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MASTER : BANQUE ET MARCHÉ FINAN-

CIERS
Exposé Sous le Thème :

Les fusions et participations transfrontalières

Elaboré par :
 HAJJANI Nadia
 HAMZA ARSSI
 EL IDRISSI Youssef

Encadré par :
 Mme.benyacoub: Professeur d’enseignement supérieur à la Faculté
Des Sciences juridiques, économiques et
Sociales, Fès.

Année Universitaire
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2016-2017
Sommaire
Introduction ................................................................................................................................. 2

Section1: La croissance interne ............................................................................................... 4

La croissance organique .......................................................................................................... 5

1. Définition ....................................................................................................................... 5

2. Les causes de la croissance interne.............................................................................. 5

3. Modalités de la croissance interne ................................................................................ 5

4. Avantages de la croissance interne ............................................................................... 6

5. Les inconvénients de la croissance interne ................................................................... 6

6. Les limites de la croissance interne ............................................................................... 7

Section 2 : Fusions-acquisition ................................................................................................ 8

1. La diversité des fusions acquisitions ............................................................................. 8

2. Classification des fusions-acquisitions ........................................................................ 11

3. Les motivations des fusions et acquisitions ................................................................. 12

4. Effets espérés des opérations de fusions-acquisitions ................................................ 15

Section 3 : Les alliances et partenariats : ............................................................................... 16

1. La nature de la collaboration : alliances ou partenariats .............................................. 17

2. La forme de la collaboration : ...................................................................................... 22

Conclusion ................................................................................................................................ 24

Bibliographie ............................................................................................................................. 25
webographie……………………………………………………………………………………………...26

1
Introduction

Face à l'évolution du contexte économique due à la mondialisation croissante des éco-


nomies, aux développements technologiques rapides et à la saturation de nombreux
marchés, la plupart des dirigeants ont ressenti le besoin d'identifier un processus appro-
prié sur lequel ils peuvent compter pour : dépasser leurs difficultés, faire face à l'évolu-
tion très rapide des marchés et dégager les domaines d'excellence permettant de lutter
contre la concurrence accrue.

En effet, une fièvre de fusion et acquisition règne sur les grandes entreprises mondiales
(américaines, européennes). Des milliards de dollars s'échangent touchant tous les sec-
teurs : Pétrole, Hi-Tech, pharmacie, banques, assurance, aéronautique Pas un jour ne
se passe sans que la presse n'annonce une nouvelle fusion ou acquisition.

Une fusion acquisition peut alors apparaitre comme l'option la plus rapide et la plus effi-
cace pour, soit augmenter sa part de marché, soit s'ouvrir de nouveaux marchés ou en-
core accéder à de nouveaux produits et services.

Chaque opération de fusion ou acquisition s'efforce d'aboutir à la création d'une nou-


velle entité plus performante que les deux entreprises qui lui préexistaient, en général
des synergies provenant essentiellement de la vente croisée de produits et/ou des sy-
nergies résultant des économies d'échelle, des réorganisations , voire de l'externalisa-
tion de certaines fonctions.

Les alliances peuvent concerner les implantations à l’étranger exigeant un partenariat


local, le partage de risque avec un concurrent national du même secteur, ou les parte-
nariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des présenta-
tions de services, …. .

La première section commence par présenter la croissance interne, qui cons-


titue l’option par défaut : s’appuyer sur les ressources internes de
l’organisation est l’approche la plus naturelle. Les deux sections sui-
vantes sont consacrées aux différentes modalités de croissance externe :
les fusions et acquisitions et les alliances et partenariats. La dernière

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section compare systématiquement ces différentes modalités. Étant donné le
taux d’échec extrêmement élevé des opérations de croissance externe la
question essentielle revient donc à déterminer quand il faut acquérir,
quand il faut coopérer et quand il vaut mieux compter sur soi-même.
La dernière section présente également des critères de réussite des diffé-
rentes modalités de croissance externe, et le débat qui clôt le thème
est consacré à la justification des opérations de fusion et acquisition.

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Section1: La croissance interne

La vie d’une entreprise passe par plusieurs étapes :

 Phase de création
 Phase de démarrage
 Phase de décollage
 Phase de stabilisation
 Phase de maturité

C’est à ce moment, qu’un entrepreneur peut refuser le processus de croissance pour


des raisons telles que la perte de contrôle, la prise de risque qu’il juge excessive, ou
encore pour des estimations pessimistes du marché. Ou bien, il peut adopter une stra-
tégie de croissance.

Il existe différents 3 axes de croissance :

 Croissance horizontale (ou latérale) :

C’est une stratégie d’expansion par pénétration du marché ou par développement du


marché. Exemple : toute une gamme de produits pour couvrir tout le marché de base ou
s’adresser à de nouveaux consommateurs).

 Croissance verticale :

C’est une stratégie de filière qui consiste à faire passer sous le même contrôle, des en-
treprises situées à des stades de production différents.

Exemple : Intermarché qui rachète un abattoir pour intégrer ce maillon utile dans son
activité de distribution.

 Croissance conglomérale

L'entreprise s'agrandit en diversifiant son activité ; c'est le rachat par une entreprise de
différentes firmes susceptibles de lui permettre d'augmenter son profit. La société ac-
quéreuse devient une holding qui manage et finance.

Le processus de croissance peut être :


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 Régulier : ce qui permet à l’entreprise d’adapter son fonctionnement à son niveau
d’activités.
 Discontinu : en rachetant un concurrent par exemple.

La croissance organique

1. Définition

La croissance organique est un terme économique qui désigne la croissance interne à


l'entreprise (acquisition de compétences et augmentation du chiffre d'affaire), qu'elle a
acquise par ses propres moyens. La croissance organique s'oppose à la croissance par
acquisition. Elle résulte de l'adjonction de moyens de production, de recherche, de dis-
tribution, créés grâce aux ressources humaines, financières et techniques de l'entreprise
Croissance interne ou organique : se dit d'une entreprise qui grossit grâce aux dévelop-
pements internes de la société : nouveaux produits, nouveaux marchés, etc.

2. Les causes de la croissance interne


-

 Une forte demande des produits de l'entreprise l'amène à multiplier ses unités de
production.
 Volonté de protéger l'identité de l'entreprise en évitant le rachat d'autres entre-
prises (avec nouvelles personnes, site...)
 Dirigeant conserve le pouvoir.
 Si elle dégage des marges suffisantes, le réinvestissement dans ses propres ac-
tivités est >à des investissements dans une autre entreprise.
 R&D valorisé par le dépôt de brevets + garantit la confidentialité.
 Opportunités de carrière pour personnel -> plus de motivation.

3. Modalités de la croissance interne

 Fabrication par l'entreprise d'actifs physiques (ses propres machines) : forte


autonomie.

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 Achat d'actifs physiques neufs ou d’occasion (quand faillite concurrent).
 Accord de coopération pour partager équipements communs, réseaux (GIE, filiale
commune (50/50).
 Formes de partenariats basés sur un contrat.

4. Avantages de la croissance interne

La croissance interne est un processus long, souvent qualifié de fastidieux et qui de-
mande une organisation et des qualités entrepreneuriales et managériales. Mais en con-
trepartie, elle procure certains avantages à l’entreprise :

Utiliser la croissance interne permet au dirigeant de garder :

 Le contrôle total de sa société, et pour cette raison certaines PME refusent purement
et simplement la croissance externe au profit de la croissance interne.
 La croissance interne fait grandir progressivement l’entreprise, ce qui lui permet de
ne pas subir de grand bouleversement sans pour autant stagner, une croissance
maîtrisée en d’autres termes.
 Le climat social s’améliore avec la croissance interne, les salariés ont des perspec-
tives d’évolution, une certaine sécurité du travail et ils sont valorisés puisqu’ils parti-
cipent directement à cette croissance interne.

Une entreprise qui mise sur la croissance interne aura donc tendance à être stable, à
avoir une croissance régulière, une culture d’entreprise forte. Mais la croissance interne
n’a pas que des avantages, et nous allons voir les limites de ce mode de croissance.

5. Les inconvénients de la croissance interne

La croissance interne présente également des aspects négatifs même si au premier


abord elle peut paraître séduisante.

 La croissance interne est un mode de croissance relativement long. Quand une en-
treprise choisi de se développer par croissance interne, son développement risque

6
de ne pas être aussi rapide que celui de ses concurrents qui se développent par
croissance externe.
 Recourir à une croissance interne peut engendrer une spécialisation trop forte, et qui
rend l’entreprise vulnérable car ses bénéfices ne reposent que sur un segment de
marché.
 Quand une entreprise a recours à la croissance interne, elle n’émet pas de nouvelles
actions, elle va donc se financer en partie grâce à des emprunts. Son endettement
devient important ce qui réduit sa rentabilité.
 Enfin, la croissance interne ne permet pas une diversification accrue car elle im-
plique une trop forte spécialisation sur son marché.

Ainsi, la croissance interne est souvent privilégiée par les PME s’attaquant au marché
rapide, notamment pour des produits nouveaux qui intègrent des innovations. En géné-
rale, la croissance interne est privilégiée sur les marchés innovants (on peut prendre
l’exemple de la société Swiffer), ou sur les marchés aux produits spécifiques (Picard
notamment).

6. Les limites de la croissance interne


 Le développement de nouveaux équipements peut prendre beaucoup de temps.
 Risque de rigidité, pas d'innovation.
 Si endettement important  diminution de la rentabilité

En conclusion, on peut donc dire que la croissance organique est une phase obligée
pour l’entreprise si elle ne veut pas disparaître. Cependant, celle-ci n’est pas sans poser
de problèmes ou d’obstacles d’un point de vue organisationnel, humain et financier.
L’essentiel pour une entreprise lors de sa croissance sera donc d’avoir une structure
suffisamment flexible et de pallier les résistances aux changements de ses salariés.

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Section 2 : Fusions-acquisition

Pour croître, une firme peut adopter deux stratégies, une croissance interne (création de
nouvelles capacités de production) et la croissance externe (processus de croissance
par acquisition de tout ou partie d’entreprises existantes). Lorsque la croissance externe
passe par la prise de contrôle de l’entreprise, on parle de fusion et acquisition.

1. La diversité des fusions acquisitions

 La fusion

Lors d’une fusion, deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle
société qui reprend la totalité de leur patrimoine

Exemple : Le numéro 1 mondial du pétrole, Exxon Mobil, est né de la fusion en 1999


des deux américains Exxon Corp et Mobil Corp. Encore aujourd'hui il s'agit de la plus
grande fusion industrielle jamais réalisée, avec un coût de l'opération de 85,13 milliards
de dollars.

Société A

Société C

Société B

 La fusion absorption

Une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée A qui
disparaît.

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Exemple : La fusion absorption de l’hypermarché français Mammouth par Carrefour a
entraîné la disparition de la firme absorbée.

Société A Société A

Société B
 La scission

Une scission est l'opération de réorganisation d'une entreprise qui consiste à la fraction-
ner, généralement en plusieurs nouvelles entreprises. Il s'agit principalement d'une
technique de désinvestissement dans laquelle une (ou plusieurs) filiale(s) d’une entre-
prise cotée sur le marché boursier est (sont) séparée(s) de l’entreprise mère pour deve-
nir une entité indépendante qui sera par la suite elle-même cotée sur le marché boursier
bien qu’elle appartienne, au moins au début, aux actionnaires de l'entreprise d’origine.

Depuis la fin des années 90 on observe une augmentation du nombre de scissions. En


1997, Pepsi-Cola séparait ses activités de restauration rapide de ses activités de vente
de boissons sans alcool.

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Société B

Société A Société C

Société D

 La cession partielle d’actifs

Une société A apporté une partie de ses actifs à une société B (fausse scission). La so-
ciété A poursuit son existence. L’entreprise B n’acquiert qu’une partie du capital de A.

Exemple : L’entreprise pétrolière et gazière française Total SA a dû céder à Carrefour


une partie de ses stations d’autoroute.

Société A Société A

Société B Société B

 L’acquisition

Une acquisition porte sur une activité économique dont on veut transférer la propriété,
totalement ou partiellement :

Titres (actions, parts…),

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 Actifs corporels (usines, terrains, machines…),

 Actifs incorporels (droits, marques…),

 Eléments de besoins de fonds de roulement (stocks, clients, fournisseurs…).

La plupart des acquisitions sont amicales : les deux parties s’entendent sur les termes
du rachat, et la direction de la cible recommande à ses actionnaires d’accepter l’offre.
Cependant, certaines acquisitions sont hostiles : l’acquéreur propose alors un prix aux
actionnaires de la cible contre l’avis de ses dirigeants.

 La frontière est très floue entre une opération de « fusion » et une opération d’ «
acquisition ». Souvent ce qui est présenté dans les médias comme une fusion
s’avère être une acquisition et vice versa, d'où l'appellation simplifiée « fusion-
acquisition ».

2. Classification des fusions-acquisitions

Cette classification distingue quatre grandes familles de fusions-acquisitions :

 Les fusions-acquisitions horizontales

Elles consistent à la réunion d’entreprises fabriquant le même produit ou qui ont la


même activité. Le but est de gagner en taille, de jouer sur les complémentarités mais
aussi parfois uniquement d’éliminer un concurrent.

Exemple : Exxon et Mobil fusionne en 1999 : création d'Exxon Mobil Corporation


(exemple précédent).

 Les fusions-acquisitions verticales

Elles consistent à racheter des clients et/ou de fournisseurs. Le but est ici d'éliminer des
intermédiaires et ainsi de réduire les coûts.

Exemple :

 Le rachat de la chaîne de télévision ABC (diffuseur de contenu) par Walt Disney


Company (producteur de contenu).

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 La prise de contrôle par Coca-Cola (producteur de contenu) de ses embouteilleurs
(producteurs de contenants).
 Les fusions-acquisitions concentriques

Elles concernent des regroupements d’entreprises dont les métiers sont proches et
complémentaires. Le but est d’augmenter la part de marché et le type d’offre.

Exemple : Le rachat de Ferrari par Fiat (même métier mais pas même clientèle).

 Les fusions-acquisitions conglomérales

C’est un regroupement d’entreprises ayant des activités indépendantes les unes des
autres.

Il s'agit ici de se soustraire au risque, en diversifiant les activités de l'entreprise, ce qui


permet de :

 Limiter les risques.


 Augmenter la rentabilité.

Exemple : Vivendi (ex Générale des Eaux) qui est passé de l'eau aux médias et télé-
communications.

3. Les motivations des fusions et acquisitions


Il existe trois grands types de motivations permettant de justifier les fusions et acquisi-
tions : les motivations stratégiques, les motivations financières et les motivations mana-
gériales.

 Les motivations stratégiques

Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions concernent globalement


l’amélioration de la situation de l’organisation. Elles correspondent en grande partie
aux raisons invoquées pour justifier les diversifications.

Ces motivations peuvent être classées en trois catégories :

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 L’extension : Les fusions et acquisitions peuvent être utilisées pour étendre le pé-
rimètre d’une organisation en termes de géographie, d’offres ou de marchés.
Elles permettent notamment une internationalisation très rapide.
 La consolidation : Les fusions et acquisitions peuvent être utilisées pour consoli-
der la position d’une organisation au sein de son industrie. Rassembler deux
concurrents peut ainsi avoir au moins trois effets bénéfiques :
1. L’accroissement du pouvoir de négociation en réduisant la concurrence, ce qui
peut permettre à l’entreprise résultant de la fusion d’augmenter ses prix.
2. La consolidation de deux concurrents peut se traduire par une meilleure effi-
cience, grâce à la réduction de capacités devenues excédentaires ou au partage
de certaines ressources.
3. le surcroît de volume de production permet de bénéficier d’économies d’échelle et
d’obtenir des coûts d’approvisionnement plus faibles.
 Les capacités : Les fusions et acquisitions permettent enfin d’accroître les capaci-
tés d’une organisation. Des entreprises technologiques telles que Microsoft con-
sidèrent l’acquisition de la firme canadienne ‘Maluuba’ -qui s’est
spécialisée dans la compréhension du langage naturel par les machines- comme
un élément essentiel de leur effort de recherche et développement. Plutôt que de
concevoir des nouvelles technologies en interne, elles préfèrent souvent racheter
les entreprises qui les ont déjà élaborées afin de les incorporer dans leur propre
portefeuille de ressources et compétences.

 Les motivations financières


Les motivations financières concernent l’utilisation optimale des ressources financières
plutôt que l’amélioration de la capacité stratégique. On distingue trois principales motiva-
tions financières :
 L’efficience financière : Il est souvent efficient de rassembler une entreprise déte-
nant des excédents de trésorerie et une entreprise fortement endettée. La se-
conde pourra ainsi réduire ses frais financiers et lever plus facilement des fonds,
alors que la première pourra généralement réaliser la fusion ou l’acquisition à bon
compte.

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 L’optimisation fiscale : Il existe parfois des avantages fiscaux à rassembler deux
entreprises. Si l’une d’elles est implantée dans un pays où la fiscalité est réduite,
l’autre aura intérêt à lui transférer ses bénéfices.
 La vente par appartements : Certaines entreprises ont une valeur inférieure à
celles des actifs qu’elles détiennent. Une autre entreprise peut donc chercher à
les racheter, afin de revendre leurs différentes activités pour un prix total supé-
rieur au coût d’achat initial. Cette pratique apparaît souvent comme un symbole
de l’opportunisme financier, mais si les activités sont cé-
dées à une entreprise qui saura mieux les utiliser, cela peut se traduire par un
gain économique réel.

 Les motivations managériales


Les fusions et acquisitions peuvent parfois servir les intérêts des dirigeants plutôt
que ceux des actionnaires. Ces motivations managériales sont de deux ordres :
 Les ambitions personnelles : Indépendamment de leur pertinence financière ou
économique, les fusions et acquisitions peuvent satisfaire les ambitions person-
nelles des dirigeants de trois manières :
1. La rémunération des dirigeants peut être liée à des objectifs de croissance à
court terme ou de valorisation boursière, qui seront plus facilement atteints au
moyen d’une opération d’acquisition spectaculaire qu’avec une croissance interne
plus lente et moins visible.
2. Une vaste opération d’acquisition ne manquera pas d’attirer l’attention des mé-
dias, ce qui permettra d’accroître significativement la notoriété des dirigeants et
flattera leur vanité.
3. Les acquisitions sont l’occasion de donner à des collègues et à des proches des
responsabilités accrues, ce qui aide à renforcer leur loyauté. De plus, grâce aux
perturbations qu’elle provoque et à l’attention qu’elle suscite, une fusion ou une
acquisition peut permettre à une équipe dirigeante De masquer temporairement
des difficultés de gestion ou une carence stratégique.
 Les effets de mode : En période d’euphorie, les dirigeants peuvent être soumis à
plusieurs types de pressions à savoir :

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1. les actionnaires peuvent craindre que leur entreprise laisse échapper des oppor-
tunités à la concurrence.
2. les employés peuvent s’inquiéter que l’entreprise soit elle-même rachetée si elle
ne se lance pas la première dans l’acquisition de concurrents.

4. Effets espérés des opérations de fusions-acquisitions

• Les synergies opérationnelles

La recherche de synergies est le motif le plus souvent invoqué lors des lancements
d’opérations de fusions-acquisitions

 Synergies de coûts liées aux volumes : diminution du coût unitaire de production,


notamment R&D, publicité, réseaux de distribution;

 Synergies de coûts liées aux partages de ressources : mieux répartir les res-
sources

 Synergies de croissance : possibilité d’accéder à de nouveaux marchés ou amé-


liorer son offre de produit ou étendre sa clientèle.

• Un meilleur accès aux financements

La concentration donne plus de visibilité à la firme et permet un accès plus facile aux
financements.

• Le renforcement du pouvoir sur le marché

L'objectif est d'obtenir un pouvoir de négociation accru sur les fournisseurs ou d’exclure
des concurrents.

• Les innovations techniques

Souvent, de grands groupes s'offrent à grand prix des PME innovantes afin d'absorber
leurs technologies, leur dynamisme.

C'est la politique actuelle de Microsoft, Google.

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Section 3 : Les alliances et partenariats :

La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes : les


alliances (lorsque les organisations sont concurrentes) et les partenariats (lors-
qu’elles ne le sont pas).

Les alliances et partenariats varient considérablement en termes de


forme et de complexité, du simple partenariat entre un producteur et
un distributeur jusqu’aux alliances entre de multiples concurrents dans le
but de proposer des solutions élaborées. Ces modalités de développe-
ment stratégique connaissent une popularité croissante.

En effet, les organisations ne sont pas toujours capables de faire face


à la complexité de l’environnement global à partir de leurs seules res-
sources et compétences internes. Pour obtenir des matières premières,
des savoir-faire, de l’innovation, des financements ou des accès à des
marchés, les organisations peuvent établir des collaborations plutôt que
d’envisager des acquisitions.

Les alliances et partenariats permettent aussi de renforcer l’apprentissage


et d’expérimenter certains développements pour un coût inférieur à celui
d’une croissance interne ou d’une acquisition. Pour autant, environ la
moitié des opérations d’alliances et de partenariats échouent. L’approche
collaborative modifie certains des aspects fondamentaux de la stratégie.
Plutôt que de se limiter à l’avantage concurrentiel d’une seule entre-
prise, elle incite à réfléchir en termes de succès collectif du réseau
de partenaires ou d’alliés. On parle ainsi de stratégie collective pour
décrire comment le réseau d’alliances ou de partenariats dont une or-
ganisation fait partie affronte d’autres réseaux équivalents.

Le succès de la console Xbox de Microsoft repose fortement sur la


force collective de son réseau de studios de développement de jeux,

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comprenant par exemple Bungie Studio, Bizarre Creations ou Team Nin-
ja. La stratégie de Microsoft consiste notamment à mobiliser un réseau
plus puissant que celui de ses concurrents Sony et Nintendo. Le suc-
cès repose donc autant sur la collaboration que sur la compétition.
Comme pour l’avantage concurrentiel et l’avantage parental, on parle
d’ailleurs d’avantage collaboratif pour décrire la capacité d’une organisation
à mieux gérer les alliances et partenariats que ses concurrents.

Microsoft doit ainsi être capable de mieux travailler avec les membres
de son réseau pour s’assurer qu’ils produisent les meilleurs jeux. Plus
la collaboration sera efficace, plus le succès de Microsoft sera au
rendez-vous.

Il est possible de distinguer les types de collaborations selon leur na-


ture (alliances ou partenariats) et selon la forme qu’elles prennent (li-
cences, franchises, coentreprises, consortiums, etc.).

1. La nature de la collaboration : alliances ou partenariats

Les partenariats
Les alliances

Alliance com- Alliance sup- Partenariat Partenariat


plémentaire plémentaire d’impartition symbio-
tique
17
La nature de la collaboration diffère selon que les organisations impliquées sont ou
non concurrentes.
Dans le premier cas on parle d’alliance et dans le second de partenariat.
 Les alliances :
Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes. Des
concurrents peuvent être tentés de collaborer pour plusieurs raisons, qui
mènent à identifier deux grands types d’alliances : les alliances complémentaires
(qui reposent sur la combinaison des chaînes de valeur) et les alliances
supplémentaires (qui reposent sur l’obtention d’une masse critique) :

• Les alliances complémentaires : correspondent à la situation dans la-


quelle deux concurrents ou plus décident de collaborer afin de béné-
ficier de leurs ressources et compétences respectives. Au long de la
chaîne de valeur, un des alliés peut avoir développé une expertise
supérieure sur certains maillons, mais être moins compétent sur
d’autres. L’alliance complémentaire consiste donc à échanger des pôles
d’excellence et à assurer un apprentissage commun en s’appuyant sur
l’expertise de chacun. Un cas particulier concerne des alliés qui ne
sont pas présents sur les mêmes zones géographiques d’origine et
qui coopèrent afin de profiter de leurs implantations réciproques.

On peut citer notamment les multiples accords conclus entre les


grandes compagnies aériennes (SkyTeam, One World ou Star Alliance), qui
mettent en commun leurs réseaux de correspondances et d’escales, en
général développés sur des zones géographiques distinctes.

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• Les alliances supplémentaires : consistent à cumuler les forces de plu-
sieurs organisations notamment en termes de part de marché de
manière à atteindre une visibilité et une crédibilité permettant de
renforcer les chances de succès d’un projet. Elles concernent des
organisations qui souhaitent additionner leurs ressources et compé-
tences afin de dépasser un seuil de rentabilité ou une taille critique.
On peut citer le consortium européen Airbus : chacun de ses
membres serait capable de concevoir, produire et commercialiser un
avion sans recourir à une alliance, mais en participant au projet com-
mun, il s’assure, une progression plus rapide le long de la courbe
d’expérience, un pouvoir de négociation supérieur auprès des fournisseurs,
et des débouchés plus larges auprès des compagnies aériennes.

Les alliances supplémentaires sont aussi utilisées pour imposer des normes
industrielles, notamment dans l’électronique grand public. Étant donné qu’une
norme a d’autant plus de chances de s’imposer qu’elle bénéficie dès
son apparition d’une diffusion importante un standard qui rassemble
plusieurs concurrents est plus à même de connaître le succès.

On peut citer l’alliance entre Sony, Apple, Hitachi , LG, Sharp, TDK, Sam-
sung, Mitsubishi, Panasonic, Philips, Thomson et Sun pour imposer le DVD
Blu-ray en 2005, face Blu-ray en 2005, face au standard concurrent
HD-DVD proposé –jusqu’à son abandon en février 2008 par Toshiba,
Microsoft , Intel, Sanyo, NEC et Acer. Une alliance et a fortiori une alliance
supplémentaire doit recevoir l’aval des autorités de la concurrence, faute de quoi
elle risque d’être assimilée à une entente.

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En constituant des cartels, des concurrents peuvent chercher à imposer des tarifs
plus élevés à leurs clients ou des coûts d’approvisionnement plus faibles à leurs four-
nisseurs.

En 2005, les opérateurs de téléphonie mobile français ont ainsi été accusés d’entente
sur les prix et condamnés à verser une amende de plus de 500millions d’euros.

 Les partenariats
Si une alliance est une collaboration entre concurrents, à l’inverse, un partenariat est
une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes. Deux cas de
figure peuvent se présenter :

 Les partenariats d’impartition désignent les collaborations entre des organisations


qui entretiennent des relations de client/fournisseur.
Le fournisseur s’assure ainsi un débouché commercial et le client peut obtenir
une offre adaptée à ses besoins.
La participation de certaines compagnies aériennes à la conception des
avions de ligne relève des partenariats d’impartition, à l’image de Singapore
Airlines qui s’est associée à Airbus sur le projet de l’A380.

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De même, le constructeur de microprocesseurs Intel finance les deux tiers des
campagnes publicitaires des fabricants de micro-ordinateurs qui utilisent son slo-
gan «Intel Inside».

● Les partenariats symbiotiques sont des collaborations entre des organisations


qui non seulement ne sont pas concurrentes (c’est la définition d’un partena-
riat), mais en plus n’entretiennent aucune relation de client/fournisseur.
Si les causes de ces accords peuvent être multiples, il s’agit généralement
d’exploiter conjointement une clientèle ou une ressource.
On peut évoquer le partenariat historique entre Disney, McDonald’ set Nestlé
: les enfants poussaient leurs parents à manger chez McDonald’s ou à acheter
des produits Nestlé pour retrouver les personnages des films Disney, ou
réciproquement ils insistaient pour aller au cinéma voir le film dont leur restaurant
ou leurs céréales faisaient la promotion.
Ce partenariat a été rompu par Disney en 2006, le groupe ne souhaitant plus
que son image soit associée à celle de McDonald’s, accusé de contribuer à
l’augmentation de l’obésité chez les enfants.

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2. La forme de la collaboration :

En dehors de ces différences de nature entre alliances et partenariats,


il existe de multiples formes de collaboration entre organisations. Cer-
taines relations inclusent des prises de participations croisées ou la
création d’organisations communes :

● Les coentreprises ou joint-ventures correspondent à la situation dans


laquelle les organisations restent indépendantes mais possèdent conjointe-
ment une structure juridique créée pour la circonstance. Cette solution a
notamment été privilégiée dans les collaborations entre des entreprises
occidentales et leurs homologues chinoises. Les occidentaux apportent des
technologies, de l’expertise managériale et des financements, alors que les
Chinois fournissent la main d’œuvre et l’accès aux marchés locaux.

● Les consortiums impliquent généralement deux organisations ou plus dans une


forme de contreprise focalisée sur un projet particulier. Cela inclut notam-
ment les grands projets d’ingénierie ou de génie civil comme Eurotunnel,
Airbus ou Arianespace. Il est également possible d’établir des consortiums
entre des organisations du secteur public, par exemple dans les infras-
tructures de transport (gestion partagée de certaines lignes du RER pari-
sien entre la RATP et la SNCF). D’autres types d’alliances et partenariats

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sont de nature contractuelle etn’impliquent généralement pas de participa-
tions crosées.

●La franchise : Le franchisé se concentre sur certaines activités comme la produc-


tion, la distribution ou la vente, alors que le franchiseur est responsable de
la publicité, du marketing et de la formation. L’exemple le plus connu est certaine-
ment celui de McDonald’s, dont 75 % des restaurants sont en franchise.

● Les accords de licence sont courants dans les industries à fort contenu scientifique,
dans lesquelles le droit de fabriquer un produit breveté est accordé en échange du
versement d’une commission.

● Dans le cas de la sous-traitance, une entreprise délègue un service ou une


partie d’un processus à un prestataire externe.

Dans les services publics, c’est de plus en plus souvent le cas pour le net-
toyage, le gardiennage ou les systèmes d’information, sous-traités à des en-
treprises privées.

Les organisations à but non lucratif sont elles aussi de plus en plus souvent
impliquées dans des alliances et des partenariats.

Afin de maximiser l’impact de leur action, les associations caritatives doivent ainsi
collaborer avec des organisations publiques ou des entreprises privées.

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Conclusion

En guise de conclusion on peut constater qu’il existe trois modalités de développement


stratégique :

 La croissance interne, qui permet d’accroître l’apprentissage organisationnel,


d’étaler l’investissement, de s’abstraire de l’indisponibilité d’une cible ou d’un al-
lié, et de préserver l’indépendance stratégique. Cependant, sauf si elle repose
sur une véritable démarche d’entrepreneuriat, la croissance interne n’est pas
adaptée lorsque la stratégie nécessite des capacités radicalement nouvelles.
 Les fusions et acquisitions, qui peuvent être motivées par des raisons straté-
giques, financières ou managériales. Elles impliquent le choix d’une cible, son
évaluation et son intégration.
 Les alliances et les partenariats peuvent ou non impliquer la création d’une orga-
nisation commune telle qu’une coentreprise. On distingue les alliances complé-
mentaires et les alliances supplémentaires, mais aussi les partenariats symbio-
tiques et les partenariats d’impartition. Une croissance par coopération entre plu-
sieurs organisations implique la coévolution et la confiance.

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Le choix entre les différentes modalités de développement stratégique dépend de
quatre critères de réussite : l’urgence, l’incertitude, le type de capacités et
l’autonomie des capacités.

Bibliographie

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Webographie

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