dos símbolos

Fonte: http://www.educacaopublica.rj.gov.br/biblioteca/portugues/img/0036.jpg (2015).

Iniciou-se o que hoje conhece-se como pinturas rupestres, ou seja, desenhos

feitos em cavernas ou pedras por integrantes de tribos para expressar-se e marcar a
presença, seus hábitos e costumes.
No Brasil pode-se conhecer essas pinturas, no parque nacional de Sete
Cidades estado do Piauí.

Figuras 1.2: Pinturas Rupestres

Fonte Imagem 1: http://files.romezioquim.webnode.com.br/200000197-
1ddd31e22c/sete_cidades.jpg

Fonte Imagem 2: http://br.viarural.com/servicos/turismo/parques-nacionais/de-sete-

cidades/sete-cidades-03.jpg

Fonte Imagem 3: Fonte: http://www2.uol.com.br/JC/cadernosdonordeste/imagens/foto_9.jpg

 Ainda seria possível citar os demais períodos evolutivos, porém, esse trabalho
tem como objetivo principal apresentar o processo de comunicação e sua atuação em
situações de conflitos.

Saiba Mais
Para saber mais sobre a arte rupestre leia a reportagem A Arte
Rupestre de Caverna Francesa é a mais Antiga Encontrada. A
mesma encontra-se disponível no acesso:
http://ultimosegundo.ig.com.br/ciencia/2012-05-08/arte-rupestre-
de-caverna-francesa-e-a-mais-antiga-encontrada.html

Atualmente, a comunicação sofreu modificações e ampliação do seu modus

operandi, principalmente com o advento da internet e consequente popularização das
redes integradas de comunicação, a chamada linguagem web (palavra em inglês que
significa teia).

Vocabulario
Modus operandi - modo pelo qual um indivíduo ou uma organização
desenvolve suas atividades ou as opera.

Esta revolução da linguagem, ou como é comumente conhecida como “última

revolução do milênio” acelerou o processo de comunicação e diminui o tempo de
recebimento e acesso a informação.
Para se ter uma noção da velocidade e da importância da comunicação pela
web, no Brasil, os primeiros e-mails (sigla em inglês eletronic mail) começaram a ser
acessados a partir do ano de 1991, mas apenas por universidades e órgãos
governamentais. A internet (como passou a ser conhecida) era restrita ao grupo de
controle. Essa é uma questão que não será abordada, porém, cabe ressaltar que a
comunicação depende da liberdade de expressão quando se trata de acesso à
informação, e a ferramenta mais utilizada na atualidade é a internet.

1.2 Definições, Conceitos e Geradores de Conflitos

Os conflitos acontecem a todo instante na vida das pessoas. Seja no ambiente

doméstico, ou no trabalho, ou mesmo na rua, as pessoas não estão livres de viverem
situações conflitantes. Um conflito pode ser definido como qualquer desacordo que
rompe a harmonia necessária para que as pessoas se sintam seguras e satisfeitas.
Entende-se então, que o conflito é uma oposição de interesses ou de ideias.
No dicionário a palavra conflito encontra-se sinônima à palavras perturbação,
revolta, tumulto.
Os governantes sofrem pressões do povo através de conflitos que envolvem os
interesses da população e acabam gerando grandes tumultos nas ruas demonstrando
a revolta do povo em relação às ações tomadas pelos governantes. A grande maioria
dos conflitos passa de forma despercebida e surgem porque as pessoas possuem
diferentes interesses, os mesmos geralmente ocorrem quando algo importante está
em jogo.
Diferentes estudos apontam que são gastas aproximadamente mais de duas
horas semanais de trabalho, por funcionário em consequência de conflitos
organizacionais. Em uma empresa os conflitos podem surgir entre dois funcionários
integrados em uma mesma área de atuação ou quando estão situados em níveis
hierárquicos diferenciados.
Os conflitos também podem surgir nas relações da empresa com o mercado,
envolvendo clientes, fornecedores, distribuidores, governo, entre outros. Neste
contexto as principais formas de conflitos no local de trabalho ocorrem por:

 disputas de equipamentos diversos;

 divergências sobre como realizar alguma atividade;
 solicitações de melhores salários;
 melhores condições de trabalho.
 NÍVEIS DE CONFLITO

Discussão

Debate

Estratégias e ataques
Fonte: Elaborado pelo DI (2015).

Quando ocorre a nomeação de um agente (terceiro) para representar uma

negociação existem vantagens e desvantagens. Neste contexto as desvantagens
geradas são complexidade, acordo mútuo, custo operacional, interesses próprios.

Existem três tipos de conflitos:

 de Tarefa;
 de Relacionamento;
 de Processo.

O conflito de Processo está relacionado a como o trabalho é executado.

Ao iniciar a discussão sobre comunicação se faz necessário definir todo o seu

contexto até a concretização. Para que a comunicação aconteça é preciso haver um
emissor, uma mensagem e um receptor.

Fonte: Elaborado pelo DI (2015).

 Na área da gestão (institucional), a comunicação atua de modo mais específico,
satisfazendo a dicotomia entre a comunicação intra e extra organizacional.
A eficiência e assertividade dos processos de comunicação são fatores
determinantes de produtividade e qualidade dos processos gerenciais o que
certamente resulta em melhoria no ambiente de trabalho.
Um e-mail mal redigido, uma palavra fora de contexto pode provocar ruídos na
comunicação. Cabe ressaltar que a assertividade da comunicação possibilita que a
maior parte dos colaboradores estejam alinhados com um objetivo comum,
comumente chamada de “linguagem comum” ou “mesma linguagem”. Ter objetivos
claros, saber onde e como alcançar os objetivos é a essência do processo de
comunicação.
Nesse momento o que interessa, é alinhar os objetivos da gestão com a
execução dos mesmos pelo processo de comunicação assertiva (eficaz).

Existem diferenças entre os termos “instituição” e “organização. Confira o

quadro esquemático:

ORGANIZAÇÃO INSTITUIÇÃO
Instrumento perecível e
descartável, voltado para a
Organismo vivo, perene,
realização de tarefas,
adaptável, receptivo, produto
otimização de meios e uso
de pressões e necessidades
racional de tecnologias,
sociais relevantes.
destinadas ao alcance de metas
estabelecidas.
Fonte: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/orgs.htm (adaptado)

Um dos problemas da falta de comunicação no campo das organizações é

conhecido coloquialmente como “radio peão” ou “rádio corredor”, um jargão pejorativo
que macula a imagem de qualquer ramo organizacional. Discussões e não
assertividade podem ser considerados ruídos na comunicação, porém, no processo
de comunicar-se, surgem as diferenças de ponto de vista e ideias. Apesar de parecer,
num primeiro momento, perda de tempo e energia, discussões amplas e aceitação
dos diferentes pontos de vista são formas de comunicação no sentido de eliminar a
fofoca e a distorção do objetivo principal da equipe gestora.
Cabe especial destaque ao papel do gestor nos processos de comunicação,
existe a necessidade de um preparo específico para as pessoas que irão ocupar essa
função dentro das Empresas e dele próprio identificar sua capacidade de se
comunicar consigo e com os demais, um processo importante que por vezes é
colocado com menor grau de relevância na escolha do gestor nas organizações.

Na área da Gestão existe um termo especifico para a “formação continuada”

ou o treinamento e desenvolvimento de pessoas na área da gestão, o
coaching. No contexto organizacional, coaching pode ser entendido como
um estilo de gerenciamento de pessoas e também como um processo bem
definido, com metas claras que desenham ações e contribuem de forma
efetiva para o desenvolvimento de pessoas e, como consequência, o
desenvolvimento das empresas (RABAGLIO, 2004).

Vocabulario

Coaching - É um processo definido com um acordo entre o coach

(profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado
pelo cliente.

Na realidade, o que se observa é a escolha de cargos de importante posição

sendo ocupados por pessoas pouco preparadas, fundamentadas em discursos do
senso comum, dificultam e tornam moroso o processo de comunicação. Fato
facilmente observável e que traz grandes transtornos aos grupos nas organizações.

Converse Com Seus Colegas

Quais as características fundamentais de um bom comunicador?
Qual a maneira mais eficaz para promover uma comunicação
aberta sem gerar desafetos na equipe?
Como reverter em pontos positivos os conflitos gerados pela
comunicação eficaz? E como isso pode se tornar um rico
instrumento para promover a maturidade da equipe?
 Pode-se dizer que, para se conhecer a pessoa é necessário se passar por todas
as percepções sensoriais: ver, ouvir, sentir, cheirar e “experimentar”. Dessa forma a
comunicação se torna o oxigênio das relações interpessoais. Por esse motivo é
preciso cuidado com o que é enviado como mensagem ao receptor, pois é através da
comunicação (verbal e não verbal) que ocorrem os ruídos, geradores de conflitos.
Os tipos de comunicação podem ser definidos como verbal e não verbal, sendo
verbal, como a língua falada, e não verbal identificados como escrita e gestual, em
que ocorrem envios de mensagens através de gestos corporais, expressões faciais,
tom de voz, empatia, vontade, atitudes, sentimentos, entre outros.

Saiba Mais
Para saber mais sobre os desafios de um gestor, leia o artigo
Desafios da Gestão Empresarial, disponível no acesso
abaixo.

Link:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/desafios-
da-gestao-empresarial/81585/.

Nos processos gerenciais a tomada de decisão implica em saber separar a

informação pública da sigilosa, desde que o processo de comunicação seja completo
no sentido de divulgar os “porquês” de cada decisão.
É prudente afirmar que o profissional bem treinado terá mais possibilidades de
comunicar-se de maneira eficiente, ampliará as chances de impedir que informações
equivocadas sejam disseminadas.
Outro aspecto importante da informação e da comunicação em organizações é
a presença dos formadores de opinião dentro das áreas, isto é, as lideranças
informais, pois eles disseminam as informações e possuem credibilidade. O sentido é
positivo, uma vez que ouvir as diferentes opiniões e dar crédito as lideranças
informais, enriquece o processo de tomada de decisão por parte do gestor máximo.
 1.2.1 A Busca pela Satisfação

O ser humano está sempre buscando a satisfação em sua vida, assim ele
passa por vários campos do desenvolvimentos, e enfrenta em alguns momentos um
estado de conflito. A primeira base na qual o ser humano está inserido é a família, e
dentro deste contexto surge os primeiros conflitos, a família também é uma instituição
na qual a hierarquia e vivenciada, e os conflitos fazem parte desse ambiente, assim
como nas demais instituições onde o ser humano está inserido. Na sequência um
quadro elucidativo sobre os principais motivos e busca do ser humano, quanto ao
desenvolvimento na instituição:

Figura 1.3: Atração e Retenção de Talentos

Fonte: http://images.slideplayer.com.br/1/63778/slides/slide_7.jpg (2015).

O gráfico compreende os principais aspectos buscados pelo ser humano, na

questão do contexto institucional, essa pesquisa evidencia os anseios e as motivações
de todos, para buscarem os melhores resultados, dentro da instituição, sendo assim
a falta dos critérios ou aspectos deste quadro, logo leva o ser humano a conflitos para
alcançar ou obter os parâmetros citados.
 O ser humano busca atender aos anseios de suas necessidades, isso deve
provocar no gestor uma atenção para identificação de alguns pontos principais dentro
do grupo, não se deve negligenciar as demandas que todos necessitam, essa
observação será fundamental para o sucesso na mediação da gestão nos conflitos.

1.2.2 Estabilidade Financeira

Dentro de uma empresa um dos pontos principais na busca por satisfação, é a

instabilidade financeira, esse é um dos fatores que toda a sociedade busca, e pode
ser uma das causas de conflitos na sociedade, a falta da instabilidade pode levar a
irritabilidade e descontentamento profissional, todas as instituições são sujeitas a esse
aspecto, e a gestão deste quesito é de fundamental importância, para a manutenção
do ambiente buscando a eficácia do desenvolvimento das relações interpessoais.

1.2.3 Realização e Prazer

A busca pela realização profissional e o prazer, fazem parte das necessidades

do ser humano, todos buscam a realização em todos os sentidos, quanto a vida
profissional a falta de um projeto de carreira, é um dos pontos que levam o conflito,
alguém que não se sente envolvido e recompensado, logo será um agente gerador de
conflitos, a identificação e o planejamento nesse aspecto deve ser um dos objetivos
do gestor, pessoas motivadas vivem melhor e produzem mais.

1.2.4 Qualidade de Vida

Os aspectos são interligados, ou seja a estabilidade financeira leva a

realização, que gera uma melhor qualidade de vida, pessoas que obtém esses
aspectos, desenvolveram um ambiente de qualidade, em todas as áreas da vida.
 1.2.5 Status e Reconhecimento Social

Os conflitos ocorrem pela falta de observação na vida do homem, assim esse

último aspecto desencadeia uma relação extremamente ruim, por que o
reconhecimento e a maior necessidade da humanidade, ele busca algo, que se
devidamente reconhecido pela sociedade, pela família, e pela instituição, esse
indivíduo será motivado para desenvolver mais, assim como a levará a uma relação
conflituosa.

1.2.6 Percepção

Dentro da gestão do conflito esta é uma das palavras-chave, ela desenvolverá

a melhor recepção da situação envolvida, é fundamental não somente na identificação
do conflito, mas também na resolução e gestão da situação envolvida, e o tato no
momento do conflito de perceber as demandas levantadas e agir de modo que venha
ser elucidado a situação envolvida.

1.2.7 Processamento Interno (território e mapa)

A observação do local de trabalho, ou novo ambiente em que o indivíduo está

se inserindo, é muito importante para que este tenha um desenvolvimento adequado,
ele passa por um processo interno de absorção do mundo a sua volta, assim ele deve
perceber esse filtro, que é natural na vida de todas as pessoas, pois instintivamente
fazem filtros, que serão assimilados e agiram de maneira imperceptível na vida da
pessoa.
Outro filtro importante, é o de percepção quanto a naturalidade e regionalismo
que o indivíduo carrega e absorve na sua vida, perante a sociedade, essa
territoriedade acompanha o indivíduo e saber identificar isso em si mesmo, frente ao
relacionamento com a sociedade é muito importante para poder minimizar ou
identificar possíveis relações de conflito.
 1.2.8 Filtros Sociais (sociocultural e linguístico)

Ainda sobre os filtros, que se desenvolvem também no âmbito sociocultural e

linguístico, ou seja cada indivíduo tem sua particularidade na maneira de falar,
gesticular, e expressar seus sentimento e emoções, que em diferente aspectos fazem
com que em todo o grupo essas diferenças sejam perceptíveis e identificadas.

1.2.9 Filtros Pessoais (representações sociais e restrições)

O filtro pessoal atingem as representações sociais que são reproduzidas pelo

indivíduo, logo todos são influenciados por pensamentos e ideologias de âmbito
social, que carregam conceitos identidades, assim ele posiciona e verbaliza também
posições e conceitos que são particulares de um grupo, que podem divergir do
pensamento de outro indivíduo do mesmo grupo, que tem representação social
diferente e restrições divergente em um mesmo ambiente.

1.2.10 Geradores de Conflitos

Em todo processo de comunicação existe a possibilidade de surgirem os

geradores de conflitos, tudo depende de como a mensagem é enviada e como ela é
recepcionada. É possível identificar com alguns geradores de conflitos os seguintes
fatores:

 Falar e ser ouvido;

 Postura de imposição;
 Escuta seletiva;
 Avaliação prematura;
 Preconceito e estereótipo;
 Comportamento defensivo;
 Interpretação incorreta de linguagem não verbal.
Vídeo
Para uma melhor compreensão dos possíveis ruídos na comunicação
que se tornam geradores de conflitos, assista a um trecho do filme
“Madagascar 2”. Nesse trecho o leão Alex e o pai são resgatados
pelos amigos e faz um alerta a eles. Este recado é transmitido pelos
macacos, que estão ajudando na fuga, porém o entendimento final é
completamente diferente do que foi emitido inicialmente.

Acesse pelo link:

https://www.youtube.com/watch?v=ZNXGdOFblXA.

Outros grandes pontos que podem ser identificados como geradores de

conflitos são: reconhecimento da identidade da empresa e da sua identidade dentro
da empresa, nível de satisfação com cargo exercido ou remuneração recebida,
reconhecimento do aprendizado ou desenvolvimento pessoal e profissional dentro da
instituição e a influência da liderança perante o grupo e o desempenho pessoal.

Porém, existem fatores que podem atuar na prevenção desses conflitos. O

principal deles é a percepção. O líder, como gestor da equipe e, consequentemente,
dos conflitos, precisa estar atento aos sinal de ruídos emitidos pela equipe através da
percepção e assim atuar diretamente na gestão e resolução dos mesmos. Ao Analisar
a comunicação realizando a gestão da mesma se torna mais fácil perceber o conflito
do que realizar a gestão desse conflito.

1.2.11 Bases Restritivas da Nossa Percepção

Agem como limites pessoais, que fazem parte da formação do indivíduo e

relaciona diretamente com o sua vida e ação na sociedade, isso faz com que
desenvolva filtros, tais como sensoriais, perspectivas, seletivas (relevância).
 1.2.12 Sensoriais

Através do tato na gestão do conflito, essa ação pode ser uma grande
ferramenta, assim sendo os movimentos e ações, desprenderam e mudaram o quadro
conflituoso, através da ação da pessoa que intermedeia o conflito, é muito importante
que o gestor desenvolva habilidade sensoriais, para sua mediação obtenha uma
devida eficácia.

1.2.13 Perspectivas

É um olhar, uma observação pela relevância do contexto, é necessária essa

perspectiva, de olhar o todo para a identificação do ponto culminante do conflito, para
que uma resolução venha a ser providenciada, essa cadencia sempre precisa ser
observada.

1.2.14 Seletivas (relevância)

É a seleção, separação do que é importante para resolução do conflito, isso

depende do objeto, situação e pessoa.

1.3 As Técnicas de Conversação Assertiva

Se fixar a ideia de que a comunicação se faz por necessidade de amplo

entendimento e massificação da informação, faz-se necessário conhecer algumas
técnicas de comunicação e negociação.

1.3.1 Procurar Acertar o Vocabulário ao Grupo que Está Ouvindo

Em uma reunião, se está dirigindo a palavra para alguém ou está ouvindo e,

seja qual for o caso, uma boa pergunta pode ajudar o diálogo a continuar por horas –
enquanto uma pergunta ruim pode causar uma situação constrangedora e promover
o conflito e o desconforto.
Para Refletir

Mas o que pode ser considerada uma boa pergunta?

Um aspecto cognitivo relevante na construção da pergunta é o medo que as

pessoas têm de ser diretas ou mostrar que não entenderam ou que não sabem nada
daquele assunto. Para superar o medo e adquirir confiança vale a pena verificar com
antecedência a pauta da reunião e se antecipar nas discussões estudando o assunto.
Se não for possível ter acesso a pauta e nem tempo para estudar os assuntos
abordados, então cabe o seguinte: conversar e ser humilde.
Para começo de conversa, é bom evitar perguntas de “múltipla escolha” ou do
tipo “sim” ou “não”, estas perguntas não valorizam o outro em função do interlocutor
principal. Excesso de objetividade e a prática sem reflexão acabam confundindo o
outro ou fazendo com que deixe de dizer o que realmente pensa (caso ele tenha
imaginado uma alternativa diferente daquelas que você propôs).

1.3.2 Quem Tem Boca Vai a Roma

Ao visitar um país estrangeiro, a primeira dificuldade de comunicação é a

língua. Palavras soltas podem servir para pedir o básico e não morrer de fome, mas
se pretende estabelecer um diálogo, vai precisar de mais que algumas palavras que
acabou de conhecer.
A relação “Emissor vs. Receptor” da informação depende da fluência da fala,
quanto mais fluente melhor a comunicação. Na mesma linha, falar, expor ideias e
discuti-las amplia a aceitação por parte da equipe gestora.
É importante lembrar, falar demais e fora do contexto causa ruído na
comunicação.
 1.3.3 Falar é Prata, Calar é Ouro

De modo análogo, estabelecer o processo de comunicação como sendo a única

via traz mais problemas que soluções. Manter posições antagônicas, defender
posições alheias e refutar como hipótese inválida a tudo que se propõem é um erro.
Nem tudo que pensa-se deve ser dito, as crenças, valores e concepções sociais
estabelecidas não são verdades imutáveis e genéricas.

Resumo da Aula 01

Nesta aula foi possível perceber que o histórico evolutivo da comunicação foi
muito influente nos tipos de comunicação existentes atualmente. Esse processo de
desenvolvimento transformou a comunicação para o formato que é possível encontrar
nos dias de hoje.
Como gestor, é necessário estar atendo nos processos comunicativos da
instituição e realizar o acompanhamento dos sinais emitidos pelos colaboradores e
funcionários, no intuito de identificar possíveis ruídos de comunicação, causadores de
conflito.
A gestão de conflitos não é algo esporádico na instituição e nas relações
interpessoais. Por esse motivo é preciso aguçar a percepção para que seja possível
identificar os problemas que estão acontecendo ao redor e dessa forma colocar em
prática a gestão de conflitos.

Atividade de Aprendizagem
Conflitos acontecem à todo instante na vida das pessoas. Seja no
ambiente doméstico, ou no trabalho, ou mesmo na rua, as pessoas não
estão livres de viverem situações conflitantes. Um conflito pode ser
definido como qualquer desacordo que rompe a harmonia necessária
para que as pessoas sintam-se seguras e satisfeitas. Então é possível
entender que o conflito é uma oposição de interesses ou de ideias. Com
base neste contexto discorra sobre o assunto.
Aula 2 – Conflito
Nesta aula será tratado sobre os tipos de conflitos, quais são os resultados
positivos ou negativos de um conflito. Abordar-se-ão as principais origens dos conflitos
nas diversas instituições, o conflito como sendo um elemento promotor do
desenvolvimento organizacional, envolvendo o crescimento e o desenvolvimento dos
conflitos.

2. Conflito

2.1 Definição e Conceito

São muitas as definições de conflito. Para compreender melhor o significado

da palavra conflito, pode-se analisar as definições que o dicionário apresenta.

Vocabulario

Conflito é definido como:

Oposição de interesses, sentimentos, ideias. Luta, disputa,

desentendimento. Briga, confusão, tumulto, desordem.
Desentendimento entre países. Conflito armado, guerra. Conflito de
jurisdição, situação em que dois órgãos judiciais pretendem conhecer
de uma mesma questão ou a isso se recusam, por atribuir cada qual ao
outro tal competência.

Fonte: http://www.dicio.com.br/conflito/ (2015).

Conflito, infelizmente, é um mal necessário, mas nem todo conflito é

completamente ruim, pode ser denominado atrito e em alguns casos eles podem levar
a resultados positivos. Entretanto, conflitos quando são somatizados criam patologias
na vida do ser humano e em momentos em que não são resolvidos ou solucionados
podem se tornar um problema.
 Boas atitudes e auxílios ao próximo resultam em comportamento assertivo e
consequentemente não interrompem o fluxo de comunicação, e com isso, não gera
conflitos.

Em termos conceituais, Chanlat (1996) considera que o conflito na organização

surge quando um indivíduo percebe o outro como um obstáculo para a realização de
suas necessidades ou a satisfação de suas preocupações, ficando assim, frustrado
com a situação. Para o autor, isso pode ou não ocasionar uma reação no indivíduo
insatisfeito frente à outra parte envolvida.
Confira o quadro esquemático (DAVEL & VERGARA, 2012) que ilustra as
dimensões subjetivas da gestão com pessoas:

Figura 1.4: Quadro Esquemático - Gestão de Pessoas e Subjestividade

Fonte: DAVEL, Eduardo; VERGARA, Silva Constant (Orgs). Gestão com pessoas e
subjetividade. – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2012.

Pessoas não são apenas parte produtiva de uma organização, antes de

“ser/estar” num dado setor, as pessoas têm família, amigos, grupos e cultura. Esses
elementos são determinantes das relações interpessoais e pessoais.
Nessa visão o desejo de estar bem com o grupo, estar bem com os colegas, é
um modo de evitar o conflito, ou de evitar situações conflituosas. Em tese a ausência
de conflitos é naturalmente vista como expressão de bom ambiente, boas relações, e
no caso das organizações, como sinal de competência.
 A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais
ocorridas com a revolução tecnológica e o crescimento da produção industrial, a
competição pelo mercado consumidor alterou o modo de se pensar o conflito.
O olhar para o conflito segundo seus aspectos positivos tem mobilizado
diversas escolas da administração a pensar novos métodos de gestão de conflitos, a
saber:

 A socialização dos indivíduos depende de situações conflituosas, a

sensação de pertença na resolução de um problema gera
comprometimento e segurança. Estes são elementos existentes nos
conflitos e estão sempre atrelados a grupos que tem em si um problema
a ser resolvido de modo coletivo;
 Um elemento importante dos grupos sociais é o equilíbrio nas relações
de poder. Em qualquer episódio de conflito existem jogadores, existirá
sempre um ganhador e um perdedor. O respeito ao jogo das emoções é
benéfico a qualquer organização. Em linhas gerais os conflitos têm como
objetivo revisitar normas e garantir mais poder na tomada de decisões.

Neste contexto os dois fatores básicos que norteiam a decisão sobre o estilo
de negociação mais adequado são:
 resultado;
 relacionamento.

Saiba Mais
Para saber mais sobre o “comportamento político nas organizações”,
acesse o artigo Política na Terra do Jeitinho: Consequências dos
Comportamentos Políticos em Organizações no Brasil.

Link: http://www.redalyc.org/pdf/1954/195421147008.pdf

Para os autores Katz e Kahn (1976), Fustier (1982), Pickering (1999), Montana
e Charnov (1999) os conflitos dividem-se em: internos, interpessoal, intragrupo e
intergrupo. De acordo com as definições desses autores percebe-se que:
 Caracteriza-se por uma perturbação interna, ou
seja, o indivíduo entra em conflito com os seus
próprios valores, ideias, opiniões, encontrando-
CONFLITO INTERNO se em um estado de tensão psicológica. Esse
tipo de conflito poderá influenciar na forma como
o indivíduo irá se posicionar frente aos demais
conflitos que ele possa vir a enfrentar.

É fruto da interação dos indivíduos dentro da

organização. São normalmente ocasionados por
CONFLITO INTERPESSOAL diferenças de personalidade, valores,
percepções, objetivos; fatores que, muitas vezes,
são incompatíveis entre pessoas.

Envolve divergências entre indivíduos de um

mesmo grupo. Em razão das atividades de
CONFLITO INTRAGRUPO
trabalho ou aspectos relacionados à
personalidade.

Denota relações antagônicas entre grupos de

trabalho, tais como: departamentos, seções,
unidades de trabalho. Decorre normalmente, de
CONFLITO INTERGRUPO
diferenças de entre o alcance de objetivos,
comunicação ineficaz, relações de poder,
competição entre recursos, entre outros.

Fonte: Elaborado pelo DI (2015).

Além de observar os tipos de conflitos, cabe analisar as causas, os elementos

que geram conflitos nas organizações. O pesquisador Michel Fustier (1982) destaca
as principais causas dos conflitos, que são:

 O interesse direto: condições de remuneração, promoção, recompensa, etc.

 As condições sociais e a organização: pressão da produtividade, fadiga;

ausência de motivação (desacordo quanto aos objetivos, desinteresse pela
obra comum, condições de trabalho, higiene, barulho, horários, recusa de
mudança, angustia diante do futuro); desejo de mudança (aborrecimento,
enfado); intranquilidade quanto à gestão da empresa; insegurança quanto ao
emprego; humilhações e maus-tratos; desvalorização da tarefa.

 As tensões psicológicas: incompatibilidade entre as pessoas (diferença de

sistema de valores); má-comunicação (código e linguagem); notória falta de
 tato (nenhum senso do outro); rejeição ao novo (o parasita); crime doentio
(mania de perseguição); vontade de prejudicar (psicopatia).

 As divergências intelectuais: conflitos de territórios (atribuições de um e de

outro grupo); conflitos esquerda-direita (conservador-progressista); conflitos
sobre a estratégia industrial a ser adotada (conflito de meios); conflitos de
ambição (eliminar um adversário); lutas de influência (quem tem razão?); lutas
pelo poder (cria-se um partido). É claro que todas essas causas podem se
sobrepor e se combinar.

2.2 O Conflito

Tipos de resultados de um conflito, origens dos conflitos, o conflito como

elemento promotor do desenvolvimento organizacional, crescimento e
desenvolvimento dos conflitos.

2.2.1 Comportamento Assertivo

Esse comportamento assertivo, funciona como um suprimento necessário para

a autoestima, ele visa a livre expressão em que todos os indivíduos podem se
expressar, ele deve ser influenciado pelo comportamento adequado, isso é muito
importante para que as relações humanas sejam desenvolvidas, o homem necessita
que sua autoestima seja alimentada.

Figura 1.5: Comportamento Assertivo

 2.3 Gestão Estratégica

A gestão dos conflitos consiste na definição e implementação de estratégias

individuais e coletivas que privilegiam a colaboração entre grupos. Estratégias mal
definidas e aplicadas nas organizações acarretam em custo financeiro e humano
elevado.
Na gestão estratégica de conflitos, o que pode ser definido como estratégia que
antecipa os efeitos negativos do não planejamento das ações coletivas, estão as
reuniões e acordos coletivos. Ambas as estratégias visam promover um espaço de
discussão que aprimore as relações interpessoais e motive a equipe na busca das
soluções para os problemas.
Para que as estratégias de realizar reuniões sejam mais assertivas, rápidas e
produtivas, cabe destacar oito aspectos essenciais: pauta, participantes, local,
pontualidade, antecipação, produtividade, conclusão e documentação

ASPECTOS IMPORTANTES DA GESTÃO ESTRATÉGICA PARA REUNIÕES ASSERTIVA

Todos os participantes devem saber qual o objetivo de se reunir. O

ideal é que as pessoas se preparem a partir dos itens da pauta, já
PAUTA preparados com sugestões, relatórios e informações que baseiem as
decisões que serão tomadas naquele momento, assim será possível
realizar reuniões rápidas.
Escolha as pessoas que poderão contribuir da melhor forma, o ideal
é que chefes, coordenadores dos departamentos participem,
passando para sua equipe o que foi definido na reunião em um outro
PARTICIPANTES momento. Na perspectiva da otimização uma reunião com as
pessoas certas pode ser mais assertiva que uma reunião longa com
todos os interessados presentes.
A reunião precisa acontecer em um lugar tranquilo, para que ninguém
perca o foco e que não haja interrupções. Já se sabe que o poder de
LUGAR concentração do ser humano dura entre 10 e 18 minutos, se o local
não é apropriado e bem provável que esse tempo de concentração
seja ainda mais reduzido.
A pontualidade no início e principalmente no final da reunião é
imprescindível. Existem palestrantes da área da Gestão de Pessoas
PONTUALIDADE que defendem o uso de um cronômetro para garantir que as
intervenções não ultrapassem o tempo exato destinado para cada
pauta da reunião.
Entender o que estará em pauta e buscar soluções antecipadamente
alivia as tensões e aumenta a produtividade da reunião, sugestões de
ANTECIPAÇÃO
encaminhamentos no início da reunião traz mais benefícios a questão
discutida.
Podem prejudicar a produtividade da reunião. Por mais que o
PRODUTIVIDADE estresse esteja à flor da pele, é necessário destacar que para o
feedback dar resultado é preciso ter discernimento. Ironia e sarcasmo
 SERMÕES E bloqueiam a comunicação eficaz entre as pessoas, além de não fazer
IRONIAS bem para a relação profissional com sua equipe.
É necessário concluir a reunião, executar aquilo que se promete e
CONCLUSÃO fazer uma breve retrospectiva, sobre os itens da pauta e quais são as
próximas tarefas a serem cumpridas.
Uma reunião eficaz depende de um relator, reserve alguns minutos
para documentar o que foi decidido e para os demais participantes
DOCUMENTAÇÃO assinarem. Agindo assim todos saberão as próximas etapas evitando
problemas de comunicação.

Figura 1.6
Fonte: http://www.caceconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2007/10/reuniao-
estrategica.jpg (2005).

A Gestão Estratégica para reuniões assertivas necessita que todos os

participantes saibam qual o objetivo de se reunir. O ideal é que as pessoas se
preparem a partir dos itens da pauta, já preparados com sugestões, relatórios e
informações que baseiem as decisões que serão tomadas naquele momento, assim
será possível realizar reuniões rápidas.

É necessário escolher as pessoas que poderão contribuir da melhor forma, o

ideal é que chefes, coordenadores dos departamentos participem, passando para sua
equipe o que foi definido na reunião em um outro momento. Na perspectiva da
otimização uma reunião com as pessoas certas pode ser mais assertiva que uma
reunião longa com todos os interessados presentes.

A reunião precisa acontecer em um lugar tranquilo, para que ninguém perca o

foco e que não haja interrupções. Já é sabido que o poder de concentração do ser
humano dura entre 10 e 18 minutos, se o local não é apropriado é muito provável que
esse tempo de concentração seja ainda mais reduzido.
 A pontualidade no início e principalmente no final da reunião é imprescindível.
Existem palestrantes da área da Gestão de Pessoas que defendem o uso de um
cronometro para garantir que as intervenções não ultrapassem o tempo exato
destinado a cada pauta da reunião. Entender o que estará em pauta e buscar soluções
antecipadamente alivia as tensões e aumenta a produtividade da reunião, sugestões
de encaminhamentos no início da reunião traz mais benefícios a questão discutida.
Atentar-se sempre em concluir, definir e executar o que foi prometido. Na
conclusão de uma reunião é necessário efetuar uma retrospectiva rápida sobre os
itens da pauta e quais são as próximas tarefas a serem cumpridas.

Importante
Ao finalizar a reunião é necessário que a mesma seja documentada, formalizando
tudo o que foi decidido, através de uma ata. Este documento deverá ser
disponibilizado para que os demais participantes assinem. Agindo assim todos
saberão as próximas etapas evitando problemas de comunicação.

2.4 PLANO CARTESIANO

Tratando a questão dos limites previstos nos processos de gerenciamento de

conflitos, o plano a seguir elaborado ilustra cartesianamente quais as consequências
do conflito em diferentes quadrantes e estágios.

Saiba Mais
Cartesianismo é uma forma de racionalismo derivado do pensamento do
filósofo francês René Descartes (1596-1650). Ele sustenta-se no
dualismo mente-corpo (corpo e alma), em que a essência da mente é
pensar e a do corpo ou matéria é existir em três dimensões. No
racionalismo pregado por Descartes (lê-se “Decarte”) o conhecimento
exato ou verdade pura, podem ser mascarados por nosso corpo, mas,
segundo Descartes o fato de estarmos pensando é a explicação da
existência humana. Daí vem sua famosa frase: "Penso, logo existo". A
tese cartesiana possibilitou a ideia de que o mundo pode ser visto sob a
perspectiva objetiva externa a ele, em que o observador pode ser neutro
aos acontecimentos terrenos.
 Neste contexto o mesmo pode representar-se de forma gráfica do plano
cartesiano apresentado por Kilmann e Thomas (1975):

Figura 1.7: Manejo de Conflitos Interpessoais

Fonte: KILMANN, R. e THOMAS. “Interpersonal conflict-handling behavior as reflections of
Jungian personality dimensions”. 1975 – adaptado (2015).

O plano cartesiano apresentado por Kilmann e Thomas (1975) remete à gestão

assertiva dos conflitos interpessoais com foco na cooperação entre pessoas. O
cartesianismo representa o sentido das setas em cada eixo do plano. No eixo vertical
a seta tem no sentido “de baixo para cima” a orientação de que quanto mais
colaboração maior será a assertividade.

No mesmo sentido vertical, porém mais voltado a escala do eixo da ordenada

(eixo cartesiano “y”) o interesse em si próprio, mesmo que voltado a colaboração, gera
competição entre os grupos.

Já no sentido horizontal do plano cartesiano o interesse pelo outro gera, no

sentido crescente do eixo das abscissas (eixo “x”), muita cooperação quando são
feitas concessões aos interesses comuns. No sentido contrário da reta orientada,
ainda no sentido horizontal, tem-se que quanto mais próximo de zero (origem do plano
cartesiano) o interesse pelo outro, no qual está localizada a escala de “pouca
cooperação” e “pouca assertividade”, mais se evita atender as demandas dos grupos,
gerando conflitos contendo mais aspectos negativos nas organizações.
 MODO ESQUEMÁTICO
PROCESSOS
Abordagem da Competição Abordagem da colaboração
ENVOLVIDOS

Comunicação truncada, com

Comunicação clara, aberta com
informações escassas, os
informações relevantes.
participantes negam a fala
COMUNICAÇÃO um do outro, somente estão Os participantes se empenham
interessados em mostrar para trocar informações.
que o outro está errado. Há
Há diálogo.
monólogo

Fazem questão de mostrar

Preocupam-se em verificar
as diferenças e fazem
quais são os interesses
pouco caso de percepção
comuns.
PERCEPÇÃO do outro.
Estimulam a convergência.
Estimulam o sentimento de
Deixam claros as suas crenças
oposição: “eu estou certo e
e valores.
você errado”.

Atitude amistosa. Há
ATITUDE PARA COM O Atitude hostil, podendo ser preocupações em responder as
OUTRO agressiva. dúvidas de outro de forma
amigável.

Os resultados são analisados

Só aceita os resultados se
ORIENTAÇÃO PARA O mutuamente.
favorecer a ele.
RESULTADO DO Utilizam a colaboração para
PROBLEMA Utilizam a coerção e a força
auxiliar diante de percepções
para influenciar o outro.
divergentes.
Fonte: Elaborado pelo DI (2015).

Resumo da Aula 02
Nesta aula foi possível perceber que conflitos, mesmo tendo uma conotação
negativa, nem sempre precisam ter esse peso, eles podem ser simplesmente um
caminho para melhorias e mudanças. Entretanto, problemas são convidativos para a
geração de conflitos.
 Uma das formas mais utilizadas para resolução de conflitos é a realização de
reuniões e para que elas sejam efetivas e produtivas é necessário atentar para alguns
detalhes como a pauta, o tempo, espaço para todos falarem, consensual e com
direção.

No gerenciamento de resolução de conflitos é necessário que esteja preparado,

seja claro ao transmitir sua mensagem, seja objetivo sem fazer rodeios, tenha
entusiasmo para encarar os problemas do dia a dia.

Atividade de Aprendizagem
De acordo com os 8 (oito) aspectos importantes da Gestão
Estratégica para reuniões assertivas, apresentados no material
complementar da disciplina, escolha 2 (dois) e os descreva com suas
palavras.

Aula 3 - Negociação e Mediação do Conflito

Apresentação Aula 3

Nesta aula, o assunto abordado será a negociação como forma de mediação

de conflitos. O tema central é: negociando para eliminar conflitos (na perspectiva das
técnicas de Mediação). As definições e conceituações da negociação, o jogo da
negociação, os estágios da negociação, além dos passos importantes para a
negociação.

3. Negociação e Mediação do Conflito

3.1 Conflito

As pessoas são definidas pelo organismo biológico que possuem, e esse

organismo apresenta impulsos que nada mais são do que cargas de energia que
darão um direcionamento às ações desenvolvidas por cada pessoa. Esses impulsos
variam de pessoa para pessoa, e manifestam-se através das emoções. Observe no
quadro abaixo uma representação desses impulsos e emoções.

REPRESENTAÇÃO PSÍQUICA DA FONTE DE CONFLITO

ENERGIA DESCARGA

IMPULSO NERVOSO EMOÇÕES AÇÕES

Figura 1.8: Representação Psíquica da Fonte de Conflito

Fonte: Adaptado de PIMENTA (2004)

3.2 Origens dos Conflitos

Ao refletir sobre negociação, deve-se levar em conta que, praticamente, todas
as negociações se iniciam a partir de algum tipo de conflito. Como observa Hodgson
(1996), a origem das negociações nos conflitos pode ser de diferentes naturezas:
conflitos de interesses, conflitos de necessidades, conflitos de opinião. Pode,
inclusive, ser de natureza totalmente amigável, de tal forma que nem leve os
participantes a pensarem em termos de conflito. Entretanto, se não houvesse nenhum
tipo de conflito, não haveria necessidade de negociação; além disso, a negociação é
um dos melhores e mais utilizados meios de solucionar conflitos.

Para que haja conflito, de acordo com Hodgson, basta a existência de grupos.
Handy (1983, apud Hodgson, 1996) cita um experimento no qual dividiu alguns
garotos, que não se conheciam, em dois grupos. Eles dormiam em quartos separados
e desenvolviam atividades diferentes e totalmente independentes. Os observadores
do experimento perceberam que a competição entre os grupos surgia muito
rapidamente e que essa competição logo se traduzia em conflito. Assim que o
experimento foi concluído, eles procuraram reunir novamente os dois grupos em
conjunto, buscando integrá-los. Porém, o que notaram, é que era muito difícil
apaziguar os conflitos existentes, não conseguindo, reagrupá-los novamente. Além
disso, os conflitos surgiam apenas em função da existência dos grupos, já que não
existia nenhum motivo concreto para seu surgimento.

Nesse contexto, sendo as organizações um aglomerado de subgrupos e

interesses, Salaman (1978, apud Hodgson, 1996) pondera que elas deveriam ser
representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos
surgissem apenas excepcionalmente, em função de diferenças de personalidades ou
mal-entendidos. Dessa forma, as organizações constituem-se em verdadeiras arenas
para conflitos individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos
limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas
que possam ser proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito
comuns, tanto dentro quanto fora das organizações.

Para Hampton (1991), o conflito pode surgir da experiência de frustração de

uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir,
a parte frustrada interpreta a situação, projetando suas consequências, passando a
comporta-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este
comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da situação,
que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se, então,
os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para
cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má-
interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo
com que cada um interprete a situação a seu modo.

Para Refletir

Quais outras causas dos conflitos podem ser a existência de atividades

interdependentes no trabalho? Metas diferentes? Diferenças de
personalidade? Recursos compartilhados? Diferenças de informação e
percepção?
 Passa-se boa parte da vidas no local de trabalho e não é de se estranhar que
esse seja o ambiente mais propício para a existência de conflitos. Afinal, além dos
interesses pessoais de cada colaborador existem ainda os interesses do empregador
que, na grande maioria das vezes, diverge dos empregados.

Hiam (2003) apresenta alguns tipos de conflitos que, geralmente, ocorrem entre
funcionários de um escritório:

 Disputa pelo uso de equipamentos de escritório, como copiadoras e

impressoras;
 Desentendimento com colegas sobre como ou quando fazer um serviço;
 Discordância com alguma pessoa sobre quem é responsável pelos
problemas;
 Ressentimentos com os chefes por críticas recebidas;
 Discussões nas reuniões sobre como elaborar projetos;
 Solicitação de melhores condições de trabalho e medidas de desempenho;
 Solicitações de clientes para que suas entregas sejam feitas mais rápido do
que é possível;
 Aumento de preços, aparentemente já muito altos, por parte de
fornecedores;
 Reclamações de clientes sobre a qualidade do serviço de atendimento ao
cliente.

Figura 1.9
Fonte: http://www.cmc.org.pt/portal/index.php/mediacao-de-conflitos (2015).
 Essa é apenas uma pequena amostra de uma série de outros conflitos que
fazem parte de qualquer ambiente de trabalho. O que permite a identificação a sua
presença é justamente a existência de duas ou mais partes cujos desejos e
necessidades são divergentes.

3.3 Conflito como Elemento Promotor do Desenvolvimento

Organizacional

Por volta da década de 1960, um grupo de cientistas formulou uma teoria que
ficou conhecida por DO (Desenvolvimento Organizacional).

A ideia principal era buscar o desenvolvimento das organizações através da

mudança e da capacidade adaptativa das organizações.

Assim, empresas que possuíssem maior capacidade adaptativa seriam mais

capazes de se adaptar as mudanças macroambientais (sociais, político-legais,
tecnológicas, naturais, econômicas e demográficas) cada vez mais dinâmicas e
rápidas.

Outras teorias que sucederam o DO propunham o desenvolvimento das

organizações através da conciliação dos interesses, tidos como antagônicos, entre
empresa e empregado. A constatação anterior da existência de dois tipos de
organizações - formais e informais - foi a base para a tentativa de convergência de
interesses.

Assim surge a APO (Administração por Objetivos), sugerindo a construção

de um processo através do qual, gerentes e subordinados identificariam objetivos
comuns entre eles e a organização, num modelo participativo e de divisão de
responsabilidades. O fato é que, mesmo após décadas de teorias administrativas, a
convergência real dos interesses entre organização empresarial e colaborador
continua sendo o grande desafio dos dias atuais.

Assim, pode-se perceber que:

 O conflito é parte integrante do processo de desenvolvimento

organizacional e humano;
  Não é fácil conciliar os interesses, quase sempre antagônicos, entre
empresa e empregado.

Figura 2.1
Fonte: http://www.mazzolanet.com.br/figuras/conflito.jpg (2015).

3.4 Crescimento e Desenvolvimento dos Conflitos

Hodgson (1996) apresenta um modelo descrevendo diferentes níveis de

conflitos que mostram claramente como eles podem evoluir.

3.4.1 Níveis de Conflitos

Os níveis de conflitos podem ser divididos em 9 níveis, sendo eles:

Nível 1 DISCUSSÃO normalmente é racional, aberta, objetiva;

nesse estágio, as pessoas podem começar

a fazer generalizações e buscar padrões
Nível 2 DEBATE
de comportamento. O grau de objetividade
começa a reduzir;

as duas partes demonstram uma grande

Nível 3 FAÇANHAS falta de confiança no caminho escolhido
pela outra parte;

são estabelecidas imagens preconcebidas

da outra parte. É mostrada uma pequena
Nível 4 IMAGENS FIXAS
objetividade e as posições começam a se
tornar fixas e rígidas;
 torna-se difícil para cada uma das partes
Nível 5 LOSS OF FACE retirar-se, pois isso caracterizaria “ficar
com a cara no chão”;

a comunicação se restringe a ameaças,

Nível 6 ESTRATÉGIAS
demandas e punições;

frequentemente, começam a acontecer os

FALTA DE comportamentos destrutivos. Os grupos
Nível 7
HUMANIDADE começam a sentir-se e ver-se como menos
humanos;

a autopreservação passa a ser a única

Nível 8 ATAQUES DE NERVOS motivação. Indivíduos ou grupos
preparam-se para atacar e ser atacados;

ATAQUES não há outro caminho a não ser um lado

Nível 9
GENERALIZADOS vencendo e o outro perdendo.
Fonte: Elaborado pelo DI (2015).

O modelo apresentado pode ser aplicado a qualquer tipo de conflito, desde uma
pequena discussão entre duas pessoas até em uma guerra, que envolve vários
países. Porém, quanto maior o nível que o conflito atinja, independentemente do tipo,
maior será a dificuldade para solucioná-lo. Se o conflito é ignorado ou reprimido, ele
tende a crescer e se agravar. Porém, se ele é reconhecido e são tomadas ações
construtivas, ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo, inclusive, tornar-se
uma força para a mudança.

Amplie Seus Estudos

Como indicação de leitura, o livro Real Litigators Don't Eat Quiche &
Other Myths About Mediation do autor Steven Rosenberg, traz algumas
informações sobre alguns mitos no processo de negociação e mediação.

Tradução livre: Litigantes Reais Não Comem Quiche & outros mitos
sobre mediação.
 3.5 Estratégia e sua Utilização no Mundo dos Negócios

A palavra “estratégia” tem origem grega strategós e foi criada para significar a
qualidade e a habilidade do general, ou seja, o comando do exército (SERRA, 2004).
Ela surge no meio militar, em uma época de expedições e busca por aquisição de
terras, que era o símbolo da riqueza de um povo. Ainda buscando um pouco mais da
história, general Chinês, Sun Tzu, do século IV a.C., escreveu o livro A Arte da Guerra.
Esse livro foi lido durante muito tempo apenas por chineses e japoneses, porém com
o tempo o povo ocidental descobriu que as lições eram mais do que apenas ensinar
soldados a guerrear.

Essas lições poderiam ser utilizadas em todo o ambiente de negócios, pois as

empresas estão inseridas em mercados que são altamente competitivos, semelhantes
aos campos de batalha, e, para participar dessa competição, acaba sendo necessário
utilizar estratégias de guerra.

Sun Tzu percebeu que a guerra, por sua importância, exigia muito estudo e
diversas análises. Ele acreditava que um estrategista cuidadoso deveria ter “a
capacidade de subjugar o exército inimigo sem lutar contra ele, invadir cidades sem
sitiá-las, derrubar governos sem o uso de espadas sangrentas” (GRIFFITH, 2011).

Ele acreditava que um planejamento cuidadoso, realizado com base em

informações confiáveis sobre o inimigo, traria as estratégias adequadas para a
utilização nos combates. Essas afirmativas são utilizadas no meio empresarial e,
aqueles que seguem essas lições estão conquistando mercados, saindo realizados
de negociações, aumentando suas participações no mercado.

Se procurar em dicionários, será possível identificar que as definições para

estratégia apresentam sempre características militares. O próprio Aurélio (2010)
apresenta a seguinte definição: “[...] arte militar de planejar e executar movimentos e
operações de tropas, navios e/ou aviões para alcançar ou manter posições relativas
e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas”.

Uma empresa ao ler essa definição, irá acreditar que, por estar em ambiente
de sérias concorrências, deverá planejar e implementar seu planejamento na busca
do sucesso esperado.
 Porter Montgomery e Portes (1998) afirmam que:

Poucos são os setores em que a competição ainda não interferiu quanto à

estabilidade e à dominação dos mercados. As empresas e os países não
podem ignorar a necessidade de competir; devem compreender e exercer a
competição com maestria.

Sendo assim, as empresas necessitam se envolver com estratégias, saber

como utilizá-las para dominar sua concorrência e conseguir alcançar os objetivos e as
metas propostas.

Finalmente, com base no que foi exposto, pode-se arriscar uma definição de
estratégia dizendo que “é um processo utilizado pelas empresas para alcançar seus
objetivos em qualquer campo de atuação”. E para conseguir definir o que deverá ser
utilizado a empresa necessita de pesquisas e análises para obter o conhecimento
necessário para a criação das estratégias de ação empresarial.

Vídeo
Assista os filmes Entrando Numa Fria e Alguém tem que ceder,
ótimos exemplos para compreender mais sobre a resolução de
conflitos e mediação são os filmes.
Os dois filmes retratam um pouco das situações do dia a dia nas
quais existem conflitos e algumas formas de se solucionarem de
forma correta e também incorreta.

3.6 Utilização das Estratégias no Ambiente de Negócios

Existem pessoas, como empresários que seguem as lições do livro de Sun Tzu,
que procuram conhecer o inimigo, o ambiente em que estão convivendo e conhecer a
si próprio para saber quais suas forças e fraquezas, bem como captar oportunidades
e fugir das ameaças que aparecem no mercado.
Para Refletir

Em que ocasiões de conflitos é necessário buscar estratégias, e qual é

a atitude correta a tomar?

Na verdade, em todas as ocasiões, as empresas devem criar e aplicar

estratégias diversas. Somente elas é que farão com que o empresário ou o gestor
consiga alcançar seus objetivos finais.

Muitas dessas estratégias ainda estão sendo aplicadas como no início, outras
foram modificadas, mas a empresa alcançou altos voos não apenas no mercado
doméstico, mas também no internacional e conquistou a liderança no setor de aviação
brasileiro.

Estratégias sempre devem ser bem definidas e utilizadas cuidadosamente num

processo solucionador de conflitos. Quando se realiza uma negociação, se estão
desenvolvendo questões estratégicas que são a maior preocupação dos
negociadores. Neste contexto as quatro estratégias de negociação são:
 debates;
 controle emocional;
 objetivos alcançados;
 relacionamento positivo.

3.7 Negociando para Eliminar os Conflitos

As estratégias sempre devem ser definidas e utilizadas cuidadosamente num

processo solucionador de conflitos. Em todas as negociações, surgem diferentes
estratégias que vão sendo descartadas ou elaboradas conforme o andamento das
reuniões. Isso vai depender das pesquisas e análises que as empresas realizaram
para elaborar as linhas de ação. Sendo assim cada negociação desenvolve quatro
questões estratégicas que são conhecidas como as quatro maiores preocupações da
negociação, as quais são:
  Objetivo da negociação: trata-se do objetivo primeiro que iniciou o
processo de negociação. O problema é que, geralmente, nosso objetivo
entra em conflito com o objetivo da outra pessoa. Ex: pessoas, quando
trabalham em grupo, podem possuir diferentes prioridades na execução
de uma determinada atividade;
 Metas de controle emocional: O ser humano é dotado de sentimentos
e emoções. Essas reações mais instantâneas tendem a ser emocionais
e isso é prejudicial à negociação. Isso faz necessário desenvolver-se
metas de controle emocional;
 Resultados específicos desejados: é preciso não perder de vista o
foco da negociação, ou seja, o modo como as partes irão resolver o
conflito visando o alcance do resultado esperado. Depois de um tempo
de negociação, é preciso haver um consenso e que este esteja claro
para as partes envolvidas. No entanto, é importante frisar que, embora
não se deva perder de vista o resultado, esta é somente mais uma das
quatro preocupações que todo bom negociador deve considerar;
 Relacionamento com a outra parte: nunca deve-se esquecer que a
outra parte envolvida na negociação, também, é afetada por ela. Deve-
se pesar aquilo que realmente é importante e abrir mão daquilo que não
fará tanta falta. Manter um bom relacionamento é fundamental para que
possa-se fazer negociações futuras com a mesma pessoa.

Para Batista (2011):

O incidente me ensinou a ter calma e autocontrole que até então não tinha.
Mesmo nos momentos mais tensos de uma negociação, jamais perco o
equilíbrio. Procuro também pesar bem as palavras para não ofender o
interlocutor. No mundo dos grandes negócios, os tiros pelas costas são
disparados, muitas vezes, por aqueles que se sentiram agredidos por gestos
ou palavras mal colocadas.
[...] Exercite a paciência, releve as ofensas, não agrida. Defenda seu ponto
de vista. Lute pelo que você entende pelo que seja justo, mas nunca feche
inteiramente a porta para quem está do outro lado. Se puder ceder em algum
aspecto, ceda. Quando o negócio é bom, você vai buscar mais adiante o que
deixou na mesa. Não lamente o que foi acordado. Olhe para a frente com
otimismo e trabalhe duro. Você será recompensado de alguma forma.
 [...] Mas acredite: um sorriso sincero, um gesto de carinho ou tolerância, em
meio a um confronto, são capazes de alterar por completo o rumo de uma
negociação (BATISTA, 2011, p. 90 e 91).

Importante

Se fala de eliminação dos conflitos usando uma técnica chamada

negociação. Como gestor, é preciso saber negociar uma situação
conflituosa para que se torne proveitosa e se transforme numa oportunidade
de crescimento para a empresa e para a escola um crescimento social,
emocional e afetivo.

Se observado, atentamente, passa-se grande parte da vida negociando com

outras pessoas, para conquistar melhorias que tragam satisfações. Desde criança, as
negociações vão acontecendo de forma natural em algumas delas, de forma mais
formal que em outras. Então, com base em tudo isso, pode-se afirmar que a
negociação faz parte da natureza humana, desenvolvendo as interações em grupos e
em organizações.

Empresas negociam com sindicatos, com fornecedores, com distribuidores,

com seus funcionários, com a sociedade de um modo geral, com clientes. Podem
existir, também, algumas negociações informais dentro da empresa quando, por
exemplo, um funcionário concorda em realizar as tarefas de um colega de trabalho,
por determinado período, recebendo algum tipo de benefício em troca. Atualmente
isso é muito comum em organizações em que a base é a criação de “times”, no qual
os participantes trabalham com pessoas que não tem nenhuma autoridade sobre elas
e as habilidades em negociar são mais desenvolvidas, o que acaba se tornando uma
grande preocupação da gestão empresarial.

A negociação pode ser definida como um “processo pelo qual duas ou mais
partes trocam bens e serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca
para elas” (ROBBINS, 2007). Por essa definição, observa-se que negociação tem
muito mais a ver com relacionamentos humanos do que com qualquer outra atividade,
seja de compras ou vendas de produtos. Negociar requer maior colaboração e
coordenação das partes envolvidas, um tipo de harmonia, de sincronismo, de
equilíbrio.

Negociar não é debater, embora o debate faça parte do processo. Também não
é conquistar o que se quer a todo custo, quando a satisfação permanece apenas de
um lado e o outro lado sai do processo frustrado, decepcionado e aborrecido. A
negociação está localizada no âmbito da comunicação interpessoal, pois, envolve a
comunicação entre duas ou mais pessoas que necessitam chegar a uma finalização
correta.

As três variáveis que representam vantagem e poder durante uma

negociação são:
 tempo;
 recursos tangíveis e intangíveis;
 informação.

Negociar significa dialogar, fazer perguntas, ouvir o que a outra parte fala,
pesquisar para ter argumentos nos momentos de debate, buscar um relacionamento
harmonioso adaptando o tom de voz e o modo de se comportar ao comportamento do
grupo que participa da negociação. Significa, também, que à sua frente existe um
oponente e não um inimigo, e esse oponente tem que ser respeitado.

Importante
A negociação envolve pelo menos duas partes e necessita de uma solução
conjunta. Também é importante citar que todas as partes têm que estar
seguras de que negociar é o modo mais satisfatório de resolver os conflitos
e que sempre existe a possibilidade de acordo que agrade ambos os lados.

Uma boa negociação deve seguir passos importantes durante seu

planejamento e execução, os quais deverão separar as pessoas do problema,
concentrar-se nos interesses e não nas posições, buscar alternativas para benefício
mútuo e encontrar critérios para alcançar os objetivos.
 A negociação em equipe apresenta uma série de particularidades que podem
dificultar o processo de gestão de conflitos, tendo como particularidades as quais são:

 conversações paralelas;
 pontos de vista distintos;
 maior número de participantes;
 definição de quem irá conduzir as decisões no grupo.

Em uma negociação é necessário contemplar as seguintes estratégias:

 evitar (perder – perder);
 conciliar (perder para ganhar);
 competir (ganhar – perder).

Uma negociação possui dois modos de pensamento pelos quais a informação

deve ser processada, sendo eles o racional e emocional.

Saiba Mais
DICAS PRÁTICAS DE MEDIAÇÃO

Escuta Ativa: o mediador, através da linguagem verbal e não-verbal dos

participantes, procura decodificar várias informações. Esta técnica
possibilita uma compreensão ainda maior das principais causas do
conflito, além de propiciar a quem está falando a sensação de estar
sendo ouvido e entendido;

Parafraseamento: através dessa técnica, o mediador de conflitos

reformula a frase, sem alterar o sentido original. Assim, facilita a
organização e compreensão do seu próprio conteúdo;

Formulação de perguntas: é a forma mais simples, óbvia e necessária

para se obter informações sobre o respectivo conflito;

Resumo seguido de confirmações: aqui, o mediador de conflitos

relata, de forma resumida, tudo que foi dito pelas partes e tudo que
ocorreu durante a interação entre eles;
 Brainstorming (tempestade de ideias): incentiva a criatividade quando
as partes envolvidas no conflito não conseguem pensar numa nova
forma de resolver os problemas;

Caucus: nesta técnica, o mediador se encontra separadamente com os

envolvidos para testar opções que podem colaborar para a solução do
conflito.

Teste de realidade: o mediador de conflitos busca uma nova reflexão

dos envolvidos sobre o problema que os envolve e suas possíveis
soluções.

Fonte: http://www.saberonline.net/mediacao-de-conflitos/sete-
principais-tecnicas-utilizadas-pelomediador-de-conflitos/

É importante ressaltar que as técnicas podem ser diferentes para cada

mediador de conflitos, dependo da formação de cada um. Mas, em todos os
casos, é imprescindível o planejamento do profissional.

Análise e mediação dos conflitos são aspectos muito importantes para a

questão da liderança. Dentro dos aspectos subjacentes da liderança existe a teoria
dos jogos e é um assunto muito importante, tratando-se da mediação. Falar sobre
mediação, pensando no aspecto da liderança, é falar de um líder como mediador de
conflitos.
Para utilização positiva do conflito pode-se instruir as partes para uma conduta
amigável, isso é chamada mediação. Ela pode ser definida como um método
alternativo de resolução de conflitos. Pressupõe-se que a intervenção e um mediador,
um terceiro, neutro e imparcial, ajuda as partes a chegar a um acordo.

Resumo da Aula 3
Nesta aula foi possível perceber algumas das origens dos conflitos, em que
contexto elas se inserem e a visão de alguns autores sobre a mesma. Hiam (2003)
apresentou alguns tipos de conflitos que podem acontecem entre colegas de trabalho
como: disputa, desentendimento, discordância, ressentimentos, discussões, entre
outros.
 Hodgson (1996) elaborou um modelo apresentando diferentes níveis de
conflitos que mostram claramente como eles podem evoluir. O autor afirma que este
modelo pode ser aplicado em qualquer tipo de conflito, desde uma pequena discussão
entre duas pessoas até em um guerra entre países.
Verificou-se também a importância da utilização das estratégias no ambiente
de negócios, refletindo sobre em que ocasiões e de que formas elas podem ser
aplicadas para resolução de conflitos.

Atividade de Aprendizagem
É importante ressaltar que as técnicas podem ser diferentes para cada
mediador de conflitos, dependo da formação de cada um, dentro deste
contexto discorra sobre importância da utilização das estratégias no
ambiente de negócios

Aula 4 – Os Jogadores e as Algumas Técnicas de Negociação

Apresentação Aula 4

Nesta aula será demonstrado que a negociação pode ser ensinada, de modo
que se possa utilizar estratégias diversificadas para alcançar o que foi proposto. Uma
parte específica da gestão de conflitos é a questão das técnicas de negociação.

Estudar os jogadores é uma das técnicas de negociação. As negociações não

são feitas apenas por vendedores e compradores, ou por grandes empresários, mas
são feitas por todos, no cotidiano, desenvolvendo habilidades e competências.

Será possível perceber também que a determinação no momento de definir as

principais estratégias a serem utilizadas quando se joga com diferentes jogadores, é
uma grande estratégia de negociação.
 4. Os Jogadores e as Algumas Técnicas de Negociação

4.1 Jogadores e Formas de Negociação

Fonte 2.2
Fonte: http://esporte.hsw.uol.com.br/xadrez7.htm (2015).

Em todo jogo há jogadores, e conhecê-los é fundamental para a conquista do

resultado desejado. Em uma negociação, basicamente, existem quatro possibilidades
de combinação de jogadores:

 Negociar consigo mesmo;

 Negociar com outro jogador;
 Negociar através de um agente;
 Negociar em grupo.

4.1.1 Negociar Consigo Mesmo

Todos já passaram por situações em que se deparam com um tipo de

negociação interna. Geralmente, essa negociação se dá entre o consciente (razão) e
o subconsciente (intuição).

A consciência orienta para o que “devería” ser realizado, mas é o subconsciente

que diz o que, de fato, é “necessário” fazer.
 Geralmente, em situações de conflito interno, se questiona se deve ou não
fazer algo e surgem dúvidas do tipo: “Como agir nessa situação?” “Qual a prioridade
neste momento?” “Deve-se fazer o que acha certo ou o que o chefe acha certo?”

RACIONAL EMOCIONAL
Lógico Intuitivo
Rígido Flexível
Palavras Imagens
Fatos Valores
Pelas Regras Pela Ética
Fonte: HIAM, Alex. Dois modos de pensamento (1997) - Adaptado pelo DI (2015).

Daí a importância em saber negociar consigo mesmo. Ao negociar consigo

mesmo, as pessoas passam a ser capazes de tomar decisões que sejam mais
assertivas e eficazes.

De um lado, o ser humano é movido pelos aspectos racionais, ligados a

informações concretas, fatos e números. Por outro lado, motivado a agir de acordo
com os sentimentos - aspectos emocionais - que levam a tomar decisões com base
na intuição, valores pessoais e instinto.

As pessoas geralmente tendem para um desses dois lados. Mas é fundamental

saber utilizar os dois durante uma negociação.

Deve-se deixar de lado aspectos emocionais durante o processo de

negociação. No entanto, isso se aplica somente durante o “jogo”, de modo que não
atrapalhar a aplicação das habilidades e estratégias aprendidas. Ou seja, não pode
ser afetado emocionalmente com as ameaças e artimanhas do outro jogador. Porém,
isso não significa que deve-se anular os sentimentos. Eles serão de extrema
importância para alertar se algo “não cheira bem” ou é incompatível com a realidade
dos fatos.

4.1.2 Negociar com um Adversário

Essa combinação é a mais comum. Vale lembrar, portanto, de três aspectos

relevantes que não se pode esquecer-se do adversário.
 4.1.2.1 Grau de Conhecimento Sobre a Outra Parte

Quanto mais se conhece o outro jogador, mais fácil se torna a negociação.

Passa-se a avaliar suas reações, seus questionamentos, aquilo que o agrada ou o
que provavelmente irá irritá-lo. Assim como, nas partidas de futebol ou de qualquer
outra modalidade de esporte, estudar o jogador adversário leva a construção da
estratégia mais adequada.

4.1.2.2 Grau de Relacionamento

A importância que se dá para o relacionamento com a outra parte, implicará na

escolha da estratégia de negociação. Se deseja manter um bom relacionamento já
existente ou quer construir um, adota-se uma estratégia mais colaborativa. No
entanto, se o relacionamento não é bom ou não faz questão que o seja, busque
trabalhar para alcançar seus objetivos e adote uma estratégia mais competitiva.

4.1.2.3 Reputação do Outro Jogador

Existem pessoas que se recusam a negociar, não jogam limpo ou dificultam a

negociação. Conhecer a reputação desse jogador, auxilia e muito no processo de
negociação.

Importante
Negociar significa tomar as melhores decisões para maximizar os
seus interesses. Negociação é um processo utilizado para
alcançar o intercâmbio. Intercâmbio é a troca de interesses entre
duas partes, para crescimento mútuo. Define-se também como
relações comerciais ou culturais entre países ou instituições.
 4.1.3 Negociar Por Meio de Um Agente

Em determinadas negociações, é aconselhável a nomeação de algum agente

ou representante que possa falar em seu nome. Isso ocorre quando:

 O agente possui mais conhecimento sobre o assunto: geralmente são

profissionais da área que, pela bagagem que possuem sobre determinado
assunto, negociam melhor que o representado. Como exemplo, o corretor
de imóveis que, mesmo recebendo um percentual sobre a venda,
representa mais vantagem para o dono do imóvel;
 O agente tem credibilidade e é mais bem relacionado: existem
profissionais que, por sua vivência em determinado segmento de
atividade, possuem bom relacionamento e networking. Esses
profissionais são bem vistos pelo mercado e sua credibilidade faz com
que muitas empresas o contratem como seus representantes em grandes
negociações. Assim, um arquiteto especificador, especialista em
fachadas de prédios, pode ser contratado por uma empresa de
revestimentos decorativos para ser seu consultor técnico em uma grande
obra;
 O agente não possui vínculo emocional: em alguns casos, o vínculo
afetivo pode dificultar o bom andamento de um negócio. Se o fornecedor
de um determinado produto ou serviço for amigo de infância, por exemplo
é difícil recusar a compra, mesmo que seu preço seja mais alto ou que o
produto não seja exatamente aquilo que se precisa. Nesses casos, para
não perder a amizade, é melhor deixar que um agente, imparcial em sua
avaliação, seja o negociador.
Vocabulario
Networking é uma palavra em inglês que indica a capacidade de
estabelecer uma rede de contatos ou uma conexão com algo ou com
alguém.

No entanto, é preciso estar atento a algumas desvantagens que a nomeação

de um agente pode representar para a negociação:
 A negociação torna-se mais complexa: quanto mais pessoas existem em
uma negociação, mais complexa essa se torna, o que pode representar
maior tempo para sua conclusão;
 agente pode não agir de acordo com o solicitado: mesmo sendo
orientado, o agente pode não agir de acordo com o que foi combinado,
tendo um efeito oposto no resultado final da negociação;
 Agentes pagos: isso exige que o negócio tenha resultados acima do que
teria se fosse conduzido diretamente pelo representado, de modo a cobrir
os gastos adicionais dessa contratação;
 Agentes são filtros na comunicação: isso pode levar a informações
transmitidas de maneira mais lenta ou, até mesmo, de forma distorcida;
 Agentes possuem interesses próprios: mesmo sendo pagos para
representar determinada pessoa ou empresa, os agentes possuem seus
próprios interesses. Assim, por vezes, podem querer levar mais vantagem
do que deveriam ou, até mesmo, serem desonestos e se aliarem ao outro
jogador.

Como regras para negociar através de agentes, é necessário buscar alguém de

confiança, deixar claro os objetivos e definir o nível de autonomia e os limites dele
durante o processo de negociação.
Saiba Mais
SUGESTÃO DE LEITURA
Para entender um pouco sobre leitura corporal, algo que
auxilia no processo de negociação, indica-se a leitura do
livro O Corpo Fala, do autor Pierre Weil. O referido livro
trata de sinais que o corpo emite, por vezes
inconscientemente, em determinadas situações da vida.
Perceber esses sinais, pode auxiliar em uma negociação.

4.1.4 Negociar em Equipe

Por vezes, uma negociação envolve mais de uma pessoa em cada parte.
Entretanto, quanto mais pessoas envolvidas no processo de negociação, mais
complexa essa se torna. O ideal é que exista um agente ou representante que seja o
porta-voz do grupo, de modo a permitir uma unidade na comunicação. Além disso,
aconselha-se que cada pessoa tenha uma função no processo de negociação: um
pode ser o consultor jurídico, outra pessoa pode ficar responsável pelas anotações,
enquanto outra observa e analisa estrategicamente o outro grupo.

Negociações em equipe são bastante comuns em transações comerciais, cujos

valores envolvidos no negócio são significativos, em acordos sindicais ou ligados a
interesses de empresas e empregados ou, até mesmo, em determinadas negociações
diplomáticas entre diferentes nações.

A negociação em equipe apresenta uma série de particularidades que podem

dificultar o processo:

 Conversações paralelas são comuns e desviam a atenção do foco das

reuniões. Algumas pessoas têm dificuldades em manter a concentração
durante algum tempo e acabam fazendo comentários paralelos;
 Pontos de vista distintos atrapalham na definição das prioridades. Pessoas
têm opiniões diferentes, mesmo quando pertencem a um mesmo grupo;
 Maior número de participantes, com isso, torna-se difícil manter o controle
durante todo o processo de negociação.
 Algumas ações podem ser tomadas para evitar esses e outros tipos de
problemas enfrentados em negociações em grupo:

 Deixar claro para todos a importância do negócio: os envolvidos no

processo precisam ter o mesmo grau de consciência da importância na
resolução do conflito em questão;
 Definir quem irá conduzir as decisões no grupo: geralmente, uma minoria
que possui maior poder de persuasão é quem decide. Outras vezes, essa
decisão depende de uma votação. Independente disso, é preciso que haja o
consenso entre o grupo;
 Se necessário, chamar um moderador: em alguns casos, aconselha-se
que se eleja um conciliador. Alguém que seja imparcial e que tenha o bom
senso e a coerência necessária para que o resultado do negócio seja o mais
justo possível. Como exemplo, tem-se os conciliadores, que buscam acordos
entre duas partes que, por algum motivo, se desentenderam, mas que
desejam resolver suas questões de maneira rápida, sem ter que esperar
anos na fila dos processos jurídicos.

4.2 Conhecendo as Necessidades

Muitas vezes, entra-se em negociações sem ao menos saber ao certo, de fato,

o que se tem interesse. Existe surpresa por algumas situações que exigem respostas
rápidas.

No entanto, os instintos naturais levam a tomar atitudes imediatistas, como o

desejo de fugir do conflito, competir para defender seu espaço ou raiva por ser
repreendido. Todas essas atitudes não representam as reais necessidades a longo
prazo. Quanto mais conhecer a si mesmo e os reais objetivos, melhores serão
conduzidas as negociações no decorrer da vidas.
De nada adianta tentar resolver o conflito sem antes avaliar as necessidades.
Assim, a primeira coisa a fazer, antes de iniciar qualquer negociação, é determinar
qual o objetivo e qual resultado final deseja obter. Toda vez que se pula essa etapa,
não se sai satisfeito com a negociação.

Para Refletir
Existem duas questões que precisam sempre ser feitas antes de
tomarmos qualquer ação ou dizermos algo:
 que pretendo com essa negociação?
 Por que é importante para mim?

No início, realizar essa análise pode ser demorada. Mas com a prática, passa-
se a agir de maneira mais rápida e instintiva, até mesmo para as negociações de
menor relevância.

4.3 Determinando Objetivos

Uma maneira prática de determinar objetivos, é buscar quantificá-los. Assim, é

estipulado um valor máximo para ser pago pela compra de uma determinada
mercadoria (um carro, por exemplo), deverá tê-lo como meta a ser alcançada. Assim,
se pretende gastar R$ 25 mil e aceita uma contraproposta de R$ 28 mil, você não terá
alcançado seu objetivo. Da mesma forma, se está negociando um aumento de salário
de 15%, mas o chefe só concede 5%, também não poderá considerar que fez um bom
negócio.

Importante
A determinação de meta pode ser feita de forma Tangível e Intangível:
 Tangíveis (monetários, quantitativos, percentuais etc.) é uma
alternativa prática de se mensurar os objetivos.
 Intangíveis, como ter sucesso no emprego ou ser feliz com a
família. Os objetivos intangíveis são mais difíceis de serem
mensurados. Por esse motivo, podem levar algum tempo para
serem alcançados ou mesmo percebidos.

Em alguns casos, é possível tentar mensurar objetivos intangíveis, de modo a

facilitar sua quantificação. Assim, ao invés de estipular metas, como: “preciso mudar
 minha rotina para ter mais tempo com minha família”, pode-se trabalhar com objetivos
do tipo: “preciso chegar às 19 horas em casa, todos os dias”.

Esses dois tipos de objetivos, tangíveis e intangíveis, podem estar juntos numa
mesma negociação. Assim, ao término de qualquer negociação, avalie seus
resultados “pensando” e “sentindo”. Ao pensar, você aciona seu lado racional e,
consequentemente, avalia se os objetivos tangíveis foram alcançados. Ao sentir, você
se concentra nos fatores emocionais, e avalia, através da inteligência emocional, se
seus objetivos intangíveis foram satisfeitos.

Para não perder o foco durante a negociação, é importante anotar os objetivos,

tangíveis e intangíveis, determinando o grau de importância em relação aos demais.

QUATRO TIPOS DE PROCESSO DE SERVIÇO

DIRIGIDO ÀS PESSOAS DIRIGIDO ÀS COISAS

Ex.: Transporte de
ATOS TANGÍVEIS passageiros, restaurantes, Ex.: Transportes de cargas,
cabelereiros, academias de limpeza.
ginastica.

ATOS INTANGÍVEIS Ex.: Educação, Ex.: Serviços Bancários,

entretenimento. financeiros, jurídicos.

Fonte: Elaborado pelo DI (2015).

É comum, em negociações, que existam mais de um objetivo em jogo. No

entanto, é necessário que se concentre naqueles que realmente farão a diferença e
eliminar os de menor relevância. Ter muitos objetivos numa mesma negociação,
dificulta o processo e o acordo se torna difícil. Pode-se pedir um aumento de salário
e, ao mesmo tempo, reivindicar bonificações por resultados alcançados, pois isso está
no contexto e faz parte do jogo. Mas, um computador novo ou um ar-condicionado
para sua sala, já está fora de contexto.
 O contrato não corresponde a uma das etapas do processo de
negociação.

4.4 Trabalhando no Campo da Barganha

Ao determinar níveis de objetivos, se torna possível flexibilizar a negociação.

Um dos estágios do processo de negociação é o estágio da barganha.

A negociação utiliza estratégias para conseguir conquistar os resultados

desejados. Uma mesa de negociação, que apresenta dois opositores, que consideram
o lado oposto como rival e querem levar vantagens, mesmo que o outro lado saia
perdendo, não existe flexibilidade e os recursos disponíveis para a negociação são
limitados, criando animosidades, é denominada de barganha distributiva.

Nesse estágio, aproxima-se da linha de trade-off, pois, na maioria das vezes,

acaba-se obrigado a abrir mão de algo para conseguir alcançar os objetivos maiores.

Vocabulario
Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que
há conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ação econômica que
visa à resolução de problema, mas acarreta outro, obrigando uma
escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto
para se obter outro bem ou serviço distinto.

Ganha-Ganha é o tipo de resultado de negociação alcançado quando se

consegue posicioná-lo acima da linha de trade-off.
 Para que seja possível passar por essa fase, de maneira satisfatória, é
necessário determinar três fatores:

 Ponto de partida;
 Meta;
 Ponto de desistência.

Ponto de partida é por onde começar a negociação. Em outras palavras, é a

primeira oferta que será feita à outra parte. A determinação desse ponto irá depender
de uma série de fatores como: valor de mercado, percepção sobre o que a outra parte
tem a oferecer, grau de importância que se dá para essa negociação, dentre outros.
Na verdade, o contexto da negociação, como um todo, é que irá determinar esse
ponto. Tomando como exemplo, a compra de uma casa, sabendo que o preço
sugerido pela imobiliária é de R$ 170 mil. O comprador, ao fazer sua oferta, nunca
deverá iniciá-la em R$ 170 mil, (talvez ofereça algo em torno de R$ 140 mil), pois é
de praxe no mercado que se pague menos do que o preço que o vendedor está
pedindo.

Meta é onde imagina que o acordo chegará. No exemplo citado, é possível

determinar a meta como sendo R$ 150 mil.

Ponto de desistência é onde se considera que a negociação deixou de ser

vantajosa. Assim, caso o outro jogador não abra mão de sua proposta, ao chegar a
este ponto, a melhor coisa a fazer é desistir do negócio. Ainda tomando como exemplo
a compra da casa, você pode determinar um valor limite para o ponto de desistência
é de R$ 160 mil. O outro jogador não aceitando a proposta e insistindo no valor de R$
170 mil, é o momento de desistir da compra.

Além de determinar os três elementos que compõem o campo de barganha é

importante que sejam levantadas algumas alternativas, caso o negócio não seja bem-
sucedido.

Utilizando ainda o exemplo anterior, pesquisar uma alternativa de compra de

imóvel. Isso dará mais tranquilidade no momento de negociar e, até mesmo, poderá
ser utilizado como argumento para convencer o outro jogador a fechar o negócio.
 Da mesma forma que os objetivos, classifique-os de acordo com o grau de
importância. Ou seja, determine prioridades, buscando ter sempre em mente mais de
uma alternativa.

4.5 Táticas de Barganha

Para a utilização da tática da barganha com o outro jogador, o professor Donald

W. Hendon (1989), da Universidade do Alabama, apresentou em seu seminário Como
negociar e vencer, algumas etapas que podem ser levadas em consideração:

 Ser entusiasmado: Demonstrar visivelmente envolvimento emocional em

relação a posição. Isso aumenta a credibilidade e pode proporcionar ao
oponente uma justificativa para fechar o acordo com base nos termos
apresentados.

 Apostar alto: Criar ampla margem para negociação. “Apostar alto” desde o
início. Feitas todas as concessões, ainda será possível sair ganhando.

 Conseguir um aliado de prestígio: O aliado pode ser uma pessoa ou projeto

que seja de prestígio. É possível tentar influenciar o oponente a aceitar
menos, em virtude de o negócio envolver tal pessoa ou projeto.

 O poço secou: Encarar o oponente de frente e dizer que não pode fazer mais
concessões.

 Dividir para conquistar: Ao negociar com uma equipe da organização

oponente, é preciso vender as propostas para apenas um membro da equipe.
Ele o ajudará a persuadir os outros membros da equipe.

 Desaparecer/ganhar tempo: Abandone a negociação por um tempo.

Retorne quando as coisas estiverem melhores e tente retomá-la. O período
de tempo pode ser longo (pode sair da cidade) ou curto (vá ao banheiro para
pensar).
  Ser impassível: Não se pode dar nenhuma resposta emocional ou verbal ao
oponente. Não se pode responder aos ataques ou pressões.

 Ser paciente: Se houver paciência é possível que se tenha sucesso na

negociação.

 Propor a partilha: o primeiro a sugerir isso, será o que menos perderá na

negociação.

 Balão de ensaio: Antes de tomar a decisão, se deve avaliar por meio de uma
fonte confiável. Isso possibilita testar as reações à decisão.

 Surpresa: Deixar o oponente desnorteado com guinadas repentinas,

drásticas e dramáticas. Nunca se deve ser previsível. Se deve evitar que o
oponente antecipe os movimentos.

4.6 Diferenciando Objetivos de Interesses

Não é raro determinar objetivos e esquecer dos reais interesses dentro de uma
negociação.

Um supervisor que tem como objetivo, motivar seu funcionário para que o
mesmo possa melhorar seu desempenho no trabalho. Com isso, o supervisor teria
mais tempo para se dedicar a outras atividades externas. Se para alcançar esse
objetivo, o funcionário cobra maior apoio e supervisão por parte do supervisor, essa
não será uma negociação vantajosa, pois embora o objetivo do supervisor pudesse
ser alcançado com esse acordo, seu real interesse ficaria completamente
comprometido.

Assim, se num primeiro momento, o supervisor aceitasse a proposta do

funcionário, certamente, se arrependeria ao notar que seus interesses não estão
sendo alcançados. Em outras palavras: os objetivos devem ir ao encontro dos reais
interesses.

Importante
 Para saber quais são seus reais interesses, faça perguntas de caráter
investigativo a si mesmo, do tipo:
Por que eu quero?
O que acontecerá se eu atingir meus objetivos?
O que acontecerá se eu não atingir meus objetivos?

Muitas pessoas ficam surpresas ao perceber que estão tão focadas no alcance
de seus objetivos, que acabam esquecendo o real motivo pelo qual desejam a
realização desses objetivos.

E jogadores que utilizam a “Cortina de fumaça”, que é o nome dado à técnica

de negociação competitiva caracterizada por repentinas alterações de comportamento
do negociador, visando assustar e, consequentemente, confundir o outro jogador.

Em algumas negociações, sobretudo em jogos colaborativos, é perfeitamente

comum que se exponha seus interesses para o outro jogador. Isso porque, embora
muitas vezes os objetivos entre jogadores possam parecer conflitantes, suas
necessidades reais são as mesmas. Assim, se um empresário tem como objetivo,
divulgar a marca de sua empresa em um painel rodoviário e seu gerente de marketing
deseja dinamizar o site e fazer propaganda em mídias segmentadas, embora seus
objetivos possam ser distintos, o interesse real é o mesmo: melhorar a comunicação
da empresa.

Todo jogo tem jogadores e todo jogo tem regras, o que representa o porquê
encarar uma negociação como um jogo para alcançar o resultado
esperado.

Resumo da Aula 04
 Nessa aula foi possível verificar que a negociação pode ser ensinada, que se
pode utilizar de estratégias diferentes para o alcance de objetivos e interesses. Foram
apresentados os estágios do processo de negociação: preparação, início, barganha e
fechamento/implementação; além dos dois modos de pensamento (racional e
emocional), que devem estar presentes durante o processo.

Percebeu-se a negociação enquanto jogo, quais são os passos importantes

para uma negociação, como conhecer os jogadores e, também, as suas próprias
necessidades.

Atividade de Aprendizagem
A negociação utiliza estratégias para conseguir conquistar os
resultados desejados. Uma mesa de negociação, que apresenta dois
opositores, que consideram o lado oposto como rival e querem levar
vantagens, mesmo que o outro lado saia perdendo, não existe
flexibilidade e os recursos disponíveis para a negociação são
limitados, criando animosidades, pode ser denominada de Barganha
distributiva. Discorra sobre o assunto.

Resumo da Disciplina

Nesta disciplina foi possível perceber que o histórico evolutivo da comunicação

foi muito influente nos tipos de comunicação existentes atualmente. Esse processo de
desenvolvimento transformou a comunicação para o formato que é possível encontrar
nos dias de hoje.
Como gestor, é necessário estar atendo nos processos comunicativos da
instituição e realizar o acompanhamento dos sinais emitidos pelos colaboradores e
funcionários, no intuito de identificar possíveis ruídos de comunicação, causadores de
conflito.
A gestão de conflitos não é algo esporádico na instituição e nas relações
interpessoais. Por esse motivo é preciso aguçar a percepção para que seja possível
identificar os problemas que estão acontecendo ao redor e dessa forma colocar em
prática a gestão.
 Uma das formas mais utilizadas para resolução de conflitos é a realização de
reuniões e para que elas sejam efetivas e produtivas é necessário atentar para alguns
detalhes como a pauta, o tempo, espaço para todos falarem, consensual e com
direção.
No gerenciamento de resolução de conflitos é necessário que esteja preparado,
seja claro ao transmitir sua mensagem, seja objetivo sem fazer rodeios, tenha
entusiasmo para encarar os problemas do dia a dia.
Verificou-se também a importância da utilização das estratégias no ambiente
de negócios, refletindo sobre em que ocasiões e de que formas elas podem ser
aplicadas para resolução de conflitos.
Como líder, o papel do gestor, seja da empresa, escola ou setor empresarial, é
visto como um mediador de conflitos e precisa estar preparado para resolvê-los,
sempre atuando como mediador ou conciliador.
Percebeu-se a negociação enquanto jogo, quais são os passos importantes
para uma negociação, como conhecer os jogadores e, também, as suas próprias
necessidades
Referências

ADLER, R. B.; TOWNE, N. Comunicação Interpessoal. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC,

2002.

ADLER, R. B.; RODMAN, G. Comunicação Humana. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

ALENCAR, E. M. L. S. A gerência da criatividade: abrindo as janelas para a

criatividade pessoal e nas organizações. São Paulo: Malcron Books, 1996.

ALMEIDA JR. Negociação: Técnica e Arte. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

BARKER, A. Técnicas de Comunicação. São Paulo: Clio Editora, 2006.

BATISTA, E. O X da Questão. Rio de Janeiro: Sextante, 2011.

CHANLAT, J. O indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas. São Paulo:

Atlas, 1996. v.3.

CHALVIN, D.; EYSSETTE, F. Como resolver pequenos conflitos no trabalho.

São Paulo: Nobel, 1989.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo:

Campus, 2004.

DAVEL, Eduardo; VERGARA, Silva Constant (Orgs). Gestão com pessoas e

subjetividade. – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2012.

DIMITRIUS, J.; MAZARELLA, M. Decifrar pessoas: como entender e prever o

comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000.

FERNANDES, F. P. Universidade Federal de Santa Catarina. Competências para

gerenciar conflitos intra-organizacionais. Florianópolis, 2006. Dissertação
(Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Socioeconômico.
Programa de pós-graduação em administração.

FREIRE, R. Anatomia do conflito: tecendo o desenvolvimento e soluções

construtivas nas organizações. Disponível em “tupi.fisica.ufmg.br/.../010%20-
%20Anatomia%20do%20Conflito.doc” Acesso em: 02 de fevereiro de 2015.

FUSTIER, M.; AMIRAL, A. O conflito na empresa. São Paulo: M. Fontes, 1982.

HAMPTON, D. R. Administração: Comportamento Organizacional. São Paulo:

McGraw-Hill,1991.

HENDON, D. W. Customers. Classic failures in product marketing: marketing

principies violations and how to avoid them. Lincolnwood: NTC, 1989. Tradução
livre: Fracassos Clássicos em Marketing de Produto: marketing, princípios, violações
e como evitá-los.

HODGSON, J. Thinking on your feet in negotiations. Londres: Pitman, 1996.

HUNTER, J. C. O Monge Executivo: uma história sobre a essência da liderança.

18. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

KATZ, D.; KHAN, R. L. Psicologia social das organizações. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 1976.

KOONTZ, H. & O’DONNELL, C. Administração: Organização Planejamento e

Controle. São Paulo: Pioneira, 1986.

LA ROSA, J. R. Negociação Aplicada: Chegou a hora de negociar. São Paulo: All

Print Editora, 2008.

LEWICKI, R. J.; HIAM, A. MBA Compacto: Estratégias de Negociação e

Fechamento. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

LIMA, J. C. Negociação de Conflitos: Estratégias para o sucesso. Belo

Horizonte: LTR, 2008.

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e Solução de Conflitos. São

Paulo: Atlas, 2006.

MELLO, J. C. M. F. Negociação baseada em estratégia. 2. ed. São Paulo: Atlas,

2005.

MONTANA, P. J; CHARNOV, B. H. (1999) - Administração. São Paulo: Editora

Saraiva.

MOSCOVICI, F. Energia no grupo: Tensão e Conflito Interpessoal. In:

Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos,
1975.

OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia Empresarial: Uma Abordagem Empreendedora. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 1991.

PATTON, B.; URY, W.; FISHER, R. Como chegar ao sim: a negociação de acordos
sem concessões. 2ª. Rio de Janeiro: Imago, 2005.

PEREIRA, M. J. L. B. e FONSECA, J. G. M. Faces da Decisão: As mudanças de

Paradigmas e o Poder da Decisão. São Paulo: Makroon Books, 1997.

PICKERING, P. Como administrar conflitos empresariais. São Paulo, Market

Books, 1999.
PIMENTA, M. A. Comunicação Empresarial. 4. ed. Campinas: Alínea, 2004.

RABAGLIO, M. O. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em

Competência. Rio de Janeiro: Qualit Mark, 2004.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2001.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

_________. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.

SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração Estratégica:

Conceitos, Roteiro Prático, Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores,
2004.

TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro

Prático, Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.

TZU, Sun. A Arte da Guerra. São Paulo: Paz e Terra, 2011.

URY, W. L. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. 2ª. São Paulo: Best
Seller Ltda, 2001.

WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando

vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.

WATKINS, M. Negociação. São Paulo: Record, 2004.

WEEKS, D. The Eight Essencial Steps to Conflict Resolution: Preserving

Relationships at work, at home, and in the Community. G. P.Putnam’s Sons.
New York, 1992.