CADENA DE SUMINISTROS

Unidad II Diseño de cadenas de suministros.

Reporte de Investigación

Docente:
Ing. Diego Victoriano Moreno

Ingeniería En Gestión Empresarial

Séptimo Semestre H-3 “B”

Elaborado por:

Colli Cauich Ezequiel

INDICE

Unidad 2 Diseño de cadenas de suministro. .....................................3

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro. ............3
2.2 Reingeniería y logística. ..............................................................7
2.3 Planeación de requerimiento de recursos. .................................8
2.5 Evaluación de la cadena de suministro. ....................................17
2.6 Logística Inversa. .......................................................................26
2.6.1 Devoluciones de los clientes. ..............................................27
2.6.2 Alertas de calidad o recalls. .................................................28
Bibliografía......................................................................................30
Unidad 2 Diseño de cadenas de suministro.

Cadenas de Suministro. Es el conjunto de funciones, procesos y actividades que

permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados,
entregados y consumidos por el cliente final. Las decisiones de diseño de la cadena
de suministro se concentran en seleccionar el número y la ubicación de las
instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena de suministros
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena
de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los
mismos clientes.

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro.

Lógica del diseño

 Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna
forma de optimización para evaluar de manera sistemática las alternativas de
diseño.

La fase del análisis del proceso incluye la identificación de las herramientas

adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluación de las alternativas.

Selección de las herramientas

El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la selección
de una herramienta de modelado adecuada, las herramientas de análisis se pueden
adquirir o arrendar para uso limitado.

Requerimientos de datos

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de

suministro son:

 Definiciones del producto en el mercado

 La red
 La demanda del cliente
 La tarifa de transporte
 El costo variable y fijo

Evaluación de las alternativas

El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede incluir a evaluar
una gran cantidad de alternativas, incluso para un análisis relativamente pequeño,
en donde la empresa quiere considerar todas las combinaciones posibles.

Decisiones del inventario

Las decisiones del análisis de inventario se concentran en determinar los

parámetros óptimos de administración del inventario para cumplir los niveles de
servicios deseados con una inversión mínima.
Existen dos tipos de técnicas:

1) Técnica analítica de inventario.

Emplea:
• Los objetivos del servicio
• Las características de la demanda
• Las características del ciclo de desempeño
• Las características del sistema logístico como información para
cálculos
• Los parámetros óptimos del inventario

2) Técnica de simulación de inventarios.

El método de simulación del inventario crea un modelo matemático y de probabilidad

del ambiente operativo logístico tal como existe en realidad.

La demanda de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la

necesidad de técnicas más sofisticadas de análisis del inventario.

Decisiones de Transporte

Se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de transporte para

mejorar la utilización de los vehículos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con
los requerimientos de servicio al cliente.

1. ¿Cómo deben agruparse las entregas para formas rutas?

2. ¿Cuál es la mejor secuencia de entrega para entender a los clientes?

3. ¿Cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?

4. ¿Cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de clientes?

5. ¿Cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de

tiempo impuestas por los clientes?

Técnicas de análisis del transporte

Las técnicas se clasifican como métodos:

 Heurísticos
 Exactos
 Interactivos

Requerimientos de datos para el análisis del transporte

Requiere de tres tipos de datos:

 La red
 La demanda de la recolección o entrega
 Las características operativas
 La red. Define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de cualquier
sistema de itinerarios de transporte.
 Los datos de la demanda. Define los requerimientos de recolección y
entrega del cliente.
 Las características operativas. Permite diseñar con precisión las rutas para
los requerimientos de entrega sin holguras para la incertidumbre.

Análisis del envío

Implica el volumen de movimientos y el número de embarques o viajes entre los

puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen oportunidades para
mejorar la productividad logística.

Análisis de inventario

Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la productividad del

inventario.

El análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas, de

productos y la rotación del inventario y se efectúa con la clasificación ABC.
2.2 Reingeniería y logística.

Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización

porque todo está errado y por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva
que arranca de cero.

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como
calidad, utilidades, servicio rapidez, costos, etc.”

La reingeniería en la cadena de suministros permite aprovechar mejor su potencial

y racionalizarla. Oubiña (2002), afirma que cabe la posibilidad de reducir los niveles
intermedios innecesarios, con la consiguiente disminución de los costes de
manipulación y transporte, así como de los niveles de stocks.

También señala la posibilidad de conseguir sinergias compartiendo centros de

distribución y flujos de transporte entre fabricantes y/o distribuidores, y potenciando
la reexpedición; disminuyendo así el número de centros de distribución y de entrega
al punto de venta.

Por otro lado pueden obtenerse mejoras con la reducción de las colas de espera
para la descarga. Los tiempos medios de espera de los vehículos de transporte en
las tiendas, antes de la descarga, varían entre 50 y 120 minutos según el tipo de
establecimiento.

Existe pues, un potencial de mejora importante.

Al reducir los costos, acelerar el servicio, coordinar los flujos de información y de

materiales, mejorar los procesos y la reingeniería, con frecuencia se perfeccionan
las cadenas de suministro y se obtienen mejores resultados.

Logística. Es un conjunto de actividades y procedimientos prácticos, que tienen

como finalidad que todos los recursos necesarios para conseguir un fin estén
disponibles en el momento, lugar, modo y cantidad precisa al mínimo coste
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios,
así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

El alcance de la Logística abarca toda la organización, desde la gestión de materias

primas hasta la entrega del producto terminado.

Es “una función operativa importante que comprende todas las actividades

necesarias para la obtención y administración de materias primas y componentes,
así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a
los clientes”.

2.3 Planeación de requerimiento de recursos.

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada

vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios,
incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades. En los planes
de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas de
planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es estos
sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para
administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para
que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes
de componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y
entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos
terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios
para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las
fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas
las etapas de la producción.
Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de
producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de producción los
lotes de cada producto en particular

 Planeación de requerimientos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que

muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente.
Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente
terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con
demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda
dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos
por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y
productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque
si durante una semana se sabe cuántos productos terminados deben producirse,
puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar
dichos productos terminados. MRP es un sistema basado en computadora que toma
el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas,
componentes, subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte
de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales
existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de
compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeación.

¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los
objetivos de MRP ayudan a explicarlo.

 Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

• Para mejorar el servicio al cliente.

• Para reducir la inversión en inventarios.
 • Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano
productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos
también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de
entrega. No sólo MRP proporciona la información administrativa necesaria para
hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las
promesas queden fijas en el sistema de control MRP que guía a la producción. Por
lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser
cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las
fechas de entrega prometidas.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de

materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones
de producción, los materiales correctos se entregan a la producción en el momento
correcto. Además, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta
a los cambios en los programas de producción. Estos controles del MRP dan como
resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por
las siguientes razones:

• Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan

como resultado más producción, sin incrementar la cantidad de empleados
o de máquinas.
• Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y
productos como resultado del uso de partes correctas.
• La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado
de menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos
físicos de materiales y menor confusión y retardos en la planeación.
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP.
De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada
materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar
simultáneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales
incluidos en el MPS. Esta filosofía consiste en acelerar a los materiales que van a
llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto.
Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los
demás materiales necesarios para ensamblar este producto terminado no se
requerirán hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las
fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales
lleguen simultáneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante
de los sistemas MRP es que las operaciones de producción se realizan sólo en los
componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de
manera que la capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente
al MPS. Con esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica
para que, al final, lleguen al ensamble final y allí se topen con que los productos
terminados correspondientes a esas piezas no se ensamblarán esa semana. MRP
se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para miles de
instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se obtienen
beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor
cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben
fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales
requeridos y plazos de entrega más cortos desde el pedido del cliente hasta la
entrega del producto terminado.

Elementos del MRP

Programa maestro de producción. Se diseña un programa maestro de producción

(MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para
cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en
función de su factibilidad, a través de MRP y CRP. Conforme se comprueba que
estos programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en acción.
MRP no puede distinguir entre programas maestros de producción factible y no
factible; esto quiere decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de
las restricciones de capacidad de producción. MRP explota el programa maestro en
las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con
los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no hay
tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS
para obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se
actualiza el MPS, también se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de
materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, también
queda fijo el plan de recepción de aquellos materiales que emanan del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los

materiales y sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto,
es decir, un artículo final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales.
Un archivo de lista de materiales o un archivo de estructura del producto, como a
veces se conoce, es una lista completa de todos los productos terminados, la
cantidad de cada material en cada producto, así como la estructura (ensambles,
subensambles, componentes y materias primas y relaciones entre todos éstos) de
los productos, Otro término para una lista de materiales es una lista de materiales
por niveles, una lista en la cual el padre está en el margen y sus componentes tienen
sangrías para mostrar la estructura. El archivo de la lista de materiales es un archivo
actualizado computarizado que puede ser revisado conforme se rediseñan los
productos. Un obstáculo de importancia que debe superarse en la mayoría de las
aplicaciones MRP es la precisión de la lista de materiales. Con la confianza de que
el archivo está actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden
explotar en los ensambles, subensambles, componentes y materias primas
requeridos. Estos artículos deben adquirirse de proveedores exteriores o producirse
en los departamentos de producción de la empresa.
Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro
completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material,
independientemente de en cuántos niveles se utilice en un producto o en muchos
productos, tiene uno y sólo un registro de materiales. Un registro de materiales
incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y
los pedidos de los clientes para este artículo. Estos registros se actualizan mediante
transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos, materiales
desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra parte del
archivo incluye factores de planeación que utilizará el sistema MRP. Estos factores
incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los niveles
de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos componentes,
ensambles y subensambles se registran como productos terminados que se
suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quizá no formen parte
del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores y van directamente al
inventario para atender la demanda de los clientes; en otras palabras, no se
producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos
reales o pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en el archivo
del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del sistema MRP.

El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un

registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; también,
se utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la
proyección de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a
pedir y cuándo colocar los pedidos.

2.4 Técnicas y estrategias de compras.

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y

componentes para la organización.

Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:

  Seleccionar y clasificar proveedores
 Evaluar el desempeño del proveedor
 Negociar contratos
 Comparar precio, calidad y servicio
 Contratar bienes y servicios
 Programar compras
 Establecer las condiciones de venta
 Evaluar el valor recibido
 Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad del
control del control de la calidad
 Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda
 Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.

El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal
de suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés
directo del responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección
de los puntos de envió del proveedor, la determinación de las cantidades de compra,
el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma, y los
métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes
que afectan los costos de logística.

El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las

organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo
general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. Esto significa
que las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición
de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares
en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto se conoce como: Principio
de apalancamiento.

El comprador

 Posiciones de partida del Comprador.

  Fijación de objetivos de la Compra.
 Qué quiero conseguir.
 Qué me ofrecen.
 Análisis de Posibilidades.
 Análisis y evaluación global de las Ofertas.
 Análisis y evaluación detallada de las Ofertas.

Estudio de la rentabilidad de la compra.

 Fijación de Beneficios de la Compra.

 Beneficios de la Compra a corto plazo.
 Beneficios de la Compra a medio plazo.
 Beneficios de la Compra a largo plazo

Actitudes adecuadas del comprador.

 Actitudes adecuadas ante el vendedor.

 Distintos individuos, distintas actitudes.
 Posiciones de Ventaja para el Comprador.
 Enfriamiento de Decisiones.

Estrategias de compra. Estrategias de Compras en la Empresa moderna.

 Técnica de la Tuerca.
 Cómo y cuándo utilizarla.
 En qué medida.
 Negociaciones de forma de pago.

Estrategias de compra. Estrategias de compras según el mercado.

 Calidad y servicio.
 Precio, innovación.
 Discusión de precios.
 Cómo y cuándo utilizarla.
 En qué medida.
  La Negociación en la Compra.

Cantidades Y Momento De Pedido.

Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan a los
precios que se pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de
inventarios. Una estrategia es comprar solo para cumplir los requerimientos a
medida que estos se presentan. Esta es la estrategia justo a tiempo, también
denominada como compras al día. De forma alternativa, se puede utilizar algún tipo
de compra adelantada o anticipada, esto puede resultar ventajoso cuando se espera
que los precios sean mayores en el futuro. Además, se podría participar en la
actividad de compra especulativa, en el que los compradores intentan cubrirse de
futuros incrementos de precio. Las materias primas, con frecuencia productos como
el cobre, plata y oro, pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra
especulativa difiere de la compra adelantada en la medida en que las cantidades
adquiridas pueden exceder cualquier cantidad razonable distada por los
requerimientos futuros. Las cantidades de compra también pueden verse afectadas
por las reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en
cuando. Los compradores quizá deseen “abastecerse” a un buen precio. Por otro
lado, los compradores pueden buscar negociar a un buen precio, pero no tomar la
entrega de los bienes sino hasta que estos se requieran, evitando de esta forma
una acumulación de inventario.

Estrategia Mixta De Compra.

Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente

predecible, participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada
puede dar por resultado un menor precio promedio que solo con las compras al día.
La compra anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los
requerimientos actuales, pero no más allá de los requerimientos futuros previsibles.
Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los precios se eleven de
manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero se
crea cierto inventario y deberá balancearse con otras ventajas del precio. Por otro
lado, la compra al día es ventajosa cuando los precios se encuentran descendiendo,
evitando de esa forma adquirir ahora mayores cantidades cuando la compra
retrasada puede obtener menores precios. La combinación efectiva de estas dos
estrategias cuando los requerimientos son estaciónales puede llevar a ventajas
sustanciales de precio.

Promedio Monetario.

Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones
estaciónales de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el
mismo objetivo del precio de compra más bajo que con la compra anticipada, se
puede utilizar el promedio monetario. Este método supone que los precios por lo
general se elevaran con el tiempo, aunque por otro lado fluctuaran con
incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la cantidad a
comprar depende del precio en el momento de la compra. Se establece un
presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable en el futuro
(al menos un ciclo estacional completo). El precio se divide en la cantidad de
presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se compran
más unidades cuando los precios están bajos que las que se compran cuando están
altos si los precios en general se encuentran elevándose. El peligro de esta
estrategia es que puedan tener lugar cantidades que no sean lo suficientemente
grandes como para cumplir los requerimientos cuando los precios son altos. Podría
ser necesaria la protección a través de contar con cierto inventario.

2.5 Evaluación de la cadena de suministro.

El diagnostico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio
de un análisis del desempeño de esta, utilizando técnicas de evaluación que
incluyan no solo variables cuantitativas si no también cualitativas, apoyadas en el
uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades
y procesos e las empresas que forman la cadena.

La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de

suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las
comparaciones y estimaciones permitentes acerca del desempeño de las
actividades.

Necesidad De Medir La Cadena De Suministro

La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento

sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus
eslabones.

Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de

suministro obedece a los siguientes aspectos:

• Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de

suministro como un todo.
• Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples
mediciones internas.
• Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de
suministro y su desempeño.
• Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
• Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir
información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
• Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
• Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades
obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro.
• La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una
ventaja competitiva.
• Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y
a través de las empresas que participan en la cadena de suministro
Reconocimiento De Indicadores Clave

Un indicador es aquella medida cuantificable de rendimiento o desempeño

establecida para dar seguimiento y comunicación a los resultados de interés.

La Importancia de identificación de indicadores clave, puede ayudar a una

organización en los siguientes aspectos. (Tabla 1 Identificación de áreas de
oportunidad.)

• Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor

• Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento
• Obtener información de los resultados esperados
• Identificación de los factores críticos de éxito
• Fomentar una política de mejora continua, subrayando y destacando,
los Objetivos por alcanzar, identificando los resultados óptimos
• Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor
cómo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos
estratégicos del sistema
(Tabla 1 identificación de áreas de oportunidad)

La utilidad de los indicadores es amplia e incluye entre otros aspectos, la

identificación de líneas de acción “clave”, que dirijan las actividades hacia la
obtención de los objetivos, fomentando la mejora continua y permitiendo la
comunicación efectiva, promoviendo a su vez el conocimiento y el involucramiento
del personal, proveedores y clientes para el logro de los objetivos globales.

Proceso de evaluación de la cadena de suministro (Imagen 1 proceso para

evaluacion de la cadena)
 Deben estar Deben ser
Lo que se
relacionados significativos Deben ser Deben ser
mide es lo
con la misión y dirigidos a coherentes y simples y
que se
y visión de la comparables enfocados
consigue la acción
empresa

UBICACIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA CADENA DE

SUMINISTRO

Desempeño de la
planeación

Nivel de servicio Desempeño del

aprovisioamiento

Desempeño de la Desempeño de la
distribución producción

(Imagen 2 ubicación de indicadores en la cadena)

"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no
se puede administrar". La métrica es muy importante para el funcionamiento de una
organización, dado que esta impacta directamente en la actitud y comportamiento
de sus miembros, situándolos en un punto de evaluación respecto a los objetivos
planteados y alcanzados.
Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la captura
de información tanto cuantitativa como cualitativa, dado que los sistemas métricos
exclusivamente financieros no permiten determinar con certeza la magnitud y por
ende no permiten potenciar las competencias y habilidades que se exigen a las
organizaciones actuales, habilidades y competencias tales como logística,
mejoramiento continuo e innovación y desarrollo.
Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una
organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI
(Key Performence Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad
en consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión
logística y de la cadena de abastecimiento.

PASOS PARA ELABORAR UN KPI

Partir de objetivos o metas organizacionales

Identificar variables o factores relevantes

Redactarlo de manera de medirlo (debe ser factible)

Establecer meta y línea base

Definir un responsable

Establecer un periodo de medición documentar todo

(Tabla 2 pasos para elaboración de kpi)

LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO
Son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que
permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos
de información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda
empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión
logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna
(tomar decisiones).

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO –

KPIS

 Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia

corporativa y factores de competitividad de la organización.
 Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir
resultados, no tanto en los resultados mismos.
 Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de
tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los
indicadores mediante su trabajo.
 Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo
posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas
(benchmarking) entre diversas organizaciones.

MÉTODO DE CÁLCULO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO

PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Rotación de Inventario de Producto Terminado

Roturas de Stock de Materias Primas no Planificadas

Errores de previsión de demanda

ABASTECIMIENTO

Rotación de Inventario de Materias Primas

Para efectuar el cálculo del Stock medio es frecuente sumar el

Inventario Inicial y el Final y luego dividirlo entre dos (2).

Costo medio de orden de compra

Plazo de aprovisionamiento (Lead Time)

Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas

Plazo medio de pago

Cumplimiento de plazos (%)

Porcentaje de errores en facturación

TRANSPORTE

Costo de transporte medio unitario

Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas

Mix de Carga

Costo por Kilómetro

Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad

Utilización de transporte (%)*

*Esteindicador debe tenerse en cuenta solo si se dispone de flota de

transporte propia

Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

Entregas a tiempo (%)

Envíos no planificados (urgentes %)

Envíos por pedidos

DISTRIBUCIÓN

Productividad en volumen movido

Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra

Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra

Productividad referente a unidades logísticas procesadas en "picking"

Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución

GESTIÓN DE PEDIDOS

Entregas perfectas

CADENA DE ABASTECIMIENTO

Tiempo del ciclo de pedido

2.6 Logística Inversa.

La logística inversa es una modalidad de la logística definida como

“el proceso de planificación, implantación y control de forma eficiente y al coste

óptimo del flujo de materias primas, materiales en curso de producción y productos
acabados, así como el de la información relacionada, desde el punto de consumo
hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o
asegurar su correcta eliminación” Hawks, Karen. VP Supply Chain Practice,
Navesink.Reverse Logistics Magazine, Winter/Spring (2006)

La logística inversa se ocupa de los aspectos derivados en la gestión de la cadena

de suministros del traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el
fabricante o hacia los puntos de recogida, para su reutilización, reciclado o
eventualmente, su destrucción. Otros autores incluyen en la definición teórica de
logística inversa la etapa de desmontaje o proceso de los materiales para su
reutilización o eliminaciónde forma respetuosa con el medioambiente.

La logística inversa incluye operaciones muy diversas como la gestión de material

sobrante de inventario (surplus stocks), la devolución de compras a proveedores, la
recuperación de embalajes y envases, la devolución de productos de
electrodomésticos, electrónica e informática (los denominados gama blanca, gama
marrón y gama gris) o en ocasiones, la gestión de residuos.

Por otra parte, el término logística inversa no debe confundirse con el de logística
verde, que es el de los procesos que tienen por objetivo la reducción o minimización
del impacto medioambiental de las actividades de la logística y de la logística
inversa, por lo que la logística verde puede ocuparse de cuestiones como la
medición de consumos de energía o de ecodiseño de embalajes que no son tratadas
por la logística inversa.3 Otro concepto próximo relacionado con logística inversa es
el de gestión de retornos (return management), parte de cuyas actividades son
cubiertas o afectan a las de logística inversa de la empresa.
Para las empresas la logística inversa consiste en “el proceso de mover bienes de
su destino final típico a otro punto, con el propósito de capturar valor que de otra
manera no estaría disponible, para la disposición apropiada de los productos”
(Reverse Logistics Executive Council, 2005,1).

Para gestionar la Logística Inversa , es importante establecer estrategias

corporativas que incluyan la gestión de los materiales retornados y los artículos no
vendibles; y también adoptar una actitud de anticipación al actuar sobre las
carencias y necesidades actuales y futuras (Rogers y Tibben-Lembke, 1999).

2.6.1 Devoluciones de los clientes.

Logística realizará el ingreso al sistema de los siguientes datos: tipo de solicitud,

cliente, laboratorio, número de factura, número de remito, detalle y cantidad de los
ítems, lote y motivo del rechazo, salvo diferencias de cantidades y productos. Estos
datos serán los que previamente autorice el área de ventas

En el caso de los rechazos de productos refrigerados se realiza un control por parte

del Operador Logístico asignado, donde se constata el estado del indicador. Dichos
datos son volcados en una planilla la cual es presentada a la Dirección Técnica para
su notificación y archivo.

Si el indicador no presenta variación es aceptado el rechazo, en el caso de que el

indicador este virado se notificara al Operador Logístico la resolución adoptada.

Con la “PreDevolución” confeccionada, se generará automáticamente en el sistema

la novedad al sector Comercial para la aprobación o rechazo de la misma. En caso
de ser rechazada la Pre

Devolución, el área comercial procederá a comunicarle al Cliente la novedad e

ingresará el rechazo en el sistema para información del área logística. A su vez esta
área procederá al reenvío de la mercadería junto con la documentación original.

En el caso de los redes pachos de cadena de frío la dirección técnica autoriza el

nuevo envío al cliente, adjuntando dicha liberación a la documentación existente.
En caso de aprobarse o de cumplirse el plazo de 96 horas, automáticamente el
sistema se encuentra disponible para que el área de finanzas confeccione la nota
de crédito correspondiente sin que medie otra autorización.

Cuando se hubiera aprobado la devolución la mercadería aceptada reingresará a

stock disponible.

El área logística realizará los movimientos de stocks necesarios para regularizar

stocks físico y contable.

Las devoluciones de mercancías tienen en la actualidad un valor trascendental

representando, aproximadamente un 5% de las ventas totales (Fundación Entorno,
2008). Así, la Logística

Inversa tiene una especial importancia ya que se ocupa de gestionar los flujos de
productos desde su lugar de consumo a su lugar de origen para recuperar parte de
su valor inicial o darles el uso más adecuado. Si en relación a esto analizamos la
importancia de las políticas de devoluciones para las empresas analizadas.

2.6.2 Alertas de calidad o recalls.

Significa retirar un producto que se encuentra en plaza por algún problema legal,
por procedimientos comerciales o que genere un potencial riesgo de seguridad para
el usuario.
El alcance de la acción es para las devoluciones por rechazo de los clientes,
devoluciones por motivos comerciales y devoluciones por vencimiento.

• Rechazo de los clientes: se debe a pedido completo no aceptado por el

cliente en el momento de su entrega y aún no bajado del transporte. Algunos
motivos: no pedido, condiciones diferentes, pedido repetido, etc.
• Motivos comerciales: se debe a mercadería supuestamente apta para la
venta y que ha estado en poder del cliente. Algunos motivos: el cliente no lo
quiere (al pedido), tiene exceso de stock, no tiene lugar, tiene cadena de frío,
etc.
• Devoluciones por vencimiento: algunos motivos son por estar vencidos, o
próximos a vencer (menor a 210 días), productos con roturas de empaque
primario (frasco o blíster) o empaque secundario (caja o pack) y por
mercadería no apta para la venta
Bibliografía

http://prezi.com/a1f6quqskixe/21-metodologias-para-el-diseno-de-cadenas-de-
suministro/

Juan Ramón Lozano Rojo. Cómo y dónde optimizar los costes logísticos: en el
sistema integral de operaciones y en las diferentes áreas de actividad
logística. FC Editorial, 2002

Ronald H. Ballou. Logística: administración de la cadena de suministro. Pearson

Educación, 2004

http://es.scribd.com/doc/213339702/2-3-Planeacion-de-Requerimiento-de-
Recursos-Cad-de-Sum

http://prezi.com/x38x_ludxy8v/planeacion-de-requerimientos-de-recursos/

http://es.scribd.com/doc/213248996/Tecnicas-y-Estrategias-de-Compra

Emilio Martínez Moya. Gestión de compras: negociación y estrategias de

aprovisionamiento. FC Editorial, 2007