COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, CULTURA ORGANIZACIONAL Y TEORÍAS DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

T.S.U. Henry Jesús Mendoza Pacheco. Y otros

DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a

una organización de las otras. Por lo tanto, la cultura organizacional es un estado de
coherencia entre la persona y los objetivos y el sistema de valores de la empresa y tiene
consecuencias que se expresan en términos de cantidad o calidad del trabajo y la
posibilidad o no de movilidad (ROBBINS, S. 1999).

La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la

serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y
que usan para guiar su funcionamiento (GORDON. 1996).

La cultura de la organización se compone de valores, creencias, supuestos,

percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que trabajan
en ella (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY. 1992)

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura organizativa como

una forma de presentar una primera aproximación la descripción y el análisis de una
cultura organizativa. Estas tipologías nos marcarían la orientación básica hacia la que
tiende la organización, y, por tanto, nos desentrañaría la línea de fondo que inspira toda la
cultura organizacional.

Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el de

Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de cultura en función de
la mitología griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo propuesto
por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y débiles; los modelos de Municio
(1988) que reelabora el modelo anterior en una división de tipos de cultura más completa:
cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo modelo de
Municio (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseñanza en función de
dos variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la
satisfacción y el desarrollo del personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y
Kennedy (1985) que elaboran su tipología en función de dos factores: el grado
de riesgo asociado con las actividades de la organización y la velocidad con que se obtiene
feedback sobre el éxito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora
en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y
a la innovación/sentido del orden y la disciplina. Pero más recientemente la división entre
la cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o
las culturas del individualismo, la balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta
(Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de
formación, de calidad pedagógica, de resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de
comunicación, de colaboración o de compromiso con el entorno, van desgranando un
extenso elenco de propuesta tipológicas que son las que se han expuesto
fundamentalmente. No obstante hay que tener en cuenta que:

 Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos
de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una
mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predominen alguna de
las orientaciones ya mencionadas.
 Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una
orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.
 Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se estudia,
establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir,
establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma comienza a ser una
cierta cuantitativización de un fenómeno.
 A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la presentación de la cultura de una
organización utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación tipológica a la
hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una organización, no de forma
acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En este sentido, y con este
afán, vamos a establecer esta tipología.

a) Cultura Burocrática.
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que
controlarlo, pues sólo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La
educación se entiende como reproducción de la cultura social y la misión de los
educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes.
Se entiende que la evaluación no es para mejora sino para seleccionar y controlar a los
individuos más capaces de cara que ocupen los cargos directivos en
la sociedad. Centralización del poder. Distribución funcional y jerárquica de tareas,
organización celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en
las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten
en un fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la
racionalidad de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son las dos
claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien
definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicación y reglas para
resolver conflictos. Los miembros de la organización son seleccionados por su adecuado
cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal
depende de la posición conseguida, y la influencia se ejerce a través de procedimientos y
normas. El control lo ejercían vía normativa, reglamentación y en función de los resultados
que eran lo que en definitiva más valoraban y más se les exigía desde la administración.
Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de
su función como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos
que definen su actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de
los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los
mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y
reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica y descendente a

través de estructuras formales verticales inhibe la participación ya que las decisiones son
tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro,
quienes intervienen más en las reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones
clave son en definitiva los equipos directivos; sin embargo hay pocos equipos directivos
entre los centros estudiados que impongan de forma jerárquica y autoritaria la solución a
los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no
existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos
burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de motivación bastante bajo entre los
miembros del centro, lo cual está generando un clima irreal y regresivo (de conductas
infantiles).

b) Cultura Permisiva.
Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente
individual que debe caminar independientemente. La educación sigue siendo una
reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas.
Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por
encima de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor educativa de cada
unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que
se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente
son gratificantes. Son las personas, los miembros de la organización alrededor de los que
gira el funcionamiento de la organización para que éstos alcancen sus objetivos. Se basa
en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de oro, no escrita, dice: la
organización está subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas
y dejar la organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes
del exterior, buscando mas dar una imagen más aparente que real. Fomentan un
funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que "no
haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía organizada" donde se deja actuar a cada
uno según le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros
miembros. La comunicación ascendente/descendente es de tipo informal, manteniéndose
una comunicación horizontal socio afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al
primar los intermediarios en dicha comunicación. Hay participación pero no compromiso,
muchos claustros pero son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen
un enfrentamiento con la administración, con lo cual siempre se diluye las
responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo,
imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.

c) Cultura Colaborativa.
Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboración
espontánea y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están
prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, auto
revisión, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como
formas asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como conjunto
de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira
en torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de problemas. La
meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos
apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder está basado en
la capacidad intelectual y práctica de resolución de problemas (los expertos) más que en la
posición o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que
tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo
poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se hace en función de los
resultados. El control global de la organización se ejerce mediante asignación
de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en
entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus cualidades

reconocidas por sus compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar
las técnicas de resolución de conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que
cada grupo de interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer
los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las
crisis internas del grupo. La comunicación que fomenta es de tipo multidireccional,
haciendo aflorar los compromisos ideológicos que subyacen en los planteamientos
educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una
participación que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Del
conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovación y cambio.

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEORÍA CLÁSICA: Henry Fayol (1841 - 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se
gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace
de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue
el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de
la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: Frederick Wilson Taylor (1856-1915),
fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de
una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devoción al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administración Científica. En
aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor
a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su
progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe de taller no fuese duro
con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo
harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a
sus ideas.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA IDEAL: Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel

del taller o primera línea (o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un
supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo
alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las estructuras y
describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de
los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una
perspectiva estructural. Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó
burocracia. La burocracia era un sistema caracterizado por la división de trabajo, una
jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones
interpersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en realidad, sino
que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que
se considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía
realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes
organizaciones.

Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:

1. Especialización del Puesto. Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y
bien definidas.
2. Jerarquía de la Autoridad. Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía,
en que cada nivel es controlado y supervisado por un superior.
3. Selección Formal. Todos los miembros de la organización serán seleccionados con
base en las calificaciones técnicas en consideración de la capacitación, la formación
profesional y un examen formal.
4. Normas y Reglamentos Formales. Para asegurar la uniformidad y regular
las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran medida en las
reglas formales de la organización.
5. Impersonalidad. Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme,
evitando el involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de
los empleados.
6. Orientación de la Carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no
propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden
hacer carrera dentro de la organización.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS: George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de

profesión, fue profesor de Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922 emigró a los
Estados Unidos donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su
interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, a
la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados del experimento que la Western
Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones
humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una empresa. Demostró que
sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los
proyectos, de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores,
es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era
importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones
interpersonales del trabajador.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados

mediocres en su aplicación, así como los principios para la selección científica de los
trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicología industrial. Nació así la Escuela del
Comportamiento Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones Humanas,
la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal
de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que
Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los años ?20, en donde estudió los
efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con
la productividad del trabajador. En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para
ese entonces, sorprendentes:
 Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser
escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.
 Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las
relaciones de trabajo.
 El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión
son de suma importancia para el desempeño del individuo en su trabajo.
 Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la
administración. El punto de vista del "hombre máquina" de la ingeniería, es
sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
 La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se preocupe por
aspectos éticos e ideológicos, y respete más la dignidad del hombre. Demuestra la
necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias,
de la conducta a la administración, especialmente la Psicología.
 Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a
través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para
ello de estudios de motivación, participación, grupos, etc.

Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas
está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en
muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona
resultados muy pobres.

Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las corrientes

administrativas se basan en esta escuela, la administración que no toma en cuenta al
elemento humano está condenada al fracaso.
TEORÍA DE LOS SISTEMAS: Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en
la que se basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal
modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la
concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organización. Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del
que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes
internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas
trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.

La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por

funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas
individuales, el funcionamiento de la administración de sistema está ayudado por el uso
de la computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones
entre los diversos componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el enfoque
matemático para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de la organización como
un todo y no de sus partes aisladas, así como de la interrelación entre todos los
componentes del sistema. Este tipo de administración aporte conocimientos importantes
sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada
y descuida el factor humano. Algunos de los autores más connotados de este enfoque
Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.

El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y conductuales
representa a la organización como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y
factores ambientales, afín a sistemas físicos como el cuerpo humano,
un microorganismo o una célula según este punto de vista, la organización como sistema
tiene las características siguientes:
 Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados,
interdependientes e interactuantes.
 Todo sistema es abierto y dinámico.
 Todo sistema transforma los insumos en productos.
 Todo sistema pretende conservar el equilibrio.
 Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se
contraponen.
 Todo sistema pretende los mismos fines.
 Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (GORDON.
1996)

BIBLIOGRAFÍA
DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 7ª Edición. México 1990.
GARCÍA M., Munich G. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. México, 1998.
GIBSON, James L. IVANCEVICH, John M. DONNELLY Jr., James H. LAS ORGANIZACIONES:
COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA, PROCESOS. 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley
Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A. 1992.
GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 5ª Edición. Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. México 1996.
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA. ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL. Caracas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 8ª Edición. Editorial
Prentice Hall. México, 1999.
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Monografía para optar por el Título de Ingeniero Industrial

Patricio Ferreira Núñez

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los
cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento
favorable o desfavorable para el crecimiento de la organización. Según Robbins (1999, p
595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una organización de las otras".

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos
principios básicos.
Tipos de cultura organizacional:
 Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores
centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
 Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.
Características de la cultura organizacional: Entre las características principales, se
pueden mencionar:
 Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican
con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación
a grupos y no a personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de
la organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización
trabajen de manera coordinada e independiente.
 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de
la conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que
sean innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los
que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene
una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
  El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y
contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional: La cultura organizacional cuenta con varias

funciones, entre las cuales se citan las siguientes:

 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.

 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, honestidad,
responsabilidad, respeto mutuo.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y
el compromiso con metas relevantes.
 Puntos para desarrollar una cultura organizacional
Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura
organizacional se pueden mencionar:
 Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
 Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción
del cliente.
 Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
 Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
 Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional:

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor
activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la
particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de
una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a
través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la
dinámica organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo,
los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características
personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través
del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura.

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para

dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de
compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la
comunicación, comprensión e integración de las personas.

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca
que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos
estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivación.

Factores que afectan la cultura organizacional

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a
continuación:
 La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el
control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad
centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder alto, donde los
recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.
 El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus
responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad,
como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.
 La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las
empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes
de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para
enfrentar estos retos.
 Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las
estrategias.
 El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la
cultura de una organización dependerá de las características que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Valores organizacionales:

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, las creencias y conceptos básicos de una organización, así como también la
médula de la cultura organizacional. Estos son la base de la cultura organizacional,
definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las
metas a lograr.

Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la

formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura
de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que
depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:

 Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso

fundamental a partir de una idea y unos principios de acción más o menos
implícitos.
 Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un
momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar
radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar
adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
 Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la
mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está constituida
por los mecanismos de recompensa existente.
 La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial
para modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje
radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas.
 Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía,
etc., de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores
de sus empresas.
 Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de
libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema
de creencias y valores de la empresa.
 La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los
valores sociales y los valores empresariales.
 Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y
valores de la empresa se retroalimentaron en función de sus resultados.

Importancia de los valores organizacionales:

Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de

la conducta humana, define el carácter fundamental y decisivo de la organización, crea un
sentido de identidad del personal con la organización. Especifican lo que es primordial
para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían
nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito.

Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que comparta
y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organización. Los valores son
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes
absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con
respecto a las bases sociales y culturales.

Clima y cambio organizacional.

Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente

organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características del
ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una
organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
¿Qué influye sobre el clima organizacional?
  Pueden haber cambios positivos y negativos.
 Alteración de las condiciones económicas.
 Competencia.
 Cambio de líderes.
 Reestructuración, reducción y capacitación.
 Días de pago, problemas con algún empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y

clima organizacional, es por ello que se presenta a continuación una serie de enfoques
que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra
e influye en el comportamiento de las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de
la organización.
c. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima
desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el
efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización determinada.

Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede decir
que es la percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación,
consideración, cordialidad, apoyo y descentralización. También se puede inferir que el
clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se
puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales más
profundos de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeña.

El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real
que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi
todo lo que sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas
que se adaptan a su clima.

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral
forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivación
posible por parte de sus empleados.

Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el
aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la
organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia,
normas y responsabilidades; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d)
Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro
y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del
personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de sus
funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que
desde el punto de vista de la organización redundará en una mayor producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y reducción del absentismo.

Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización

Abravanel, J. (1992).

Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los
objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman
son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar
la realidad que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en
la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno
en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de
los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos.
Tipos de clima organizacional

El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima
participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo se subdivide en:

 Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes y existe la
delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y
la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
 Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
través de la participación estratégica.
 Los climas autoritario explotador y paternalista: corresponden a un clima
cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por
otro lado los climas participativo consultivo y de participación en grupo
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.

Características del clima organizacional:

Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que

repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización.

Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización,
se citan:
a. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
b. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
 estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.
c. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación
de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
d. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
e. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
f. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
g. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
h. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
i. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

Escalas del clima organizacional: El clima organizacional presenta diversas escalas,

dentro de las cuales podemos mencionar:
1. Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no
está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber
que es su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
 9. Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
12. Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
13. Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios
de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.

Teoría del clima organizacional de Likert

La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por

los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción. (Likert, R., 1967). Establece tres tipos de
variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal
de la organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización, tales como productividad, ganancia y
pérdida.

Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables
anteriormente planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima
actual de una organización con el clima ideal.

Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera
en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las
fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y
responder a las necesidades; (c) características de los procesos de comunicación
referidos a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la
empresa y cómo se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia referido a
la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los
objetivos; (e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como
la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de
los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.

El Cambio organizacional: conceptos y aspectos. De acuerdo a Robbins (1999), el cambio

organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.

La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas

organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los
últimos tiempos parecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, además
de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que lo
más probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea
sorpresivamente diferente.

El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo movimiento y
exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las mismas deben
enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Para poder sobrevivir y competir
hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que se realicen, ya que los mismos
afectarán en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción
individual al interior de la organización.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que
iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse
adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en
beneficio de la organización.

Fuerzas para el cambio:

Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad
motivacional para que los mismos se produzcan; esta necesidad se origina mediante la
interacción de fuerzas, las cuales se clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno.
El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:

Fuerzas del Cambio Abravanel 1992

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado
un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan
una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar
en presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, ya que:
 El aprendizaje involucra cambios.
 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.

1. Punto de partida para el cambio

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las

organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atención necesaria desde
el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones.

La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente,

para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es
cambio y su punto de partida es la educación.

Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan
cambiar en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar
nuevos productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en
corridas cortas y ciclos cortos de producción y una corriente continua de nuevos
productos. En otras palabras, serán flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente
flexible y responsiva que pueda adaptarse en condiciones de rápido cambio e incluso en
cambio radical. Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el
cambio es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así
el cambio como una constante en el funcionamiento de las organizaciones.

El proceso de cambio. El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a

ayudar a la organización para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y
nuevas formas del desempeño laboral.

Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a
lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos están comprometidos con él. Cuando se quiere llevar adelante un
proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva
situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza
sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por
eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.

Etapas del proceso de cambio: El proceso de cambio consiste básicamente en tres

etapas:
1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones,
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.

Resistencia al cambio:

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al

cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así
como desechar las malas. Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que
vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y
presten resistencia a éstos. Los seres humanos tienden a huír y a obstaculizar aquello
que aún no conocen, más aún cuando eso que no conocen significa un cambio drástico
en su estilo de vida y forma de trabajo.

La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una
mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).

El cambio organizacional para una mayor competitividad: Los cambios organizacionales,

dentro de lo que es el escenario de la época en que vivimos, deben entenderse como los
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o éxito de una organización.
Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión de
valores, creencias y conocimientos a través de procesos de comunicación efectivos. Si se
analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de
excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o
sea que es indispensable que la gente posean una serie de competencias directamente
asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder
garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad.

Enfoques para administrar el cambio organizacional: Las organizaciones con visión

proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el efecto que estos
poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de
cambio de tres etapas:

1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la

misma se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al
cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación.
2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte
de la organización, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance.
3. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto
de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantías de que los cambios
alcanzados no desaparecerán.

Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y

las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y
herramientas para abordar los síntomas de la organización.

Desarrollo organizacional: Es un proceso de cambio planificado en la cultura de

una organización, mediante la utilización de las tecnologías, de las ciencias de la
conducta, la investigación y la teoría. Robbins (1999, p. 642), define el desarrollo
organizacional de la manera siguiente: es un término utilizado para transmitir un conjunto
de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democráticos
que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.

Dentro de lo señalado anteriormente el término clave es cambio. Las intervenciones

pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta
proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva
comunicación para seleccionar miembros de una organización. El desarrollo
organizacional involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos
sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para
llevar a cabo los propósitos.

Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su
conducta al medio social del que forman parte.
Objetivos:
 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
 Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de
los grupos y entre los grupos.
 Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente
por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
 Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
 Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.
 Características
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las
mencionadas a continuación:
 El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.
 El desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los líderes de la
organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
 Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
 Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y
estructurales.
 La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del
desarrollo organizacional.
 El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y
considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.
 Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores
y coaprendices con el sistema cliente.
 El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.

Técnicas: El desarrollo organizacional contiene 5 técnicas

método de retroalimentación de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y

ampliación del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultoría de procesos.
Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos para varios aspectos
del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de
personal de la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas
correctas para cada nivel de la organización.
Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más
datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su
posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto
de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional; datos
estos que no siempre son percibidos o tomados en consideración.
Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos: se distingue por el hecho
de que el grupo entrenado es seleccionado en base al trabajo que será realizado en
conjunto con la organización y un grupo de empleados de varios niveles de
especializaciones diversas, los cuales se reúnen bajo la coordinación de un especialista o
consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la
colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y
aclarar y comprender sus causas.
El desarrollo de un equipo comprende las siguientes etapas:
 Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.
 Presentación de propuestas para su solución.
 Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
 Planeamiento para la acción.
 Toma de medidas para la acción.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o

seminarios de desarrollo organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje
constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta
técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el
alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que
atender los objetivos de la organización.
Enriquecimiento y ampliación del cargo: al volver al cargo más significativo e interesante,
se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafío y
realización personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una
sección o fábrica de una gran organización y se disemina por las demás.
La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos
niveles, más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos,
programaciones, métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto
al producto terminado.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): éste ha demostrado ser uno de los métodos
más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la
ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del
entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:
 Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.
 Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
 Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el
funcionamiento grupal.
 Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones
sociales.
 Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.

Consultoría de procesos: se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la

presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un
especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la
organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su
adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside
en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.
Proceso
El proceso del desarrollo organizacional consta básicamente de tres (3) etapas:
1.- Recolección y análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios, además de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más
importantes.
2.- Diagnóstico empresarial: después del análisis de datos tomados se pasa a
su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas,
consecuencias, establecimiento de prioridades y objetivos.
3.- Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo
organizacional, ya que éste es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.
El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar
años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la
empresa haga la transición de dónde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico y
dónde debería estar por intervenciones propensas a suscitar la acción. Aún prosiga el
proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el desarrollo
organizacional admite muchos métodos y enfoques.
Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que se
presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo
tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y
la evaluación.

Fig. 1.7
Modelo tiene 7 pasos básicos
Burke, W. et al, 1992
1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la
empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por una persona
especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio. El
problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva
coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo
organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan
con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido
posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas
íntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son
utilizadas como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que
puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del
sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen ambos,
agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno
de los involucrados.
3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de
método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente
todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado
para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso
tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán
de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construcción de
un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico
equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente no está dispuesto a creer el
diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la
organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional es
un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que
las acciones han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al
cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva
acción. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional, es que es cíclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación
exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
Beneficios
El desarrollo organizacional representa una útil intervención en la organización. Su
principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en
una parte sustancial de ella, de esta manera logra dispersar más extensamente el
mejoramiento de la organización. Otros beneficios incluyen una mejor motivación, mayor
productividad, mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo
yresolución de conflictos en equipos.

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