Índice

Introducción ................................................................................................................................... 1

1. Antecedentes del presupuesto Base Cero ........................................................................ 2

2. Definición ................................................................................................................................ 3

3. Características ....................................................................................................................... 5

4. Ventajas y desventajas ......................................................................................................... 6

5. Objetivo del Presupuesto Base Cero ................................................................................. 6

6. Campo de Acción del Presupuesto Base Cero ................................................................ 7

7. Importancia de la Administración ........................................................................................ 7

8. Proceso para Elaborar Presupuesto Base Cero ............................................................ 10

9. Funcionamiento del Presupuesto Base Cero ................................................................. 11

10. Comparación entre el método del Presupuesto Base Cero y otros Métodos
de Presupuesto ........................................................................................................................... 13

11. Recomendaciones de su uso......................................................................................... 14

Conclusiones ............................................................................................................................... 15

Recomendaciones ...................................................................................................................... 16

Bibliografía ................................................................................................................................... 17
 Introducción

Es importante que toda organización realice su planificación financiera para tener

claros los objetivos, saber cuál es el punto al que se quiere llegar, sobre todo tener
claro con que recursos cuenta para alcanzar los objetivos planteados, anticiparse
y esto se logra únicamente realizando presupuestos.

El presupuesto Base Cero es una herramienta útil tanto para el sector público
como para el sector privado, dando solución a como emplear más eficazmente los
recursos financieros de la entidad de manera anticipada.

Una de las ventajas del Presupuesto Base Cero es que cada año planea y
presupuesta los programas y gastos de las unidades de las organizaciones, fija
metas y objetivos analiza las distintas actividades para obtener los resultados
deseados.

Sin embargo este presupuesto cuenta con ventajas y desventajas para las
organizaciones, lo importante de tener claro dicho punto es para ayudar para
minimizar las deficiencias del método, conocer los objetivos y características, los
procesos para elaborar el presupuesto, y saber cual el funcionamiento. Temas que
se desarrollan en esta investigación para que sea de utilidad para los estudiantes.

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1. Antecedentes del presupuesto Base Cero

Si se toma literalmente la exposición presupuesto base cero, como la elaboración

del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho,
entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad, puesto que se han
utilizado, pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral,
debito básicamente a ser imprácticos y costosos.

Existe un antecedente sobresaliente, de intento de este presupuesto, por parte del

Departamento de Agricultura de los E.E.U.U, para el año de 1964, que fue un
verdadero fracaso, puesto que resultó extremadamente laborioso, con obtención
de cifras extemporáneas, que lejos de ayudar perjudicaron, por haber retardado
todo, y cuando fueron obtenidos, para nada sirvieron.

A pesar de lo expuesto, el presupuesto base cero se ha utilizado con éxito para

casos parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la
determinación del presupuesto con partidas que por “inercia”, o por costumbre se
habían presupuestado, y que al aplicar el base cero, se observó que no eran
necesarias, por lo que se erradicaron. Esta forma de presupuestar es muy
aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo,
improductivas, etc.

Lo que ha puesto como novedad la expresión de presupuesto base cero, ha sido

la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. Pyhrr, supuestamente a
este tipo de presupuestos.

La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la

División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y
posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo del Estado de Georgia, con lo que
demostró que para que un método de presupuesto pueda signar eficazmente los

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escasos recursos disponibles, deberá basarse en los mismos principios y
procedimientos generales, aunque las técnicas específicas de implantación
difieran ligeramente, ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades
propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para
la iniciativa privada como para el gobierno, la cual deberá dar solución simultánea
a dos interrogantes:
1. ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos
económicos de la entidad?
2. ¿Qué cantidad de recursos deberán emplearse?

Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que

obligue a identificar y analizar lo que se quiere, en conjunto, a fijar metas y
objetivos, a tomar decisiones de operaciones necesarias y evaluar los cambios de
responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral del
proceso.

2. Definición

El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que

trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad
organizacional, de ahí su denominación. Se emplea el termino planeación porque
en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman
decisiones relativas a la política básica de la organización, se analizan en detalle
las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa,
se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se
hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.

La acepción, simple y llana que utiliza Pyhrr, es en términos generales, sobre este
tipo de presupuesto: El presupuesto base cero por medio de “Paquetes de
Decisión”, es decir, los paquetes de decisión se elaboran bajo presupuesto base
cero. Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema.
3
La secuela lógica para un presupuesto con base cero es:
1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y
nuevas de la empresa, “Paquete de Decisión”.
2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por un estudio de
costo-beneficio o en forma subjetiva.
3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

¿Qué es el paquete de decisión?

Dada la característica de que el presupuesto base cero de Pyhrr es indispensable
la utilización de paquetes de decisión, en forma jerárquica y de consolidación,
mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma
descendente, para tomar decisiones, es necesario conceptuar que se entiende por
ello: paquete de decisión es el documento que identifica y describe una actividad
específica de tal manera que la administración pueda:
a) Evaluarla y jerarquizarla con relación a otras actividades que compiten por
los mismos o similares recursos limitados.
b) Decidir si la aprobara o desaprobara.

La descripción completa de cada actividad, función y operación que la

administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:
a) Metas y objetivos.
b) Consecuencias de no aprobar la actividad.
c) Medida de rendimiento.
d) Otros posibles recursos de acción.
e) Costos y beneficios.

Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos:

1. De eliminación mutua: o sean aquellos que presentan diversas alternativas
para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor y excluyendo los
paquetes restantes.

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 2. De incremento: son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad
o costo.
3. Características

La naturaleza de este proceso se orienta a las funciones, No piensa en términos

de departamentos, o de cierto número de empleados en un cierto lugar, sino más
bien en términos de funciones que se están llevando a cabo. Por ejemplo,
tratándose de una aplicación de manufactura, un departamento de control de
producción pudiera quizá hacer una planificación de corto plazo y de largo
alcance, así como de control de calidad. Usted la divide hasta decir, supongamos
que no hiciera ya ninguna planificación de producción de largo alcance, ¿Cuánto
me costaría eso? ¿Cuánto me ahorraría? Mediría usted entonces la perdida
potencial ( en utilidades por ventas perdidas) contra la cantidad que podría
ahorrarse en la reducción inmediata de personal, las demás funciones se
analizarían en forma semejante.

Este proceso conduce a la disciplina del análisis del costo-beneficio en el

presupuesto base cero (partir de donde está usted y de donde empieza a jugar
con las alternativas). Virtualmente, todo lo que haga habrá de terminar en una
elección entre las distintas alternativas. En el presupuesto base cero, el proceso
de las alternativas está definido con más rigidez. Habiendo medido el efecto de
eliminar una función, enseguida debe determinar con precisión lo que acontecería
si se redujera la función a nivel inferior de servicio.

A) Prepara las propuestas unitarias de decisión (PUD), lo que implica el análisis de

cada actividad de la organización, ya sea nueva o antigua, preparando una
propuesta de gasto y de ingreso (PUD), en su caso, para cada una de ellas.
B) Jerarquizar las PUD, lo que supone fijar un orden de prioridades entre las
diversas propuestas, ya sea por medio del análisis coste/beneficio o por otras
evaluaciones subjetivas.
C) Selección y clasificación, en primer lugar se consideran las absolutamente
necesarias; en segundo lugar, las no razonables o que no tienen justificación, y

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en tercer lugar las más numerosas, que deben clasificarse una a una, se diría que
se puede aplicar la curva ABC.
4. Ventajas y desventajas

Como todo presupuesto, es necesario identificar cuáles son los puntos fuertes y
los puntos débiles del Presupuesto Base Cero, necesario para mejorar como para
identificar los límites y los beneficios que aporta este presupuesto.
Ventajas
 El presupuesto analiza todos los gastos existentes como los gastos
presupuestados.
 Se empieza de cero el presupuesto cada año.
 Evita que los costos se salgan de control.
 Incrementa la comunicación y la coordinación dentro de la organización.
 Identifica las actividades importantes y las obsoletas.
 Ofrece mayor información para la toma de decisiones.
Desventajas
 Dificultad para identificar unidades.
 Es un presupuesto arduo y exhaustivo, consume mucho tiempo y lleva mucho
papeleo.
 Se requiere justificar cada gasto.
 Es necesario capacitar a los administradores.
 Falta de credibilidad por parte de los encargados de su desarrollo.

5. Objetivo del Presupuesto Base Cero

El objetivo principal del presupuesto base cero es reducir gastos sin afectar
actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos
negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan
el resultado esperado por la organización. En caso de requerirse economías

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mayores, la reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando
de minimizar los efectos negativos de la medida.

Así también tiene el objetivo de identificar cada actividad y operación al cien por
ciento, al fin de que cada gerente evalué y analice la necesidad de cada función,
así como los métodos alternativos para desempeñar esa función, para logra
evaluar a fondo todas las operaciones y luego comunicar su análisis y
recomendaciones a la alta dirección.

6. Campo de Acción del Presupuesto Base Cero

El sistema de presupuesto base cero, puede aplicarse a toda actividad, función u

operación donde sea posible determinar la relación, beneficio-costo. Es aplicable
tanto a las actividades comerciales, industriales o de servicios, siempre y cuando
se pueda detectar la apreciación beneficio-costo.

Es necesario indicar que este tipo de presupuesto no es aplicable en la industria

en las operaciones directas de producción ni en los gastos de fabricación, puesto
que del aumento de estos no puede derivarse ningún beneficio, es decir no existe
relación beneficio-costo. Sin embargo, si puede adaptarse a todos los demás
gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la
producción tales como: mantenimiento, supervisión, control de calidad, etc.

En el gobierno, por ser una organización de carácter eminentemente de servicio

que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivo,
bien puede determinarse la relación beneficio-costo.

7. Importancia de la Administración

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Se calcula que en 1978, unas 800 compañías americanas utilizaban el PBC y que
un número diez veces mayor consideraba la posibilidad de aplicarlo. De esta
manera, el Presupuesto Base Cero comenzó siendo propuesto en la empresa
privada para luego también aplicarse en el sector público.
Sin embargo, este fue el comienzo del no muy largo camino del Presupuesto Base
Cero dentro de la Administración norteamericana. La primera consecuencia del
establecimiento del Presupuesto Base Cero, tal y como lo entendió la
Administración de Carter, fue la excesiva carga de trabajo burocrático, creándose
un inmenso volumen de papeleo que sobrepasó a los directivos públicos. En
palabras de R. Anthony, famoso contable y economista norteamericano, “…la gran
cuantía de paquetes de decisión no es manejable. En el presupuesto del Estado
de Georgia, por ejemplo, se presentaron once mil paquetes de decisión. Si el
Gobernador hubiera dedicado cuatro horas diarias durante dos meses, hubiera
dispuesto sólo de un minuto para cada paquete, tiempo insuficiente para leerlo sin
analizar sus méritos. Si hubiera delegado su trabajo, toda la idea de comparación
de prioridades quedaría comprometida”. Pese a que el Presupuesto Base Cero fue
presentado por la Administración norteamericana como un nuevo método
presupuestario, en realidad fue una estrategia de la Oficina de Gestión y
Presupuestos del Presidente, para que los diferentes organismos públicos de los
Estados Unidos, presentaran explícitamente propuestas de reducciones de gastos.

De esta manera, al segundo año de implantación de esta técnica en la

Administración Central, se abandonó su uso, no siendo así para el caso de las
Administraciones Locales que, en la década de los setenta, expandieron la
utilización de técnicas como el Presupuesto Base Cero o por Programas, aunque
a finales de los ochenta, minoraron su uso. Además, desde el punto de vista del
sector privado, los resultados no fueron tan patentes como se esperaba. Según
Taylor Graeme, esta técnica se utilizó en la empresa privada con cierto éxito
únicamente para el Presupuesto de los gastos generales.

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En América Latina, también podemos encontrar intentos de aplicación del
Presupuesto Base Cero, aunque no fueron muy satisfactorios, como fue el caso de
México, donde dicho mecanismo no llegó a consolidarse debido a que, en ese
momento, no fue posible implementarlo por completo ya que no se disponía de
una infraestructura administrativa.
Dentro de la Administración española, también encontramos intentos de
implantación del Presupuesto Base Cero. El Consejo de Ministros aprobó en mayo
de 1979, dentro de las directrices de política presupuestaria del ejercicio 1980, la
adopción de Medidas de Racionalización y Limitación del Gasto Público, que
fueron incluidas en el Programa a Medio Plazo para la Economía Española. En
dicho Programa se intentó implantar el uso del Presupuesto por Programas y una
introducción gradual del Presupuesto Base Cero, cuyo objetivo final era la revisión
anual de la totalidad de los gastos propuestos y no sólo los adicionales de cada
año. Posteriormente, la Orden de la Presidencia de Gobierno de 4 de febrero de
1980, sobre Revisión y Evaluación de los Programas de Gasto de los
Departamentos Ministeriales y sus Organismos Autónomos, implementó la
evaluación de la eficiencia y eficacia en la gestión de los programas, estableciendo
una implantación gradual en el presupuesto de 1981 del 25% de los gastos totales
del presupuesto anterior para cada Departamento, incluyendo también los
Organismos Autónomos.

Sin embargo, el resultado de la experiencia no fue muy positivo al no poder

erradicar el incremento de los gastos. Autores como Barea, señalan que la propia
organización y gerencia de la Administración Pública, son parte de la causa de la
no eficiencia del Sector Público, a lo que añade la debilidad de las Cortes
Generales en el proceso de elaboración del Presupuesto, tanto en la aprobación
de los gastos como en el control de los mismos. Adicionalmente, en 1996 se
establecieron aspectos fundamentales del Presupuesto Base Cero para la
elaboración del Presupuesto de dicho año, entre los que destacan: la valoración
de la utilidad de los programas presupuestarios vigentes; la definición del coste
mínimo asociado a cada programa seleccionado; y finalmente, hallar el coste de

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oportunidad de mantener o suprimir determinados programas, teniendo en cuenta
en todo caso, el nivel mínimo de realización por debajo del cual no se lograrían los
niveles básicos de prestación y calidad de servicios públicos, necesarios para la
consecución de los objetivos previstos para ese año.

8. Proceso para Elaborar Presupuesto Base Cero

El proceso de elaboración del Presupuesto Base Cero, consta de las siguientes

fases secuenciales:
1) Identificación de objetivos. El primer paso en la elaboración del Presupuesto
Base Cero, es el establecimiento de los objetivos que los gestores de todos los
niveles deberán alcanzar, siendo éstos declaraciones explícitas de resultados a
lograr. En este sentido, es necesaria la definición tanto de objetivos a largo
como a corto plazo. Adicionalmente, se deben establecer indicadores clave
para medir la consecución de resultados.

2) Identificación de unidades de decisión. Se deben establecer unidades de

decisión a un nivel que no sea excesivamente bajo, como para no ocultar
información a los gestores de más alto nivel, ni un nivel excesivamente alto,
que genere una carga excesiva de trabajo burocrático.

3) Preparación de paquetes de decisión. Los paquetes de decisión quedan

definidos como “aquellos documentos justificativos que incluyen la información
necesaria para que los gestores puedan emitir juicios sobre los niveles de
programas o actividades y los recursos necesarios”. Esta información incluye
los objetivos que se pretender conseguir, los medios alternativos para
alcanzarlos, la identificación de diferentes niveles de financiación, actividad o
gestión, las ventajas que presenta cada programa y las consecuencias en caso
de no llevarlos a cabo. Asimismo, los paquetes de decisión, también pueden
ser definidos como “documento que identifica una actividad o una operación de
forma concreta, de modo tal que permita una evaluación y comparación con
otras actividades por parte de sus responsables”.

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4) Ordenación de paquetes de decisión. El proceso comienza cuando las
unidades de gestión inferiores ordenan o clasifican sus correspondientes
paquetes de decisión. A continuación el gestor inmediatamente superior, revisa
y consolida los paquetes que le llegan en una nueva ordenación.
El proceso se reitera hasta llegar a los gestores de más alto nivel, que
reordenan los paquetes y deciden sobre los programas prioritarios a implantar.

5) Revisión a los niveles más altos. Los niveles superiores pueden revisar,
suprimir, incrementar o reordenar las clasificaciones propuestas por los
gestores subordinados.

Así, todos los programas se identifican en ‘bloques de decisión’, siendo evaluados

y priorizados en orden de importancia con el fin de decidir su aprobación. De esta
manera, el ZBB trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos en
términos de coste‐beneficio y no está basado en el presupuesto del año pasado;
en vez de eso, la idea es eliminar los programas que hayan quedado obsoletos.

9. Funcionamiento del Presupuesto Base Cero

Consiste en evaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre de

cero, es decir se elabora como si fuera la primera operación de la empresa y se
evalúa y justifica el monto y necesidad de cada línea del mismo. Se olvida del
pasado para planear con plena conciencia el futuro.

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Es el proceso de realizar un presupuesto basado únicamente en la expectativa
para el año siguiente, sin referencia a los años anteriores, sin base de datos
históricos, también en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de
la empresa. Cuando las empresas están gastando más de los necesarios o
desmesuradamente, se elabora el presupuesto base cero para reorientar, los
recursos con mayor efectividad.
El proceso base cero proporciona información detallada sobre el dinero que se
necesita para lograr los resultados deseados, enfoca la atención hacia el capital
necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de
aumento o reducción del año anterior.

El presupuesto base cero proporciona un medio para identificar y evaluar

eficazmente las actividades y los problemas correspondientes para poder tomar
decisiones y las medidas para resolver los problemas y asignar y aprovechar los
recursos en forma eficaz.

También se considera una herramienta técnica presupuestal mediante la cual se

revalúan cada año todos los programas y gastos, siempre a partir de cero, como si
fuera la primera operación. Es decir se olvida el pasado para planear el futuro con
plena conciencia de que cada partida es indispensable y que si importe esta
soportado y justificado de manera íntegra.

Por su parte Peter A. Pyhhr lo define diciendo que el Presupuesto Base Cero, en
primer lugar es un proceso de carácter administrativo, después un proceso de
planeación y en tercer lugar proceso presupuestario. Sobre la segunda etapa, es
un proceso de planeación porque requiere de fijar metas y objetivos por las que se
desean tomar decisiones de acuerdo a la política de organización de la institución
con la finalidad de seleccionar las mejores opciones respecto a la relación
beneficio costo. La aportación más importante de Pyhhr a este sistema de
presupuesto es la aplicación del paquete de decisión, el cual es un documento que
identifica y describe una actividad específica, para que la administración pueda

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analizar y jerarquizar las actividades por orden de mayor a menor beneficio a los
que se aplicaran los recursos disponibles y así tomar una decisión de aprobación
o no. El proceso requiere que cada Gerente justifique el presupuesto solicitado,
completo y en detalle. Cada gerente debe de preparar un paquete de decisión de
cada actividad u operación el cual debe de incluir un análisis de costos,
propósitos, alternativas y evaluación de resultados.
10. Comparación entre el método del Presupuesto Base Cero y otros
Métodos de Presupuesto

El Presupuesto de base cero integra estas técnicas dentro de un marco

sistemático. En los medios gubernamentales e industriales de hoy se utilizan
diversos sistemas de presupuesto. El que más se emplea es el presupuesto
incremental o tradicional que toma como base el presupuesto existente y analiza
aparte, de ahí las adiciones y sustracciones.

La diferencia esencial entre el presupuesto tradicional y base cero es que esta

última no toma como base el presupuesto del ejercicio anterior, con este la
gerencia puede enfatizar el propósito de la unidad operativa que se plantea, puede
revisar las actividades que son necesarias para alcanzar ese propósito y
finalmente determinar los recurso monetarios que se requieren para efectuar
dichas actividades. En cambio en enfoque tradicional se concentra el en gasto de
recurso monetarios explotando con frecuencia los costos a partir del ejercicio
anterior.

Con el proceso de base cero se alimentan a gerentes de todos los niveles para
que piensen en la posibilidad de efectuar sus labores en diferentes maneras,
mientras que el presupuesto incremental no estimula generalmente esta clase de
reflexiones. Por tanto una de las mayores ventajas de la planeación y presupuesto
base cero es la identificación de métodos alternativos de operación. A menudo la
sugerencia de practicar estos métodos nuevos surge en los niveles más bajos de
la organización.
BASE CERO TRADICIONAL

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 Principio en el programa en blanco
Examina el costo-beneficio de todas
las actividades
Principia con propósitos y objetivos
No examina nuevas formas de
operar como parte integral del
proceso
Concluye con un presupuesto de
tomar o dejar
(Tabla, 1 cuadro comparativo)
Principia en la base existente
Examina el costo-beneficio de nuevas
actividades
Principia con unidades monetarias
Examina implícitamente enfoques nuevos
Concluye en alternativa de varios niveles
de servicio y costo

11. Recomendaciones de su uso

Para que el presupuesto base cero sea de beneficio para la organización es

necesario establecer los objetivos de cada unidad de decisión, formular los
paquetes de decisión el cual consiste en identificar una actividad y evaluar el
coste/beneficio, necesario considerar las consecuencias de no realizar dicha
actividad y tener presente todos los elementos necesarios para tomar una
decisión. También es necesario establecer un orden de prioridades y lo mas
importante tener un adecuado control en la gestión y la ejecución presupuestaria,
es decir un control estricto de todas las actividades que incluye el presupuesto.

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 Conclusiones

El uso que generalmente se le da al presupuesto base cero es como una

herramienta de planeación, dado que contribuye a optimizar el uso de los recursos
de las empresas. Implica la planeación de las operaciones con el objetivo de
cumplir los propósitos planteados por la empresa y que se presenta mediante un
esquema en el que figuran las ventajas de desarrollarlo y las desventajas de no
hacerlo. Como también facilita el análisis de los recursos necesarios para aplicar
el plan y se estime la viabilidad de su ejecución.

Al ser un sistema presupuestario, el presupuesto base cero se fundamenta en la

capacidad y experiencia de los sujetos responsables de su aprobación y
ejecución, por lo que se considera es un proceso integral y objetivo en el que
aportan y participan diferentes entes de la organización y también entes externos.

Debido a que en el presupuesto base cero se analizan y consideran con precisión

las decisiones de todo el proceso que con lleva su aplicación, se le da un alto
grado de importancia a la estimación y distribución de recursos, lo cual permite
preponderar las gestiones principales que requieren inversión inmediata, de esta
manera se garantiza la mejor utilización y optimización de los recursos.

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Recomendaciones

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 Bibliografía

 Planeación y presupuesto: Paul J. Stonich. (1994). Base cero. C. V. México D.

F: Editorial Trillas, S. A.

 BARCELÓ RICO-AVELLÓ, GABRIEL, El Presupuesto Base Cero: su

implantación en la Administración norteamericana, Artículo de revista del
Instituto de Estudios Fiscales, 1980.

 C.P y M.C.A. Del Rio González, Cristóbal. Presupuesto base Cero. México:
Editorial Ediciones Contables y Administrativas, S.A.

 C.P y M.C.A. Del Rio González, Cristóbal.(1983). Presupuesto base Cero.

México: Litrigraf S.A.

 Pyhrr, Peter A. (1977). Presupuesto Base Cero. México: Editorial Limusa.

 Pyhrr, Peter A. (1977). Presupuesto Base Cero. Primera Edición. México:

Editorial Limusa.

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