Tesis Liderazgo y Asertividad Avance Wilderokokokoklkl

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y ASERTIVIDAD EN

DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA JESÚS MI DIVINO
MAESTRO DE PUENTE PIEDRA – 2013
PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAGISTER EN EDUCACIÓN
CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN EDUCATIVA
AUTOR:
Br. LELIS WILSER ENRIQUE AGUIRRE BARRIENTOS
ASESOR:
Dra. GALIA SUSANA LESCANO LÓPEZ
LIMA – PERÚ
2 013
i
Dedicatoria
A las personas que acompañan mi día a

día. A mis padres, que me dieron la
vida. A mi esposa que decidió construir
la vida a mi lado. A mi hijos que
renuevan mi vida a cada instante.
Wilser.
ii
Agradecimientos
Vaya mi especial agradecimiento a las siguientes

personas que me apoyaron en
la realización de la presente.
A todos mis profesores que me orientaron

en la elaboración de la presente.
A los asesores con los que pude aprender

a mejorar el contenido de la tesis
y prepararme para su
respectiva sustentación.
iii
Presentación
SEÑOR PRESIDENTE
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO
Ponemos a vuestra consideración el presente trabajo de investigación titulado:

“Liderazgo transformacional y asertividad en docentes de la institución educativa
Jesús mi Divino maestro de puente piedra – 2013.”
Con lo cual cumplimos con lo exigido por las normas y reglamentos de la

universidad y la Asamblea Nacional de Rectores para optar el grado de maestro
en educación, con mención en docencia y gestión educativa.
La presente investigación constituye una contribución en el contexto de la

enseñanza y aprendizaje, con la finalidad de comprender mejor esta problemática
que afecta a los docentes de todos los niveles educativos, y que sirva de sustento
para que las autoridades educativas decidan implementar acciones dirigidas a
mejorar las condiciones en las que se produce el proceso de enseñanza-
aprendizaje.
Es en este marco situacional se presenta esta investigación, cuyo objetivo es

determinar la relación entre “Liderazgo transformacional y asertividad en
docentes”, con la finalidad de contribuir con información que permita asegurar la
superación y desarrollo personal del docente y de nuestros estudiantes.
Consideramos que éste trabajo dará origen a posteriores estudios.
El autor.
iv
ÍNDICE
Pág.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Presentación iv
Índice v
Índice de tablas vii
Índice de figuras Viii
Resumen Ix
Abstract X
Introducción Xi
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 14

1.1 Planteamiento del problema 15
1.2 Formulación del problema 15
1.3 Justificación 16
1.4 Limitaciones 17
1.5 Antecedentes 18
1.6 Objetivos 22
1.6.1 General 22
1.6.2 Específicos 22
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Liderazgo transformacional. 25
2.2 Asertividad 30
2.3 Definición de términos básicos 37
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO 42

3.1 Hipótesis 43
3.2 Variables 44
v
3.2.1 Definición conceptual 45
3.2.2 Definición operacional 46
3.3 Metodología
3.3.1 Tipo de estudio 47
3.3.2 Diseño 47
3.4 Población y muestra 48
3.5 Método de Investigación 49
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 49
3.7 Métodos de análisis de datos 56
CAPÍTULO 4: RESULTADOS
4.1 Descripción 59
4.2 Discusión 67
CONCLUSIONES 69
SUGERENCIAS 70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 71
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Consistencia
Anexo 2: Cuestionario de Liderazgo transformacional
Anexo 3: Cuestionario de asertividad de Rathus
96
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
1: Operacionalización de variables. 45
2: Distribución de la población 47
3: Análisis de items de la dimensión estimulación intelectual 50
4: Análisis de items de la dimensión inspiración 50
5: Análisis de items de la dimensión consideración individual 51
6: Análisis de items de la dimensión influencia idealizada 51
7: Valores alfa cronbach para las dimensiones del instrumento 52
8: Análisis del ítems de asertividad 54
9: Niveles de liderazgo transformacional 58
10: Niveles de asertividad 59
Resultados de la prueba de bondad de ajuste para los puntajes
11: de las variables liderazgo y asertividad 60
12: Relación entre la dimensión estimulación intelectual y asertividad 61
13: Relación entre la dimensión inspiración y asertividad 62
14: Relación entre la dimensión consideraciones individualizada y
asertividad 63
15: Relación entre la dimensión influencia idealizada y asertividad 64
16: Relación entre liderazgo transformacional y asertividad 65
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
1: Esquema de tipo de diseño. 45

2: Niveles de liderazgo transformacional 58
3: Niveles de asertividad 59
viii
Resumen
El propósito de este estudio fue determinar la relación entre “Liderazgo

transformacional y asertividad en docentes de la institución educativa Jesús mi
Divino maestro de puente piedra – 2013.”
El diseño de la investigación utilizado fue descriptivo-correlacional. La muestra

estuvo constituida por 70 docentes, a quienes se les aplicó los cuestionarios de
asertividad de Rathus y cuestionario de liderazgo transformacional de Bass y
Avolio.
Los hallazgos indicaron que el estilo transformacional se relaciona

significativamente con la variable asertividad. Siendo el coeficiente de correlación
de r= 0.106, con un nivel de significancia de p=0.042 (p>.05). En cuanto a las
dimensiones de del Liderazgo transformacional encontramos que la dimensiones
estimulación intelectual, se correlaciona con una p= 0.014 (p>0.05), inspiración,
relación se correlaciona con una p= 0.005 (p>0.05), la dimensión consideración
individualizada, que se correlaciona con un nivel p=0.007 (p>.05), y en la
influencia idealizada que se obtuvo una correlación de r=-0.086, con una p=0.077
(p>.05).
Palabras clave: Liderazgo transformacional, asertividad
ix
Abstract
The purpose of this study was to determine the relationship between

"Transformational leadership and assertiveness in school teachers of my Divine
Master Jesus stone bridge - 2013."
The research design used was descriptive-correlational. The sample consisted of

70 teachers, who were administered questionnaires Rathus assertiveness and
leadership questionnaire of Bass and Avolio transformacional
The findings indicated that the transformational style is significantly related to the
variable assertiveness. As the correlation coefficient r = 0.106, with a significance
level of p = 0.042 (p> .05). As for the dimensions of the transformational
leadership dimensions we find that the intellectual stimulation, correlates with p =
0.014 (p> 0.05), inspiration, relationship correlates with p = 0.005 (p> 0.05), the
dimension of individualized consideration, which correlates with a level p = 0.007
(p> .05) and idealized influence was obtained a correlation of r = -0.086 with p =
0.077 (p> .05).
Key words: Transformational leadership, assertiveness
x
Introducción
Este estudio se originó debido a la necesidad de conocer cómo se desarrolla el

uso del “Liderazgo transformacional y asertividad en docentes de la institución
educativa Jesús mi Divino maestro de puente piedra – 2013.”El propósito es
brindar evidencia de la importancia en el contexto educativo para crear las
condiciones necesarias y asegurar el éxito de la acción educativa que se ejerce
el docente desde la escuela.
El mundo moderno necesita de docentes capacitados y a la vanguardia de

alumnos competitivos sumando a eso las exigencias que requiere nuestra
sociedad por ello “La cultura organizacional exige la participación de líderes que
contribuyan a la construcción de los espacios que puedan privilegiar las distintas
formas que competen a una sana relación y de las energías que el hombre orienta
hacía todo proceso de mejora continua. Por otro lado, la competitividad es
considerada como la estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en
valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las organizaciones y
de los clientes. Alfaro y Rivarola (2005) .Se necesita ver a una institución
educativa como una empresa y gerenciarla como tal.
Por lo señalado en los párrafos precedentes, adquiere una particular importancia

investigar la relación entre el liderazgo y clima organizacional en docentes de las
instituciones educativas de la Urbanización Condevilla del distrito de san Martín
de Porres – 2013.
El informe de esta investigación se presenta en los siguientes capítulos:
El capítulo I, está referido el planteamiento y la formulación de problemas,

justificación, las limitaciones, antecedentes y los objetivos de la investigación.
xi
El capítulo II, presenta las bases teóricas de las variables estudiadas. En este
capítulo se da a conocer una revisión teórica de cada variable, para su mejor
comprensión.
El capítulo III, presenta el marco metodológico, donde se formulan las hipótesis,

se definen las variables y se detalla la metodología empleada.
El capítulo IV, presenta los resultados de la investigación, con los cuales se

procedió a la contrastación de las hipótesis correspondientes. En esta sección
también se incluye la discusión de los resultados.
Finalmente, se presentan las conclusiones y sugerencias que se derivaron de los

resultados.
Se espera que el presente estudio motive a continuar con esta línea de

investigación, tan necesaria para contribuir a consolidar los futuros logros de
aprendizaje en los docentes.
xii
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
i
1.1 Planteamiento del problema.
En las Instituciones Educativas, hemos observado con preocupación, la

práctica del liderazgo inadecuado en los docentes de la Institución
Educativa; o sea, han optado por un estilo de liderazgo de acuerdo a la
situación en la que se encuentran, como consecuencia de las necesidades
de la Institución o del tipo del personal que trabajan en ellas.
Situándonos en las organizaciones educativas, las presiones internas y

externas, la complejidad de las variables, la competitividad, etc., que
condicionan actualmente nuestras organizaciones educativas, ponen de
nuevo sobre la mesa la necesidad de valorar y estudiar las características
del tipo de liderazgo que debería plantearse en las instituciones educativas
para adecuar su dirección a los tiempos actuales, para dirigir en una época
de cambios acelerados y continuos.
Por otra parte, estamos en el ámbito educativo en un momento muy

importante de cambio, de adaptación, de contextualización de las nuevas
intenciones educativas en el ámbito de la dirección con liderazgo de las
instituciones educativas. Las demandas y necesidad actuales de nuestra
sociedad, sin dejar de tener su sentido humanista y del desarrollo humano.
Describe a un líder que oficialmente no es reconocido como tal. Cuando

alguien, en cualquier nivel, lidera por el simple hecho de ser respetado (y
hasta reverenciado) por sus compañeros, se le describe como un líder
servidor. Es ese empleado escondido sin ambiciones de ascender, que
cumple a la perfección su trabajo. En muchos sentidos, es una forma de
liderazgo democrático, ya que todo el equipo tiende a involucrarse en la
toma de decisiones. El líder no es un jefe, sino un igual (Greenleaf, 1996)
El liderazgo transformacional ha sido definido como un verdadero líder que

inspira a su equipo. Los líderes transformacionales tienen una amplia
visión. Invierten mucho tiempo en la comunicación. No dirigen
necesariamente desde el frente, ya que tienden a delegar la
responsabilidad entre sus equipos. Su entusiasmo es contagioso, buscarán
14
iniciativas que agregan valor y, al parecer, de acuerdo a Tessera (2009)
este tendría mayor capacidad de influir en los procesos organizacionales,
probadas también en las instituciones educativas. Tal influencia tendría que
ver con la cultura organizacional.
Ante lo mencionado se pretende determinar qué relación existe entre

liderazgo transformacional y la asertividad de los en la institución
educativa “Jesús Divino Maestro” de Puente Piedra.
1.2 Formulación del problema.
1.2.1 Pregunta general:
¿Cuál es la relación que existe entre liderazgo transformacional y

asertividad en docentes del colegio Jesús Divino Maestro, Puente
Piedra – Lima, 2013?
1.2.2 Preguntas específicas:
¿Cuál es la relación que existe entre estimulación intelectual y

asertividad en docentes de la institución educativa Jesús mi Divino
Maestro del distrito de Puente Piedra.?
¿Cuál es la relación que existe entre motivación inspiracional y

Maestro del distrito de Puente Piedra?
¿Cuál es la relación que existe entre consideración individualizada y

15
¿Cuál es la relación que existe entre influencia idealizada y
1.3 Justificación.
Justificación teórica
La investigación constituye un aporte al campo de la educación, porque

dará a conocer evidencias teóricas en cuanto a investigaciones influyen en
la adquisición de valores interpersonales en docentes de instituciones
públicas, contribuyendo a un adecuado tratamiento del mismo, para así
mejorar la convivencia democrática en la comunidad educativa igualmente
contribuirá ofreciendo información detallada y fundamentada, sobre las
variables de estudio, cabe decir, el liderazgo transformacional y los valores
interpersonales.
Justificación filosófica
La investigación se sustenta en la epistemología que es la piedra angular
de la investigación conocida como la filosofía de la ciencia. “el
conocimiento científico no avanza confirmando nuevas leyes, sino
descartando leyes que contradicen la experiencia, de acuerdo con esta
interpretación, la labor del científico consiste principalmente en criticar”.
Popper (1991)
Justificación legal
La investigación se justifica conforme a lo establecido en la Constitución
Política del Perú (Congreso de la República, 1993), Título I De la persona y
la sociedad, Capítulo II De los derechos sociales y económicos, Art. 18; en
la cual el Estado garantiza la investigación científica y tecnológica de la
Educación Universitaria, como fin de la formación y en la Ley Universitaria
N° 23733 (Congreso de la República, 1983); en la Ley General de
16
Educación Nº 28044 (Congreso de la República, 2003), Art. 19, 24, 53. y en
la Ley del Profesorado Nº 24029 (Congreso de la República, 1984),
1.4 Limitaciones.
Las limitaciones identificadas para el presente estudio son las

siguientes:
1. El grado de generalización del presente trabajo solamente abarca
a una institución educativa del distrito de san Martin de Porres.
Al tratarse de un diseño correlacional no longitudinal no se podrá

obtener información con respecto a la evolución de las variables a
través del tiempo.
17
1.5 Antecedentes.
A nivel nacional:
Castro y Quispe (2008) realizaron en un estudio correlacional sobre

liderazgo transformacional en directores. Se tomó de muestra a 13
directores, los instrumentos utilizados son un cuestionario y la aplicación de
un programa. Los resultados obtenidos reflejan que existen diferencias
significativas del liderazgo transformacional de los directores. En
conclusión, existen diferencias significativas y se demuestra su hipótesis.
Zaldívar (2009) realizó una investigación de diseño cuasi-experimental

acerca de un programa tutorial sobre el liderazgo transformacional. El
tamaño de la muestra estaba constituido por 80 maestristas de psicología
educativa. Utilizó las técnicas de fichaje y el inventario de liderazgo
transformacional adaptado de Bernal Agudo, José Luis. En conclusión
obtuvo que se encontró una diferencia de media considerable después de
la aplicación del programa, lo cual demuestra una mejora en el desempeño
de cada docente en sus respectivas instituciones. También se obtuvo que
mejoraron notablemente en cuanto a las habilidades para la enseñanza, así
mismo mejoraron considerablemente las relaciones interpersonales en sus
respectivas instituciones.
Medina (2010), en su investigación El liderazgo transformacional en los

docentes en un colegio de Lima, la investigación es de tipo descriptivo y de
tipo exploratorio, la modalidad de la investigación corresponde a un estudio
de casos; ya que se trata de una realidad educativa específica, como la es
un colegio de gestión cooperativa con ciertas características y
peculiaridades en su modelo de estructura y funcionamiento
organizacional. El universo considerado es de 48 sujetos. Se tomó como
referencia a las pruebas de la escala de Likert y la escala de Guttman. Se
concluyo en la importancia que tiene el Liderazgo Transformacional en la
gestión educativa considerando la percepción de los docentes de un
18
colegio de gestión cooperativa de la ciudad de Lima sería interesante
complementar una mirada cualitativa, que nos permita realizar nuevos
análisis en base a distintas formas de abordaje de esta problemática
A nivel internacional:
Amaro (2003) realizo una investigación de tipo descriptivo sobre las

acciones centradas en el liderazgo transformacional para la optimización
del clima organizacional en cada una de sus dimensiones. La población y
muestra estuvo conformada por quince (15) docentes que laboran en la
institución. La información se obtuvo mediante la aplicación de una
encuesta tipo cuestionario descriptivo, con el que se midieron las
dimensiones y liderazgo. Para determinar la confiabilidad aplicó el
coeficiente Alpha de Cronbach. Los datos fueron procesados a través del
análisis estadístico: frecuencias, porcentajes y promedios. La interpretación
de los resultados permitió concluir, que el clima predominante en la
institución objeto de estudio, desfavorable y un estilo de liderazgo de tipo
autocrático. Sobre la base de estas deducciones, se estructuraron acciones
para la mejora del clima organizacional, para la institución objeto de
estudio.
Bracho (2002) realizo una investigación aplicada, descriptible. Sobre un

programa de comunicación asertiva para mejorar el trabajo en equipo. La
población estuvo compuesta por el personal docente de la institución
seleccionada. Se aplicó dos cuestionarios, uno dirigido a medir la
comunicación asertiva y otro enfocado a valorar el trabajo en equipo,
ambos validados por expertos, así como sometidos a una prueba piloto
para determinar el poder discriminatorio de los ítems y la confiabilidad de
Cronbach de 0,91 y 0,92 respectivamente. Los resultados ubican como
moderada la comunicación asertiva mostrando la existencia de un foco de
inconformidad con el trabajo en equipo y en función de ello se elaboró la
propuesta.
19
Reeves (2010), realizó un estudio correlacional sobre Liderazgo directivo
en escuelas de altos niveles de vulnerabilidad social se concluye que un
liderazgo bien ejercido es integral, llega a todo nivel y se potencia
constantemente y que impacta en cada una de las variables asociadas a
resultados. Asimismo, que las condiciones socioeconómicas aparecen
como un factor de menor influencia en los resultados, en comparación con
el clima de la escuela y el liderazgo del director, en escuelas de alto nivel
de vulnerabilidad social. Finalmente encuentra que existen prácticas de
liderazgo directivo que diferencian a directores de escuelas con buenos y
malos resultados, las cuales son concordantes con el clima existente en
escuelas de mejor desempeño.
1.6 Objetivos.
1.6.1 General:
Determinar la relación significativa que existe entre el liderazgo

transformacional y asertividad en docentes de la institución
educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra,
2013.
1.6.2 Específicos:
Determinar la relación significativa y directa que existe entre

estimulación intelectual y asertividad en docentes de la institución
educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra.

motivación inspiracional y asertividad en docentes de la institución
.
20
consideración individualizada y asertividad en docentes de la
institución educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente
Piedra.

influencia idealizada y asertividad en docentes de la institución
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
22
2.1 Liderazgo transformacional
2.1.1 Definiciones
El término “transformacional” está relacionado con el liderazgo que

implica o conlleva la modificación de la organización, a diferencia de
lo que sucede con el transaccional que se caracteriza por ser
estático o mantener el “estatus quo” dentro de la organización donde
líderes se siente cómodo y relajado. También se ha definido como la
habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los
niveles más altos de satisfacción es decir que los colaboradores
consigan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos,
antes de ser liderados. (Palomo, 2010, p. 43)
Kouses (1997); citado por Palomo, 2010 considera que los lideres
transformacionales inspiran a otros a superarse, proporcionan
reconocimiento individual, estimulan a buscar nuevas alternativas o
formas de pensar, facilitan la identificación o subordinación de sus
propios intereses a los objetivos del grupo, etc.
El liderazgo transformacional surge como respuesta de nuevas

situaciones en las organizacionales, dentro de un ambiente dinámico
y cambiante, considera los rasgos, el poder y la conducta y variable
situacionales, como vemos toma de diferentes teorías de liderazgo.
(Yukl y Fleet (1992); citado por (Ramos, 2005)
El liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las

reacciones emocionales de los subordinados como respuesta a su
visión trascendente y fortalece los procesos colectivos de
motivación, como la identificación social (Yukl, 1999). Lleva a los
miembros del equipo a la autorrealización. Estos líderes estimulan
intelectualmente a su personal y atende sus diferencias individuales.
(Yammarino y Bass(1990).
23
En esta investigación tomaremos la definición de Bass (2004) citado
por Vega y Zavala define al liderazgo transformacional como un
proceso que se da en la relación líder- seguidor caracterizado por el
carisma, de tal forma que los seguidores se identifican y desean
emular al líder. Es intelectualmente estimulante, expandiendo las
habilidades de los seguidores; los inspira, a través de desafíos y
persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento. (p.22).
2.1.2 Dimensiones de liderazgo transformacional
Las dimensiones del liderazgo transformacional según (Bass y

Avolio, 1997):
a. Influencia idealizada (carisma) es el factor más importante

de todos los que forman parte del Liderazgo
Transformacional. Está relacionado con la vinculación
personal o identificación que el líder consigue despertar en
sus seguidores. Se mide con ítems como, actúa de forma
que se gana mi respeto” o “Va más allá de su interés en
beneficio del grupo. Se caracteriza porque actúan de
modelo para los subordinados, proporcionando una visión de
futuro. El líder conoce y considera las necesidades de los
subordinados antes que sus propias necesidades. Confía en
sus suboridados y viceversa (Bass y Avolio, 1997).
b. Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo. Fomenta

el trabajo en equipo. En 1997, Bass y Avolio refieren que
está relacionado con la capacidad del líder para motivar o
ilusionar a los seguidores acerca de la importancia de
alcanzar la visión o misión propuesta. Aunque Carisma e
Inspiración se encuentran con frecuencia juntos, son
24
conceptualmente diferentes; mientras el Carisma nos
hablaría de la identificación con el líder, la Inspiración, en
cambio, se refiere a la identificación con la visión, proyecto o
ideales que éste propone.
c. Estimulación Intelectual: Indica la capacidad del líder para

hacer que sus subordinados utilicen su propia inteligencia y
sus habilidades creativas para resolver los problemas que
puedan presentarse. Este factor se mide con ítems tales
como “Consigue que vea los problemas desde muchos
ángulos diferentes” o “Busca diferentes perspectivas a la
hora de solucionar los problemas”.
d. Consideración Individualizada: Está relacionada con la

capacidad del líder para ayudar, guiar y aconsejar a cada
subordinado de forma individual. Está compuesto por ítems
tales como “Me trata más como una persona individual que
como a un miembro más del grupo” o “Me ayuda a
desarrollar mis capacidades”.
El propio Bernard Bass añade un quinto factor propio del ámbito

educativo, que él mismo no le concede especial importancia, aunque
pienso que en el marco de nuestros centros es relevante:
e. Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para

indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para
manejar momentos duros.
Otros autores, como Manuel Álvarez (1998), recogen otros factores

de las diversas investigaciones sobre el tema llevadas a cabo, como:
25
a) Capacidad de construir un "liderazgo compartido"
fundamentado en la cultura de la participación: crea
condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la
definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea
un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la
organización.
b) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia

importante que produce la sinergía necesaria para conseguir
mejores resultados en la organización.
c) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus

colaboradores como medio fundamental del crecimiento
personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas
tecnologías a su trabajo.
d) El líder transformacional considera que desempeña un rol

simbólico de autoridad que le permite ser el "representante
institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo
de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y
valores de la organización.
2.1.3. Fundamentos teóricos

Las teorías del liderazgo tradicional enfatizaban los procesos
racionales, mientras que el liderazgo transformacional enfatiza la
importancia de las reacciones emocionales de los subordinados
como respuesta a su visión trascendente y subraya los procesos
colectivos de motivación tales como de identificación social (Yuk,
1999); citado por Ramos (2005)
26
Según Hunt (1999); citado por Ramos (2005) el paradigma
transformacional saco las corrientes tradicionales sobre
liderazgo del estancamiento y de la anodina situación en que
sucedieron. En realidad, una de las contribuciones más
importantes del liderazgo transformacional y el liderazgo
carismático, ha sido la transformación del campo de estudio del
liderazgo. En este sentido Bryman (1996); citado por Ramos
(2005) destaca que el nuevo liderazgo responde a los aspectos
clave de la cultura organizacional tales como la valoración de
los recursos humanos.
El liderazgo transformacional ha cubierto el vacío que los

modelos tradicionales dejaban en las organizaciones actuales
inmersas en entornos complejos y turbulentos.
Ademas el nuevo liderazgo ha fomentado el estudio en los
niveles de alta dirección y ha utilizado en mayor medida la
investgacion cualitativa, por ejemplo mediante la observación,
entrevista, estudio de casos, etc.
Para Yulk y Van Fleet (1992) el modelo transformacional puede

ser considerado como un enfoque hibrido ya que incluye
elementos de cada uno de los otros enfoques.
Para estos autores la mayoría de teorias de liderazgo
transformacional considera los rasgos, el poder y la conducta del
líder y las variables situacionales, por ello resulta una
perspectiva mas amplia que las primeras teorias de liderazgo.
[pp.79-81]
27
2.2. Asertividad
Según Caballo (1986) el termino asertividad es todavía un constructo que no

tiene una definición universalmente aceptado. Se puede decir que en
general hay un acuerdo tácito sobre lo que representa aproximadamente.
[p.52]
Hoy en día el término asertividad va perdiendo fuerza entre los preferidos a
pasos agigantados, como he señalado anteriormente, aunque siga
conservando (justo con muchas confusiones y errores sobre el concepto. La
expresión habilidades sociales se va imponiendo como un vocablo más
idóneo. [p.53]
Actualmente, se considera la asertividad como parte del conjunto de las

habilidades sociales que sebe desarrollar la persona para relacionarse
satisfactoriamente con los otros. (Alberti y Emons, 2008; Caballo. 2005;
Pérez. 2000; Aron y Milicic, 2000; Medwayt y Cafferty, 1998; citado por
Palomo, (2010)
2.2.1 Definición
La palabra asertividad proviene del latinaserere, assertum que

significa afirmar. Así pues, asertividad significa afirmación de la
propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima, aplomo, fe
gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante,
comunicación segura y eficiente. Serralde (1991)
El constructo “asertividad”, fue propuesto en primer lugar por Wolpe:

citado por Bravo (2000) y posteriormente por Alberti y Emmons
(1970) quienes lo definieron de manera operativa como
“comportamiento que fomenta la igualdad en las relaciones
humanos, permitiéndonos actuar en defensa de los intereses
propios, defendernos sin ansiedad injustificada, expresar sincera y
28
agradablemente nuestros sentimientos y poner en práctica nuestros
derechos personales respetando los derechos de los demás.”
Según Wolpe (s.a); citado por Bravo (2000), la asertividad se refiere

a “la expresión adecuada dirigida hacia otra persona de cualquier
emoción que no sea la ansiedad” (p. 28).
Rodríguez y otros, (1988) manifiestan que la asertividad es el

manejo positivo de la agresividad, entendiéndose esta como fuerza,
valor empuje, intención, que impulsa a obtener lo que se desea,
necesita, anhela o sueña, sin agredirse o lastimarse a sí mismo o a
los demás.
Caballo (1993), señala que la asertividad es un conjunto de

comportamientos emitidos por un individuo en un contexto
interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos,
opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la
situación respetando esas mismas conductas en los demás, y que
generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situación y
minimiza la probabilidad de futuros problemas (citado por Zúñiga
2004, p.14).
Guell (2005) La asertividad puede definirse como una habilidad

social gracias a la cual una persona es capaz de decir. “eso es lo
que yo pienso, creo, opino”, “estos son mis sentimientos sobre el
tema “, “estos son mis derechos” y dice todo esto respetando a los
demás y respetándose a sí mismo.
Guell (2006), Asertividad es una conducta que se puede aprender,

es respetuosa con uno mismo y con los demás .permite resolver
mejor los conflictos, tiene como objetivo conseguir lo que una
29
persona considere mejor para ella y más justo para los demás.
Obliga a la persona a ser responsable de su conducta.(p. 17).
La asertividad resultaría ser la cualidad que define aquella clase de

conductas sociales que constituyen un acto de respeto por igual a
uno/a mismo/a y a las personas con quienes se desarrolla la
interacción
La definición clásica propuesta por Alberti y Emons (2011), y que se

utilizará en este trabajo, considera asertividad como:
“comportamiento que fomenta la igualdad en las
relaciones humanas, permitiéndonos actuar en defensa
de los intereses propios, defendemos sin ansiedad
injustificada, expresar sincera y agradablemente
nuestros sentimientos y poner en práctica nuestros
derechos personales respetando los derechos de los
demás”. (García y Magaz, 2003, p. 13)
2.2.2 Características
La conducta asertiva abarca lo que se dice y como se dice, es decir

tanto las formas verbales como las no verbales: mirada, gestos,
tonos de voz y actitudes (Guell 2005, p.14).
La conducta asertiva implica siempre el respeto a la integridad de la

persona y el respeto a la integridad del otro, y en este sentido es una
habilidad social también relacionada con la comunicación.
Ser asertivos implica expresar nuestros pensamientos, sentimientos
y creencias de una manera directa, honesta y apropiada para la
situación en que nos encontramos, escuchar el otro punto de vista, y
negociar de manera que los demás colaboren por su propia
30
voluntad. Es respetarnos nosotros y a los demás. (Eguizabal, 2000,
p.119).
Para García y Magaz, (2003) La conducta asertiva tiene su

fundamento en un conjunto de valores, adquiridos mediantes
procesos de aprendizaje social, que sustentan una predisposición
cognitiva (actitudes) a actuar de determinada manera, en distintos
contextos.
Características de las personas asertivas:
1. Se siente libre para manifestarse. Mediante sus palabras y

acto parece hacer esta declaración: “Este soy yo”, “Esto es lo
que yo siento, pienso y quiero”.
2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles:
amigos, familiares y extraños; y esta comunicación es
siempre abierta, directa, franca y adecuada.
3. Tiene una orientación activa en la vida va tras lo que quiere.

En contraste con la persona pasiva que aguada a que las
cosas sucedan las cosas.
4. Actúa de un modo que juzga respetable. Al comprender que

no siempre puede ganar, aceptar sus limitaciones. Sin
embargo, intenta siempre con todas sus fuerzas lograr sus
objetivos, de modo que, ya gane, pierda o empate conserve
su respeto propio y su dignidad.
5. Acepta o rechazar en su mundo emocional a las personas:

con delicadeza, pero con firmeza, establece quienes van a ser
sus amigos y quiénes no.
31
6. Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus
sentimientos. Evita los dos extremos: por un lado la represión
y por el otro la expresión agresiva y destructiva de sus
emociones.
Una conducta asertiva debe hacerse siempre basándose en el

respeto, si no hay respeto no hay asertividad. La asertividad mejora
mucho la vida de la persona por muchos motivos, el más importante
quizás es que sube mucho la autoestima.
Sentirte auto-realizado, útil y saber lo mucho que vales hará que

exijas siempre unos derechos justos para ti, creas en lo que haces,
confíes en ti mismo y al fin y al cabo eso conlleva a la asertividad.
2.2.1 Dimensiones
Existen diversas formas de describir que es asertividad, citaremos la
propuesta de Lazarus, Gallassi, las de Lorr y Cols y por último las
propuestas por García y Magaz.
Lazarus (1973); Gismero (2000) propone cuatro dimensiones:
a) la capacidad de decir NO
b) la capacidad de pedir favores o hacer peticiones
c) la capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos
d) la capacidad de iniciar, continuar y terminar conversaciones
generales.
Galassi y Bastien (1974); Gismero (2000) abogan por las siguientes

tres dimensiones de la asertividad.
1. Asertividad positiva, que consiste en la expresión de

sentimientos de amor, afecto, admiración, aprobación y
estar de acuerdo.
32
2. Asertividad negativa. Que incluye las expresiones de
sentimientos justificados de ira, desacuerdo, insatisfacción
y abarramiento.
3. Auto negación, que incluye un excesivo disculparse,
exesiva ansiedad interpersonal y exagerado interés por los
sentimientos de los otros.
Según Lorr y Cols.(1979, 1980.1981) ; Gismero (2000) han hallado 4

dimensiones que componen la estructura de la asertividad. Las
dimensiones halladas son:
1. Asertividad social: es la disposición y capacidad para iniciar,

mantener o terminar las interacciones sociales fácil y
cómodamente.
2. Defensa de los derechos: es la capacidad de defender los

derechos propios o rechazar peticiones irrazonables.
3. Independencia: es la disposición de resistir activamente la

presión individual o de grupo para conformarse y obedecer
así como expresar las opiniones y creencias propias.
4. Liderazgo: es la disposición para conducir dirigir o influenciar

a los otros en relaciones interpersonales .problematicas que
exigen acción, iniciativa o asunción de responsabilidades.
García y Magaz (1994) identifican dos tipos de asertividad:
1. Autoasertividad: es el grado en que una persona se concede

a si mismo los derechos asertivos básicos. Es definida como
el comportamiento que constituye un acto de expresión
sincera y cordial de los sentimientos propios y de defensa de
los propios valores, gustos deseos preferencias.
33
2. Heteroasertividad: es el grado en que una persona considera
que los demás tienen derechos asertivos básicos. Es el
comportamiento que constituye un acto de respeto a la
expresión sincera y cordial de los sentimientos propios y de
defensa de los propios valores ,gustos deseos y preferencias
Las dimensiones consideradas en este estudio son las propuesta por

García y Magaz (1996), que son los dos sub constructos
denominados Auto-asertividad, y Hetero-asertividad que incluyen
requerimientos, referidos a los efectos del comportamiento hacia
uno/a mismo/a, y, otros, referidos a los efectos del comportamientos
hacia los demás.
Resulta importante diferenciar entre el reconocimiento personal del

derecho a expresarse y el de los demás. A partir de esta
diferenciación se proponen los conceptos de auto-asertividad y
hetero-asertividad.
La auto-asertividad es definida como el “comportamiento que

constituye un acto de expresión sincera y cordial de los sentimientos
propios y de defensa de los propios valores, gustos deseos y
preferencias” (García y Magaz, 2003, p 14).
En tanto la hetero-asertividad es el “comportamiento que constituye

un acto de respeto a la expresión sincera y cordial de los
sentimientos propios y de la defensa de los propios valores, gustos,
deseos y preferencias” (García y Magaz, 2003, p. 14).
En la línea de la definición de asertividad presentada, la auto-

asertividad está orientada a reconocer en uno mismo y comportarse
de acuerdo a ello, el derecho de expresarse libremente. En tanto, la
34
hetero-asertividad está orientada al reconocimiento de este derecho
en los otros. La diferencia a nivel comportamental en ambas
dimensiones son las que determinan la predominancia de un
determinado estilo en la interacción social.
2.3. Definición de términos
Asertividad
Es “la expresión adecuada dirigida hacia otra persona de cualquier

emoción que no sea la ansiedad” Wolpe (s.a); citado por Bravo, 2000, p.
28.
Habilidades Sociales
Son aquellos comportamientos que en situaciones determinadas, predicen

importantes resultados sociales. [Peñafiel y Serrano, 2012, p.12]
Líder
Es tener dominio del contexto, tener comprensión de lo básico, conocer el

mundo y lo más importante es conocerse así mismo. (Warren, 2000, pp. 1-
93)
Liderazgo transformacional
Bryman (1996); citado por Salazar (2006) “el liderazgo transformacional se

sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una
connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización.
Abandonando las teorías del súper hombre y su fuente de influencia se
centra más en dar significado a la tarea. De este modo, la visión, la cultura
y el compromiso pasan a ser sus dimensiones teóricas más esenciales”.
(Bryman (1996); citado por Salazar (2006), p.5
35
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
36
3.1 Hipótesis.
3.1.1 General.
Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y

Maestro del distrito de Puente Piedra, 2013.
3.1.2 Sub-hipótesis.
H1: Existe relación significativa y directa entre estimulación

intelectual y asertividad en docentes de la institución
educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente
Piedra.
H2: Existe relación significativa y directa entre inspiraciòn y

asertividad en docentes de la institución educativa Jesús mi
Divino Maestro del distrito de Puente Piedra.
H3: Existe relación significativa y directa entre consideración

individualizada y asertividad en docentes de la institución
Piedra.
H4: Existe relación significativa y directa entre influencia

idealizada y asertividad en docentes de la institución
Piedr3.2 Variables. Liderazgo transformacional
3.2.1 Definición conceptual.
Variable a relacionar 1: Liderazgo transformacional
37
Bass (2004) citado por Vega y Zavala define al liderazgo
transformacional como un proceso que se da en la relación líder-
seguidor caracterizado por el carisma, de tal forma que los
seguidores se identifican y desean emular al líder. Es
intelectualmente estimulante, expandiendo las habilidades de los
seguidores; los inspira, a través de desafíos y persuasión,
proveyéndoles significado y entendimiento. (p.22).
Variable a relacionar 2: Asertividad

“comportamiento que fomenta la igualdad en las relaciones
humanas, permitiéndonos actuar en defensa de los intereses
propios, defendemos sin ansiedad injustificada, expresar sincera y
agradablemente nuestros sentimientos y poner en práctica nuestros
derechos personales respetando los derechos de los demás”. (En
García y Magaz, 2003, p. 13)
3.2.2. Definición operacional.
Para el presente estudio se emplearán definiciones operacionales de

medida (Matheson, Bruce y Beauchamp, 1983).
Variable a relacionar 1: Liderazgo transformacional

Es la puntuación obtenida por un alumno en el cuestionario de
liderazgo transformacional de Bass y Avolio
Variable a relacionar 2: Asertividad

Es la puntuación obtenida por un alumno en el cuestionario de
asertividad de Rathus.
3.2.2. Definición operacional.
38
A continuación se presenta la Tabla 1, donde se muestra la
operacionalización de las variables a relacionar
Tabla 1
Operacionalización de variables
Variable Dimensión Indicador Ítems Alternativas Escala de
medición
Liderazgo Estimulación 1-8 N=nunca (0) Intervalo
transformacio intelectual CN= casi
nal nunca(1)
AV=a veces (2)
Motivación Puntaje 9 - 16 CS = casi Intervalo
inspiraciones obtenido siempre (3)
en el
Cuestiona
rio de
Liderazgo S= siempre (4)
tranformac
ional
Crecimiento 17-24 Intervalo
individual
Influencia 25-32 Intervalo

individualizada
(carisma)
Asertividad Comportamient Cuestiona 1,2,9,11,12,13,14
o evitativo rio de ,15,16,17,19,19,2 N=Nunca (1)
Asertivida CN= casi
4,26,30 nunca(2)
d de
AV= a veces (3)
Rathus CS = casi
siempre (4)
S= siempre (5)
Comportamient 6,8,10,18,20,21,2
o asertivo 2,27,28,29
Comportamient 3,7,25 Intervalo
o confrontativo
Comportamient 4,5,23
o restrictivo
Fuente: Elaboración propia
39
3.3 Metodología.
3.3.1 Tipo de estudio.
Según el enfoque de Hernández, Fernández y Baptista (2010), la

presente investigación es de tipo correlacional, pues tiene como
propósito medir la relación entre las dos variables de estudio:
repertorios básicos para el aprendizaje de las matemáticas y
rendimiento académico en el área de matemáticas.
3.3.2 Diseño.
El Diseño correspondiente de acuerdo con Hernández, Fernández y

Baptista (2010) es no experimental, transeccional, descriptivo-
correlacional. Es un diseño de estudio descriptivo porque mide y
reporta las características de liderazgo transformacional y
asertividad en la población seleccionada. Es un estudio correlacional
porque mide el grado de relación o asociación entre las variables
descritas. Gráficamente se denota:
01X
M r
01Y
Figura 1. Esquema de tipo de diseño. Tomado de (Sánchez y Reyes

1984)
Donde:
M : Muestra de estudio
X : Liderazgo transformacional
Y : Asertividad
01 : Puntuaciones de la variable
40
r : Correlación
3.4 Población y muestra.
3.4.1 Población.
La población estuvo constituida por 70 docentes de la institución

educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra,
2013, cuya distribución se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2
Distribución de la población docentes de la institución educativa
Jesús mi Divino Maestro
Nivel Docentes
Inicial 8
Primaria 32
secundaria 30
Total 70
Fuente: Nómina de matrícula
3.4.2 Muestra.
3.
Marco muestral
El marco muestral estuvo constituido por la relación de docentes de
la institución educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de
Puente Piedra. Las fuentes principales son las nóminas del personal
docente del año escolar 2013.
Tipo de muestreo
El muestreo fue no probabilístico, de tipo censal para la elección de
los docentes que formarían parte de la muestra.
41
Unidades de muestreo
La unidad primaria de muestreo fue el docente, ubicado en la
institución educativa Jesús mi Divino Maestro.
4.
Tamaño de la muestra
La muestra necesaria requerida para el estudio fue de 70 docentes
de ambos sexos.
3.5 Método de investigación.
El método de investigación que se utilizará es el método cuantitativo según

Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 27). El enfoque cuantitativo se
basa en la elaboración de hipótesis, la recolección y el análisis de datos. Al
mismo tiempo, la medición y el análisis de datos se fundamentan en
procedimientos estadísticos
3.6 Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos.

Técnica
Se empleó la técnica de la encuesta. Los instrumentos con los que se
midieron las variables fueron:
1) Cuestionario de liderazgo transformacional
a) Ficha Técnica
Nombre: Cuestionario de liderazgo transformacional.

Autores: Bass y Avolio (1985)
Administración: Individual y colectiva
Duración: 20 minutos aproximadamente
Aplicación: Adultos
Significación: Mide nivel de liderazgo transformacional
42
Áreas que explora: Cuantifica los niveles liderazgo transformacional
en razón de cinco dimensiones: Estimulación intelectual, Motivación
inspiracional, Crecimiento individual, Influencia individualizada.
b) Objeto de la Prueba
Valoración del nivel de liderazgo transformacional que presentan las

personas en su contexto social y laboral.
c) Calificación
La calificación es de acuerdo a la siguiente escala:
Nunca : 1
Casi nunca : 2
A veces : 3
Casi siempre : 4
Siempre : 5
Validez y confiabilidad.
Para la validez y confiabilidad se ha realizado un estudio piloto en 30

sujetos con características similares a la población de estudio, de
estudio quienes fueron seleccionados al azar y se les aplico el
cuestionario de liderazgo transformacionalpara someterla a un proceso
de análisis estadístico de sus ítems.
Para la presente investigación, se realizó un análisis de ítems, para

cada dimensión del instrumento. En la Tabla 3 se presentan los
resultados del análisis de ítems para la dimensión estimulación
intelectual. Como se puede observar, los ítems obtuvieron
correlaciones superiores a 0.20. Por tanto no se eliminó ningún ítem.
43
Tabla 3
Análisis de ítems de la dimensión estimulación intelectual
Correlación Alfa de
elemento- Cronbach si
total se elimina el
corregida elemento
LT_1 ,522 ,739
LT_2 ,530 ,749
LT_3 ,617 ,721
LT_4 ,311 ,772
LT_5 ,243 ,807
LT_6 ,701 ,701
LT_7 ,552 ,743
LT_8 ,543 ,739
En la Tabla 4, se aprecian los resultados del análisis de ítems para la

dimensión inspiración. Se observan correlaciones que van desde 0.164
hasta 0.884. Se obtuvo un ítem con correlación menos a 0.20, el cual
se eliminó (11) Todos los demás ítems se encuentran por encima de
0.20 y no se eliminaron, ya que el valor del coeficiente Alfa disminuiría.
Tabla 4
Análisis de ítems de la dimensión inspiración
total se elimina el
corregida elemento
LT_9 ,631 ,876
LT_10 ,884 ,855
LT_11 ,164 ,942
LT_12 ,884 ,855
LT_13 ,884 ,855
LT_14 ,631 ,876
LT_15 ,884 ,855
LT_16 ,884 ,855

dimensión consideración individualizada. Se observan correlaciones
44
que van desde 0.390 hasta 0.700. Todos los ítems se encuentran por
encima de 0.20 y ninguno fue eliminado, ya que el valor del coeficiente
Alfa disminuiría.
Tabla 5
Análisis de ítems de la dimensión consideración
individualizada
total se elimina el
corregida elemento
LT_17 ,390 ,858
LT_18 ,700 ,810
LT_19 ,682 ,820
LT_20 ,700 ,810
LT_21 ,682 ,820
LT_22 ,390 ,858
LT_23 ,700 ,810
LT_24 ,682 ,820

dimensión influencia idealizada. Se observan correlaciones que van
desde 0.390 hasta 0.700. Todos los ítems se encuentran por encima de
0.20 y ninguno fue eliminado, ya que el valor del coeficiente Alfa
disminuiría.
Tabla 6
Análisis de ítems de la dimensión influencia idealizada
total se elimina el
corregida elemento
LT_25 ,682 ,820
LT_26 ,700 ,810
LT_27 ,700 ,810
LT_28 ,682 ,820
45
LT_29 ,390 ,858
LT_30 ,682 ,820
LT_31 ,390 ,858
LT_32 ,700 ,810
Por otro lado, se calculó la confiabilidad de consistencia interna del

instrumento, mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, cuyos
resultados se aprecian en la Tabla 7. Se observa que el coeficiente de
las dimensiones de liderazgo transformacional están por encima de
0.70. Además, el coeficiente Alfa del instrumento en su totalidad obtuvo
un valor de 0.956 (por encima de lo esperado), por lo tanto, se
considera al instrumento confiable.
Tabla 7
Valores Alfa de Cronbach para las dimensiones del instrumento
Dimensiones Coeficiente Item

Alfa
Estimulación intelectual 772 8
Inspiración 942 7
Consideración individualizada 844 8
Influencia carismatica 844 8
Total 956 31
2) Instrumento para medir la asertividad de Rathus.

Ficha Técnica
Nombre: Cuestionario de asertividad [RAS]
Autores: Rathus (1973)
Administración: Individual y colectiva
Duración: 20 minutos aproximadamente
Aplicación: Adultos
Significación: Mide nivel de asertividad
46
Áreas que explora: Cuantifica el grado de asertividad con cuatro
dimensiones: comportamiento evitativo, comportamiento asertivo,
confrontativo y restrictivo.
b) Objeto de la Prueba
Valoración del nivel de asertividad que presentan las personas en su

contexto social y laboral.
c) Calificación
Esta escala mide el comportamiento social autoafirmativo del

sujeto, o dicho de otro modo, la capacidad que tienen los sujetos
para defender sus derechos. El instrumento consta de 30 items y
evalúa el grado de acuerdo o desacuerdo del individuo con 6
opciones de respuesta en cada ítem (desde +3, muy
característico de mí; hasta –3, muy poco característico de mí) con
una serie de situaciones ante las que debe manifestar
comportamientos asertivos en mayor o menor medida.
La calificación es de acuerdo a la siguiente escala:

0: Muy característico de mí, extremadamente descriptivo.
1: Bastante característico de mí, bastante descriptivo.
2: Algo característico de mí, ligeramente descriptivo.
3: Algo no característico de mí, ligeramente no descriptivo.
4: Bastante poco característico de mí, no descriptivo.
5: Muy poco característico de mí, extremadamente no descriptivo.
Codificación: Los ítems 1, 2, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19,
23, 24 y 26 invierten la puntuación. El rango de las puntuaciones
es de -90 a +90, con un punto de corte de 0 (una puntuación
positiva indica un mayor nivel de asertividad).
Validez y confiabilidad
47
Para la validez y confiabilidad se ha realizado un estudio piloto en 30
sujetos con características similares a la población de estudio, de
estudio quienes fueron seleccionados al azar y se les aplico la de
asertividad para someterla a un proceso de análisis estadístico de sus
ítems.
En la Tabla 8 se observan correlaciones que van desde 0.391 hasta

0.645. Se obtuvieron dos correlaciones bajas pero no se eliminaron ya
que el alfa no varía significativamente. Los demás ítems se encuentran
por encima de 0.20 y ninguno fue eliminado, ya que el valor del
coeficiente Alfa disminuiría.
Tabla 8
Análisis de ítems de Asertividad
total se elimina el
corregida elemento
A_1 ,165 ,973
A_2 ,888 ,969
A_3 ,868 ,969
A_4 ,666 ,971
A_5 ,375 ,972
A_6 ,868 ,969
A_7 ,165 ,973
A_8 ,165 ,973
A_9 ,868 ,969
A_10 ,964 ,969
A_11 ,888 ,969
A_12 ,868 ,969
A_13 ,165 ,973
A_14 ,871 ,969
A_15 ,868 ,969
A_16 ,888 ,969
A_17 ,868 ,969
A_18 ,868 ,969
A_19 ,165 ,973
48
A_20 ,888 ,969
A_21 ,868 ,969
A_22 ,868 ,969
A_23 ,165 ,973
A_24 ,868 ,969
A_25 ,888 ,969
A_26 ,868 ,969
A_27 ,868 ,969
A_28 ,165 ,973
A_29 ,868 ,969
A_30 ,868 ,969
Por otro lado, se calculó la confiabilidad de consistencia interna del

instrumento, mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, cuyos
resultados se aprecian en la Tabla . Se observa que se tuvieron dos
correlaciones bajas menor a 0.20, los que no se eliminaron porque su
alfa no varía significativamente. Además, el coeficiente Alfa del
instrumento en su totalidad obtuvo un valor de 0.971 (por encima de lo
esperado), por lo tanto, se considera al instrumento confiable.
3.7 Métodos de análisis de datos.
Para el análisis de datos se empleó el programa estadístico SPSS, versión

18, con el cual se realizaron los siguientes análisis:
 Medidas de tendencia central y de variabilidad para el análisis

cuantitativo de las variables de estudio.
 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para determinar si los datos se

aproximan a una distribución normal y elegir el tipo de estadística
adecuada (paramétrica o no paramétrica).
 Prueba de correlación de Spearman, para determinar el grado de

relación entre las variables de estudio.
49
50
CAPÍTULO IV
RESULTADO
51
4.1 Descripción
4.1.1 Descripción de las variables
a) Liderazgo Transformacional
En la Tabla 9 se muestran los niveles liderazgo transformacional.
Se aprecia que la mayoría de docentes presentan un nivel medio
(55.7%), en segundo lugar se encuentran los docentes que
presentan un nivel superior al promedio (34.3%) y en tercer lugar
los que se ubican en un nivel bajo al promedio (10.0%). Estos
resultados también en la Figura 2.
Tabla 9
Niveles de liderazgo transformacional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
bajo 7 10,0 10,0 10,0
medio 39 55,7 55,7 65,7
Válidos
alto 24 34,3 34,3 100,0
Total 70 100,0 100,0
Figura 2. Niveles de liderazgo transformacional
52
a) Asertividad
En la Tabla 10 se muestran los niveles de asertividad. Se aprecia
que la mayoría de docentes presentan un nivel medio (52.9%), en
segundo lugar se encuentran los docentes que presentan un nivel
bajo al promedio (31.4%) y en tercer lugar los que se ubican en un
nivel superior al promedio (15.7%). Estos resultados también en
la Figura 3.
Tabla 10
Niveles de Asertividad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
bajo 22 31,4 31,4 31,4
medio 37 52,9 52,9 84,3
Válidos
alto 11 15,7 15,7 100,0
Total 70 100,0 100,0
Figura 3. Niveles de asertividad
53
4.1.2 Prueba de bondad de ajuste
Seguidamente se procedió a calcular la prueba de bondad de ajuste

de Kolmogorov-Smirnov (K-S), para determinar si los puntajes de
liderazgo transformacional y asertividad presentaban una
distribución normal. La Tabla 11 presenta los resultados de esta
prueba. Se observa que los puntajes en las dimensiones de
liderazgo transformacional: estimulación intelectual, consideración
individualizada e influencia idealizada, así como el de liderazgo
transformacional total y asertividad se aproximan a una distribución
normal ya que los coeficientes son mayor a p>0.05; sin embargo , el
puntaje de la dimensión inspiración no se aproximan a una
distribución normal. Debido a estos hallazgos se deberá emplear
estadística Paramétrica: Pearson y no paramétrica: Prueba de
Correlación de Spearman.
Tabla 11
Resultados de la prueba de bondad de ajuste para los puntajes
liderazgo transformacional y asertividad
Dimensión K-S P
Estimulación intelectual 1.130 0.155
Inspiración 1.937 0.001
Consideración individualizada 1.267 0.081
Influencia carismatica 1.267 0.081
Liderazgo Transformacional (total) 0.956 0.321
Asertividad (total) 1.056 0.215
54
4.1.4 De las hipótesis
Prueba de sub-hipótesis 1:
En la Tabla 12, se presentan los resultados para contrastar la sub-

hipótesis 1: Existe relación significativa y directa entre estimulación
intelectual y asertividad en docentes de la institución educativa
Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Se obtuvo un
coeficiente de correlación de r=0251, con una p=0.014 (p < .05), con
el cual se rechaza la hipótesis nula y se debe acepta la hipótesis
alterna. Por lo tanto, se puede afirmar que existe una relación
significativa entre estimulación intelectual y asertividad; es decir, a
mayor estimulación intelectual existirá mayor asertividad.
Finalmente, cabe señalar que el coeficiente de correlación hallado es
de una magnitud baja.
Tabla 12
Relación entre estimulación intelectual y asertividad
Estimulación Asertividad
intelectual
Estimulación Correlación de Pearson 1 ,251
Intelectual Sig. (bilateral) ,014
N 70 70
Asertividad Correlación de Pearson ,251 1
Sig. (bilateral) ,014
N 70 70

hipótesis 2: Existe relación significativa y directa entre inspiración y
Maestro del distrito de Puente Piedra. Se obtuvo un coeficiente de
55
correlación de r=0,173 con una p=0.005 (p < .05), con el cual se
rechaza la hipótesis nula y se debe acepta la hipótesis alterna. Por
lo tanto, se puede afirmar que existe una relación significativa entre
inspiración y asertividad; es decir, a mayor inspiración existirá mayor
asertividad. Finalmente, cabe señalar que el coeficiente de
correlación hallado es de una magnitud baja.
Tabla 13
Relación entre inspiración y asertividad
Inspiración Asertividad
Rho de Inspiración Coeficiente de 1,000 ,173
Spearman correlación
Sig. (bilateral) . ,005
N 70 70
Asertividad Coeficiente de ,173 1,000
correlación
Sig. (bilateral) ,005 .
N 70 70

hipótesis 3: Existe relación significativa y directa entre consideración
individualizada y asertividad en docentes de la institución educativa
coeficiente de correlación de r=-0.086, con una p=0.007 (p>.05), con
el cual se rechaza la hipótesis nula y se debe aceptar la hipótesis
alterna. Por lo tanto, se puede afirmar que existe una relación directa
y significativa entre consideración individualizada y asertividad; es
decir, a mayor consideración individualizada mayor asertividad.
de una magnitud muy baja.
56
Tabla 14
Relación entre consideración individualizada y asertividad
Consideración Asertividad
individualizada
Consideración Correlación de 1 ,086
Individualizada Pearson
N 70 70
Asertividad Correlación de ,086 1
Pearson
N 70 70

hipótesis 4: Existe relación significativa y directa entre influencia
idealizada y asertividad en docentes de la institución educativa
coeficiente de correlación de r=-0.086, con una p=0.077 (p>.05), con
el cual se acepta la hipótesis nula y se debe rechazar la hipótesis
alterna. Por lo tanto, se puede afirmar que no existe una relación
directa y significativa entre contenido de trabajo y asertividad.
57
Tabla 15
Relación entre influencia idealizada y asertividad
Influencia Asertividad
idealizada
Influencia Correlación de 1 ,086
idealizada Pearson
N 70 70
Asertividad Correlación de ,086 1
Pearson
N 70 70
Prueba de hipótesis general:

hipótesis general: Existe relación significativa y directa entre
liderazgo transformacional y asertividad en docentes de la institución
educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Se
obtuvo un coeficiente de correlación de r= 0.106, con una p=0.042
(p>.05), con el cual se rechaza la hipótesis nula y se debe aceptar
la hipótesis alterna. Por lo tanto, se puede afirmar que existe una
relación entre liderazgo transformacional y asertividad; es decir, a
mayor liderazgo transformacional existirá mayor asertividad.
58
Tabla 16
Relación entre liderazgo transformacional y asertividad
Correlaciones
Liderazgo Asertividad
transformacional
Correlación de
1 ,006
Liderazgo Pearson
Transformacional Sig. (bilateral) ,106
N 70 70
Correlación de
,106 1
Pearson
Asertividad
N 70 70
59
4.2 Discusión.
Los datos obtenidos en la presente investigación, indican que se probó la

hipótesis general que indica la existencia de una relación significativa y
directa entre liderazgo transformacional y asertividad en docentes de la
institución educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra.
Se puede afirmar que existe una relación entre liderazgo transformacional y
asertividad; es decir, a mayor liderazgo transformacional existirá mayor
asertividad.
Con respecto a la hipótesis 1 que existe relación significativa y directa

entre estimulación intelectual y asertividad en docentes de la institución
educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Lo que
indica que la correlación es baja pero positiva, a menor puntaje en
estimulación intelectual menor asertividad. Estos hallazgos coinciden con
los estudios de Bracho (2008) quien aplico dos cuestionarios, uno dirigido a
medir la comunicación asertiva. Los resultados ubican como moderada la
comunicación asertiva mostrando la existencia de un foco de inconformidad
con el trabajo en equipo.

entre inspiración y asertividad en docentes de la institución educativa Jesús
mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Esto quiere decir que ha
mayor puntaje en motivación inspiracional mayor asertividad. Estos
hallazgos coinciden con Bracho (2002) quien reportó que un programa de
comunicación asertiva mejoro el trabajo en equipo y los resultados
demostraron como moderada la comunicación asertiva mostrando la
existencia de un foco de inconformidad con el trabajo en equipo, la
inspiración y la comunicación se dependen porque si uno se encuentra
inspirado la comunicación es más efectiva, fluida y asertiva.
60
Con respecto a la hipótesis 3 que Existe relación significativa y directa
entre consideración individualizada y asertividad en docentes de la
Por lo tanto, se puede afirmar que existe una relación directa y significativa
entre contenido de consideración individualizada y asertividad; es decir, a
mayor consideración individualizada mayor asertividad. Estos hallazgos
coinciden con Zaldívar (2009) quien encontró una diferencia de media
considerable después de la aplicación del programa, lo cual demuestra una
mejora en el desempeño de cada docente en sus respectivas instituciones.
También se obtuvo que mejoraron notablemente en cuanto a las
habilidades para la enseñanza, así mismo mejoraron considerablemente
las relaciones interpersonales en sus respectivas instituciones.

entre influencia idealizada y asertividad en docentes de la institución
educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Por lo
tanto, se puede afirmar que existe una relación directa y no significativa
entre contenido de trabajo y habilidades sociales; es decir, a mayor
influencia idealizada existirá mayor asertividad. Estos hallagos coinciden
con Amaro (2003) en los resultados concluyo, que el clima predominante
en la institución objeto de estudio, desfavorable y un estilo de liderazgo de
tipo autocrático. Sobre la base de estas deducciones, se estructuraron
acciones para la mejora del clima organizacional, para la institución objeto
de estudio. Una buena influencia idealizada predominara en los docentes
para el manejo de una buena conducta asertiva.
61
Conclusiones
Primera. Existe relación significativa y directa entre influencia idealizada

y asertividad en docentes de la institución educativa Jesús mi
Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Por lo tanto, se
puede afirmar que existe una relación directa y no significativa
entre contenido de trabajo y asertividad.
Segunda. Existe relación significativa y directa entre inspiración y

asertividad en docentes de la institución educativa Jesús mi
Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Esto indica que ha
mayor puntaje en motivación inspiracional mayor asertividad.
Tercera. Existe relación significativa y directa entre consideración

individualizada y asertividad en docentes de la institución
Piedra. Por lo tanto, se puede afirmar que existe una relación
directa y significativa entre contenido de consideración
individualizada y asertividad.
Cuarta. Existe relación significativa y directa entre influencia idealizada

y asertividad en docentes de la institución educativa Jesús mi
Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Por lo tanto, se
puede afirmar que existe una relación directa y no significativa
entre contenido de trabajo y habilidades sociales.
62
Sugerencias
1. Proponer que se realicen capacitaciones a los docentes del área de desarrollo

humano para mejorar la estimulación intelectual y asertividad en docentes de
la institución educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra.
2. Enviar los resultados al Ministerio de Educación, con la finalidad de que se

emitan directivas que contemplen la programación y capacitación constante
sobre la estimulación intelectual y asertividad en docentes de la institución
3. Emplear los hallazgos de este estudio para la perfección de los docentes de la

63
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66
ANEXOS
67
ANEXO1: MATRIZ DE CONSISTENCIA TÍTULO: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y ASERTIVIDAD EN DOCENTES DE SECUNDARIA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA JUSU MI
DIVINO MAESTRO DEL DISTRITO DE PUENTE PIEDRA - 2013
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES MÉTODO
PRINCIPAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES A RELACIONAR método

Determinar la relación significativa Existe relación significativa entre el Variable 1: Cuantitativo.
¿Cuál es la relación que existe entre
que existe entre el liderazgo liderazgo transformacional y Liderazgo transformacional
liderazgo transformacional y
transformacional y asertividad en asertividad en docentes de la tipo de investigación
asertividad en docentes del colegio
Definición conceptual:
Correlacional.
docentes de la institución educativa institución educativa Jesús mi Divino
Jesús Divino Maestro, Puente
Jesús mi Divino Maestro del distrito Maestro del distrito de Puente Piedra, Bass (2004) citado por Vega y Zavala
Piedra – Lima, 2013? diseño de investigación
de Puente Piedra, 2013. 2013. define al liderazgo transformacional Descriptivo-correlacional.
. como un proceso que se da en la
relación líder- seguidor caracterizado población
70 docentes de la institución
ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPOTESIS ESPECÍFICAS por el carisma, de tal forma que los
Cuál es la relación que existe entre Determinar la relación significativa y Existe relación significativa y directa educativa Jesús mi Divino Maestro
seguidores se identifican y desean
estimulación intelectual y asertividad directa que existe entre estimulación entre estimulación intelectual y del distrito de Puente Piedra,
emular al líder. Es intelectualmente
en docentes de la institución intelectual y asertividad en docentes asertividad en docentes de la 2013.
estimulante, expandiendo las
educativa Jesús mi Divino Maestro de la institución educativa Jesús mi institución educativa Jesús mi Divino
habilidades de los seguidores; los
del distrito de Puente Piedra.? Divino Maestro del distrito de Puente Maestro del distrito de Puente muestra
inspira, a través de desafíos y
Piedra. Piedra.
Tamaño de muestra: Se empleó la
persuasión, proveyéndoles significado fórmula de tamaño de muestra
y entendimiento. (p.22). para estudio correlacional, cuyo
¿Cuál es la relación que existe entre Determinar la relación significativa y Existe relación significativa y directa tamaño resulto ser 70 docentes
motivación inspiracional y asertividad directa que existe entre motivación entre inspiraciòn y asertividad en En cuanto al diseño muestral, se
Definición operacional:
empleó el muestreo no
en docentes de la institución inspiracional y asertividad en docentes de la institución educativa Es la puntuación obtenida por un el probabilístico de tipo sensal.
educativa Jesús mi Divino Maestro docentes de la institución educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito docente en el cuestionario de
del distrito de Puente Piedra? Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra. Liderazgo transformacional análisis de datos
de Puente Piedra.  Test de Kolmogorov- Smirnov
Variable 2: o Shapiro Wilks de distribución
normal.
Asertividad.
¿Cuál es la relación que existe entre Determinar la relación significativa y Existe relación significativa y directa  Prueba de correlación de
Definición conceptual: Pearson o Spearman, si tiene
consideración individualizada y directa que existe entre entre consideración individualizada y
“comportamiento que fomenta la niveles emplear la prueba no
asertividad en docentes de la consideración individualizada y asertividad en docentes de la
igualdad en las relaciones humanas, paramétrica de Chi cuadrado.
institución educativa Jesús mi Divino asertividad en docentes de la institución educativa Jesús mi Divino
permitiéndonos actuar en defensa de
Maestro del distrito de Puente institución educativa Jesús mi Divino Maestro del distrito de Puente Piedra.
68
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES MÉTODO
Piedra? Maestro del distrito de Puente Piedra. los intereses propios, defendemos sin
ansiedad injustificada, expresar sincera
¿Cuál es la relación que existe entre Determinar la relación significativa y Existe relación significativa y directa y agradablemente nuestros
influencia idealizada y asertividad en directa que existe entre influencia entre influencia idealizada y sentimientos y poner en práctica
docentes de la institución educativa idealizada y asertividad en docentes asertividad en docentes de la nuestros derechos personales
Jesús mi Divino Maestro del distrito de la institución educativa Jesús mi institución educativa Jesús mi Divino respetando los derechos de los
de Puente Piedra? Divino Maestro del distrito de Puente Maestro del distrito de Puente Piedra. demás”. (En García y Magaz, 2003, p.
Piedra. 13)
Definición operacional:
Es la puntuación obtenida por un el
docente en el cuestionario de
asertividad
69
Escala de Asertividad
(Rathus)
Estimado Profesor: El presente inventario es parte de una investigación que tiene por finalidad la obtención de
información, acerca de la asertividad.
0: Muy característico de mí, extremadamente descriptivo. 5: Muy poco característico de mí, extremadamente no
descriptivo.
1: Bastante característico de mí, bastante descriptivo.
2: Algo característico de mí, ligeramente descriptivo.
3: Algo no característico de mí, ligeramente no descriptivo.
4: Bastante poco característico de mí, no descriptivo .
Marque con un aspa “X” solo una alternativa por cada pregunta:
0 1 2 3 4 5
1 Mucha gente parece ser más agresiva que yo
2 He dudado en solicitar o aceptar citas por timidez

3 Cuando la comida que me han servido en un restaurante no está hecha a mi gusto me quejo al camarero/a
4 Me esfuerzo en evitar ofender los sentimientos de otras personas aun cuando me hayan molestado.
Cuando un vendedor se ha molestado mucho mostrándome un producto que luego no me agrada, paso un mal
5 rato al decir "no".
6 Cuando me dicen que haga algo, insisto en saber por qué
7 Hay veces en que provoco abiertamente una discusión
8 Lucho, como la mayoría de la gente, por mantener mi posición
9 En realidad, la gente se aprovecha con frecuencia de mí.
10 Disfruto entablando conversación con conocidos y extraños.
11 Con frecuencia no se que decir a personas atractivas del otro sexo.
12 Rehuyo telefonear a instituciones y empresas.

En caso de solicitar un trabajo o la admisión en una institución preferiría escribir cartas a realizar entrevistas
13 personales.
14 Me resulta embarazoso devolver un artículo comprado.
Si un pariente cercano o respetable me molesta, prefiero ocultar mis sentimientos antes que expresar mi
15 disgusto.
16 He evitado hacer preguntas por miedo a parecer tonto/a.

17 Durante una discusión, con frecuencia temo alterarme tanto como para ponerme a temblar.
Si un eminente conferenciante hiciera una afirmación que considero incorrecta, yo expondría públicamente mi
18 punto de vista.
19 Evito discutir sobre precios con dependientes o vendedores.
20 Cuando he hecho algo importante o meritorio, trato de que los demás se enteren de ello.
21 Soy abierto y franco en lo que respecta a mis sentimientos.
Si alguien ha hablado mal de mí o me ha atribuido hechos falsos, trato de hablar con esa persona cuanto antes
22 para dejar las cosas claras.
23 Con frecuencia paso un mal rato al decir "no".
24 Suelo reprimir mis emociones antes de hacer una escena.
25 En el restaurante o en cualquier sitio semejante, protesto por un mal servicio.
26 Cuando me alaban con frecuencia, no sé qué responder.

Si dos personas en el teatro o en una conferencia están hablando demasiado alto, les digo que se callen o que se
27 vayan ha hablar a otra parte.
28 Si alguien se me cuela en una fila, le llamo abiertamente la atención.
29 Expreso mis opiniones con facilidad.
30 Hay ocasiones en que soy incapaz de decir nada.
88
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Bass y Avolio (1985)
I. INTRODUCCIÓN
Estimado Profesor: El presente inventario es parte de una investigación que tiene por finalidad la obtención de
información, acerca de Liderazgo Transformacional.
II. DATOS PERSONALES
¿A qué género perteneces?

( ) Masculino ( ) femenino
III. INDICACIONES
Marque con un aspa “X” la respuesta que considere acertada con su punto de vista, según las siguientes
alternativas. Marca solo un puntaje a cada pregunta. El puntaje del cuestionario es según indica el siguiente
cuadro:
NUNCA N 1
CASI NUNCA CN 2
A VECES AV 3
CASI SIEMPRE CS 4
SIEMPRE S 5
Nº CUESTIONARIO N CN AV CS S
1 Presenta alternativas de solución y genera ideas nuevas.

2 Contempla los distintos puntos de vista y la crítica de los demás como algo positivo
que sirve para mejorar en el centro.
3 Se anima a desarrollar sus labores, asumiendo sus responsabilidades.
4 Se alienta a reflexionar cómo puede mejorar su trabajo en la institución.
5 Proporciona nuevos enfoques académicos ante situaciones que son muy
problemáticas.
6 Articula con claridad aquellos objetivos o criterios que debe conseguir.
7 Se estimula a desarrollar ideas innovadoras en su trabajo diario.
8 Facilita que las cosas se hagan antes que imponerlas.
9 Es coherente de lo que dice con lo que hace.

10 Suele ser optimista.
11 Tiene un avance de autoridad por los logros institucionales.
12 Siente orgullo de trabajar en el director.
13 Puede ser riguroso y estricto, pero siempre agradable en el trato.
89
14 Muestra habilidad para encajar y recuperarse rápidamente de los contratiempos o
reveses.
15 Ha demostrado competencia en su trabajo como docente.
16 Su actual comportamiento lo hace sentir más satisfecho con su labor.
17 Sustenta sus propuestas con claridad ante los demás.
18 Demuestra empatía comprendiendo los sentimientos y necesidades de los demás.
19 Fomenta con los colegas a desarrollar al máximo sus capacidades y destrezas.
20 Conoce los aspectos fuertes y débiles de cada uno de los profesores del centro.
21 Promueve la comunicación ante de tomar decisiones sobre aquellos temas que
afectan a la institución.
22 Es accesible a los diferentes miembros de la comunidad escolar.
23 Tiene un crecimiento individual en aspectos académicos.
24 Trata a los diferentes colegas del mismo modo, sin distinciones por motivos
personales o profesionales
25 Trata adecuadamente los problemas que crean incertidumbre o ambigüedad en el
centro
26 Respeta los puntos de vista de los alumnos.
27 Tiene buen sentido del humor.
28 Plantea varias alternativas coherentes y válidas de solución a los problemas del
centro.
29 Es capaz de organizar y dominar su tiempo de forma eficaz
30 Es capaz de modificar ciertas decisiones o procesos cuando la circunstancias lo
aconsejan, evitando ser inflexible en su comportamiento
31 Proyecta efectos de logro en aspectos académicos.
32 Afronta los conflictos de forma profesional.
90

Tesis Liderazgo y Asertividad Avance Wilderokokokoklkl

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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y ASERTIVIDAD EN

PARA OBTENER EL GRADO DE:

CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN EDUCATIVA

A las personas que acompañan mi día a

Vaya mi especial agradecimiento a las siguientes

A todos mis profesores que me orientaron

A los asesores con los que pude aprender

Ponemos a vuestra consideración el presente trabajo de investigación titulado:

Con lo cual cumplimos con lo exigido por las normas y reglamentos de la

La presente investigación constituye una contribución en el contexto de la

Es en este marco situacional se presenta esta investigación, cuyo objetivo es

Consideramos que éste trabajo dará origen a posteriores estudios.

CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 14

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO 42

1: Esquema de tipo de diseño. 45

El propósito de este estudio fue determinar la relación entre “Liderazgo

El diseño de la investigación utilizado fue descriptivo-correlacional. La muestra

Los hallazgos indicaron que el estilo transformacional se relaciona

Palabras clave: Liderazgo transformacional, asertividad

The purpose of this study was to determine the relationship between

The research design used was descriptive-correlational. The sample consisted of

Key words: Transformational leadership, assertiveness

Este estudio se originó debido a la necesidad de conocer cómo se desarrolla el

El mundo moderno necesita de docentes capacitados y a la vanguardia de

Por lo señalado en los párrafos precedentes, adquiere una particular importancia

El informe de esta investigación se presenta en los siguientes capítulos:

El capítulo I, está referido el planteamiento y la formulación de problemas,

El capítulo III, presenta el marco metodológico, donde se formulan las hipótesis,

El capítulo IV, presenta los resultados de la investigación, con los cuales se

Finalmente, se presentan las conclusiones y sugerencias que se derivaron de los

Se espera que el presente estudio motive a continuar con esta línea de

En las Instituciones Educativas, hemos observado con preocupación, la

Situándonos en las organizaciones educativas, las presiones internas y

Por otra parte, estamos en el ámbito educativo en un momento muy

Describe a un líder que oficialmente no es reconocido como tal. Cuando

El liderazgo transformacional ha sido definido como un verdadero líder que

Ante lo mencionado se pretende determinar qué relación existe entre

1.2 Formulación del problema.

1.2.1 Pregunta general:

¿Cuál es la relación que existe entre liderazgo transformacional y

1.2.2 Preguntas específicas:

¿Cuál es la relación que existe entre estimulación intelectual y

¿Cuál es la relación que existe entre motivación inspiracional y

¿Cuál es la relación que existe entre consideración individualizada y

La investigación constituye un aporte al campo de la educación, porque

Las limitaciones identificadas para el presente estudio son las

Al tratarse de un diseño correlacional no longitudinal no se podrá

Castro y Quispe (2008) realizaron en un estudio correlacional sobre

Zaldívar (2009) realizó una investigación de diseño cuasi-experimental

Medina (2010), en su investigación El liderazgo transformacional en los

Amaro (2003) realizo una investigación de tipo descriptivo sobre las

Bracho (2002) realizo una investigación aplicada, descriptible. Sobre un

Determinar la relación significativa que existe entre el liderazgo

Determinar la relación significativa y directa que existe entre

Determinar la relación significativa y directa que existe entre

Determinar la relación significativa y directa que existe entre

El término “transformacional” está relacionado con el liderazgo que

El liderazgo transformacional surge como respuesta de nuevas

El liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las

2.1.2 Dimensiones de liderazgo transformacional

Las dimensiones del liderazgo transformacional según (Bass y

a. Influencia idealizada (carisma) es el factor más importante