108S10 Amanco Desarrollo El Scorecard de Sustentabilidad

108-S10
25 DE JUNIO DE 2007
RICARDO REISEN DE PINHO
ROBERT S. KAPLAN
Amanco: Desarrollando el scorecard *de

sustentabilidad
Una compañía moderna debe tener una relación mucho más amplia y sofisticada con la sociedad y debe
responder a cuestiones que no existían con anterioridad… Nuestra estrategia es la mejor para la creación de
valor sustentable.
Stephan Schmidheiny, fundador del Grupo Nueva y de Amanco1
El 9 de enero de 2006, el CEO Roberto Salas llegó a las nuevas oficinas centrales de Amanco en San
Pablo, después de una larga y ardua gira por las unidades de negocio claves de la compañía en
Latinoamérica. Salas había mantenido conversaciones intensas y productivas sobre cómo fortalecer y
estandarizar el sistema del scorecard de sustentabilidad (SSC) de Amanco, que sería utilizado para la
implementación de la nueva estrategia de la compañía.
Amanco era el mayor productor y comercializador de Latinoamérica de tubos y accesorios

plásticos para el transporte de fluidos. Tenía posiciones predominantes en Colombia y Ecuador, era
un competidor destacado en Brasil y México. Amanco se había convertido en una marca de primer
nivel, mientras establecía su reputación como compañía líder en responsabilidad social empresaria.
Julio Moura, presidente de Amanco, explicaba: “Los clientes quieren productos que mejoren la
sociedad en la que viven y que protejan el medio ambiente”.2
Salas reflexionaba sobre el reciente desempeño financiero de la compañía (resumido en el

Anexo 1):
* N. del T: “Scorecard”: literalmente, en español significa “hoja o tarjeta de resultados equilibrada,” pero se le han dado
diferentes nombres, como “tablero de comando” o “cuadro de mando integral. Muchos prefieren conservar la expresión en
inglés
1 Adaptado de ìThree years after the creation of the Viva TrustóA conversation with Stephan Schmidheiny,î disponible en:
www.gruponueva.com/databases/comunicacion/sitenueva.nsf/pages/entrevistastephaneng.html: obtenido el 9 de septiembre de 2006.
2 Adaptado de Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School
Press, 1996).
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 108S10 es la versión en español del caso de HBS número 107038. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
Amanco ha vivido de acuerdo con los valores del triple resultado** y se ha convertido en
una de las compañías con responsabilidad social más admiradas de Latinoamérica. Recibió
varios premios por ser el “mejor” lugar para trabajar. Simultáneamente, nuestros ingresos
brutos pasaron de u$s520 millones en 2001 a u$s688 millones en 2005, con beneficios antes de
intereses, impuestos, depreciación y amortización en una brusca alza de u$s52 millones a
u$s84 millones. Esperamos en 2006 ingresos de u$s770 millones y beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización de u$s102 millones.
Viviendo en un planeta sediento 3
El agua es crítica para el desarrollo económico a largo plazo, la salud humana, el bienestar social y
la sustentabilidad del medio ambiente. Aunque tres cuartas partes de la superficie del planeta están
cubiertas de agua y es evidentemente el recurso natural más abundante, el 97,4% es agua salada. El
2,6% del agua no salina era inaccesible, porque se encontraba en glaciares, capas de hielo polar y
superficies subterráneas o caía en el momento equivocado en el lugar equivocado, por inundaciones
y vientos monzones.4 La única agua fácilmente disponible para uso humano se encuentra en lagos,
ríos y acuíferos. Un 66% era utilizado para la agricultura, 20% para la industria y un 10% en los
hogares, incluyendo el agua potable y para servicios sanitarios. El 4% restante se evaporaba en los
reservorios.5
El consumo global de agua había superado la tasa de crecimiento de la población humana,

duplicándose en los últimos 20 años. El denso crecimiento urbano y masivo a nivel industrial, la
polución, degradación del suelo, filtraciones y extracciones desmedidas habían reducido la capacidad
de muchas regiones, para atender las crecientes demandas de agua de sus ciudadanos. Por ejemplo,
las tuberías agujereadas en México perdieron un 40% del agua de la ciudad.6 Aproximadamente 1.100
millones de personas carecían de acceso a agua segura para beber y 2.600 millones no tenían servicios
sanitarios adecuados. El agua contaminada provocaba unas 4.500 muertes evitables de niños por día.7
El Secretario de la Naciones Unidas, Kofi Annan, indicó que “la feroz competencia a nivel nacional
por los recursos hídricos ha provocado temores, de que las cuestiones relacionadas con el agua
contengan las semillas de un conflicto violento”.8
Una miríada de consultores, proveedores de equipos y de servicios se disputan el multimillonario

mercado global del agua. Algunos de los mayores inversores del mundo eligieron al agua como la
materia prima que podía llegar a ser la más valorada en las próximas décadas. “Existe un único
rumbo para los precios del agua en este momento y es hacia arriba”, afirmó el gerente de un fondo de
** N. del T.: el triple resultado corresponde a: Sociedad, medio ambiente y economía

3 Adaptado de “Water—a shared responsibility,” The United Nations World Water Development Report 2, 2006. Publicado en
2006, conjuntamente con United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) y Berghahn Books.
4 Adaptado de Thames Water, “Planet Water-Liquid thinking, practical solutions”, disponible en:
http://www.rwethameswater.com/en_gb/Downloads/PDFs/PlanetWater2.pdf; obtenido el 25 de marzo de 2006.
5 Igor A. Shiklomanov, “World water resources at the beginning of the 21st century”, disponible en:
http://webworld.unesco.org/water/ihp/db/shiklomanov/index.shtml; obtenido el 3 de abril de 2006.
6 Adaptado de “World Water Crisis,” BBC News, disponible en:
http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/world/2000/world_water_crisis/default.stm; obtenido el 25 de marzo de
2006.
7 “Water for Life—Making it happen,” World Health Organization (WHO) y United Nations Children’s Fund, UNICEF Joint
Monitoring Programme for Water Supply and Sanitation, 2005.
8 Adaptado de “UN warns of looming water crisis,” BBC News, 22 de marzo de 2002, disponible en
http://news.bbc.co.uk/2/hi/1887451.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006.
2
Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
inversión para el agua de u$s2.900 millones, con sede en Ginebra.9 De manera similar, Jeffrey Immelt,
CEO de General Electric, anticipó que duplicará el ingreso de la compañía por purificación y
tratamiento del agua, a u$s5.000 millones para 2010.10 El Banco Interamericano de Desarrollo invirtió
u$s3.100 millones en proyectos hídricos y de servicios sanitarios en Latinoamérica, entre los años
2003 y 2005.11
Compromiso con el desempeño social y medioambiental
Stephan Schmidheiny, un abogado suizo y experimentado viajero del mundo, había sido
designado CEO del Grupo Schmidheiny en 1976, a los 29 años. El Grupo era un conglomerado de
empresas con operaciones descentralizadas en varios lugares del mundo. Propietario de varias
compañías, entre otras, Eternit AG, productora de cemento de asbesto con operaciones en más de 20
países. Las plantas de Eternit habían estado amenazadas por juicios costosos y estrictos estándares
medioambientales, incluyendo una potencial prohibición del asbesto por parte de la Unión Europea.
Al comienzo, Schmidheiny tomó medidas preventivas, instalando equipos nuevos en las fábricas,
implementando programas de capacitación para el personal e iniciando investigaciones para
desarrollar productos libres de asbesto. Sin embargo, finalmente llevó a cabo una acción más drástica:
Yo mismo había estado expuesto peligrosamente a fibras de asbesto, durante mi período de

capacitación en Brasil. Tomé una decisión radical, aún cuando no tenía la menor idea sobre
cómo iba implementarse este cambio. Anuncié públicamente que el grupo dejaría de fabricar
productos que contengan asbesto. Decidí eliminar el asbesto, basándome en los problemas
humanos y medioambientales asociados con el mineral. Fue un período difícil, pero ha sido
una preparación inestimable cuando posteriormente me encontré en una posición de liderazgo
en cuestiones relacionadas con la empresa y la sociedad.12
En 1984, el Grupo se dividió entre dos de los hijos y herederos de los fundadores. Schmidheiny
pasó a ser el propietario del Grupo Eternit. Puso en marcha una estrategia de diversificación,
mediante la adquisición de compañías con dificultades financieras, que requerían una
reestructuración básica. Expandió las inversiones de la familia en Latinoamérica, donde había
operado desde la década de 1930.
Schmidheiny atrajo la atención global, al abordar públicamente las decisiones de negocio, en

términos sociales y medioambientales. En 1990, fue designado Asesor en Jefe de Empresas e
Industrias, para la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo (UNCED) de la Secretaria
General de las Naciones Unidas, más conocida como la Cumbre de Río de Janeiro de 1992. Colaboró
en la organización de un foro, que más adelante se convirtió en el Consejo Empresario Mundial para
el Desarrollo Sostenible (WBCSD). Esta organización reunió a las 160 empresas más importantes del
mundo con el objeto de desarrollar una visión empresarial para el desarrollo sostenible. Schmidheiny
explicaba el origen de un término clave:
9 Salvo que se indique otra cosa, el signo u$s corresponde a dólares estadounidenses.
10 ìWater Outperforms Oil, Luring Pickens, GEís Immelt, Guy Hands,î Bloomberg.com, disponible
en http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000082&sid=a823kgVOs5Zo&refer=Canada; obtenido el 11 de agosto de 2006.
11 ìInter-American Development Bank Water and Sanitation Sector Loans Promoting Privatizationî. Disponible en
http://www.noidb.org/index.php?lang=english&page=materials; obtenido el 10 de agosto de 2006.
12 Extractado y adaptado de http://www.stephanschmidheiny.net/officialwebsite/; obtenido el 22 de marzo de 2006.
3
Mientras escribíamos el libro [Changing Course], efectuamos un concurso para encontrar

el término más apropiado, para definir la contribución potencial de una compañía al desarrollo
sostenible. Recibimos cientos de propuestas, entre las cuales yo seleccioné ecoeficiencia. El
prefijo “eco” combina espléndidamente dos conceptos fundamentales: economía y ecología.
Dicho simplemente, ecoeficiencia significa agregar mayor valor a los bienes y servicios,
mientras se utilizan menos recursos y se generan menos desechos y polución. 13
Actividades sociales y medioambientales en LatinoamÈrica
A mediados de la década de 1980, Schmidheiny estableció FUNDES, una organización filantrópica

para apoyar el desarrollo de pequeñas y medianas empresas en América Latina.
En 1994, donó unos u$s300 millones para constituir la Fundación AVINA. Esta organización sin
fines de lucro trabajaba con la sociedad civil y los líderes empresariales en iniciativas para el
desarrollo sostenible, en áreas tales como: participación ciudadana, desarrollo de la organización
comunitaria y ecoeficiencia. La organización también patrocinaba programas sobre comunicaciones y
educación, incluyendo una asociación con Harvard University y nueve universidades
14
iberoamericanas líderes.
En 1998, Moura, el principal lugarteniente de Schmidheiny en la región, consolidó las empresas de

la familia en las Américas en el Grupo Nueva, un holding privado con posiciones de liderazgo en
forestación, madera, fibra, productos de cemento, tubos y accesorios. Moura solicitó a todas las
compañías del Grupo Nueva que se comprometieran con el desarrollo sustentable. Recordaba:
“la empresa tiene que desempeñar un importantísimo rol. Afrontar los desafíos es una oportunidad
para la empresa y si esta integra esas oportunidades en sus estrategias comerciales y crea situaciones
15
de beneficio mutuo, ello puede funcionar”.
En 2003, todas las acciones y otras participaciones del Grupo Nueva fueron donadas al VIVA
Trust, una donación por un monto de casi u$s1.000 millones. VIVA destinó los dividendos de sus
compañías a promover el desarrollo sustentable en todo Latinoamérica, especialmente a través del
trabajo que llevaba a cabo la Fundación AVINA. Simultáneamente, Schmidheiny delegó todas las
responsabilidades operativas.
En 2005, las compañías del Grupo Nueva tuvieron ventas por unos u$s1.400 millones y beneficios
antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización de u$s240 millones. Empleaba a 17.600
personas en 17 países de América Latina. Amanco era una de las compañías del grupo.
Amanco
Amanco era un importante productor de tubos plásticos para el transporte de agua. Como la
demanda de agua potable aumentaba en toda Latinoamérica, especialmente en las grandes áreas
urbanas, los sistemas para transportarla pasaron a ser un negocio lucrativo. Sin embargo, América
Latina estaba lejos de ser un mercado homogéneo. Brasil, que representaba casi un tercio del mercado
latinoamericano, era distinto por su idioma y cultura. Las diferencias de idioma y culturales, aún en
los países de habla hispana, obligaban a disponer estrategias, marketing y sistemas de gestión locales.
13 Õdem.
14 Para mayor informaciÛn, acceda a http://www.sekn.org/en/index.html.
15 ìCan business do business in ways that reduce poverty and save the environment?î World Business Council for Sustainable
Development, 21 de febrero de 2006, disponible en www.wbcsd.org; obtenido el 30 de octubre de 2006.
4
“Al principio, Amanco trabajaba como una federación, y en algunos países sus unidades operaban en
forma autónoma”, manifestó un directivo de Amanco. (El Anexo 2 muestra la presencia geográfica de
Amanco).
En 1999, Moura invitó a Roberto Salas, el gerente de Amanco en Ecuador, a que se trasladara a
Costa Rica y asumiera como Director Operativo de Amanco, responsable del desarrollo de la
compañía como competidor multinacional en todo Latinoamérica. Salas, quien poco después fue
nombrado CEO de Amanco, transformó la compañía, que dejó de ser un conjunto de unidades
geográficas independientes y se convirtió en una organización más integrada. (Ver la historia
reciente de Amanco en el Anexo 3). En octubre de 2005, implementó una nueva estructura
organizacional (ver Anexo 4), focalizada en segmentos geográficos y de mercado específicos. Salas
explicaba:
Decidimos crear una matriz que abarcara dos áreas geográficas: Amanco Hispánico y
Amanco Brasil, junto con tres unidades de negocio: Soluciones agrícolas, Servicios financieros
y para la pequeña empresa, Creación de Productos Innovadores. Este modelo nos permitió
consolidar una cultura dirigida al mercado, respaldada por un profundo conocimiento de
nuestros clientes actuales y potenciales, así como también generar la capacidad para prever las
tendencias futuras del mercado.
LÌneas de productos y marcas
Al comienzo, Amanco era un simple fabricante industrial de tubos y accesorios. (Ver una muestra
de productos en el Anexo 5). La misión actual de Amanco era proporcionar a sus clientes soluciones
integrales, no sólo productos individuales. Amanco trabajó con sus clientes para administrar el ciclo
total del agua, desde la extracción, manejo y distribución, hasta las etapas posteriores al uso
vinculadas con la recolección, aguas residuales, tratamiento y eliminación de las aguas servidas. La
compañía también había efectuado avances importantes para proveer caños para electricidad,
telecomunicaciones y gas natural. Implementó iniciativas para capacitar a terceros vendedores e
instaladores y proporcionó créditos a las pequeñas y medianas empresas clientes. En 2005, los tubos y
perfiles representaban un 55% de las ventas totales de Amanco, las conexiones un 19% y los
accesorios un 8%, en tanto otras líneas de negocio respondían por el 18% restante.
La industria de tubos plásticos había experimentado un importante progreso tecnológico en los

últimos años. Nuevos materiales a base de polímeros le permitieron a Amanco ofrecer productos a
precios competitivos y con mayor dureza, tamaño, liviandad, flexibilidad y tolerancia a temperaturas
altas y bajas. Pero la ventaja competitiva de los nuevos productos, con frecuencia duraba sólo unos
pocos meses. Amanco debía innovar de manera continua y mejorar la eficiencia de los procesos del
negocio, tales como marketing y finanzas. Amanco también debía luchar con los precios cada vez
más altos del petróleo, lo que podía llevar a los clientes a buscar productos sustitutos.
La compañía se había expandido por medio de adquisiciones regionales y operaba con marcas
diferentes en los distintos países. En Colombia y Venezuela, los productos de Amanco aparecían bajo
el nombre Pavco, mientras que en Ecuador eran conocidos como Plastigama. Marise Barroso, la
directora de marketing corporativo de Amanco, comentaba sobre el rol de una marca en común: “Si
bien queremos preservar las marcas fuertes adquiridas en la región, necesitamos establecer una
plataforma de marca general, que nos ayudará a integrar procesos, desarrollar nuevos productos e
informar los resultados de una manera simple”.
5
Ventas y Competidores
Los mercados de Latinoamérica estaban fragmentados, con pocos partícipes globales. Muchos
pequeños competidores locales evitaban pagar impuestos y ofrecían sobornos para asegurarse los
contratos importantes.
El 58% de las ventas de Amanco provenía del sector de la construcción, que abarcaba grandes
empresas constructoras, así como también plomeros y constructores independientes; un 26%
correspondía a infraestructura, incluyendo compañías de agua potable y desagües y
municipalidades; en tanto que un 14% representaba al sector agrícola. Llegaba a estos clientes a través
de distintos canales de distribución, que comprendían licitaciones públicas, grandes distribuidores,
pequeños y medianos almacenes de materiales para la construcción, además de las cadenas de
tiendas de materiales para la construcción. Las ventas dentro de cada canal dependían del costo del
servicio y de la satisfacción del cliente, que variaban según el país.
En 2005, Amanco se había convertido en la mayor compañía de LatinoamÈrica en producciÛn y

comercializaciÛn de tubos y accesorios para el transporte de lÌquidos (principalmente agua) y por
proporcionar soluciones integrales para proyectos de construcción, infraestructura, irrigación e
ingeniería para el medio ambiente. (El Anexo 6 presenta indicadores de mercado seleccionados).
Amanco operaba 21 plantas de producción en los 12 principales países de Latinoamérica, vendía sus
productos en 29 países y empleaba a más de 5.600 personas.
El primer scorecard del “Triple Resultado” de Amanco

Amanco, al igual que otras compañías del Grupo Nueva, cuya visión corporativa era “ser
reconocida como un grupo industrial líder en Latinoamérica, operando en un marco de ética, eco-
eficiencia y responsabilidad social, que generaba valor económico y mejoraba la calidad de vida de
sus vecinos y de su región”. En 2000, Grupo Nueva implementó los scorecards en los sistemas de
gestión de Amanco.16 Salas describía así esta fase inicial de la evaluación del rendimiento:
Al comienzo trabajamos a nivel corporativo con escenarios trienales, en los que

planificábamos los objetivos financieros, sociales y medioambientales para cada año. Esta era la
esencia de nuestro sistema y demostró el compromiso de Amanco con el desempeño para el
triple resultado:
1. Crear sustentabilidad económica a largo plazo.

2. Generar valor a través de un sistema de responsabilidad social corporativa.
3. Generar valor por medio de la gestión del medio ambiente.
El primer scorecard tenía la forma de un pentagrama (ver Anexo 7). Los cinco bloques
representaban a: Finanzas, Clientes, Proceso y Tecnología, Recursos Humanos, Gestión Social y
Medioambiental. Se esperaba que estos bloques, en conjunto, apoyaran y guiaran a la compañía en el
logro de los objetivos de su triple resultado. El equipo directivo de Amanco tradujo los objetivos de
cada bloque en planes de acción, detallando quien sería el responsable de un logro determinado, los
hitos a cumplir durante un período de tiempo establecido y, finalmente, una descripción de los
recursos necesarios que se debían asignar para lograr ese objetivo. La alta dirección revisaba estos
16 Para mayor informaciÛn acceda a: http://www.globalreporting.org/Home.
6
planes de acción en forma trimestral y los analizaba exhaustivamente con los mandos medios y la
primera línea. Los gerentes locales adaptaban el pentagrama corporativo a su país o región, tomando
en cuenta las peculiaridades y características locales.
Salas comentaba sobre el origen del nombre del sistema:
Uno de los factores de éxito más importantes para la implementación de cualquier sistema
es la comunicación a todos los niveles de gestión y a las unidades de negocio. Debería ser algo
que pueda provocar una percepción instantánea y estimular la moral. Como cabe esperar, la
comunicación comienza al seleccionar un nombre para la iniciativa, que pueda ser fácilmente
entendido y rápidamente asimilado por toda la compañía. La mayor parte de la literatura
sobre scorecards estaba en inglés y una traducción directa al español y portugués sonaría a
Paneles de Control, una herramienta más bien operativa. No comunicaría la fuerza e
importancia de nuestro énfasis en crear una estrategia no convencional, para dar apoyo al
desarrollo de una compañía inspiradora, innovadora y única. También queríamos evitar dar a
entender que el objetivo final de la compañía era generar una especie de equilibrio social. La
nueva herramienta debía alinear la estrategia y la gestión con la creación de valor de un modo
sostenible a largo plazo, que abarcara el concepto del triple resultado. Con esta perspectiva,
Amanco y Grupo Nueva eligieron el término “scorecard de sustentabilidad”.
Sin embargo, Salas creía que el scorecard de sustentabilidad sólo clasificaba los distintos programas
y acciones en cinco bloques. Claramente no presentaba el concepto del triple resultado, como un
elemento para el desarrollo de ventajas competitivas y de creación de valor. Él quería una
representación más clara y lógica.
Diseñando el mapa estratégico del triple resultado

En 2002, Salas y su equipo corporativo presentaron un mapa estratégico adaptado de la plantilla
de Cuadro de Mando Integral de Kaplan-Norton (ver Anexo 8).17 La hilera superior del mapa
expresaba el compromiso de Amanco con el desempeño del triple resultado. Debajo de ella, el equipo
reubica los cinco bloques del pentagrama anterior en vínculos causales, que se conectaban mejor con
las necesidades y objetivos de todos los partícipes. Salas observó:
Los clientes eran el motor del crecimiento de nuestra compañía y por lo tanto debían ser su núcleo
central. Cualquier otra dimensión sería una consecuencia o un elemento de alimentación. La
dimensión del cliente debía abarcar los tres objetivos: gestión de la marca, productos innovadores y
de alto margen, satisfacción del cliente.
El primer objetivo establecía los cuatro atributos de la marca Amanco: integridad,

innovación, soluciones y confiabilidad. El segundo, innovación y productos de alto margen,
ponía énfasis en nuestra oferta de soluciones diferenciales para los clientes. Finalmente, la
satisfacción del cliente expresaba el desarrollo de una relación rentable de largo plazo con los
canales y clientes.
Retuvimos lo social y medioambiental como una dimensión aparte, para señalar su

importancia en la forma de hacer negocios de Amanco y en cómo se integraban con todas las
acciones de la compañía.
17
R. S. Kaplan and D. P. Norton, ìHaving Trouble With Your Strategy? Then Map It,î Harvard Business Review, septiembreñoctubre de
2000.
7
Estas decisiones sobre el propósito hicieron surgir dudas dentro de la compañía, de acuerdo con
Wladimiro Woyno, colombiano y director de recursos humanos:
Habíamos decidido que la compañía se focalizaría en el cliente, subrayando las relaciones

en lugar de las transacciones y también en convertirse en un líder de responsabilidad social y
medioambiental. Algunos directivos consideraron que esta era una complicada estrategia de
negocio, porque creían que no era factible “darle todo a todos”; según la interpretación de
algunos en cuanto a la promesa. Aún somos una organización en proceso de consolidación,
con varias iniciativas que se llevan a cabo en forma simultánea, compitiendo por los mismos
recursos y algunas veces sin un claro orden y foco.
El nuevo mapa estratégico y el scorecard de sustentabilidad ayudaron a la compañía a comunicar

su estrategia, de un modo más objetivo y claro. Amanco creó un comité de gestión estratégica, que se
reunía trimestralmente para administrar e interiorizarse sobre el scorecard de sustentabilidad. El
comité efectuaba un proceso anual de planeamiento estratégico y actualizaba la estrategia. La
compañía también revisaba periódicamente los respectivos scorecards de sus unidades operativas
regionales.
Utilizando el scorecard de la sustentabilidad para generar creación de valor

En 2003, Pierre Roulet, un experimentado ejecutivo brasilero-suizo, se incorporó a la compañía
como Director Financiero y consideró que el SSC estaba lejos de ser ideal.
Amanco seguía operando de forma descentralizada y con grandes asimetrías entre sus
unidades de negocio. Algunos países pudieron mostrar flujos de ingresos consistentes, bajos
ratios de deuda y créditos fiscales apreciables. Otros tuvieron un desempeño inferior a la
media. Muy pocos estaban buscando sinergias o apalancamientos potenciales. Además, si bien
Amanco corporativa era de propiedad privada, algunas subsidiarias tenían accionistas
minoritarios.
El SSC de Amanco no tenía un dueño predefinido. En algunos países, RR.HH. era el

responsable, en tanto en otros era operado por finanzas, marketing o algún otro grupo. Esta
falta de responsabilidad y estandarización llevó a que países como Brasil consideraran al SSC
como una herramienta operativa, como una cabina del piloto con docenas de indicadores. El
SSC de Costa Rica fue básicamente copiado del mapa estratégico corporativo. No traducía la
estrategia global en objetivos y medidas que reflejaran las oportunidades y competidores
locales. Era fácil comunicar el tablero local a la oficina central, pero no era una guía para que la
subsidiaria maximizara el valor local.
La mayoría de las unidades de negocios tenía una cultura presupuestaria, en lugar de

basarse en la creación de valor. Los directivos de Amanco conducían mirando el espejo
retrovisor, en vez de tener la vista puesta en el camino por delante. Debido a que recibían una
bonificación por cumplir con el presupuesto, los directivos sabían que las capacidades de
negociación eran más lucrativas que intentar proporcionar resultados innovadores.
Finalmente, algunos de los objetivos estaban vinculados con indicadores que no captaban la
esencia de lo que debían evaluar, enviando un mensaje erróneo a los directivos.
Salas coincidió:
Nuestros mapas estratégicos eran complejos y difíciles de entender. Algunos mostraban lo

que queríamos hacer, pero no lo que podíamos hacer. Tampoco contábamos con sistemas
8
confiables para captar, consolidar y producir la información. Aún estábamos desarrollando

una cultura corporativa, que alineara nuestros objetivos y planes de acción vigentes, con las
personas que serían responsables de proporcionar los resultados. También necesitábamos
vincular adecuadamente el SSC de Amanco con la remuneración. Ello crearía una conexión
directa entre la creación de valor corporativo global con los desempeños y contribuciones
individuales.
Traduciendo las ideas en acción

Los directivos de Amanco desarrollaron varias iniciativas para promover la adopción del SSC.
Con el apoyo de consultores, Salas organizó reuniones mensuales para evaluar los mapas estratégicos
locales y defender sus ventajas. Los gerentes de país participaron activamente en el proceso, dado
que serían en definitiva responsables de adaptar los mapas corporativos a sus respectivos países. Este
proceso reflejó la convicción de Amanco de que los gerentes de país y de cada unidad de negocio
debían ser responsables de implementar la estrategia. (Ver en el Anexo 9 el mapa estratégico de
Amanco en Ecuador). Salas comentaba sobre las cuestiones claves que les planteó a los directivos:
En cada una de las reuniones con los gerentes de país o de unidad de negocio, nosotros
abordábamos seis puntos básicos principales para cada iniciativa o acción propuesta. Los dos
primeros se centraban en cómo la iniciativa crea una ventaja competitiva y cómo ello se
traduce en una propuesta de mayor valor. Para responder a estos dos interrogantes, los
gerentes deben pensar estratégicamente y tener un profundo conocimiento de los mercados en
los que compiten.
Después formulábamos preguntas sobre cuestiones operativas: cómo estaban mejorando el

proceso, la tecnología y los costos, mientras apalancaban la ecoeficiencia y la responsabilidad
social corporativa en una ventaja competitiva. Finalmente, analizamos cómo asegurar que
nuestros empleados contaran con las habilidades y capacidades necesarias para implementar
nuestra estrategia y comunicarla a todos los interesados. Si la respuesta de los gerentes a
alguna pregunta no era la adecuada, los impulsábamos a repensar el tema.
Combinando el análisis estratégico con el SSC, la alta dirección también ideaba programas
específicos, utilizando la gestión de cartera, asignación de activos, tecnologías de información y
relaciones con los clientes. Roulet explicaba con detalle algunas de ellas:
Sentimos la necesidad de vincular el SSC con las medidas e incentivos de desempeño para
crear valor. Queríamos un objetivo único primordial, que resumiera la interacción entre todas
las variables y equilibrara los objetivos conflictivos. El Valor Económico Agregado (EVA), que
mide las ganancias después de restar la rentabilidad esperada de los accionistas, nos pareció el
indicador sumario correcto.
La implementación del EVA obligó a los gerentes de país a administrar mejor los recursos
propios y a actuar como propietarios. Nuestra subsidiaria colombiana, por ejemplo, sin
ninguna deuda en su balance general, mantiene el exceso de caja invertido a las bajas tasas de
interés locales, mientras que otras subsidiarias toman préstamos a tasas exorbitantes. El EVA
plantea un costo de oportunidad para el capital. La acumulación de caja se detuvo de
inmediato. Como meta corporativa, fijamos un objetivo para generar un aumento en el EVA de
u$s4,6 millones para cada año, a partir de 2005.
Un gerente de planta explicaba como la métrica del EVA obligó a los gerentes a pensar en la
rentabilidad financiera de sus activos físicos: “El desempeño de nuestras máquinas de extrusión
9
normalmente se mide en toneladas producidas por hora. Pero nosotros vendemos metros de tubos,
no toneladas. Empezamos a medir la productividad de la máquina según la contribución/minuto
producida por cada dólar invertido; un mejor forma de evaluar la contribución de la máquina al
desempeño del EVA”.
Vinculando el scorecard de sustentabilidad con la remuneración

Para fortalecer el sistema de medición del SSC, el Grupo Nueva deseaba tener un nuevo sistema
de remuneraciones, que vinculara los incentivos a los resultados de los gerentes .
Woyno puso de relieve el nuevo sistema:
Las personas, no la información, agregan valor a la organización. Los gerentes deben estar
motivados para actuar de acuerdo con la nueva información. Cuando estos no son reconocidos
por tomar la decisión correcta, pocas veces lo harán.
El sistema de incentivos debe cambiarse, en lugar de recompensar y retener a los

individuos que realizan bien las tareas locales, se los debe estimular a que aborden la eficiencia
local y también el desempeño global. El sistema tenía un componente para reconocer el
desempeño individual superior al promedio, pero su foco principal era medir la contribución
del empleado a la creación de valor para la empresa. Utilizábamos el EVA como la medida
financiera clave, pero también incluíamos indicadores sociales y medioambientales. Estas
métricas tienen una importante influencia en la bonificación total recibida en efectivo y en
algunos casos son obligatorias y binarias. Los empleados que no alcanzaban el objetivo no
reciben un pago desde esa dimensión. Por ejemplo, los gerentes podían tener varios objetivos
sociales, siendo cero uno de ellos por un accidente fatal bajo su supervisión. Si lograban todos
los objetivos sociales, pero no el de lesión mortal, entonces no tendrían derecho a recibir el
componente de la bonificación basado en el desempeño social.
Sin embargo, para 2005, solo 70 empleados habían sido incluidos en el nuevo sistema de
remuneración y existía poca consistencia en toda la organización, debido a las diferentes leyes y
estructuras laborales de los países. En Brasil y México, por ejemplo, todos los empleados debían ser
remunerados con un porcentaje de las ganancias de la compañía; otros países tenían regulaciones
más flexibles. La excepción era Ecuador, donde los empleados de todos los niveles tenían una
remuneración variable, vinculada directamente con su SSC local. “Para 2006, el sistema de
remuneración de Brasil había sido revisado y el SSC pasaría a ser la base para la remuneración
variable en todos los departamentos”. Woyno agregó: “Planeamos implementar el mismo proceso en
todo el grupo, después de alinear los scorecards locales con el nuevo SSC corporativo”.
Midiendo el desempeño social y medioambiental

La definición y comprensión del impacto social y medioambiental de Amanco había evolucionado
con los años. (El Anexo 10 presenta una primera lista de indicadores). Al comienzo, el alcance del
objetivo de impacto social de Amanco comprendía a los empleados y comunidades que rodeaban las
plantas de producción de la compañía. Con el tiempo, se amplió la definición para incluir a los
clientes y proveedores. En 2005, Amanco extendió su definición aún más, para incorporar cuestiones
como la eliminación de la corrupción en las licitaciones públicas, efectuar negocios con clientes de
bajos ingresos, llevar a cabo debates públicos sobre cuestiones hídricas y captar valor para su marca.
10
El equipo directivo de Amanco estableció las pautas directrices para estandarizar la evaluación
social y medioambiental de las distintas partes involucradas y relacionadas con la empresa. Woyno
describía así las principales iniciativas de Amanco:
Llevamos a cabo talleres de trabajo en todas las oficinas del país para ayudar a que nuestros
empleados entendieran nuestra declaración de misión y valores de la compañía. Al mismo
tiempo, implementamos mecanismos de comunicación vertical con el personal, tales como: “O
que voce pensa?” (¿Qué piensa usted?), para alentar a los empleados a que identificasen
comportamientos reñidos con estos valores. Los directivos debían informar sobre cómo
abordaban las cuestiones planteadas. También efectuamos encuestas internas anuales, para
medir la satisfacción del empleado y recopilar las características socioeconómicas generales de
la fuerza laboral, incluyendo entorno familiar, educación y salud.
Amanco tercerizó la tarea, con el fin de que se realizaran encuestas objetivas y periódicas de la
satisfacción del cliente, en todos los países latinoamericanos, a fin de poder poner de relieve las
tendencias regionales.
El éxito de estas gestiones fue validado cuando las encuestas externas independientes revelaron
que Amanco era un empleador excelente. La compañía fue designada entre los 100 Principales
Empleadores de Brasil, en forma continua desde 2000 y se la consideró el Mejor Empleador de
Ecuador en 2005.
Los indicadores sociales y medioambientales de Amanco

Un indicador clave del comportamiento en salud y seguridad era el tiempo perdido como
consecuencia de lesiones. En toda la compañía, el indicador mostraba casi un 50% de reducción en la
frecuencia y gravedad de los accidentes, desde 2001 a 2005. Pero los resultados variaban de un país a
otro, por lo que Amanco continuó centrándose en mejorar sus indicadores en la dimensión social.
Amanco reconocía que una parte significativa de su fuerza laboral en las oficinas del país tenía
poca o ninguna educación formal. Además, el personal femenino representaba solo un 16% del total
de la compañía, aunque las mujeres podían realizar cualquiera de los trabajos que se requerían. La
rotación del personal había disminuido de un 24% en 2001 al 13% en 2005, lo que aseguraba una
combinación positiva de los grupos según edades, a la vez que continuaba brindando disponibilidad
de buenas oportunidades de empleo para los más jóvenes.
A Amanco le preocupaba el impacto de sus actividades comerciales en relación con el ruido,

polución y transporte de las comunidades vecinas a sus plantas de producción. Desarrolló una
estructura para institucionalizar el dialogo con los dirigentes y ciudadanos de estas comunidades.
Un ejecutivo regional de la compañía, explicaba cómo tratar a los empleados y vecinos como
partes interesadas afectaba el desempeño comercial de Amanco:
Cuando tuvimos que cerrar las plantas en países como Venezuela, Nicaragua y México, se
lo comunicamos a los empleados con la suficiente anticipación. Aunque esta decisión podía
afectar la continuidad de nuestras operaciones durante el transcurso del proceso, consideramos
que era lo correcto en términos de transparencia y respeto a quienes habían contribuido a la
creación de valor para Amanco. Además, pusimos en marcha programas para dar apoyo a los
empleados que perderían sus trabajos: para la mejora de sus capacidades actuales; el desarrollo
de nuevas habilidades, tales como espíritu emprendedor; y a algunos les proporcionamos
asesoramiento en el proceso de reubicación laboral. Al finalizar el proceso, la mayoría de los
empleados tenían otro trabajo y pudimos cerrar las plantas sin inconvenientes importantes.
11
Amanco media su desempeño medioambiental de acuerdo con las reducciones en los insumos por
unidad y los desechos de esos productos y procesos. La compañía también puso énfasis en los
procesos de creación eficiente, que ofrecerían productos confiables, innovadores, duraderos y que no
perjudicaran el medio ambiente. El proceso de desarrollo de productos utilizaba un enfoque global,
que incluía materias primas, procesos y equipo de producción, uso de productos terminados,
envasado y disposición final de todos los productos nuevos. Salas expuso la importancia de este
enfoque:
Nuestra industria ha enfrentado desafíos que van desde el uso de derivados del cloro, como
materia prima de muchos productos y procesos, hasta cuestiones de control y seguridad de
materiales químicos delicados que pueden ser utilizados en actividades ilegales. Por ejemplo,
usamos comúnmente solventes y fijadores en muy pocas actividades industriales. Debido a su
naturaleza potencialmente peligrosa, implementamos un estricto control del proceso, aún
tercerizando algunas de las funciones a compañías que cuentan con mejores capacidades para
su manejo. Además, cerramos una importante línea de negocios porque utilizaba un elemento
plastificante que podía causar problemas de salud en el largo plazo. La política de Amanco con
respecto a estas cuestiones es blanca o negra; no existe una zona gris.
Roulet comentaba sobre algunas de las ventajas y desventajas financieras y medioambientales:
El PVC es un plástico ampliamente utilizado en nuestro sector y nuestra principal materia

prima. Es de bajo costo, fácil de armar y se utilizaba en gran medida en la construcción. Pero
debido a su contenido de plomo, se plantearon preocupaciones sobre el impacto del PVC en la
salud humana y el medio ambiente. El reemplazo del plomo con calcio zinc, un elemento
químico no agresivo, incurre en un 3,5% de aumento del costo para los tubos y 8% para los
conectores.
Realizamos un pacto con nuestros principales competidores para efectuar la transición del
plomo al zinc, durante un determinado periodo de tiempo, sin que ninguno de nosotros
aprovechara el reemplazo como estandarte de la marca. Desafortunadamente, no todos
nuestros competidores cumplieron con los plazos, pero nosotros sí. Eso no importa. Nos
consideramos líderes, no seguidores y, finalmente, nuestro liderazgo medioambiental será
reconocido.
Salas coincidía:
Constantemente intentamos crear valor económico, generando ventajas competitivas en

áreas claves tales como desarrollo de productos y eficiencia operativa. Sin embargo, los
objetivos económicos nunca pueden estar en conflicto con nuestros principios y convicciones.
La manera de equilibrar estas dimensiones, aparentemente distintas, es establecer la
combinación adecuada y rentable de los productos y servicios. Debería ser claro para todos que
lo que nosotros hacemos está lejos de ser filantropía o de desempeñar el rol del “muchacho
bueno”. Nuestra meta es minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades.
Algunas veces nuestras decisiones pueden producir un aumento en los costos o la

disminución de la participación de mercado en el corto plazo, pero creemos firmemente que
nuestra eficiencia ecológica agrega valor a nuestros productos, atrayendo potencialmente más
clientes, a través de la responsabilidad medioambiental y social arraigada en la marca y las
promesas de nuestra compañía. Para nosotros, sustentabilidad significa crear valor a largo
plazo por medio de la coherencia y la confianza.
12
Innovación y Marca
La compañía decidió ampliar su definición de scorecard de sustentabilidad para fortalecer el
vínculo entre la dimensión social/medioambiental y la propuesta de valor de Amanco. El concepto
fue generar rutas de creación de valor, a través de las cuales estas cuestiones pudieran ser
incorporadas a los procesos regulares del negocio, ayudando a la compañía a desarrollar ventajas
competitivas y para apuntar a nuevos segmentos de clientes. Salas explicaba: “En los países
desarrollados, las compañías pueden fijar precios superiores para productos y servicios que
claramente abordan cuestiones sociales y que están vinculados al medio ambiente. Sin embargo, esto
es mucho más complejo en los países pobres. Nosotros decidimos focalizarnos en la innovación y la
marca como factores clave para la diferenciación.”
Amanco se había comprometido a que, como mínimo, el 10% de su facturación estuviese dirigida
a clientes de bajos ingresos, que de hecho corresponden a casi el 50% de los clientes finales de
Amanco. “Sin embargo, es crucial observar que los productos dirigidos a este segmento requieren
satisfacer los mismos criterios financieros que las otras líneas de productos”, destacó un ejecutivo de
Amanco. Otro requisito importante era que estas ventas aumentaran la calidad de vida de los
clientes, algo difícil de medir. Salas explicaba:
No queremos vender solamente tubos y productos, queremos ofrecer soluciones que les
proporcionen a nuestros clientes acceso al agua y a los servicios sanitarios. Ahora medimos los
ahorros de agua o los incrementos en el ingreso de las familias, a raíz del uso de nuestros
productos. El próximo paso requiere evaluar vínculos más complejos; por ejemplo, cómo el
mejor uso de los recursos hídricos influye en la reducción de enfermedades y en la tasa de
inclusión social.
En 2005, Amanco tenía varios proyectos piloto en curso para ser pionera en nuevos productos y
servicios. En Guatemala, Amanco desarrolló una estructura de financiación con el Banco
Interamericano de Desarrollo, para ofrecer a las familias de bajos ingresos y cooperativas un nuevo
equipo agrícola que aumentaría la productividad de los granjeros. El objetivo de este programa en
2006 fue llegar a 2.500 familias, con ventas de u$s3.5 millones en Latinoamérica. En Brasil, Amanco
estaba probando la factibilidad de un nuevo sistema de distribución, dirigido a los minoristas de
pequeña escala ubicados en vecindarios de bajos ingresos. Deseaba lograr que estos minoristas fuesen
mejores emprendedores, capaces de brindar más servicios, tales como programas de crédito y lealtad
para sus clientes. En 2005 por ejemplo, se lanzó Credconstrução, una tarjeta de crédito para clientes
dedicados al bricolaje y la remodelación, que no tenían acceso al sistema bancario. En una fase inicial
de prueba de 10 meses, la compañía entregó aproximadamente unas 7.000 tarjetas de crédito. Se
esperaba llegar a 26.000, al finalizar el primer año. Salas comentaba:
Empezamos a analizar este segmento de pequeñas empresas de bajos ingresos, no

simplemente como pequeños minoristas o individuos, sino como un grupo compuesto por
pequeños emprendedores con sueños y aspiraciones. Nuestra misión pasó a ser, no tan solo
venderles productos que ellos pudieran revender, sino también enseñarles cómo hacer que sus
actividades fuesen más exitosas y sustentables, de forma tal que fueran incluidos en la
sociedad civil y también aumentasen nuestras ventas. Esto crea un fuerte sentido de lealtad.
Otra iniciativa fue implementar en las tiendas minoristas programas de capacitación para los
plomeros locales. Por lo general, estos operarios tenían poca capacitación y educación. “Los
programas de capacitación los asociaban a una red que les brindaba certificación y prestigio
profesional en la comunidad local y le proporcionaba a los minoristas una ventaja competitiva. Lo
consideramos una situación de beneficio mutuo para la compañía, los minoristas y los instaladores”,
declaró un directivo de ventas de Amanco.
13
Amanco también decidió crear una reputación sólida por medio de un plan integrado de
comunicaciones, basado en varias iniciativas. La compañía había empezado a tomar contacto y
también fue contactada por los proveedores y principales clientes, para analizar el impacto social y
medioambiental. “Hasta ahora, no hubo un proceso institucionalizado para el diálogo con ellos, pero
nos pueden utilizar como un potencial catalizador y ejemplo en este proceso, creando un modelo
para otras industrias”, señaló un empleado de Amanco.
Roulet y Barroso comentaban sobre la decisión de Amanco de mantenerse alejado de cualquier

práctica comercial que pudiera generar cuestiones éticas:
Casi un tercio de nuestros ingresos es contratado a través de licitaciones públicas, un área

particularmente proclive a la corrupción. Los sobornos a las entidades gubernamentales
finalmente aumentaban el costo del servicio de provisión de agua y reducían la inversión
pública global en recursos hídricos. Abordamos la cuestión, negociando un acuerdo de no
corrupción con los principales competidores de Brasil, Argentina, Colombia y México.
La compañía también vinculó su marca con el tema del agua, despertando la conciencia pública
sobre las cuestiones éticas relacionadas con los problemas sociales y medioambientales. Amanco
lanzó “Aqua Vitae,” una revista dedicada a cuestiones hídricas y que fue distribuida a las principales
partes involucradas. En 2006, Amanco proyectó organizar 15 eventos en todo Latinoamérica, tales
como el primer Foro Brasilero sobre Cuestiones Hídricas. Todos estos cambios estratégicos habían
sido reflejados en el scorecard de sustentabilidad de 2006 propuesto por Amanco (ver el Anexo 11).
Desafío a futuro
El principal desafío para el futuro se encuentra en Brasil, mercado en el que Amanco ingresó por
primera vez en la década de 1990, cuando adquirió dos plantas de producción brasileras. En 2003, la
compañía comenzó a producir equipos de irrigación, con la esperanza de penetrar en el sector
agrícola, que se pronosticaba superaría las tasas de crecimiento del PIB. Tigre, el principal competidor
de Amanco en Brasil, tenía un 40% de participación en un mercado de unos 1.000 millones de dólares.
En 2005, Amanco trasladó sus oficinas centrales a Brasil y reemplazó a la mayor parte de su
equipo directivo brasilero. Salas asumió la responsabilidad adicional de convertirse en el CEO del
país. Varios directivos cuestionaron el porqué Amanco, con una posición dominante en los países de
habla hispana de Latinoamérica, estaba luchando por lograr participación en el enorme y complejo
mercado brasilero.
Salas comentó:
Brasil es clave para cualquier partícipe que desee ser un ganador en Latinoamérica y tiene
un enorme potencial de crecimiento. Pero sus condiciones macroeconómicas, características del
mercado y sus prácticas comerciales, hacían que fuese un país complejo en el que operar.
Debido al estilo directivo local, posición competitiva y diferencias de idioma, nuestras
compañías brasileñas operan casi completamente en forma independiente de los sistemas,
programas y procesos de Amanco. Esperamos incorporar nuestra estrategia basada en la
Marca, Innovación y Servicios, que nos impulse hacia a una posición de liderazgo.
Salas reflexionaba sobre los últimos eventos y trataba de prever los próximos pasos de Amanco:
En el último año y medio, Amanco estuvo bajo una fuerte presión para crear una nueva
plataforma operativa y pudimos haber perdido cierta coherencia. Nos focalizamos más en
14
nuestro cambio organizacional en Brasil y menos en la cultura del grupo. Antes de este
período, dediqué un 25% de mi tiempo a propugnar la innovación, el conocimiento y la
cultura. Necesito revitalizar este mensaje; crear la cultura adecuada es un proceso continuo y
no podemos permitirnos perderla de vista.
Nuestro crecimiento rápido y constante puede requerir una nueva estructura de

financiación, para conseguir deuda o capital de nuevos accionistas. Nuestra cultura requiere
ser lo suficientemente firmes y transparentes, como para superar cualquier presión trimestral
de corto plazo por los resultados y asegurar sustentabilidad y liderazgo a largo plazo.
Salas creía fuertemente que Amanco era una compañía única, con una visión creciente humanista.
¿Podría utilizar el scorecard de sustentabilidad de Amanco para apalancar la diversidad de la
compañía y alinear todas las unidades operativas en torno a una estrategia compartida? ¿Podría
transferir la cultura de Amanco a Brasil o el scorecard de sustentabilidad reduciría la innovación y
creatividad en este nuevo e importante mercado?
15
Anexo 1 Desempeño financiero de Amanco 2000–2005 (en millones de dólares)
2005 2004 2003 2002
Ventas netas 688 592 514 496

Beneficios antes de intereses, 84 76 67 61
impuestos, depreciación y
amortización
Capital de trabajo operativo 143 144 123 102
Valor económico agregado (EVA) 12
Pasivo total/Activo total (%) 18,6 17.7 15,6 11,9
Patrimonio neto/Activo total (%) 50,5 54.6 57,7 60,5
Fuente: Informes anuales 2004 y 2005 de Grupo Nueva y Amanco.
16
108-S10 -17-
Anexo 2 Presencia geográfica de Amanco
Regiones: SudamÈrica
REGI”N DEAMERICAN
CENTRAL AM…RICA CENTRAL
REGION
MEXICO
M…XICO (Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua, Panam·)
Panama)
BRAZIL
BRASIL
COLOMBIA
ANDINAR
(Argentina, Ecuador,
Peru, Venezuela)
Per˙,
Fuente: Amanco.
108-S10 -18-
Anexo 3 Historia reciente de Amanco
- Se forma Amanco - AdquisiciÛn de una - FusiÛn

Merger
de AKROS y of - AdquisiciÛn
Acquisitio
de - La oficina
Am central headquarters
de Amanco se moved
trasladafrom
participaciÛn minoritaria For eninBrasil
Fortilit Carborunen Brasil
Carborundum in RicaRica
de Costa to a Sao
San Pablo
Holding Inc. (BVI) por
medio de la fusiÛn de de Fortilit de Brasil - AdquisiciÛn
Acquisition
de accionistasof minoritarios
minority
y
varias compaÒÌas de subsequen dejalisting
posteriormente in en
de cotizar Colombian
el
- AdquisiciÛn de AKROS
sistemas de caÒerÌas, ma de acciones de Colombia
Mercado
en Brasil
propiedad de Stephan Acquisitio
Schmidheiny, - La oficina central se - AdquisiciÛn de Conectando en Argentina
traslada de Suiza a
emprendedor suizo Costa
1
1996 1
1998 1
1999 2
2000 2
2001 2
2002 2
2003 2
2004 2
2005 2
2006
- AmancoAm inicia lastarts

estrategia - Amanco lanza
Am un launches
nuevo logo y - FusiÛn administrativa
Administrativede - Venta deDivestitur
la DivisiÛn Plycem
Ply a
- AdquisiciÛn
Acquisitio
de Tecnocom
brand
unificada de marca logode marca
estrategia and brand R en PColombia
Ralco-Pavco divisio
Grupo Nueva GrupoN
Tecno
en Argentina in
- AdquisiciÛn de
Acquisitio - NuevaNìvisiÛn Vision
y valoresî - AlineaciÛnAlignment
y optimizaciÛn a & Colom
Va created
creados para la alineaciÛn through
travÈs de creation
la creaciÛn de of GrupoN
- La oficina central de Grupo
Interquien Per˙
InterquÌmica in strategic
estratÈgica regional
estructuras clave de gestiÛn Nueva headquarters moved
se traslada de Costa
Restructuring
- ReestructuraciÛn of
de las regionalstructures (MEX, CAR,
(MÈxico, AmÈrica Rica a Costa Rica to
Chile. Amanco designa
operat AND &
Central, Colombia y Brasil) Am de alta
appoints own
operaciones en CentroamÈrica un equipo direcciÛn
1rst aproximaciÛn al - Amanco crea el creates
scorecard de propio management
- Primera
Scorecard
balanced scorecard sustentabilidad
Fuente: Amanco.
Anexo 4 Estructura organizacional de Amanco en 2005
Presidente del
Directorio de Grupo Nueva
Julio Moura
ComitÈ de AuditorÌa
y Riesgos de
Grupo Nueva
Presidente Ejecutivo
Roberto Salas
Legales Marketing Finanzas Recursos Humanos ComitÈ

David Lorie Marise Barroso Pierre Roulet Wladimiro Woyno Committee
Amanco de
EstratÈgico
Amanco
Amanco
Gerente General Gerente General

Amanco Hisp·nico
·nico Amanco Brasil
Mauricio Nieto Roberto Salas
Nuevos productos
e infraestructura Mexico
MÈxico Soluciones
agrÌcolas
ProducciÛn
CentroamÈrica
Financial
Servicios &
Financial
Responsabilidad Small Business
financieros
Services
y
social aServices
Pymes
RegiÛn Andina
Servicios Building
Creando
Building
compartidos Colombia Innovation
productos
Products
innovadores
Products
Productos
geosintÈticos
TecnologÌa de
InformaciÛn
Atiende a Amanco
Hisp·nica y Brasil
Fuente: Amanco.
19
Anexo 5 Muestra de productos Amanco
Cajas de registro Bocas de inspección
ñ Biaxial
Polipropileno para agua
caliente y frÌa
Fuente: Amanco.
20
Anexo 6 Indicadores operativos seleccionados de Amanco (2004)
Porcentaje de las
ventas totales de Participación de
País Amanco mercado estimada Principales segmentos del consumidor
Brasil 27% Partícipe A 40% Residencial, infraestructura y agricultura

Amanco 20%
América 23% Amanco 42% Residencial, infraestructura y agricultura

Central Partícipe B 36%
Colombia 18% Amanco 52% Residencial, infraestructura y agricultura

Partícipe C 22%
Partícipe B 11%
México 11% Amanco 20% Residencial, infraestructura y agricultura

Partícipe D 20%
Partícipe B 16%
Ecuador 8% Amanco 63% Residencial, infraestructura y agricultura

Partícipe E 11%
Partícipe F 8%
Venezuela 5% Amanco 33% Residencial e infraestructura

Partícipe G 25%
Partícipe H 19%
Perú 4% Amanco 20% Residencial, infraestructura, agricultura y

Partícipe I 15% minería
Partícipe J 13%
Partícipe B 12%
Argentina 4% Amanco 29% Residencial, infraestructura y agricultura

Partícipe A 25%
Partícipe K 18%
Fuente: Amanco.
21
108-S10 -22-
Anexo 7 Mapa pentagrama de Amanco (2001)
PERSPECTIVA FINANCIERA
ï Incrementar los ingresos de forma rentable y sustentable

ï Reducir los costos operativos
ï Asegurar la financiaciÛn de la estrategia, minimizando costos y riesgos
PERPESCTIVA DEL PROCESO Y

DE LA TECNOLOGÕA
Valor econÛmico AÒo 1 AÒo 2 AÒo 3 ï Optimizar el planeamiento financiero

PERSPECTIVA DEL CLIENTE local y corporativo
1*
EBITDA
EBI 60,879 74,743 87,565 ï Mejorar la gestiÛn de los activos fijos
ï Ser reconocida como una marca sÛlida 2* y reducir el capital de trabajo
en tÈrminos de calidad y RONA
R 20.5% 20%2 26%2
ï Implementar gestiones de posicionamiento
responsabilidad Valor social de la marca, apuntando a grupos
social y medioambiental prioritarios
ï Presentar nuevos productos de alto Õndice lugar de trabajo 83 84 85
ï Asegurar el uso sistem·tico de PCP
impacto
Valor del medio ï Aprovechar los procesos y polÌticas de
ï Responder en forma rentable a los ambiente marketing y logÌstica, orientadas al
clientes y canales clave segmento y canales
Ahorros por eficiencia 585 271 269
medioambiental
ï Optimizar los procesos de compra
ï Optimizar los procesos de transformaciÛn
ï GestiÛn del riesgo
PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS PERSPECTIVA SOCIAL Y DE GESTI”N MEDIOAMBIENTAL

ï Desarrollar colaboradores con las capacidades estratÈgicas necesarias, ï Garantizar los est·ndares internacionales de salud y
para asegurar los planes de sucesiÛn seguridad
ï Consolidar una cultura que incluya los valores de Amanco ï Manejar los impactos en la sociedad
ï Crear una cultura sobre el uso tecnolÛgico que respalde la toma de ï Mejorar constantemente los indicadores de eficiencia
decisiones de los directivos medioambiental
ï Asegurar la comunicaciÛn estratÈgica, su alineaciÛn y ordenada
implementaciÛn EBITDA de los Años 2 y 3 y RONA del Año 2, están expresados de
acuerdo con los est·ndares contables del Grupo Nueva, no conformes totalmente con
las Normas Contables Internacionales
1* EBITDA: beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización

2* RONA: retorno sobre activos netos Fuente: Amanco.
108-S10 -23-
Anexo 8 Mapa estratégico de sustentabilidad del triple resultado de Amanco (a partir de 2002)
RI cc valor eco
Crear eco
económicovvsustentable
sustai
sustai
RESULTADO
P
TRIPLE
L
Generar valor a través de un Generar valor a través de la
E IN
sistema de Responsabilidad Social gestión del medio ambiente
environm
B
O Corporativa
TT
Crecimiento
DimensiÛn
Sustai
Sustai
financiera
in im rentableprofi
sustentable
gg Mejorar
Im
inen profi Im la eficiencia
oper
oper
iana (10% ventas
(10% anuales)
(10% aa operativa effic
effic
mci nsi
o
i
UVP:
U To
Ser la
bemejor
the opción
best purchasing
de compra para
option
nuestros
for our
clientes
us im Innovación
Innov
Innov y Satisfacción
Cust
Custdel
DimensiÛn
Reen
Reforzar la BB
del cliente
to en Reen productos de
II marca
imagende la
mm alto cliente
Satisfa
Satisfa ((
m si margenpro
pro (95% satisfecho)
sat
sat
o
DimensiÛn
de procesos y
Investigación
Eff
Eff Resy
Res Mejorar los
imple
iniciativasCC
tecnologÌa
Comunicación presentación eficaz de imple

Implementar im ss
ro
ec im
Introdu
Introdu bus procesos im
de la cadena
ce eficiente a los nuevos productos
pro bus **
de CRM y e-business cc proc
proc
hn en pro inniti de abastecimiento
ss objetivos seleccionados inniti
ol
an si ProcesosOOde
og o
d transformación
Transform
Transform
Gestión delManage
Riesgo
Manage óptima Proc
Proc
Humanos medio ambiente
social y del
DimensiÛn
nv MínimoMi Mi
ir oc im Cumplir con los más altos SS social
Impacto Im
Im impacto environm
ambiental
environm
on ial en estándares de calidad, salud y sistemasmanage
manage
de gestión a través iide conceptos
thr
thr
m si seguridad sys
sys ecoeffici
de ecoeficiencia
ecoeffici
en o con
con
t l
DimensiÛn de
Recursos
es im Desarrollar al personal Consolidar una culturaint

u ou en int Implementación del
basándose
b en capacidades interna, basada en los
m rc si scorecard SS Deploy
de sustentabilidad
Deploy
estratégicas valores de la compañía
es o
** ìCRMî: GestiÛn de Relacionamiento con Clientes; ìe-businessî: comercio

electrÛnico
108-S10 -24-
Anexo 9 Mapa estratégico de sustentabilidad de Amanco en Ecuador (a partir de 2005)
Economic
Valor
RESULTADO
Value
econÛmico
TRIPLE
Delta EVA 1
Valor
Social Valor
Environmental
social
Value Value
ambiental
Aumentar
To increase Uso eficiente Garantizar
To guaranteela
financiera
Perspectiva
NOPAT 2
elNOPAT del capital EVA financiaciÛn
Strategy
Reducir los
To reduce Aumentar
To increase estratÈgica
Funding
costos
operating los ingresos
revenues
operativos
costs
ì diferencial en interfase, calidad, entregas r·pidas, innovaciÛn de productos y reputaciÛn de la marca

Servicio
Perspectiva
Consolidar las To innovate

Innovar en
del cliente
To consolidate Fortalecer el canal, Crear conocimiento

redes con con mayor
furthering in products/markets/
productos/servicios To build brand
networks with de marca
awareness for para
Amanco
ís
ferreterÌas interdependencia alservices
mercado, at aa mayor
faster
Hardware stores/ ritmothan
que the
el resto el socio local
local partner
y plomeros e interfases operativas
and interfacing pace rest of de Amanco
Plumbers del sector
the industry
Asegurar
To ensure PCP 3
SerPCP Asegurar Merchandising
interfase con Merchandising
Interfacing with enin new
nuevos ser PCP en Publicidad
Consumerpara
Perspectiva del proceso y la tecnologÌa
plomeros mercados el consumidor

markets
mercados advertising
Optimizar
To optimize
la cadena
Supply y ferreterÌas
Stores Interfacing
Interfase de actuales
de abastecimiento
Chain (SCO) la operating
eficiencia efficiency
operativa NegociaciÛn
(SCO) conwith
distribuidores
Predial Asegurar la
Predial
distributors Mejorar
To la
enhance To enhance
rentabilidad actual de estructura
Financial
ToAsegurar
ensure CRMla
conexiÛn del producto/negocio/canal
/channel profitability financiera
Structure
Asegurar
To ensurela connectivity with por medio de combinac.
CRM
A+ con
Hardware
flexibilidad
Plant de ferreterÌas A+ Asegurar
To ensurela equilibrada
laflexibility
planta Stores GestiÛn
conexiÛn with
connectivity Risk del
con clientes ToSustituir
substitute riesgo
Management
Infra-Riego importados
Importedconfor
decustomers
infra-riego accesorios
manufactured
manufacturados
Implementar
To implement Optimizar
To optimize acc. Mejorar la gestiÛn
el modelo
INTEGRA la production
capacidad de To improve
cuentas A.P.
a pagar
& W.C.
y capital de mgmt.
trabajo
INTEGRA
model de producciÛn
capacity
de Recursos social y medio-
Perspectiva Perspectiva
Mejorar la
ambiental
To improve Sistema
Overall
global Manejar los
To manage
evaluaciÛn de
Environmental Quality, Health
Efficiency
eficiencia de calidad, salud& social en
impactos
Env. Safety
ambiental seguridad ambiental la sociedad
Humanos
Capacidades Cultura
Culturebasada en
based on
Cultura
Amanco de Culture
Amanco Organizational
organizacionales el uso de tecnologÌa
Technology and GestiÛn
StrategyestratÈgica
Management
Capabilities
e informaciÛn
Information Use
1 EVA: valor econÛmico agregado

2 NOPAT: beneficio operativo neto antes de impuestos
108-S10 -25-
Anexo 10 Amanco Brasil: indicadores seleccionados y descripción

Indicador econÛmico Delta Valor EconÛmico Agregado (EVA)
Unidad millones de Reales a diciembre (valores acumulados)
Fuente Informe del EVA
Responsable DirecciÛn de Finanzas

MetodologÌa
Delta EVA = EVA del perÌodo - EVA del perÌodo previo
EVA = NOPAT - (Capital utilizado x Costo del capital)
Periodicidad Mensual
ClasificaciÛn >= 100% del objetivo 90%-100% del objetivo < 90% del objetivo
Indicador social 150 mejores lugares para trabajar
Unidad Binario (posiciÛn anual)
Fuente Ranking de los 150 mejores lugares para trabajar, publicado por la Revista Exame
Responsable DirecciÛn de Recursos Humanos
MetodologÌa Valor binario : 1 ñ incluido en el ranking 0 ñ no incluido en el ranking
Periodicidad Anual
ClasificaciÛn Alcanza el objetivo (=1). No alcanza el objetivo (=0).
Indicador ambiental Ahorros como resultado de la eficiencia medioambiental
Unidad Reales (valores acumulados)
Fuente RTM/Informe tÈcnico mensual y RCF/Informe de costos financieros
Responsable DirecciÛn Industrial

MetodologÌa EstimaciÛn anual basada en valores acumulados de ahorros como resultado de la eficiencia medioambiental. Se incluyeron en la formula, los indicadores de desperdicios,
desechos, exceso de peso y consumo de agua y energÌa de la inyecciÛn de PVC (policloruro de vinilo) y de los procesos de extrusiÛn, en todas las plantas.
Periodicidad Mensual
ClasificaciÛn >= 100% del objetivo 90%-100% del objetivo < 90% del objetivo
Fuente: Amanco.
108-S10 -26-
Anexo 11 Scorecard de sustentabilidad de Amanco: propuesta de 2006
Valor
Valor
Triple econÛmico
econÛmico Valor
resultado Valor social medioambiental
Perspectiva Aumentan Aumenta

las ventas el margen
financiera
Propuesta de valor: ìSer la mejor opciÛn en diferenciaciÛn de la marca, en relaciones de mutuo beneficio
y en innovaciÛn de productos y serviciosî
Perspectiva Clientes InnovaciÛn en
Ser la marca
del cliente preferida satisfechos y productos
redituables y servicios
Marca GestiÛn del cliente InnovaciÛn EVA y GestiÛn financiera

Asegurar Asegurar Asegurar un Asegurar
un plan calidad en proceso de Optimizar flexibilidad
Perspectiva integrado de Asegurar el las entregas I&D creativo la compra de financiera
comunicaciones proceso de y eficiente materias primas
del proceso inteligencia
y de la de mercado Asegurar Mejorar
Asegurar eficiencia en la productividad
tecnologÌa un proceso de InnovaciÛn Optimizar
procesos de en los el uso de en los procesos
gestiÛn de la marca negociaciÛn transaccionales
servicios activos
Asumir el Ser un
Manejar el Manejar la eco-
Perspectiva liderazgo en protagonista
impacto social eficiencia, la salud
transparencia
social y del dentro del
en ·reas de en cuestiones
ocupacional y
medio influencia hÌdricas
sector evitar accidentes
ambiente
Perspectiva Desarrollar Desarrollar capacidades Apoyar el

de recursos capacidades y organizaciones en marca, cambio
humanos lÌderes en Amanco servicios e innovaciÛn organizacional
Fuente: Amanco

108S10 Amanco Desarrollo El Scorecard de Sustentabilidad

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108-S10

RICARDO REISEN DE PINHO

Amanco: Desarrollando el scorecard *de

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16 Para mayor informaciÛn acceda a: http://www.globalreporting.org/Home.

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Anexo 1 Desempeño financiero de Amanco 2000–2005 (en millones de dólares)

2005 2004 2003 2002

Ventas netas 688 592 514 496

Fuente: Informes anuales 2004 y 2005 de Grupo Nueva y Amanco.

Anexo 2 Presencia geográfica de Amanco

Anexo 3 Historia reciente de Amanco

- Se forma Amanco - AdquisiciÛn de una - FusiÛn

- AmancoAm inicia lastarts

Anexo 4 Estructura organizacional de Amanco en 2005

Legales Marketing Finanzas Recursos Humanos ComitÈ

Gerente General Gerente General

Anexo 5 Muestra de productos Amanco

Cajas de registro Bocas de inspección