La dirección

¿Cuál es la definición de dirección?

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra
la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad
del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y
se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las órdenes emitidas.
¿Cuál es la importancia de la dirección?
Notemos que la dirección es la parte esencial y central de la
administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo
para tener éxito. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera
de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la
cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una
buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e
interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la
administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en
todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos
de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones,
con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y
problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la
etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un
pequeño error puede ser a veces difícilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función
directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En
primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y,
por lo general, es parte del problema.
Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como
con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la
gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa,
tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador
se da cuenta pronto de que debe pensar en términos de los
resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la
motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por
muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados.
Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos.
También es conveniente pensar en el administrador como separado
del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del
grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que
él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un
sistema de incentivos, más una personalidad que despierte interés en
otras personas.

La motivación
¿Qué es la motivación?
Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se
aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados, o
sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos
y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser
sumamente complejas y hasta contradictorias. Algunas personas
pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios
tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo
tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealización, etc.
¿Qué son los motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemos también a los
motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo
a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores brindan al
empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el
desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y
satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al
impulso o deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en
tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso
hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado
alcanzado.

Algunas teorías sobre la motivación:

Teoría de la jerarquía de las necesidades
 Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas,
creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades,
las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:
 Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para
mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como
alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.
 Necesidades de seguridad: constituyen el deseo del individuo de
tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se
pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral,
etc.
 Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un
grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se
tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.
 Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de
poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así
como estatus y reconocimiento.
 Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre
a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada
como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por
ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación
académica y profesional, etc.

Teoría X e Y de la motivación
Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis
sobre las capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealización
las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick
Herzberg.
La teoría X postula que los seres humanos sienten desgana y apatía
por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayoría
prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan
natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos
son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran
capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administración responde a la
pregunta acerca de cómo se ven a si mismo los administradores con
relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que:
 La teoría X es pesimista, estática y rígida.
 La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
 Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni
sugerencias.
 No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra
suave.
 Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser
humano.

El liderazgo
¿Qué es el liderazgo?
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus
seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
¿Cuál es la importancia del liderazgo?
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También,
promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura
organizacional.
Roles o papeles del líder
Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente
del papel del tradicional tomador de decisiones.
Los líderes son:
 Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de
propósitos, visión y valores básicos, etc.
 Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,
incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones más consistentes de la
realidad actual. Los líderes son considerados como entrenadores,
guías o facilitadores, y nunca como un experto autoritario.
 Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el
sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión
consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de
adquirir posesiones materiales.

Poder y liderazgo
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre
la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder
que favorecen el liderazgo son:
 Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la
organización social formal a los miembros para tomar decisiones y
orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura.
 Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un
administrador para premiar y motivar conductas individuales.
 Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o
comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la
voluntad del líder.
 Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados
de grados, así como de los conocimientos y experiencias
especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de
otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
 Poder de información: manejo de datos e información restringida y
selectiva que permiten al poseedor dirigir una situación
determinada hacia un objetivo.
 Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la
posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el
Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.

Estilos de liderazgo
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios,
democráticos o participativos y liberal.
 El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones; en
otras palabras, es un dictador.
 El democrático es participativo, involucrador y toma decisiones en
consenso con sus subordinados.
 El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal,
y deja a la persona tomar sus propias decisiones, las que de
acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común.
Este estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente
permisivo.
Para efectos de dirección de empresas se aplican con mayor
regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor
medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de
esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la
empresa.

La gerencia
¿Qué es la gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos
encontrar que al hablar de gerencia estamos hablando de
las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y
controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una
organización. Además, debe recordarse que a la alta dirección de la
empresa, como el presidente, gerente general, directores, etc. les
 corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el
buen funcionamiento de la empresa.

Principios esenciales de la gerencia

La Fundación Peter Drucker en un documento señala los
siguientes principios esenciales del management:
 El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El
papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. A este
respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes,
sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y
sociales el desempeñarnos como buenos jefes. En muchas
ocasiones, por el buen desempeño de un técnico, se le asciende al
nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen técnico, y se
gana un mal jefe", historia muy común en nuestras empresas.
 El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz
de identificar las partes de su propia historia y tradición, que
servirán de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados
deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa,
lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional.
Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los
empleados de la empresa se involucren positivamente en la
búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte
importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y
sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.
 No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo
existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes,
para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este
principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes
satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado.

El gerente del siglo XXI

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la
incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalización, etc.
hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la
realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:
 Estructuras organizacionales más ágiles.
 Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
 Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
 Madurez en el mercado.
 Diversificación de productos.

Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del gerente del

siglo XXI:
 Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir con
todos los proyectos que se le asignen.
 Tener habilidades en la conducción del equipo
ejecutivo y convertirse en un líder dentro del grupo.
 Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su
equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se
hacen bien.
 Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el
ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo,
tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser
siempre la misma persona).

Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper los
paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:
 La administración del personal basada en el castigo, la
persecución, la intolerancia y el regaño constante, lo que le
llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no le
apoya. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus
colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar
eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada día deseosos
de enfrentar los nuevos retos.
 Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo
que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La
administración fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo
realmente importante.

La toma de decisiones
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Van desde la
decisión elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano
de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente
importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en
las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más importante en la
práctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final. También
se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de
acción entre dos o más alternativas.
El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o
sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisión, requiere
firmeza en su propósito, y debe recordar que las decisiones a nivel
administrativo son el fundamento de la planificación y el resto de
fases del proceso administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más
opciones por decisiones, porque una decisión no se puede modificar,
en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones estructuradas y No estructuradas
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la
toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
descartan alternativas. Por ejemplo, los administradores rara vez
tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién
contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una
escala salarial establecida para todos los puestos. Existen
procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas
recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida,
las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el
trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué hacer. No
obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco
frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha presentado con
la frecuencia suficiente como para que la cubra una política, o si
resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser
manejada como una decisión no estructurada. Problemas como
distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de
productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar
las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el
gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la
capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor
relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de
desarrollo de administradores, y especialmente de los gerentes,
pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no
estructuradas, por regla general, enseñándoles a analizar los
problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.

La comunicación
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de
transporte o una planta manufacturera, la comunicación eficaz es
esencial.
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia de
información y entendimiento entre personas por medio de símbolos
con significados.
 La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas es de
vital importancia para poder expresar nuestros objetivos,
necesidades, emociones, etc., de la misma manera que se vuelve
imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar
algunos beneficios en los cuales ayuda:
 Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
 Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
 Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
 Originar un clima de amplia participación.
 Controlar el desempeño de los miembros.
 Influir en la motivación de nuestros trabajadores.

El proceso de la comunicación
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el
flujo de la transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los
que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del
proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de
mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En
una empresa será la persona que tiene una información, necesidades
o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas.
La codificación consiste en la traducción de información a una serie
de símbolos para la comunicación. Es necesaria porque la información
únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de
representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio
de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje
para que la información tenga sentido. Uno de los principales
requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar.
Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente
oírlo.
Lineamientos para la escucha eficaz:
3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al
receptor. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de
ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.
4. Canales: es el medio de comunicación entre el transmisor y el
receptor, algo así como el aire es para las palabras y el papel para las
letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del
emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibió y
comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un
emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven
los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su
memoria y por los significados que les atribuyen.

Barreras en la Comunicación
 Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión
efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran:
Barreras interpersonales
 La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
 Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
 Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
 Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
 El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje,
palabras no adecuadas, información insuficiente, etc.

Barreras organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho,
originando problemas en la comunicación, con lo que se generan
situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia
totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en
forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe
recordar que la autoridad es una característica de toda empresa, por
lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la
especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicación.

El control. Generalidades
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se
planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto
que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten
a las actividades proyectadas".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que

conductas y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos
de una empresa. El término control tiene una connotación negativa
para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.

Importancia
El control es función de todos los administradores, desde el
presidente de una compañía hasta los supervisores. Algunos
administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la
 responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por
igual en todos los administradores encargados de la ejecución de
planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a
otro, los administradores de todos los niveles tienen la
responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una
de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los
cuales es de suma trascendencia el control en una empresa:
 Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los
empleados, a fin de lograr los propósitos.
 Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
 Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
 Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la
cual se comprueban si los propósitos de la organización son
alcanzados de acuerdo a la planificación.

Áreas estratégicas de control

El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos
elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con
eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas
áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la
empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo
largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son
áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y
contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son
utilizadas para definir normas y sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son
interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo
dirigido hacia el servicio a los clientes en términos de las respuestas
proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.

Control gerencial y operativo

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro
de la empresa, generalmente recae en el gerente general de la
compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de
control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y
utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la
organización.
Algunas características son:
 Focalizar la acción a los programas o las unidades
organizacionales.
 La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
 Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
 Es periódico, programado, rítmico.
 Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los gerentes de nivel
medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en los
niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el que la
organización se asegura que las tareas específicas sean realizadas
con efectividad.

El proceso de control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya
sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad
del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces,
es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organización, y sin importar qué se va a controlar, existen tres pasos
básicos que son:
 Establecimiento de normas, parámetros y método.
 Medición del desempeño o resultado obtenido.
 Ejecución de las acciones correctivas.

1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos: aquí se

encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición
que se establezcan en la planificación, y por lo tanto, la cantidad de
unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes
varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y
dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo,
es preciso establecer normas especiales.
Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en
establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organización. Deben definirse en términos
claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados.
Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más
facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con
facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan
usar para cuantificar el rendimiento.

2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no

siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas
debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, de manera
 que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en ocasiones probables
incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero
aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe
percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido
a través de los estándares y objetivos en el paso anterior se estén
logrando como lo planificado. Es un proceso repetitivo, por lo que se
debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los
resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.

3) Ejecución de las acciones correctivas: esta etapa es necesaria

sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos, y
el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
 Rediseñando los planes o modificando las metas.
 Ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o
aclarando deberes y tareas.
 Utilizando personal adicional mediante una mejor selección y
capacitación de los empleados.
 Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el
cese del empleado.
 Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación como las
detalladas en este curso.

Tipos y fuentes de control

Tipos de control
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos
de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y
procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se
han proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que esté
en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de
dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes,
programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya
hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y
financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros son el
tipo más común de control preventivo a la acción, porque la
adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La
programación es otro tipo importante de control preventivo, pues
estas actividades preliminares también requieren que se invierta
bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada
organización como parte integrante de sus propios sistemas de
control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son
responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado
dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado
por el personal interno responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se

desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de
control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computerizados pueden ser programados para brindar al operador
una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una
información equivocada, los controles concurrentes del sistema
rechazarán la orden y le dirán dónde se encuentra el error.

Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de

la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier
desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las auditorias contables,
estadística, contabilidad, etc.
Fuentes de control
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro:
grupos interesados, la organización misma, los grupos y los
individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones
externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas.
Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos
gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos

formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los
planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este
tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas,
presupuestos, auditorias y otros.

El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que

comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios
y castigos. Como por ejemplo retirar voz y voto a un miembro del
grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores

que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o
inconsciente. La llamada ética profesional constituye un punto de
partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados,
habilidades específicas y actitudes y formas de conducta básicas. No
importa cual sea la profesión, se espera que ejerza el autocontrol
individual en la realización de su labor, basándose en normas éticas y
morales de su respectiva profesión.

Técnicas de control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar
las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
Las técnicas presupuestarias
En éstas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados
en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la
comparación de lo realizado con relación a lo planificado. Ejemplos de
este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos,
presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales,
presupuesto de mano de obra, etc.

Las técnicas no presupuestarias

Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente
en cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos los datos
estadísticos, reportes o análisis especiales, observación directa,
programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.

Técnicas modernas de control

Entre estas técnicas podemos encontrar la técnica de revisión y
evaluación de programas (PERT por sus siglas en inglés), gráfico de
Gantt o cronograma de actividades, costeo directo y la investigación
de operaciones, entre otras.
El punto de equilibrio
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una
empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situación en
la que la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los
administradores contar con datos precisos, relacionados al total de
costos fijos y variables más convenientes para la organización, para
maximizar las utilidades a través de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra
la relación de los beneficios con los diferentes volúmenes de ventas,
en el que los ingresos cubren exactamente los costos, y por tanto no
hay ni beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario descomponer los
costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes,
cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos variables
guardan relación directa con el nivel de producción. El período para
realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser especificado,
recomendándose trabajar con datos de un año. Se puede determinar
gráficamente y algebráicamente basándose en datos de cualquier
año.
Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de
equilibrio.
Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia de la
intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el punto de origen
o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan las líneas de CT y V
representa el punto de equilibrio. La zona que resulta a la derecha de
este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda
demuestra las pérdidas potenciales.
A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12,00 dólares.
Sea CF los costos fijos en el período, CF= $3.000,00 dólares, en
el que se incluyen costos de salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6,00 dólares.

Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes

fórmulas:
Sustituyendo valores en la fórmula tenemos que para alcanzar el
punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de
500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en
equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6.000

dólares en concepto de ventas, para no ganar ni perder.

Gráficamente, el punto de equilibrio se representaría de la siguiente

forma:
 Bibliografía
Bibliografía de referencia
A continuación se detallan algunos libros que se consideran una
fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que
deseen conocer y adentrarse un poco más en el maravilloso mundo
de la administración y dirección de empresas.
 Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill,
México, 2003.
 Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento,
proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.
 Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc
Graw Hill, Colombia, 2002.
 Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc
Graw Hill, México, 2001.
 Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México,
2001.
 Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición,
International Thomson Editores, México 19