Nuevo Proyecto Evidencias 32,33,34

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
LAVASECO SUPRATEX
LOCALIZADA EN EL BARRIO TOBERIN LOCALIDAD USAQUEN DE LA
CIUDAD DE BOGOTÁ
CASTRO BERDUGO ESTELLA

CUBILLOS ANDRES
ESPINOSA EMILIO
ESTUPIÑAN JACKELINE
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
GESTION EMPRESARIAL
BOGOTA
2015
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
LAVASECO SUPRATEX
LOCALIZADA EN EL BARRIO TOBERIN LOCALIDAD USAQUEN DE LA
CIUDAD DE BOGOTÁ
CASTRO BERDUGO ESTELLA

CUBILLOS ANDRES
ESPINOSA EMILIO
Proyecto formativo
WILLIAM EDUARDO GALVIS CIFUENTES

Instructor
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
GESTION EMPRESARIAL
BOGOTA
2015
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 16 de Agosto de 2015

DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedicamos a nuestras familias puesto que nos han

brindaron apoyo y fortaleza en el desarrollo y transcurso del mismo, ayudándonos
a concluir satisfactoriamente nuestro proyecto.
Dedicamos a Dios puesto que nos brinda sabiduría, fortaleza, amor y paciencia,
nos ayuda en los momentos más difíciles brindándonos valores que nos
fortalezcan no solo como trabajo de grupo, sino como personas.
Primordialmente agradecemos al SENA puesto que nos brindó conocimientos que
nos ayudó para el desarrollo de nuestro proyecto y a elaboración final de este.
A los instructores que nos brindaron su sabiduría en varios campos del
conocimiento ayudándonos así en varios aspectos que requerimos para el
desarrollo de nuestro proyecto.
También damos gracias a nuestros compañeros aprendices que de varias
maneras siempre estuvieron acompañándonos y ayudándonos en los momentos
que requeríamos ayuda.
AGRADECIMIENTOS
Para poder realizar este proyecto de la mejor forma posible fue necesario el apoyo
de muchas personas a las cuales queremos mencionar, en primer lugar a nuestras
familias quienes han sido un apoyo moral y económico para poder lograr este fin.
A nuestros Instructores quienes admiramos por su inteligencia y conocimientos,
que con su constante apoyo durante toda nuestra formación nos dieron las pautas
para concluir este proyecto de la mejor manera.
Por último, agradecemos al SENA, que nos ha dado la oportunidad de recibir una
educación de calidad y nos está formando no solo como trabajadores sino también
como personas.
1 INTRODUCCION................................................................................................1
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN....................................................................2
2.1 Planteamiento del Problema......................................................................................................... 2
2.2 Formulación del Problema...................................................................................................... 2
3 OBJETIVOS........................................................................................................3
3.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................................................... 3
3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................................. 3
4 JUSTIFICACIÓN.................................................................................................4
5 MARCO REFERENCIAL....................................................................................5
5.1 MARCO TEÓRICO.......................................................................................................................... 5

5.1.1 TEORÍA CIENTÍFICA..............................................................................................................................5
5.1.2 TEORÍA CLÁSICA..................................................................................................................................5
5.1.3 TEORIA HUMANISTA...........................................................................................................................6
5.1.4 TEORÍA DEL NEOCLASISMO................................................................................................................6
5.1.5 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.....................................................................................................7
5.1.6 TEORIA MATEMATICA.........................................................................................................................7
5.1.7 TEORIA DE SISTEMAS.........................................................................................................................8
5.1.8 TEORIA CIBERNETICA..........................................................................................................................8
5.1.9 TEORIA CONTINGENCIAL....................................................................................................................8
5.1.10 MEJORA CONTINUA........................................................................................................................8
5.1.11 TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)............................................................................................9
5.1.12 TEORIA BENCHMARKING................................................................................................................9
5.1.13 OUTSOURCING.............................................................................................................................10
5.1.14 JUSTO A TIEMPO “JIT”..................................................................................................................10
5.1.15 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.....................................................................................................11
5.1.16 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CICLO DE PRODUCCIÓN.................................................................11
5.2 MARCO CONCEPTUAL.................................................................................................................. 12
Análisis: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones
objetivas del todo................................................................................................................................ 12
5.3 MARCO GEOGRAFICO.................................................................................................................. 13

............................................................................................................................................................... 13
La empresa Lavaseco Supratex se encuentra situada en Bogotá, en la localidad de Usaquén

en el barrio Toberin UPZ 12 en la dirección Calle 161 # 19 – 24.................................................13
5.4 MARCO TEMPORAL..................................................................................................................... 14
5.5 MARCO LEGAL............................................................................................................................. 14
6 DISEÑO METODOLOGICO.............................................................................16
6.1 TIPO DE INVESTIGACION.............................................................................................................. 16
6.2 METODO DE INVESTIGACION....................................................................................................... 16
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN................................................................................................ 17

6.3.1 Fuentes Primarias......................................................................................................................17
6.3.2 Fuentes Secundarias................................................................................................................17
6.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO..............................................................................17

6.4.1 Observación......................................................................................................................................17
6.4.2 Encuesta Estructurada......................................................................................................................17
6.4.3 Entrevista Estructurada.....................................................................................................................17
6.5 POBLACIÓN Y MUESTRA.............................................................................................................. 18

6.5.1 Población para clima organizacional.................................................................................................18
6.5.2 Población y muestra de mercados....................................................................................................18
6.5.3 Población estudio de satisfacción.....................................................................................................18
6.6 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN......................................................................................... 19
6.7 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................................... 19
7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE LA EMPRESA.20
8 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE LA EMPRESA22
9 MACROENTORNO Y MICROENTORNO........................................................22
9.1 MACROENTORNO........................................................................................................................ 22
9.1.1 ANALISIS DEL MACROENTORNO.......................................................................................................23
9.1.2 Sociales económicos.........................................................................................................................25
9.2 MICROENTORNO......................................................................................................................... 26
9.2.1 ANALISIS DE MICRO ENTORNO.........................................................................................................26
9.2.2 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI).............................................................27
9.3 MATRIZ EFI DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX....................................................28
9.4 ANALISIS INTERNO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAZ DE LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO

SUPRATEX............................................................................................................................................... 29
10 GESTION DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO.....................30

.........30
11 GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS................................31
11.1 EL NEGOCIO COMO SISTEMA ABIERTO......................................................................................... 31

........................................................................................................................................................................31
11.2 TEORÍAS Y APLICABILIDAD A LA EMPRESA...................................................................................32

11.2.1 Teoría Científica............................................................................................................................32
11.2.1.1 POSTULACION DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA EN LA UNIDAD
PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX:..........................................................................................................32
1. Principio de la planeación:............................................................................................................ 32
2. Principio de la preparación:.......................................................................................................... 32
3. Principio del control:...................................................................................................................... 32
4. Principio de la ejecución:.............................................................................................................. 32
11.2.2 Teoría Clásica................................................................................................................................33
11.2.2.1 POSTULACION DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CLASICA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
LAVASECO SUPRATEX:................................................................................................................................33
1. División del trabajo......................................................................................................................... 33
2. Autoridad y responsabilidad......................................................................................................... 33
3. Disciplina:........................................................................................................................................ 33
4. Unidad de mando:........................................................................................................................... 33
5. Unidad de dirección:...................................................................................................................... 33
6. Subordinación de los intereses individuales a los a los generales:......................................33
7. Remuneración del personal:......................................................................................................... 33
8. Centralización:................................................................................................................................. 34
9. Cadena escalar:.............................................................................................................................. 34
10. Orden:............................................................................................................................................. 34
11. Equidad:......................................................................................................................................... 34
12. Estabilidad del personal:............................................................................................................. 34
13. Iniciativa:........................................................................................................................................ 34
14. Espíritu de equipo:...................................................................................................................... 34
11.3 Teoría de las Relaciones Humanas............................................................................................... 34

11.3.1 POSTULACION DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA
UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX:................................................................................................34
1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración.Si aplica ya que se adecua

a los nuevos patrones de vida de los empleados y actúa en conjunto con las opiniones
también de los empleados en la toma de decisiones pensando en el bien común..................34
2. El desarrollo de las ciencias humanas........................................................................................35
11.4 Teoría Neoclásica........................................................................................................................ 35

11.4.1 APLICACIÓN DE LATEORIA NEOCLASICA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA........................................35
LAVASECO SUPRATEX.....................................................................................................................................35
11.5 Teoría de la Administración por Objetivos....................................................................................35

11.5.1 APLICACIÓN DE LA TEORIA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS EN........................................35
LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX............................................................................................35
11.6 Teoría de la Burocrática............................................................................................................... 36

11.6.1 APLICACIÓN DE LA TEORIA BUROCRATICA BUROCRATICA EN LA UNIDAD..................................36
PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX...............................................................................................................36
11.7 Teoría Estructuralista................................................................................................................... 36

11.7.1 APLICACIÓN DE LA TEORIAESTRUCTURALISTA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
11.8 Teoría del Comportamiento......................................................................................................... 37
11.8.1 APLICACIÓN DE LA TEORIADEL COMPORTAMIENTO EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO
SUPRATEX 37
11.9 Teoría Matemática...................................................................................................................... 37

11.9.1 APLICACIÓN DE LATEORIA MATEMATICA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX...37
11.10 Teoría de los Sistemas............................................................................................................. 37

11.10.1 APLICACIÓN DE LATEORIA DE LOS SISTEMAS EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
38
11.11 Teoria Situacional.................................................................................................................... 38

11.11.1 APLICACIÓN DE LATEORIA SITUACIONAL EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX..38
11.12 Tendencias organizacionales.................................................................................................... 39

11.12.1 Benchmarking...............................................................................................................................39
11.12.1.1 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA BENCHMARKING EN LA UNIDAD
PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX.......................................................................................................39
11.13 Outsourcing............................................................................................................................ 39
11.13.1 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA OUTSOURCING EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
11.14 Calidad total........................................................................................................................... 40

11.14.1 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA DE CALIDAD TOTAL EN LA UNIDAD
11.15 Justo a tiempo........................................................................................................................ 40

11.15.1 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA JUSTO A TIEMPO EN LA UNIDAD
11.16 Gestión de proyectos.............................................................................................................. 40

11.16.1...........................................................................................................................................................40
11.16.2 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA GESTION DE PROYECTOS EN LA UNIDAD
12 TEORIA QUE MAS APLICA.........................................................................41
12.1 Benchmarking............................................................................................................................. 41
12.2 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA BENCHMARKING EN LA UNIDAD PRODUCTIVA

LAVASECO SUPRATEX............................................................................................................................... 41
12.3 PROCESO ADMINISTRATIVO........................................................................................................ 41

12.3.1 Planeación....................................................................................................................................42
12.3.2 Organización.................................................................................................................................42
12.3.3 Dirección.......................................................................................................................................42
12.3.4 Control..........................................................................................................................................42
12.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA........................................................................43
12.4.1 ESPECIALIZACION DEL TRABAJO...................................................................................................43
12.4.2 ORGANIGRAMA PROPUESTO.......................................................................................................43
12.5 PLATAFORMA ESTRATEGIGA........................................................................................................ 44

12.5.1 DIAGNOSTICO DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DEL NEGOCIO................................................44
12.5.1.1 MISION PROPUESTA PARA EL NEGOCIO...................................................................................44
12.5.2 Visión propuesta para el negocio.................................................................................................44
12.5.3 Principios y valores del negocio...................................................................................................44
12.5.4 Objetivos del negocio...................................................................................................................44
12.5.5 Políticas.........................................................................................................................................45
12.6 ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO................................................................................................. 45

12.6.1 ESCENARIOS DE LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX....................................................................45
12.7 10.11 PLATAFORMA ESTRATÉGICA.............................................................................................. 48
12.8 10.11.1 Diagnóstico de la plataforma estratégica del negocio......................................................48
12.9 13 DOFA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX...................................48
12.10 ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX..................49
12.11 14 .OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX................50
12.12 MATRIZ PEYEA DELA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX............................................51
12.13 ANALISIS DE LA PEYEA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX...............................53
13 CADENA DE VALOR....................................................................................54
13.1 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER EN LA UNIDAD

PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX.......................................................................................................... 54
13.2 Amenaza nuevos competidores................................................................................................... 54
13.3 La rivalidad entre los competidores............................................................................................. 54
13.4 Poder de negociación de los proveedores....................................................................................54
13.5 Poder de negociación de los clientes............................................................................................ 54
13.6 Amenaza de ingreso de productos sustitutos...............................................................................54
14 DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................55
14.1 ENCUESTA................................................................................................................................... 56
14.2 RESULTADO ENCUESTA VARIBLE (OPORTUNIDAD DE DESARROLLO Y
CRECIMIENTO PERSONAL)....................................................................................................................... 59
14.3 RESULTADO ENCUESTA VARIABLE................................................................................................. 60
(MOTIVACION, COMPROMISO Y CONFIANZA EN LA ORGANIZACIÓN).......................................................60
( RECOMPENSA COMO RESULTADO DEL ESFUERZO AL TRABAJO ).............................................................61
14.5 RESULTADO VARIABLE ( ESTABILIDAD LABORAL )..........................................................................62

14.5.1 RESULTADO ENCUESTA VARIABLE.................................................................................................63
( LIBERTAD DE TOMA DE DECISIONES )..........................................................................................................63
( IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN POR PARTE DE SUS MIEMBROS )...........................................................64
15 FACTORES DE RIESGO..............................................................................66
15.1 MAPA DE RIESGOS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX.........................................76
16 CADENA DE VALOR....................................................................................77
16.1 CADENA DE VALOR Y NECESIDADES DE PERSONAL DE LA UNIDAD................................................77
PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX.......................................................................................................... 77
16.2 ACTIVIDADES PRIMARIAS DEL LAVASECO SUPRATEX....................................................................81
16.3 ACTIVIDADES DE APOYO O ACTIVIDADES SECUANDARIAS DEL LAVASECO.....................................81
SUPRATEX............................................................................................................................................... 81
16.4 Evaluación de la Cadena de Valor del LavasecoSupratex y como crea valor...................................82
16.5 Creación de valor a través del servicio principal...........................................................................82
16.6 Creación de valor a través de los recursos humanos.....................................................................82
16.7 Creación de valor a través de las instalaciones.............................................................................82
16.8 Creación de valor a través de la localización.................................................................................82
16.9 Creación del valor a través de valores agregados..........................................................................83

17 BIBLIOGRAFIA..............................................................................................84
1 INTRODUCCION
Toda empresa gira en torno a su misión y visión, lo que es en el presente y lo que

quiere llegar a ser en un futuro. Para esto es necesario definir unos objetivos
claros, precisos y que nos lleven a cumplir con los propósitos de la empresa. La
definición de los objetivos debe corresponder a unas estrategias que serán las
herramientas por medio de los cuales se realizaran, los objetivos no se pueden
definir sin tener bien presente la realidad económica, organizacional y cultural de
la empresa. Se deben tener en cuenta elementos como las necesidades, las
oportunidades y riesgos a que se enfrenta la misma. Se debe tener en cuenta
tanto la realidad interna de la empresa como la externa. Sus competidores,
proveedores, entornó económico y político. Para sortear cualquier situación
previsible o no requiere de unas estrategias y unos objetivos que deben ir de la
mano. Debemos saber para donde vamos, que debemos hacer para llegar y como
lo haremos.
Existen una gran cantidad de empresas familiares en las que no hay una
estructura administrativa definida, donde los mismos dueños son los
administradores y los que realizan los procesos internos de la empresa. Y en la
medida en que estas comienzan a crecer tienen problemas para adaptarse a las
nuevas exigencias.
El proceso de la planeación estratégica es una responsabilidad de todos los
miembros de la empresa y una tarea fundamental para llevar a cabo cualquier
proceso de decisión. El objetivo de esta investigación es lograr que la empresa
Lavaseco Supratex implemente un plan estratégico, ya que debe estar en continuo
cambio para ofrecer sus productos y ser capaz de satisfacer a su público.
.
1
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1 Planteamiento del Problema
En el análisis realizado a la empresa Lavaseco Supratex presenta una falta de

planeación estratégica definida debido a que los directivos no están capacitados y
toman decisiones de manera subjetiva y sobre la marcha. Esta situación se
presenta por la falta de conocimientos del personal directivo acerca de la
importancia de la planeación y administración en todas las áreas de la empresa, la
tendencia a la obtención de resultados inmediatos, la dificultad para la previsión de
eventos futuros y que la empresa no cuenta con el personal adecuado para
desarrollar la labor de planeación, actividad que requiere un conocimiento
especializado de la empresa, de la industria y una visión a futuro. Según el análisis
realizado se evidencia la falta de una persona capacitada que implemente una
administración, dirección y un plan estratégico.
Los acontecimientos anteriores pueden llevar a la empresa a no aprovechar las
oportunidades que brinda el medio y las fortalezas de la compañía, aspectos que
demuestran la necesidad de tener en su parte administrativa a una persona
capacitada que dirija a los empleados y garantice una correcta administración.
2.2 Formulación del Problema
¿Cuáles estrategias de gestión organizacional ayudaran a que la empresa

Lavaseco Supratex localizada en el barrio Toberín localidad Usaquén de la ciudad
de Bogotá, mejore su desempeño?
2
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias de gestión organizacional que ayuden a que la empresa

Lavaseco Supratex localizada en el barrio Toberín localidad Usaquén de la ciudad
de Bogotá, mejore su desempeño.
3.2 Objetivos Específicos
Caracterizar la Unidad productiva: Lavaseco Supratex en cuanto a Naturaleza,

objeto social, tipo de empresa, áreas funcionales, el mercado potencial y objetivo
para los bienes y servicios que ofrece la empresa.
Diseñar del proceso de investigación y recolección de información elaborando
instrumentos y estableciendo la metodología pertinente.
Diagnosticar de la situación de la Unidad productiva Lavaseco Supratex y
seleccionar el modelo administrativo a implementar analizando sus aspectos
internos y externos.
Elaborar el Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para implementar en
la Unidad productiva objeto de estudio de acuerdo al mercado objetivo actual y
futuro.
Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad de la
empresa objeto de estudio.
Realizar propuesta de manejo y control de inventarios de acuerdo con la
naturaleza de los bienes o servicios que produce la Unidad de negocio
Elaborar el manual de funciones de la empresa con los perfiles de cargos y un
programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano conforme a las necesidades
de su funcionamiento.
Diseñar indicadores para realizar seguimiento al desempeño financiero de la
empresa y una propuesta de sistemas de costeo de acuerdo con la naturaleza de
los bienes y o servicios de la empresa y proponer un evento para promocionarlos.
3
Crear el Programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de riesgos
identificado en el diagnóstico.
4 JUSTIFICACIÓN
En nuestro país y en el mundo las entidades públicas y privadas son cada vez
más conscientes de la necesidad de contratar personas con alta formación en
procesos de dirección de recursos humanos, La dirección de una empresa está
enmarcada como una de las funciones de sus directivos, y es deber de cada uno
cumplir con esta función cuándo se es asignada ya que esto permite relacionarse
con cada uno de sus subalternos y brindarles a estos ayuda cuando así lo
amerite.
Esta dirección de la organización requiere por parte de sus directivos un trabajo
responsable que permita un seguimiento continuo de los logros o dificultades que
presenta cada empleado en su determinada área de trabajo.
Se propone completar la realización de este proyecto de investigación que tiene
como finalidad conocer las percepciones que tienen las personas que trabajan en
el Lavaseco Supratex.
4
5 MARCO REFERENCIAL
5.1 MARCO TEÓRICO
5.1.1 TEORÍA CIENTÍFICA
Es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a

los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial.
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración
surgieron en parte por la necesidad de elevar la productividad.
Los científicos elaboran distintas teorías partiendo de hipótesis que hayan sido
corroboradas por el método científico, luego recolectan evidencia para poner a
prueba dichas teorías. Como en la mayoría de las formas del conocimiento
científico, las teorías son inductivas por naturaleza y su finalidad es meramente
explicativa y predictiva.
1.FREDERIK WINSON TAYLOR1 (1996)
5.1.2 TEORÍA CLÁSICA
La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50, los autores neoclásicos no

forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogéneo, que
recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta
teoría como un enfoque universal de la Administración, que no es más que
la actualización de la Teoría Clásica que aprovecha las otras teorías para su
aplicación a las empresas de hoy.
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y

controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
común. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos
con un mínimo de recursos utilizados.
1
(frederik taylor 1996) Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración surgieron en parte por la
necesidad de elevar la productividad
5
La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura y
en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia. La
exposición de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la
empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la organización.
HENRY FAYOL2
5.1.3 TEORIA HUMANISTA
Un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las

organizaciones, las relaciones humanas y los movimientos de las relaciones
humanas
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la
integración de varias perspectivas.
La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del
comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta
los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto
humano.
ELTON MAYO3(1996)
5.1.4 TEORÍA DEL NEOCLASISMO
También llamada escuela operacional o del proceso administrativo surge de la

necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica y
actualmente es la más utilizada en todas las organizaciones a nivel nacional.
El neo clasismo consiste en ordenar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo
de individuos para logar un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzos y
con la menor interferencia con otras actividades útiles.
PETER FERDINAN DRUCKER (1909-2005)4

2
(FAYOL, 1996) Énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia
3
(Mayo, 1995) El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa
4
(Drucker, 1996) El neo clasismo consiste en ordenar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para logar un fin común
con un mínimo de recursos y de esfuerzos y con la menor interferencia con otras actividades útiles.
6
5.1.5 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Es una forma de administrar una empresa y consiste en que los subordinados de

forma conjunta con la dirección deciden los objetivos que se van a perseguir en
determinada línea de producción, unidad, administrativa, sucursales.
Esta estructura parte de adjetivos generales que se van desglasando a través de
toda la organización hasta hacer específico para cada sección o departamento e
incluso llegan a establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados
en la empresa.
PETER FERDINAN DRUCKER (1909-2005)5
5.1.6 TEORIA MATEMATICA
La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se

conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominación IO consagrada
universalmente es genética e incierta. La teoría matemática no es propiamente
una escuela, al igual que la teoría de las relaciones humanas, sino una corriente
que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisión y lo
tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque cuantitativo, determinístico
y lógico.
Los temas principales de la administración de los operaciones de la administración

de las operaciones son:
1-Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad,

especialmente cuando la globalización impone productos mundiales.
2-Servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3-Calidad.- Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua,

programas de calidad total y certificación ISO.
4-Estrategia de operaciones.- Define la alineación estratégica y la naturaleza

estratégica de la administración de las operaciones.
5-Tecnología.- L a utilización de la computadora en la administración de las

operaciones.
5
(Drucker, 1998) que los subordinados de forma conjunta con la dirección deciden los objetivos que se van a perseguir en determinada
línea de producción, unidad, administrativa, sucursales
7
RUSSEL ACKOFF (1960)6
5.1.7 TEORIA DE SISTEMAS
Un sistema es un conjunto de elementos que interaccionan de manera ordenada

para lograr un determinado objetivo, los sistemas pueden estar divididos y
subdivididos, diferenciando se unos de otros debido a su naturaleza, cantidad o
características de componentes y sus relaciones
LUDWIG VONBERTALANFFY (1950-1968)7
5.1.8 TEORIA CIBERNETICA
La cibernética es el estudio del control y comunicación en los Sistemas Complejos

organismos vivos, máquinas y organizaciones.
Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y

procesamiento de información y control que auxilian a las otras ciencias .La
cibernética comprende los procesos y sistemas de transformación de la
información y su concretización en procesos físicos y psicológicos.
Norbert Wiener (1943 y 1947).8
5.1.9 TEORIA CONTINGENCIAL
La Teoría Contingencial plantea que hay una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar
eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional,
las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las
técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
Bueno Campos91999
5.1.10 MEJORA CONTINUA
La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar

la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma
directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad
constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad
del producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados y en
6
(ACKOFF, 1999) teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se conoce como Investigación de
operaciones (IO)
8
un mundo cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una
empresa manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar
continuamente.10
EDUARDO DEMING (1996)

CIRCULO DE CALIDAD
El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en gestión de organizaciones en

la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a
problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para
mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Estos grupos se estructuran paralelamente a la organización formal, hasta
abarcarla completamente. De este modo, los trabajadores de línea se organizan
en círculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo hacen a su vez en otro
círculo. Así hasta los niveles superiores. Puede existir una oficina de círculos de
calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el proceso. Esto da una idea de la
complejidad que significa implementar esta modalidad de trabajo, que exige un
grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo en equipo. 11
5.1.11 TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa

satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los
accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.
W. EDWARD DEMING12
5.1.12 TEORIA BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.
7
(VONBERTALANFFY, 1996) conjunto de elementos que interaccionan de manera ordenada para lograr un determinado objetivo
8
(Wiener, 1998) ofrece sistemas de organización y procesamiento de información y control que auxilian a las otras ciencias
9
(campos, 1996)destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la
estandarización
10
(Deming, 1996)
11
(gestiopolis, 1996) se estructuran paralelamente a la organización formal, hasta abarcarla completamente
12
(DEMING, 2002) satisface las necesidades y expectativas de sus clientes
9
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y
se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.
Otro aspecto es la medición, ya que está implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tiene que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos.
Bengt Kallöf y Svante Östblom 13
5.1.13 OUTSOURCING
También conocido como tercerización se refiere al proceso que ocurre cuando una
organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus
servicios o se encargue de algunas actividades.
Según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa
para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
Según el artículo “La gota que derramó el petróleo” de la revista Producto, edición
de Agosto de 1997 con relación a la contratación de agentes externos por parte de
PDVSA (la formación de Intensa), Outsourcing es: "Transferencia a terceros de
actividades no medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de
aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio. En el caso de
PDVSA, todo aquello que no tiene que ver con su negocio principal que es la
explotación del petróleo. Por ejemplo: la explotación del gas (Cevegas) el manejo
de los sistemas (Intesa), etc.
DORBAN CHACON (1999)14
5.1.14 JUSTO A TIEMPO “JIT”
Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de
la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
13
(Östblom, 1997) Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria
14
(chacon, 1999) como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía. Según el artículo “La gota que derramó el petróleo”
10
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que
no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
KANBAN15
5.1.15 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento (del inglés knowledge management) es un concepto

aplicado en las organizaciones el cual trata de "que cada uno en la empresa sepa
lo que el otro conoce con el objeto de mejorar los resultados del negocio
“según pablo 16tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se
genera hasta el lugar en dónde se va a emplear (va fuentes, 2010), 1 e implica el
desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si
se encuentra en el exterior de estas.
Es el proceso sistemático de buscar, seleccionar, organizar, destilar y presentar
información en el intento de mejorar la comprensión de un empleado en un área
específica de interés.
JOSEPH FIRESTONE
5.1.16 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CICLO DE PRODUCCIÓN
Significa una simplificación de los ciclos de trabajo, eliminación de barreras entre

las etapas del trabajo y entre órganos involucrados para disminuir el tiempo de
producción. Justo a tiempo (JIT) es un ejemplo.
El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del
proceso, un evento Kaizen Blits17 puede reducirlo a ser menor al Takt time.
15
(kanban, 1985) cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para añadir valor al producto
16
(pablo-2010) tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear
17
(Kaizen Blits 1998) puede reducirlo a ser menor al Takt time
11
5.2 MARCO CONCEPTUAL
Análisis: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible,
para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener
conclusiones objetivas del todo.
Diagnóstico: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas

inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se
producen en su medio ambiente.
Organizacional: Acción de mantenimiento y actualización permanente de los
cambios aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente.
Estrategia: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran
una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los
objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo
organizacional o individual.
Foda: Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y
personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Método: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo
predeterminado.
Enjuague inicial y Humectación: Destinados a eliminar el polvo, suciedades
gruesas y manchas rápidamente solubles, y dispensables en agua fría.
Secuestro: Se aplica para eliminar manchas bien penetradas en las prendas de
vestir.
Enjabonado: Fase principal del proceso que elimina los restos de manchas y
residuos.
Enjuague interno: Destinado a la eliminación parcial de los productos detergentes
y alcalinos y del agua sucia.
Blanqueado: Destinado a la eliminación parcial de los productos detergentes y
alcalinos del agua sucia.
Enjuague final: Eliminar detergente y blanqueador de las prendas, y descenso de
la temperatura del proceso de lavado.
12
5.3 MARCO GEOGRAFICO
Ilustración 1Ubicacion SUPRATEX
La empresa Lavaseco Supratex se encuentra situada en Bogotá, en la localidad

de Usaquén en el barrio Toberin UPZ 12 en la dirección Calle 161 # 19 – 24.
La localidad de Usaquén cuenta con una extensión total de 6.531,32 hectáreas, se

ubica en el extremo nororiental de la ciudad y limita, al occidente con la Autopista
Norte, que la separa de la localidad de Suba; al sur con la Calle 100, que la separa
de la localidad de Chapinero; al norte, con los municipios de Chía y Sopó y al
oriente, con el municipio de la Calera.. Tiene una extensión de 587.6 hectáreas,
siendo la UPZ de mayor extensión. Está ubicada al suroccidente de la localidad y
limita al norte con el Humedal del Jaboque, al sur con la vía a Engativá o Avenida
José Celestino Mutis, (Aeropuerto El Dorado, límite Administrativo con la localidad
de Fontibón), al oriente con el desarrollo de Villa del Mar y al occidente con el río
Bogotá.
13
Esta localidad está dividida en nueve UPZ: UPZ 1 Paseo de los Libertadores /
UPZ 9 Verbenal / UPZ 10 La Uribe / UPZ 11San Cristóbal Norte / UPZ 12 Toberin /
UPZ 13 Los Cedros / UPZ 14 Usaquén / UPZ 15 Country Club / UPZ 16 Santa
Bárbara. Su población está conformada por 449.621 habitantes. Está clasificada
dentro de las UPZ de carácter residencial de urbanización incompleta.
El nombre de Usaquén tiene distintas versiones en cuanto a su origen, hay
quienes afirman que en la época prehispánica en la vida de los indígenas muiscas,
este nombre hacía referencia a un título honorífico y de distinción concedido por el
Zipa o señor Bacatá, a los caciques de mayor linaje. Otra versión se refiere a las
prácticas religiosas en las cuales antes de construir la vivienda del cacique se
construían fosas para instalar las columnas, pero previo a este proceso se
sepultaba a una niña bajo tierra y maderos, como símbolo de fortaleza y buena
suerte; ceremonia denominada como Usaquén, que en lengua chibcha significa
“debajo del Palo”.
Con el pasar de los años la localidad de Usaquén se viene transformando a pasos

agigantados, convirtiéndose en un polo de desarrollo comercio, turístico, de salud,
financiero, residencial y un inevitable lugar para los extranjeros que viene a
nuestra ciudad.
5.4 MARCO TEMPORAL

La investigación de este proyecto comienza el día 15 de abril del año 2015 y
tiene una duración de 18 meses en donde los investigadores aplican las fases de
Análisis, Planeación, Ejecución y Evaluación al problema de la unidad productiva.
5.5 MARCO LEGAL

NORMA APLICACIÓN
DECRETO 410 DE 1971 Aplica ya que en esta empresa se
Por el cual se expide el Código de realizan transacciones comerciales
Comercio, numeral 15 del artículo de compra y venta de productos
20 de la Ley 16 de 1968, y mercantiles, se regirán por las
cumplido el requisito allí disposiciones de la ley comercial, y
establecido. los casos no regulados
expresamente en ella serán
decididos por analogía de sus
normas.
14
CODIGO SUSTANTIVO DEL Aplica ya que la finalidad primordial
TRABAJO de este Código es la de lograr la
Adoptado por el Decreto Ley 2663 justicia en las relaciones que
del 5 de agosto de 1950 "Sobre surgen entre empleadores y
Código Sustantivo del Trabajo", trabajadores, dentro de un espíritu
publicado en el Diario Oficial No de coordinación económica y
27.407 del 9 de septiembre de equilibrio social.
1950, en virtud del Estado de Sitio
promulgado por el Decreto
Extraordinario No 3518 de 1949.
DECRETO 624 DE 1989 Aplica por que la empresa tiene la
Modificado por el Decreto Nacional obligación tributaria sustancial se
3258 de 2002 y las Leyes 383 de origina al realizarse el presupuesto
1997, 488 de 1998 y 863 de 2003 o los presupuestos previstos en la
Por el cual se expide el Estatuto ley como generadores del impuesto
Tributario de los impuestos y ella tiene por objeto el pago del
administrados por la Dirección tributo.
General de Impuesto Nacionales.
Ley 1562 de 2012 por la cual se Aplica por que la empresa está en
modifica el sistema de riesgos el conjunto de entidades públicas y
laborales y se dictan otras privadas, y debe cumplir normas y
disposiciones en materia de salud procedimientos, destinados a
ocupacional. prevenir, proteger y atender a los
trabajadores de los efectos de las
enfermedades y los accidentes que
puedan ocurrirles con ocasión o
como consecuencia del trabajo que
desarrollan.
GUÍA TÉCNICA COLOMBIANA Esta guía presenta un marco
GTC45 Identificación de los integrado de principios, prácticas y
peligros y la valoración de los criterios para la implementación de
riesgos en seguridad y salud la mejor práctica en la identificación
ocupacional. de peligros y la valoración de
riesgos, en el marco de la gestión
del riesgo de seguridad y salud
ocupacional. Ofrece un modelo
claro, y consistente para la gestión
del riesgo de seguridad y salud
ocupacional, su proceso y sus
componentes.
GUIA TECNICA COLOMBIANA Esta guía tiene por objeto dar los
GTC 34 Estructura básica del lineamientos para estructurar y
programa de salud ocupacional. desarrollar un programa de salud
ocupacional para las empresas.
15
Tabla 1 Marco Legal LAVASECO SUPRATEX
6 DISEÑO METODOLOGICO
La metodología utilizada para este proyecto fue descriptiva, cuantitativa y

cualitativa con el objetivo de obtener información que permitió deducir concluir
conclusiones y recomendar propuestas de mejoramiento a la unidad productiva
Lavaseco Supratex, se emplearon técnicas de recolección de datos como la
aplicación de entrevistas a los integrantes de la organización y asi identificar las
falencias que existen, en este caso se determinó que el problema que posee la
unidad productiva es la gestión administrativa, El análisis se realizó con los
resultados obtenidos del estudio de los métodos de investigación y también se
tomó en cuenta las necesidades administrativas con las que la empresa no
cuenta.
6.1 TIPO DE INVESTIGACION
Para desarrollar un plan de direccionamiento estratégico en la unidad productiva

Lavaseco Supratex se utilizará un método descriptivo; cuyo propósito real será el
de abordar el problema mediante un análisis de las variables que lo originan,
presentando así una relación de los efectos y consecuencias del problema, y
planteando luego un escenario ideal sobre la base de las estrategias que se
puedan utilizar, se determinaran técnicas específicas para la recolección de la
información, para lo cual se hará una interpretación de las diferentes situaciones
con ayuda de un análisis DOFA.
Dentro de esta investigación se desarrollará una encuesta para percibir el nivel de
satisfacción; entrevista estructurada y de observación que permitan identifican los
diferentes elementos y componentes, y su interrelación; cuyo propósito es la
delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación.
6.2 METODO DE INVESTIGACION

Para el diseño de investigación de la unidad productiva Lavaseco Supratex, se
utilizara el método Cuantitativo por que se fundamentara una medición de las
características de los fenómenos sociales, lo cual se deriva de un marco
conceptual pertinente al problema analizado y una serie de postulados que
expresen relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva.
También se utilizara el método Cualitativo por que se orientara en profundizar

casos específicos y no a generalizar. Se medirán diferentes unidades, elementos o
16
categorías identificables, lo que permitirá la operatividad técnica del instrumento
de investigación.
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
6.3.1 Fuentes Primarias
Para la recolección de datos de la investigación se hará uso de información

suministrada por las fuentes primarias (encuesta a sus Directivos y encuesta al
grupo operativo). Información que será suministrada por el total de personas que
conforman la organización lo que llevara a conocer la percepción sobre el
problema de investigación. (Encuestas a los empleados Anexo 2). Para el correcto
desarrollo del proyecto es muy importante mantener siempre un contacto
constante con sus directivos para lograr y perfeccionar el diagnostico de
direccionamiento del área gerencial de la empresa;
6.3.2 Fuentes Secundarias
Se manejó la información suministrada por la empresa y contenida en la página

web de la unidad productiva Lavaseco Supratex.
6.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
6.4.1 Observación.
Mediante la observación directa se determinara los problemas existentes en la
unidad productiva Lavaseco Supratex y se consignaran en los instrumentos que
posteriormente determinaremos, para poder analizarlos y tomar decisiones. Como
encuestas entrevistas listas de chequeo etc…
6.4.2 Encuesta Estructurada.
Mediante la encuesta permitirá evidenciar el conocimiento de las motivaciones, las
actitudes y las opiniones de los individuos en relación con el objeto de
investigación.
6.4.3 Entrevista Estructurada.
Ser realizara entrevistas a los directivos de la organización, la secretaria y demás
empleados que puedan suministrar información relevante para el desarrollo del
17
proyecto.
6.5 POBLACIÓN Y MUESTRA
6.5.1 Población para clima organizacional
ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL

POBLACIÓN 9 empleados
TIPO DE MUESTREO No aplica por que se aplico a toda la
poblacion
MUESTRA. No aplica por que se aplicó a toda la
población
Tabla 2 Población para Clima Organizacional
6.5.2 Población y muestra de mercados
ESTUDIO ESTUDIO DE MERCADOS

POBLACIÓN CLIENTES POTENCIALES
X NUMERO DE POBLACIÓN
TIPO DE MUESTREO
FORMULA
MUETRA
6.5.3 Población estudio de satisfacción
ESTUDIO ESTUDIO DE MERCADOS

POBLACIÓN CLIENTES POTENCIALES
X NUMERO DE POBLACIÓN
TIPO DE MUESTREO
FORMULA
18
MUETRA
6.6 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN
ACTIVIDAD abril mayo junio julio agosto

Inducción de cómo llevarse a X X
cabo la investigación
Inicio de la investigación X
Trabajo de campo X
Asesoría de la investigación X
Procesamiento de datos X
Entrega informe anteproyecto X
En este cronograma se evidencia las actividades que se llevan a cabo para

realizar la investigación.
6.7 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN
CONCEPTOS VALOR POR VALOR POR VALOR POR 4

SEMANA MES MESES
Trasportes 18.000 72.000 288000
Internet 20.000 80.000 320000
Materiales 500000
Impresiones 20.000 80.000 320000
Llamadas 700 28.000 112000
Refrigerio 5.000 20.000 80000
Imprevistos 2.000 8.000 32000
19
Asesorías 11.000 44000 176000
TOTAL 18 280000
Para este presupuesto se tuvieron en cuenta todos los gastos y aportes que
tuvieron los investigadores para llevar a cabo este proyecto.
7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE

PERTENECE LA EMPRESA.
Según el DANE y su clasificación industrial internacional uniforme de todas las

actividades económicas, Revisión 4 adaptada para Colombia la unidad productiva
se encuentra en la división 960 OTRAS ACTIVIDADES Y SERVICIOS
PERSONALES.
Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE)
www.dane.gov.co/
DIVISIÓN 96 OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS PERSONALES

960 Otras actividades de servicios personales
Comprende todas las actividades de servicios no clasificadas en otra parte. Tales
como el lavado y la limpieza de productos textiles y de piel, los servicios de
peluquería y otros tratamientos de belleza, también actividades funerarias y
conexas. 9601 Lavado y limpieza, incluso la limpieza en seco, de productos
textiles y de piel
Esta clase incluye:
• El lavado y la limpieza, incluso la limpieza en seco de todo tipo de prendas de
vestir (incluidas las pieles), y de productos textiles, que se realizan con equipo
mecánico, a mano o por autoservicio que funciona con máquinas accionadas con
monedas, para el público en general o para clientes industriales y comerciales.
• La recogida y entrega de lavandería.
• El lavado de alfombras y tapetes, y la limpieza de cortinas y telones, se realicen
en el local o en la residencia del cliente.
20
• El suministro de ropa de cama, uniformes de trabajo y artículos similares de
lavandería.
• Las reparaciones menores de alteración de prendas de vestir y otros artículos
textiles cuando se efectúan en conexión con la limpieza.
Esta clase excluye:
• El alquiler de prendas de vestir distintas de los uniformes de trabajo, aún cuando
su limpieza forme parte integrante de la actividad. Se incluye en la clase 7729,
«Alquiler y arrendamiento de otros efectos personales y enseres domésticos
n.c.p.».
• La reparación y arreglo de prendas de vestir como una actividad independiente.
Se incluye en la clase
9529, «Mantenimiento y reparación de otros efectos personales y enseres
domésticos».
Revisión 4 adaptada para Colombia
CIIU Rev. 4 A.C.
Revisión 4 adaptada para Colombia
CIIU Rev. 4 A.C.
489
• El alquiler de lavadoras entregadas a domicilio. Se incluye en la clase 7729,
«Alquiler y arrendamiento de otros efectos personales y enseres domésticos
n.c.p.».
Diseño y diagramación en la Dirección de Difusión, Mercadeo y Cultura Estadística

del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE).
Bogotá, D. C., marzo de 2012
CARACTERIZACION DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA LAVASECO SUPRATEX
PROPIETARIO BLANCA MIRYAN MACANA
NIT
CIIU Rev. 4 A.C. 489
21
PRODUCTOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
NUMERO DE EMPLEADOS 10
8 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE

PERTENECE LA EMPRESA
En la actualidad el mercado de las lavanderías dia a dia cobra fuerza y relevancia
debido a las necesidades en los hogares capitalinos a encaminar sus esfuerzos a
la familia y no a las labores rutinarias del hogar.
Aun cuando la demanda es fuerte ,el mercado de las lavanderías no cumple las
expectativas de los clientes
En cuanto a calidad y precio, esto debido a la suma de factores como tecnología
obsoleta, desconocimiento de los procesos y el afán de acaparar el mercado ,lo
que induce a la prestación de un servicio deficiente.
La propuesta como especialista en procesos y calidad, busca revolucionar el
mercado de la lavanderías, basados en un modelo de servicio, identificando
procesos claves e implementar controles de calidad que exijan la prestación de un
servicio de excelencia.
CITA:
Universidad EAN, especialización GERENCIA DE PROCESOS DE CALIDAD pg 4
9 MACROENTORNO Y MICROENTORNO
9.1 MACROENTORNO
El Macroentorno está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la

organización y que ésta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas y
tienen un efecto decisivo sobre la organización. Son genéricos y existen con
independencia de la compañía en el mercado. Se refiere al medio externo que
rodea a la organización desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que
rodea a la organización derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla
su actividad. En el influyen variables como el entorno demográfico, entorno
22
económico, entorno físico/natural, entorno tecnológico, entorno político/legal y
entorno cultural. MATRIZ EFE DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO
SUPRATEX
Factores determinantes de éxito Peso Calificación Ponderado

N OPORTUNIDADES
1 Incentivo tributario por generar empleos 0.05 3 0.15
2 Aplicación de cobertura de agua, 0.03 3 0.09
alcantarillado y rehabilitación de redes
3 Utilizar tecnología no convencional en 0.04 4 0.16
lavanderías
4 Disminución de costos por utilizar 0.04 4 0.16
tecnologías de ozono
5 Crecimiento poblacional en nuestros 0.03 4 0.12
mercados
6 Incremento en el nivel de ingresos en 0.03 4 0.12
nuestro mercado
7 Incremento de la demanda por el servicio 0.11 4 0.44
en los últimos años
8 Diversificación de los proveedores de 0.2 4 0.08
nuestros insumos
9.1.1 ANALISIS DEL MACROENTORNO

En este caso se hace un análisis de la economía de los grupos de interés para así
realizar planes de acción ante las dificultades económicas, de tiempo e interés de
los usuarios o clientes de la empresa, también hace un detallado y minucioso
trabajo de comparación de insumos, con diferentes proveedores para comparar
precios y calidad para sus interés como lavandería, esto brinda calidad en su
servicio.
Análisis PEST: la inflación, los impuestos, el desempleo, las lavadoras modernas
etc.
23
Análisis ETOP: la competencia con procesos más sofisticados, la problemática
social.
Oportunidades:
Lograr el reconocimiento en el mercado por la calidad en general de los servicios
prestados.
Expandirse a nuevos grupos de interés
A pesar de que Lavaseco Supratex es una empresa que se ha mantenido por
muchos años en el mercado por su buen desempeño a nivel general no tiene
plasmado por escrito la misión, visión, objetivos, políticas y valores motivo por el
cual hicimos un aporte mediante la propuesta para que la empresa los pueda tener
de forma más clara.
11 Conocimiento del sector 0.01 3 0.03

9
10 Utilizar herramientas sofisticadas 0.02 4 0.08
N AMENAZA
1 Cobro de multas por arrojar+ 0.09 4 0.36
contaminantes al los desagües
2 Incrementos de las tarifas de la luz 0.12 4 0.48
3 Disminuir la demanda por el incremento 0.11 4 0.44
de compra de lavadoras en los hogares
4 Aumento de la competencia en el sector 0.09 3 0.27
5 Incremento de la tarifa del agua 0.12 4 0.48
6 Incrementar barreras de entrada al sector 0.07 4 0.28
7 Desabastecimiento de agua por 0.04 4 0.16
problemas ecológicos
8 Personal no calificado( sin estudios sin 0.02 3 0.06
capacitaciones)
9 Existen pocos proveedores del sistema 0.02 4 0.08
ecológico
10 Incremento del y alquiler de garantía al 0.03 3 0.09
renovar el contrato
24
TOTAL 1 4.13
No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores
que se usan en la matriz EFE, que asignarles los pesos y las calificaciones.
12 ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA UNIDAD

PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
Analizamos que dentro de las oportunidades de nuestra unidad productiva están

los incentivos tributarios por crear empleos esto es muy bueno para la comunidad
en general por que ayuda a la economía del país también cuenta con una muy
buena cobertura de agua, alcantarillado, redes, utilización de tecnologías no
convencional para las lavanderías, también la tecnología de ozono ya que esto
genera compensación de para el medio ambiente. Dentro del análisis cabe resaltar
el incremento de la demanda del servicio esto causado por el conocimiento del
sector utilizando herramientas de mercadeo y publicidad.
Dentro de sus manazas están por mejorar el manejo de delos contaminantes del
medio ambiente al igual las facturas de luz y agua ya que son fuente primaria de
su funcionamiento, tiene que poner más atención al crecimiento de sus
competidores para así no quedarse atrás en el mercado, vimos también que el
personal necesita más capacitación para desarrollar en actividades dentro de la
empresa.
9.1.2 Sociales económicos
Otros factores que analizan son las tendencias de servicios que se vienen
manejando por la influencia del más fuerte competidor en la zona, ya que es una
empresa con varios años de experiencia y con un mayor conocimiento de sus
clientes.
25
También hacen un análisis a los grupos de personas a las que deben llegar y dar a
conocer esta lavandería mostrando sus logros y objetivos para los interesados.
Todos los factores económicos son los que evalúan para el aprovechamiento de
implementación de estrategias convenientes para el correcto funcionamiento,
mantenimiento y desempeño continuo de la lavandería
9.2 MICROENTORNO
9.2.1 ANALISIS DE MICRO ENTORNO

Competir con excelente servicio al cliente, ofrecer más y mejores servicios con
relación a los competidores
El micro entorno de la lavandería depende de las necesidades de la comunidad
inmediatamente cercana a este para satisfacer la demanda de esenciales de los
diferentes grupos
La publicidad de la lavandería es otro factor importante ya que cuenta con
diferentes métodos de darse a conocer como por ejemplo folletos o volantes,
pancartas cercanas a la lavandería, también en espacios estratégicos de
constante afluencia de personas a las que se les informa de la calidad de los
servicios que presta la misma.
Evitamos la amenaza de nuevos competidores fortaleciendo la calidad del servicio
en general, la amenaza de productos sustitutivos tratando de reducir costos sin
afectar la calidad y la economía de la empresa, mejorando la accesibilidad a los
servicios de la lavandería, implementando estrategias como por ejemplo puerta a
puerta, ampliando el horario de atención de servicio al cliente, ofertando precios
dependiendo de la cantidad de las prendas etc, y con base en el poder de
negociación buscar las mejores soluciones de adquisición de insumos y servicios
calidad al mejor precio.
En cuanto a la comparación con lavandería o competidor más fuerte se basa en
que realiza excelentes estrategias de publicidad y da un adecuado manejo al
cuidado de las prendas se caracteriza por su cumplimiento con los servicios
contratados y han abarcado no solo clientes individuales sino también hoteles,
restaurantes, jardines infantiles por su larga trayectoria no solo en el sector sino
también a nivel de varias zonas de la ciudad etc.
26
9.2.2 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes

dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrolló en el acápite anterior.
Se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados
en el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea
lo más específico posible
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las
debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en
la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es
4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado
es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo
que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con
eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las debilidades.
27
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación.
Para crear la matriz EFE de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX se

tuvieron en cuenta las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales del negocio y como resultado obtuvimos la siguiente tabla:
9.3 MATRIZ EFI DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO

SUPRATEX
Factores determinantes de peso calificación ponderado

éxito
N FORTALEZAS
1 Contamos con un buen proveedor 0.06 3 0.18
especializado en los insumos ecológicos
2 Brindamos un servicio personalizado 0.09 4 0.36
3 Nuestros insumos y tecnología protegen de 0.04 4 0.16
daños las prendas
4 Brindar asesoría a nuestros clientes 0.03 3 0.09
5 Contamos con canales de comunicación 0.08 4 0.32
directa para informar beneficios y
promociones
6 Precios cómodos por utilizar generador de 0.09 4 0.36
ozono
7 Utilizamos tecnología de punta 0.10 4 0.04
8 Utilizamos programas avanzados en 0.05 4 0.02
contabilidad para la regulación de los
recursos
9 El personal tiene experiencia en el rublo 0.05 4 0.02
10 Realizamos seguimientos posteriores para 0.03 4 0.12
fidelizar al cliente
N DEBILIDADES
28
1 Terciarizar el servicio de la vado al seco 0.05 2 0.1
2 No tenemos los suficientes conocimientos 0.06 2 0.12
que necesitamos sobre las estrategias de la
competencia
3 No contamos con un área específica de I&D 0.02 1 0.02
4 La empresa no se encuentra muy bien 0.05 2 0.1
posicionada en la mente de los
consumidores
5 Solo tenemos un proveedor cerca y 0.03 1 0.03
especializado en insumos ecológicos
6 El mercado de lavado ecológico no es muy 0.04 2 0.08
difundido a nivel local
7 No existen canales de comunicación 0.04 1 004
específicas y bien diseñadas en el negocio
8 El administrador engloba muchas áreas 0.05 2 0.01
dentro de la empresa
9 Gran parte de financiamiento es externo 0.02 1 0.02
10 El personal no tiene mucho conocimiento 0.02 1 0.02
en el generador de ozono
TOTAL 1 3.02
9.4 ANALISIS INTERNO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAZ

DE LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO SUPRATEX
Vemos que tienen un buen proveedor especializado en los insumos ecológicos,

esto genera grandes ganancias y beneficios para la empresa y el medio ambiente,
para la empresa en confiablidad en costos, también vemos que tiene un buen
servicio al cliente esto es muy bueno ya que cuenta con personal preparado para
atender y bridar asesorías a sus clientes, vimos al igual que esta empresa emplea
tecnología de punta con programas de cómputo para el crecimiento y desarrollo de
esta al igual realizan seguimientos posteriores para comodidad de los clientes
29
En lo que no son muy fuertes es que tienen otras personas o empresas
encargadas del lavado en seco, esto genera costosos mayores y un proceso más
complejo, tampoco tiene conocimiento en las estrategias de las empresas
competidoras esto puede generar futuras dificultades respecto a su bienestar,
también tiene que mejorar la persuasión de los clientes y tener mejor rentabilidad,
deben fortalecer las capacitaciones de los empleados en cuanto a sus actividades
diarias dentro de la empresa y su administrador tiene a cargo muchas ares por lo
tanto deben subdividir la responsabilidad en las áreas
10GESTION DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL

NEGOCIO
30
11GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
11.1 EL NEGOCIO COMO SISTEMA ABIERTO
La lavandería lavaseco supratex como sistema abierto genera entradas tales

como insumos propios para el lavado de la ropa, flujo de caja lo cual permite el
sostenimiento de la misma , servicios públicos puesto que son primordiales para
el funcionamiento como agua, Luz ,gas,@,telefonía.
31
En cuanto a las salidas se garantiza que el servicio prestado sea el mejor pues las
prendas que los clientes llevan cuentan con un procesó de lavado optimo
aplicando altos estándares de calidad
11.2 TEORÍAS Y APLICABILIDAD A LA EMPRESA
11.2.1 Teoría Científica
11.2.1.1 POSTULACION DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX:
1. Principio de la planeación:
Si aplica ya que es sustituido el criterio individual del empleado, la improvisación y

el desempeño empírico por métodos basados en procedimientos científicos, se
cambio la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método del
trabajo.
2. Principio de la preparación:
Si aplica ya que es seleccionado el trabajador con bases científicas en razón a sus

aptitudes y los capacita para producir más y mejor de acuerdo con el método
planeado. Son distribuidas las máquinas y los equipos en un orden físico racional.
3. Principio del control:
Si aplica ya que se está supervisando constantemente el trabajo para asegurarse

de que se realiza de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto, la gerencia coopera con los empleados para que la ejecución sea lo
mejor posible.
4. Principio de la ejecución:
Si aplica ya que a cada empleado se le asigna facultades y responsabilidades

para que el trabajo se realice con disciplina.
32
11.2.2 Teoría Clásica
11.2.2.1 POSTULACION DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CLASICA EN LA UNIDAD

PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX:
1. División del trabajo.
Si aplica ya que hay especialización de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad
Si aplica ya que se dan ordenes específicas y los empleados las acatan sin ningún
problema y por tanto están en constantemente rindiendo cuentas de sus
funciones.
3. Disciplina:
Si aplica ya que los empleados obedecen y aplican las normas impuestas por la
empresa con compromiso, buen comportamiento y respetan los acuerdos que se
hayan tomado.
4. Unidad de mando:
Si aplica ya que cada empleado recibe órdenes de un superior, que es el principio

de una autoridad única.
5. Unidad de dirección:
Si aplica ya que el gerente realiza un plan para cada conjunto de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los a los generales:
No aplica ya que la empresa procura que los intereses generales no están por
encima de los intereses particulares de las personas que la integran, sino que trata
de llegar a un acuerdo que sea satisfactorio para todos.
7. Remuneración del personal:
Si aplica ya que hay una remuneración justa que está garantizando la satisfacción
de los empleados favoreciendo a la empresa con la buena productividad de ellos.
33
8. Centralización:
Si aplica ya que hay una autoridad en un orden jerárquico .
9. Cadena escalar:
Si aplica ya que hay una línea de autoridad que, en función de principios del
mando, desciende del escalón más alto al más bajo.
10. Orden:
Si aplica pues en la empresa hay un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar,
es el orden de los materiales y los seres humanos.
11. Equidad:
Si aplica ya que se brinda un buen trato con amabilidad y justicia con la que se
han logrado ganar la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal:
Si aplica ya que a pesar de que los empleados están capacitados para las demás
áreas de la empresa, por lo general cada uno está siempre en desempeñándose
en la misma área.
13. Iniciativa:
Si hay iniciativa ya que la empresa está en constante mejora y tiene la capacidad

de visualizar un plan y se asegura de que de buenos resultados.
14. Espíritu de equipo:
Si aplica ya que las relaciones entre las personas son buenas, hay muy buena
comunicación y comprensión y es una grande fortaleza para la organización.
11.3 Teoría de las Relaciones Humanas
11.3.1 POSTULACION DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
LAVASECO SUPRATEX:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración.Si aplica ya que

se adecua a los nuevos patrones de vida de los empleados y actúa en conjunto
34
con las opiniones también de los empleados en la toma de decisiones pensando
en el bien común.
2. El desarrollo de las ciencias humanas.
Si aplica ya que la empresa no solo se preocupa por la parte productiva de sus

empleados sino que también se preocupa porque se desenvuelva en un buen
ambiente laboral , con buen trato y valorando su desempeño laboral.
11.4 Teoría Neoclásica
11.4.1 APLICACIÓN DE LATEORIA NEOCLASICA EN LA UNIDAD

PRODUCTIVA
LAVASECO SUPRATEX
En la unidad productiva se aplica ya que orienta, dirige y controla los esfuerzos de

todos sus integrantes para lograr un fin común con un mínimo de recursos y
esfuerzos.
El propietario quien es el administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus
objetivos con un mínimo de recursos utilizados, su administración es muy práctica
se caracteriza por tener resultados concretos, tiene un fuerte énfasis en los
aspectos prácticos de la administración, posee normas de comportamiento
administrativo, busca soluciones prácticas sobre como planear, organizar, dirigir y
controlar, procura alcanzar objetivos y producir resultados. Está enfocada,
estructurada y orientada en función de los objetivos y resultados, la empresa ha
logrado mantenerse por su operación eficiente.
11.5 Teoría de la Administración por Objetivos
11.5.1 APLICACIÓN DE LA TEORIA DE ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS EN
LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
Si aplica ya que el gerentes y sus subordinados identifican en conjunto sus

objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de
35
cada empleado, en cuanto a los resultados que se esperan de él, empleando esas
medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada
uno de sus trabajadores.
Además está en constante búsqueda de formulas y posibles alternativas
estratégicas o medios para lograr cada vez mejorar los objetivos propuestos,
teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su
alrededor, hacen constantes correcciones y ajustes a los objetivos a través de
la retroalimentación proporcionada por los resultados que se van obteniendo.
11.6 Teoría de la Burocrática
11.6.1 APLICACIÓN DE LA TEORIA BUROCRATICA

BUROCRATICA EN LA UNIDAD
SI aplica ya que existe una jerarquía de tipo piramidal con una cadena de mando,
en la que cada instancia supervisa y controla la inferior, existen reglas escritas que
regulan y especifican las tareas de cada uno, lo que permite que el funcionamiento
sea ordenado y predecible.
Se respeta la vida privada de cada uno de sus empleados
Hay especialización para las distintas tareas, las funciones que deben realizarse
se reparten en una división claramente establecida del trabajo y son capacitados
para ejecutar esa tarea.
Se recompensa con base en el mérito, y los trabajadores saben que su trabajo
está bien remunerado y dando así sus mejores esfuerzos a la empresa
11.7 Teoría Estructuralista
11.7.1 APLICACIÓN DE LA TEORIAESTRUCTURALISTA EN LA

UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO
SUPRATEX
Si aplica ya que la empresa trata de equilibrar los recursos, prestando gran

atención tanto a su estructura como a su recurso humano, está constantemente
analizando los problemas y sus causas atendiendo los aspectos de autoridad y
comunicación.
36
Cuenta con autoridad jerárquica, hay buena comunicación en conjunto para poder
lograr los objetivos. Hay división de trabajo en cuanto a la forma como funciona la
empresa y también al comportamiento de los empleados, analizan las normas, las
reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.
11.8 Teoría del Comportamiento
11.8.1 APLICACIÓN DE LA TEORIADEL COMPORTAMIENTO EN

LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
Si aplica ya que valora y resalta a los empleados que la conforman, hace énfasis
en la conducta individual de las personas, pero dentro del contexto organizacional.
Motivan al empleado por sus buenos resultados y además toman en cuenta sus
opiniones para la toma de decisiones que favorecen el bien común de la empresa.
La empresa se preocupa porque tengan unas buenas condiciones laborales y
sean respetados sus derechos.
11.9 Teoría Matemática
11.9.1 APLICACIÓN DE LATEORIA MATEMATICA EN LA UNIDAD

Si aplica ya que gran parte de las decisiones que son tomadas en la empresa se
estudian analizando los resultados que pueden ofrecer, siendo tomados con el
uso matemático, partiendo de de resultados que se han tenido y han funcionado,
pero que aun así se pueden mejorar, también han podido solucionar problemas
gracias a los análisis realizados cuando han tenido por ejemplo un mal uso de los
recurso como por ejemplo el desperdicio de la materia prima donde ha podido
mejorar significativamente su control. Tienen un buen manejo y aprovechan al
máximo el computador y los beneficios que este puede ofrecer.
11.10 Teoría de los Sistemas
37
11.10.1 APLICACIÓN DE LATEORIA DE LOS SISTEMAS EN LA
UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
Si aplica ya que la empresa es muy organizada y tiene un orden determinado para

poder lograr sus objetivos, están actualizando constantemente el uso de los
recursos tanto internos como externos. Están constantemente pendiente del los
proveedores en cuanto a nuevos productos que ofrezcan, si es posible además de
su calidad que tengan un buen precio, además cuentan con una variedad de
proveedores y tratan de hacer la mejor selección de los mismos adquieren década
uno lo que a su manera de ver es lo que más beneficia a la empresa en cuanto a
calidad y precio, ya en la parte interna o de producción, procuran que cada áreas
este comprometida con el buen funcionamiento que cada una conlleva y tienen
bastante énfasis en el área de calidad, hay un buen manejo en cuanto al personal
y a las relaciones en general de los que la integran no solo de manera productiva
sino también en la parte humana, se esfuerzan por tener al cliente satisfecho
prestándole un buen servicio y cada vez que es posible procuran el dueño de la
empresa relacionarse directamente con el cliente para saber su punto de vista
sobre el servicio prestado, solicitando sugerencias que son tomadas en cuenta
para el buen funcionamiento del negocio.
Analizar cómo esta teoría aplica o no total o parcialmente o a la empresa objeto
de estudio.
11.11 Teoria Situacional
11.11.1 APLICACIÓN DE LATEORIA SITUACIONAL EN LA

Si aplica ya que la solución de los problemas se toman teniendo en cuenta

muchos factores y siempre procuran tener varias alternativas, tomando como
primera opción la que de acuerdo a su experiencia en situaciones anteriores ha
dado resultado, no se aferran que solo hay una solución para todos los
inconvenientes.
El propietario es un gran líder teniendo en cuenta la buena aceptación que ha
tenido con sus empleados y prueba de ello es la estabilidad laboral que han
logrado mantener, tiene un buen trato hacia sus empleados y siempre está en
constante contacto con ellos motivándolos, sienten un gran respeto hacia su jefe y
por las mismas condiciones procuran brindar su mejores resultados para el bien
común de la empresa.
38
Se preocupan por mantener la buena imagen que los ha caracterizado dentro del
mercado y procuran por eso estar muy pendientes de la satisfacción de sus
clientes porque saben que su crecimiento ha dependido en gran parte por ellos.
11.12 Tendencias organizacionales
11.12.1 Benchmarking.
11.12.1.1 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA BENCHMARKING EN LA

Si aplica ya que ha procurado estudiar a sus competidores más cercanos,

buscando toda información relevante sobre ellos, analizándola, identificando o
destacando los aspectos o estrategias que estén usando o aplicando y que
mejores resultados les estén dando.
Con base en la información recibida proceden a tomar como referencia dichos
aspectos o estrategias, y los adaptan a la empresa, agregándole si es posibles
mejoras y creatividad.
11.13 Outsourcing.
11.13.1 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA

OUTSOURCING EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
No aplica ya que la empresa es pequeña y su manejo puede ser realizado de

manera eficiente por si misma mediante su actual organización, no hay lugar de
aplicarla ya que no tiene problemas funcionales y/o financieros ysus distintos
procesos que conlleva, se pueden realizar o se están realizando de manera
apropiada, donde no hay la necesidad de la contratación de un outsorcing para
mejorar el funcionamiento de la empresa.
11.14 Calidad total.
39
11.14.1 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA DE
CALIDAD TOTAL EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
Si aplica ya que la empresa está constantemente en la búsqueda de la excelencia,

incorporando todas las actividades que se realizan en la empresa en todas su
áreas, desarrollan cambios positivos que permiten ahorrar dinero tanto para la
empresa como para los clientes, realizan un mantenimiento constante a la
maquinaria y los equipos para lograr un mejor desempeño del operario, hacen
énfasis en el mejoramiento de la calidad contribuyendo también con un buen
servicio a los clientes, hay capacitación continua para los empleados para una
mayor eficiencia, y están actualizándose con las nuevas técnicas y los nuevos
productos, que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
11.15 Justo a tiempo.
11.15.1 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA JUSTO

A TIEMPO EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
Si aplica puesto que la empresa trata de reducir el tiempo de gestión y pérdidas

por acciones innecesaria, busca constantemente la reducción de elementos
innecesarios y en la calidad de los productos o servicios, por medio de un
compromiso de los integrantes de la empresa así como una orientación de las
tareas, dando lugar a menores costos, más calidad, mayor productividad, más
satisfacción al cliente y mayores ventas entre otras cosas. Los inventarios son
reducidos, se mejora el control de calidad y fiabilidad del producto y se aprovecha
el personal.
11.16 Gestión de proyectos.
11.16.1
11.16.2 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA
GESTION DE PROYECTOS EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO
SUPRATEX
SI aplica ya que se trata establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual

es posible hacer modificaciones, teniendo en cuanta las necesidades insatisfechas
actuales o que tal vez puedan existir en el futuro para saber por si en algún
momento hay que tomar medidas al respecto.
40
Analizan recursos sub-aprovechados que pueden optimizarse para mejorar las
condiciones actuales, complementan otras actividades o proyectos que se
producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados. Ponen en práctica la
planificación llevada a cabo previamente, y se llevan a cabo las valoraciones
pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en
consideración al logro de los objetivos planteados.
12TEORIA QUE MAS APLICA
12.1 Benchmarking.
12.2 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA

BENCHMARKING EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO
SUPRATEX
Si aplica ya que ha procurado estudiar a sus competidores más cercanos,

buscando toda información relevante sobre ellos, analizándola, identificando o
destacando los aspectos o estrategias que estén usando o aplicando y que
mejores resultados les estén dando.
Con base en la información recibida proceden a tomar como referencia dichos
aspectos o estrategias, y los adaptan a la empresa, agregándole si es posibles
mejoras y creatividad
12.3 PROCESO ADMINISTRATIVO
La unidad productiva “LAVASECO SUPRATEX”, cumple y aplica los procesos

administrativos ya que es una empresa muy organizada en sus procesos. Esto lo
pudimos evidenciar en la última visita a la unidad productiva ya que corroboramos
sus procesos de planeación, organización, dirección y control
Esto en cuento a su organización productiva en lo que pudimos constatar es que

la unidad productiva es muy eficaz al momento de aplicar los procesos
administrativos y esto hace que se mantenga en el mercado.
41
12.3.1 Planeación
El ingreso de las prendas se recibe con factura numerada donde se especifica

fecha de ingreso, fecha de entrega, el estado de la prenda y algunas clausulas
respecto al servicio.
12.3.2 Organización
-Persona que recibe las prendas y las marca.

-Persona que selecciona si es lavado en frio o seco.
-Persona que ingresa la prenda a proceso de lavado y verifica su calidad del
mismo.
-Persona que plancha y verifica su calidad en el mismo.
-Por ultimo pasa a la sección de Acople que consiste en reunir las prendas de un
mismo cliente que se puede verificar y va marcado con el mismo número de la
factura para varias prendas de un solo cliente.
12.3.3 Dirección
La propietaria se encarga de supervisar y corregir el desempeño individual de sus

trabajadores para garantizar que los hechos sean acordes a los objetivos de la
empresa, si el propietario no se encuentra la persona encargada es la asistente.
.
12.3.4 Control
La propietaria se encarga de supervisar y corregir el desempeño individual de sus

trabajadores para garantizar que los hechos sean acordes a los objetivos de la
empresa, si el propietario no se encuentra la persona encargada es la asistente.
42
12.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA.
12.4.1 ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
En la empresa cada empleado trabaja en un área específica, sin embargo cada

uno está capacitado para ejercer las funciones de los demás departamentos para
que en caso de que alguno falte por cualquier circunstancia, no se vea afectada la
producción, el administrador da la posibilidad de rotarse de área común acuerdo
entre compañeros de trabajo siempre y cuando sean igualmente productivos.
12.4.2 ORGANIGRAMA PROPUESTO
GERENTE
ASISTENTE SUBGERENTE ADMINISTRADOR
43
DOMICILIARIOS DOMICILIARIOS OPERARIOS
DE PLANTA INDEPENDIENTES
12.5 PLATAFORMA ESTRATEGIGA
12.5.1 DIAGNOSTICO DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DEL

NEGOCIO
12.5.1.1 MISION PROPUESTA PARA EL NEGOCIO
Somos un equipo de trabajo con un mismo fin en común, caracterizarnos por

brindar un excelente servicio a nuestros clientes mediante procesos y productos
de buena calidad para satisfacción y mantención de nuestros clientes, son parte
esencial para nuestro crecimiento no solo como empresa sino también a nivel
personal, brindando también una excelente atención.
12.5.2 Visión propuesta para el negocio.
Pretender hacia el 2017 ampliar nuestro mercado hacia otras localidades con
ayuda de publicidad, conservar el excelente servicio al cliente que comprende
cumplimiento, calidad, eficiencia, responsabilidad y compromiso de todos
nuestros colaboradores.
12.5.3 Principios y valores del negocio
Compromiso de nuestra empresa hacia nuestros clientes con alto grado lealtad,
calidad, cumplimiento y responsabilidad.
12.5.4 Objetivos del negocio
*Generar confianza a nuestros clientes con los productos y servicios ofrecidos.
44
*Innovar continuamente nuestros procesos en tecnología e insumos
*Brindar a nuestros clientes una excelente atención mediante la capacitación
constante de nuestro equipo de trabajo.
12.5.5 Políticas
*Asignación de funciones y responsabilidades dentro del organigrama de la

empresa
*Mejora continua de los procesos, procedimientos, productos y servicios

consolidando la confianza en nuestra empresa.
*Gestión y control eficaz del proceso productivo, en especial los procesos de

lavado que garantizan una buena conservación de la ropa propiedad de nuestros
clientes.
12.6 ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO

12.6.1 ESCENARIOS DE LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX
La lavandería Lavaseco Supratex ofrece sus servicios para lavado comercial e

institucional para familias de estratos 3, 4 y 5 ubicadas en el norte de la ciudad
"TOBERIN” con su mayoría de clientela en el sector comprendido desde la calle
127 hasta la calle 195 y desde la Séptima hasta la Avenida Boyacá en la ciudad
de Bogotá y el lavado institucional para moteles, hoteles y restaurantes con más
de 20 habitaciones y 20 mesas en los sectores del norte de la ciudad, en dos
escenarios comprando maquinaria nueva y maquinaria usada con seis empleados
fijos en la planta.
ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO ESCENARIO

OPTIMISTA
PESIMISTA
Seguir prestando el Una mejor atención Deterioro en la prestación
servicio en las que ofrezca más del servicio como
condiciones actuales información acerca de consecuencia de falta de
nuestros servicios. capacitación constante.
Innovación tecnológica Mantener y actualizar No contar con recursos

constante a nuevas tecnológicas. para el sostenimiento de
45
la innovación tecnológica
Ventas que se mantienen Que las ventas se Que sus ventas se
y que hacen posible que mejoren en más de un reduzcan y no le
la empresa se sostenga 50% en forma estable permitan ser una
empresa sostenible.
Competencia leal en Que sus más potentes Competencia más
cuanto a precios competidores cierres agresiva que pueda
sus establecimientos. manejar mejores precios
con una mejor tecnología.
Credibilidad y aceptación Credibilidad y Confianza excesiva en
en el mercado a nivel de aceptación en el cuanto en su credibilidad,
localidad. mercado a nivel de permitiendo que sus
Bogotá. mejores herramientas se
debiliten causando el
efecto contrario.
10.8 TRAMO DE CONTROL

La gerente dirige, supervisa y es informada directa y únicamente por el siguiente
personal:
a. La asistente quien tiene bajo su dirección únicamente a los domiciliarios de la
planta.
b. El subgerente: se encarga del manejo en general de todos los domiciliarios
independientes.
c. El administrador quien está a cargo de los operarios.
10.9 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La implementación es estratégica, teniendo flexibilidad ya que el gerente permite
que las tres personas a su cargo participen en la toma de decisiones de acuerdo a
los puntos de vista de ellos y a su vez basados en los puntos de vista de sus
subordinados.
46
10.10 FORMALIZACIÓN
La empresa exige cumplimiento en horarios de entrada y salida, tiempos de
almuerzo y refrigerio, cuando el empleado falta se solicita la incapacidad de la
e.p.s o que sea justificada la causa y en términos de comportamiento por lo
general es un grupo de trabajo unido y tienen muy buenas relaciones entre sí,
siempre están dispuestos a los cambios o sugerencias con la mejor actitud.
2. Mencione las funciones de cada área y realice el grafico del organigrama actual.
En caso de que la unidad productiva no lo tenga de igual manera debe graficar y
explicar su estructura actual.
Área administrativa: se encarga de todos los procesos administrativos requeridos
para el buen funcionamiento de la empresa.
Área de servicio al cliente: El operario encargado de recibir y entregar las prendas,
verifica cuando llegan su estado y cuando las entregan que coincidan que el
numero de productos que están relacionados en la factura.
Área de lavado en seco y frio: verifica nuevamente el estado de ingreso de las
prendas y las seleccionan para cual de las dos áreas esta asignada, hacen el
respectivo proceso de lavado y por último la pasan al área de planchado.
Área de planchado: recibe las prendas verifica que el proceso de lavado haya
quedado bien, desmota si es necesario y por último la plancha y la pasa para el
área de acople.
Área de acople: en esta área las prendas pasan por proceso final de calidad y se
procede a hacer el acople que consiste en unir las prendas de acuerdo al número
de la factura y se organiza al guardarlas para entregar por fechas en las que
fueron recibidas.
3. Planteen un rediseño de la estructura organizacional actual de la unidad

productiva considerando los seis elementos claves del diseño organizacional;
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de
47
control centralización y o descentralización y formalización. Justifique
ampliamente.
Analizamos que la empresa tiene una buena estructura organizacional ya que
cumple con los seis elementos básicos requeridos, no solamente se preocupan
porque sus empleados sean como maquinas productivas, se valora a cada uno
de ellos, se le ofrecen las herramientas necesarias para que puedan realizar sus
funciones y son tenidos en cuenta sus puntos de vista para el mejoramiento
productivo y humano de la empresa, entendimos que es una de las razones que
le han permitido mantenerse vigente por aproximadamente veinte años en el
mercado.
12.7 10.11 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
12.8 10.11.1 Diagnóstico de la plataforma estratégica del

negocio
12.9 13 DOFA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVANDERIA

LAVASECO SUPRATEX
DEBILIDADES FORTALEZAS
1Terciarizar el servicio de 1.Brindamos un servicio
la vado al seco personalizado
2..Solo tenemos un 2.Nuestros insumos y
proveedor cerca y tecnología protegen de
especializado en insumos daños las prendas
ecológicos
3.Brindar asesoría a
3.No existen canales de nuestros clientes
comunicación específicas
4.Realizamos
y bien diseñadas en el
seguimientos posteriores
negocio
para fidelizar al cliente
4.No tenemos los
5.Utilizamos programas
suficientes conocimientos
avanzados en
que necesitamos sobre
contabilidad para la
las estrategias de la
regulación de los
competencia
recursos
48
OPORTUNIDADES DO FO
1.Incentivo tributario por 1.Tener el servicio propio 1.brindar siempre el
generar empleos de lavado en seco así mismo servicio y seguir
generando más empleo generando empleo
2.Diversificación de los
proveedores de nuestros 2.diversificar los 2.seguir diversificando los
insumos proveedores proveedores para el buen
cuidado de las prendas
3.Conocimiento del sector 3.crear estrategias de
mercadeo y distribución 3.utilizar el conocimiento
4.Utilizar herramientas
del sector para brindar
sofisticadas 4.implementa
mejor asesoría
herramientas para
4.utlizar las herramientas
contrarrestar la
tecnológicas par
competencia
regulación de los
recursos
AMENAZAS DA FA
1.Disminuir la demanda Implementar un mejor 1.Brindar un mejor
por el incremento de servicio de lavado en servicio para disminuir los
compra de lavadoras en seco para la disminución clientes por la compra de
los hogares de clientes lavadoras
2Aumento de la 2.aumento de 2.aunetar el servicio al
competencia en el sector. proveedores para hacer cliente para disminuir la
frente a la competencia competencia
3.Personal no
en productos y servicios
calificado( sin estudios 3. evitar las multas
sin capacitaciones) 3.calificarel personal implementando la
según las exigencias del regulación de los
4.Cobro de multas por
sector recursos
arrojar+ contaminantes al
los desagües
12.10 ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA EN LA UNIDAD

Al analizar la unidad productiva con la matriz DOFA se puede ver la vulnerabilidad

de la empresa y los riesgos que corre así como se pueden ver la visión
49
panorámica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae
consigo poder saber el potencial real del método y hasta qué punto, según la
importancia del problema tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis,
pues a medida que se adelanta en el proceso de análisis se conoce más detalles
del proyecto y su entorno.
Se debe tener en cuenta que es muy común que durante el desarrollo del modelo,
la matriz de diagnóstico cambie en varias oportunidades y por lo tanto las acciones
de control, ya que entre más se avanza en el análisis, más se conoce el problema,
tanto internamente como el entorno del mismo.
Al desarrollar la matriz DOFA en nuestra unidad productiva también se formularon
estrategias que a corto o mediano plazo pueden servir para solucionar los
problemas tratados.
12.11 14 .OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA UNIDAD

Ofrecer a los clientes una clara diferencia en su servicio y un contraste grande con
la competencia al estar a la vanguardia con las necesidades del cliente.
Dirigirse especialmente a un mercado más selectivo y exigente como la clase
económica media y alta (sus prendas son más costosas y requieren de mayor
cuidado y mantenimiento, sobre todo aquellas de piel).
Reforzar el uso constante de las redes sociales como medio de contacto con los
clientes cautivos y potenciales.
Estrategia de servicio
Seguir con el uso de máquinas de planchado de vapor fijas y de manguera de
acuerdo al tipo de prensa a atender, cuyos productos y resultados sonetizan
desinfectan cada artículo planchado. La sofisticación de sus planchas permiten
trabajar incluso en aquellas telas que están cubiertas de pedrería, lentejuela)
Hacer que los trabajadores de la empresa reciban continuamente capacitación en
atención al cliente y mejora del servicio en normas técnicas de competencia
laboral, lo que garantice que la capacidad del personal sea buena.
50
12.12 MATRIZ PEYEA DELA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO
SUPRATEX
FORTALEZA FINANCIERA (FS)
Regreso de la inversión. 4
Liquidez. 3
Capital de trabajo. 3
Apalancamiento. 1
Flujo de efectivo. 3
Facilidad de salida del mercado. 3
Riesgo del negocio. 4
Total 3
VENTAJA COMPETITIVA (CA)
Participación de mercado. -2
Calidad del producto. -1
Ciclo de vida del producto. -3
Lealtad del cliente. -4
Capacidad de competencia. -1
Conocimiento tecnológico. -2
Control y distribuidores. -1
Total -2
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (ES)
51
Cambios tecnológicos. -3
Tasa de inflación. -3
Variabilidad de la demanda. -1
Rango de precios de productos competentes. -1
Barreras para entrar al mercado. -2
Presión por competencia. -3
Elasticidad de precios conforme a demanda. -2
Total -2.14
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (IS)
Crecimiento potencial. 4
Utilidades potenciales. 3
Estabilidad financiera. 2
Conocimiento tecnológico. 2
Utilización de recursos. 2
Intensidad de capital. 3
Facilidad de entrada al mercado. 2
Productividad, utilización de la capacidad productiva. 3
Total 2.62
Valores positivos negativos

-7 3 -2
52
-6 2.62 -3
-5 conservador agresivo
E -4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
Defensiva competitiva
12.13 ANALISIS DE LA PEYEA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA

LAVASECO SUPRATEX
En la unidad productiva se evidencia un estado conservador el cual perjudica el
desarrollo de la misma evita el crecimiento, por el cual recomiendo un plan de
contingencia para mejorar sus procesos de producción esto genera crecimiento
para los dueños y empleados y genera confianza a nivel económico
53
13CADENA DE VALOR
13.1 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE

MICHAEL PORTER EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO
SUPRATEX
13.2 Amenaza nuevos competidores

Es una empresa que esta innovando constantemente sus procesos con insumos
de buena calidad y a un buen precio y también con el mantenimiento adecuado y
la renovación cuando es necesaria de la maquinaria, haciendo difícil que la
competencia pueda desestabilizarlos.
13.3 La rivalidad entre los competidores.
Por el sector en donde está ubicada la empresa se puede decir que son tres
incluida Lavaseco Supratex las que tienen mayor reconocimiento o están ya
posicionadas y han sido competencia leal según sus dueños ya que procuran
mantener los mismos precios y su competencia es a nivel de servicio al cliente,
publicidad y calidad.
13.4 Poder de negociación de los proveedores.
La lavandería tiene muy bien definidos a sus proveedores y siempre están a la
vanguardia en cuanto a precios, calidad y cumplimiento, ahorran costos ya que por
proveedor un producto puede ser más costoso pero otro es más económico
entonces compran dependiendo el costo del producto sin que su calidad sea
inferior.
13.5 Poder de negociación de los clientes.
Como para la empresa no hay una competencia a mayores rasgos en cuanto a
precios, entonces se esmera por prestar un excelente servicio al cliente mediante
buena atención, procesos, productos y servicios de la mejor calidad con
cumplimiento, responsabilidad y seriedad.
13.6 Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Gracias a que la empresa está en constante innovación en cuanto a costos y
calidad no se ha visto afectada por este motivo y han mantenido su ingresos que
le permiten mantenerse estable económicamente, también una competencia leal
en cuanto a precios les ha facilitado la función
54
14DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Para la empresa Lavaseco Supratex es importante el permanente desarrollo y

satisfacción de sus empleados, es vital su opinión respecto a las condiciones en
las que usted desempeña su trabajo. Por esta razón se agradece que invertir unos
minutos de su tiempo para rellenar esta encuesta. Todas las respuestas a esta
encuesta son anónimas.
FORMATO ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL
Instrucciones: Para cada afirmación, marque con una (x) la casilla correspondiente
al número que mejor identifica su posición.
Siendo 1: Siempre
Siendo 2: A veces
Siendo 3: Nunca
CALIFICACION PUNTUACION
SIEMPRE 1
AVECES 2
NUNCA 3
El tiempo de respuesta es de 30 minutos estimado.
Agradecemos su honestidad en la respuesta de las mismas, dado que el resultado

será utilizado en pro de las mejoras en los procesos.
14.1 ENCUESTA
1. Considera que su trabajo es supervisado con intensidad
55
Siempre ( ) a veces( ) nunca ( )
2. Piensa que su trabajo es monitoreado más veces de lo normal
Siempre ( ) a veces ( ) nunca ( )
3. Su jefe revisa sus funciones repetitivamente
4. Su trabajo es supervisado muchas veces al día
5. Cree que la empresa tiene en cuenta su desempeño al momento de una
oportunidad de ascenso
6. Cree que su empresa le brinda la oportunidad de ascender laboralmente
7. La empresa le brinda beneficios para estudiar
8. Su empresa le ofrece facilidades para capacitarse
9. Confía en su empresa
10. Cumple su horario de almuerzo establecido
11. La empresa lo motiva frecuentemente
12. Llega puntualmente al sitio de trabajo
13. Considera que la empresa agradece sus labores
14. La empresa agradece su trabajo
56
15. La empresa brinda la recompensa cuando cumple sus metas laborales
16. La empresa reconoce cuando realiza un buen desempeño
17. Considera que la empresa trabaja para que sus empleados se mantengan en
sus cargos
18. Cree que la empresa le brinda estabilidad laboral
19. Cree que la empresa se caracteriza por brindarle estabilidad a sus empleados
20. La empresa no realiza rotaciones de sus empleados con frecuencia
21. Cree que la empresa tiene en cuenta sus opiniones para la toma de decisiones
22. Son buenas las relaciones con sus compañeros de trabajo
23. Tiene libertad para tomar decisiones
24. Son aceptadas sus decisiones en la empresa
25. Considera que se siente orgulloso de trabajar en esta empresa
26. Habla de su empresa con sentido de pertenencia
27. Porta el carnet de la empresa con orgullo
28. Se siente bien con la empresa
57
17.2.1RESULTADO ENCUESTA VARIABLE
(CONTROL O SUPERVISION DE TRABAJO)
PREGUNTAS SIEMPRE AVECES NUNCA

Considera que su trabajo es supervisado con intensidad 5 3 1
Piensa que su trabajo es monitoreado mas veces de lo normal 6 2 1
Su jefe revisa sus funciones repetitivamente 3 3 3
Su trabajo es supervisado muchas veces al día 4 3 2
Total general 18 11 7
58
14.2 RESULTADO ENCUESTA VARIBLE
(OPORTUNIDAD DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO PERSONAL)
PREGUNTAS SIEMPRE AVECESNUNCA

cree que la empresa tiene en cuenta su desempeño al momento de una oportunidad de ascenso 1 2 6
cree que su empresa le brinda la oportunidad de ascender laboralmente 1 3 5
la empresa le brinda beneficios para estudiar 3 3 3
su empresa le ofrece facilidades para capacitarse 2 3 4
59
14.3 RESULTADO ENCUESTA VARIABLE
(MOTIVACION, COMPROMISO Y CONFIANZA EN LA ORGANIZACIÓN)

confía en su empresa 4 3 2
cumple su horario de almuerzo establecido 3 3 3
la empresa lo motiva frecuentemente 5 3 1
llega puntualmente a su sitio de trabajo 3 3 3
60
( RECOMPENSA COMO RESULTADO DEL ESFUERZO AL TRABAJO )
61
14.5 RESULTADO VARIABLE ( ESTABILIDAD LABORAL )

considera que la empresa trabaja para que sus empleados se mantengan4 en sus 3 cargos
2
cree que la empresa le brinda una estabilidad laboral 0 4 5
cree que la empresa se caractiza por brindarle estabilidad a sus empleados
1 2 6
la empresa no realiza rotaciones de sus mpleados con frecuencia 3 3 3
62
14.5.1 RESULTADO ENCUESTA VARIABLE
( LIBERTAD DE TOMA DE DECISIONES )

cree que la empresa tiene encuesta sus opiniones para la toma de decisiones 3 3 3
Son buenas las relaciones con sus compañeros de trabajo 7 1 1
tiene libertad para tomar decisiones 9 0 0
son aceptadas sus decisiones en la empresa 3 3 3
63
( IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN POR PARTE DE SUS
MIEMBROS )

considera que se siente orgullosos de trabajar para la compañía 3 3 3
habla de su empresa con sentido de pertenencia 3 3 3
porta el carnet de la empresa con orgullo 3 3 3
se siente bien con la empresa 3 3 3
64
FICHA BIBLIOGRAFICA
TIPO Investigación formativa
TITULO Diagnostico clima organizacional de
la empresa Lavaseco Supratex
AUTOR CUBILLOS ANDRES ESPINOSA
EMILIO
OBJETIVO Lograr evidenciar el clima
organizacional de la empresa
Lavaseco supratex
EXTENSION 28 ITEMS - 30 MIN
RESULTADOS Se logró evidenciar que en la
empresa se brindan oportunidades
OBTENIDOS de desarrollo a sus empleados, que
65
la mayoría confía en la empresa y
esta a su vez agradece las labores
de sus empleados, se le brinda
estabilidad laboral.
15FACTORES DE RIESGO
66
En esta imagen se evidencia que no hay buena distribución del espacio lo cual
entorpece la labor del operario
67
Se evidencia el demarca miento del puesto de trabajo y el buen espacio que tiene
la operaria para su labor
En esta imagen se evidencia la mala acomodación de las prendas y objetos que

están en la sala, lo cual puede llevar a un accidente laboral, en el evento que
caiga una de ellas sobre la operaria se pone en riesgo la parte superior del cuerpo
viéndose involucrado cabeza, nuca, hombros, espina dorsal principalmente.
68
Esta imagen muestra la falta de demarcación de zonas por medio de avisos tales
como zona de cocina, área de lavado, etc; esta práctica permitiría la organización
pues cada miembro de la compañía sabría a donde dirigirse y donde poner los
elementos.
Se evidencia que el operario no cuenta con uso de imagen corporativa, qué

permita identificar que pertenece a la compañía.
69
En esta área se evidencia nuevamente el desorden de las prendas y la falta de
imagen corporativa por parte del operario
Se evidencia demarcación por medio de avisos (área de calor)
70
Se evidencia mal almacenamiento de las prendas
Esta máquina que funciona con electricidad puede tener riesgo de conflagración,
con envases con contenidos inflamables
71
Se evidencia que tienen extintor para emergencias pero no está demarcado lo
cual no permite visualizar su debida utilización
Se evidencia deterioro del tambor de lavado (oxido) que puede afectar las
prendas en su lavado
72
se evidencia mala adecuación de desagües lo cual puede generar corto circuito
pues esta maquina funciona por medio de electricidad y de nuevo oxido en la
maquina lo cual denota falta de manteniendo preventivo en las mismas
73
Se evidencia mala utilización del espacio y falta de adecuación del mismo lo cual
entorpece la óptima operación de esta maquina
Esta imagen denota la falta de demarcación de área de trabajo pues se mezcla

papelería con ropa, esto genera visualmente desorden y mala aspecto
74
La imagen de la recepción de la compañía denota organización para adecuada
atención de sus usuarios
16Matriz de riesgos
75
16.1 MAPA DE RIESGOS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
LAVASECO SUPRATEX
76
77
17CADENA DE VALOR
17.1 CADENA DE VALOR Y NECESIDADES DE PERSONAL DE

LA UNIDAD
Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicio

orientando en dos perspectivas que fundamentan la importancia del valor que
ofrece la empresa:
Todos los beneficios que se obtienen al adquirir el servicio.
El precio o todos los costos que implica obtener el servicio.
La diferencia que se puede resaltar es el beneficio menos precio, lo que conlleva a
resaltar el valor que observa el cliente, y siempre compara las ofertas que hay en
el momento para poder ahorrar dinero.
Estos límites establecen la relación entre los recursos estratégicos y las
conexiones de valor. Definen lo que hará la empresa, lo que adquirirá de los
proveedores, complementará con sus asociados, o compartirá en sus alianzas o
coaliciones.
Para analizar el concepto de valor se debe evaluar a partir de la siguiente
ecuación:
Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa
Igualmente los clientes realizan la comparación con la competencia y de esta
manera evalúan el costo beneficio de los servicios que les va a prestar, analizando
el concepto contable sugerimos que el cliente aplicaría la siguiente ecuación:
Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)
De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o de
oferta que tiene un servicio, sino que implica varios aspectos adicionales, "El
precio real de algo es la maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo
total o el precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el
precio monetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisión, el
costo psicológico y el costo de la energía o del esfuerzo.
78
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y
del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las
implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de
apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.
79
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja
competitiva de una firma fue desarrollada por Michael Porter. Esta metodología, se
tomó para evaluar la ventaja competitiva cual se obtiene al optimizar los
principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte
de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los
procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento. Estos procesos que forman parte de la cadena de valor impactan
directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
El análisis de la cadena de valor requiere una evaluación de los flujos de trabajo y

de su eficacia. El servicio al cliente es de gran prioridad y está relacionado con el
crecimiento del negocio y el éxito. En la industria de los servicios, la respuesta del
cliente es el objetivo principal. La presencia de un excelente servicio puede ser
detectada mediante la realización de un análisis de la cadena de valor. Este tipo
de análisis puede examinar las actividades que conducen a la venta de un
producto o servicio
Figura 1
80
Analizando la figura 1 se observa que la cadena de valor de Lavaseco Supratex
está muy bien estructurada, hace énfasis en el control de calidad de las prendas y
tienen bien organizado todo el proceso desde el ingreso de las prendas hasta que
son entregadas a los clientes, los empleados están bien capacitados con el fin de
lograr un excelente trabajo y se brinda un buen servicio al cliente, son tenidos en
cuenta en fechas especiales para que sientan que hacen parte importante de esta
empresa.
17.2 ACTIVIDADES PRIMARIAS DEL LAVASECO SUPRATEX

Las Actividades Primarias o Principales del lavaseco supratexson, las siguientes:
Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de
prendas para lavado y materias primas. Comprende los procesos de manipulación,
almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a los
clientes.
Operaciones: Comprende las actividades de lavado,planchado, costura y
repasado de la ropa, ordenación de ropa limpia y almacenamiento, también se
incluyen los procesos de presentación, limpieza, mantenimiento y control de la
calidad.
81
Logística externa: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del
producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, domicilios, nivel de
servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.
Marketing y ventas: Engloba todos los medios necesarios para promocionar la
lavandería. Estos medios son: la antigüedad en el sector, reconocimiento por parte
de los clientes, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y un
control de las ventas.
Servicio: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor
añadido de la lavandería como regalos a los clientes en fechas especiales,
atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.
17.3 ACTIVIDADES DE APOYO O ACTIVIDADES

SECUANDARIAS DEL LAVASECO
SUPRATEX
Las Actividades de Apoyo de un negocio se dividen, al igual que en la Cadena de
Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnología y Compras. Así, tenemos:
Infraestructura de la Unidad de Negocio: Las actividades de infraestructura
comprenden la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control
de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del
negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación.
Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que
implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas
tecnologías en el campo de lavado y planchado de prendas, y el tratamiento de la
información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar las mejores
materias primas o productos en las mejores condiciones posibles, además de
otras actividades relacionadas como la logística.
17.4 Evaluación de la Cadena de Valor del LavasecoSupratex

y como crea valor
82
Si juntamos tanto las Actividades Primarias como las Actividades Secundarias del
lavasecoSupratex l, podremos construir su Cadena de Valor que a su vez creara
valor de la siguiente manera:
17.5 Creación de valor a través del servicio principal
El lavasecoSupratatex crea valor a través de un proceso de servicio de superior

calidad y de mayor rapidez respecto de los competidores, además de la entrega a
domicilio de las prendas a los clientes hace que exista mas satisfacción de los
mismos.
17.6 Creación de valor a través de los recursos humanos
Contratar a empleados que tienen mucha experiencia en los procesos que se

llevan a cabo en la lavandería esto es una gran ventaja competitiva ya que los
procesos se llevan a cabo con una excelente calidad que se percibe por los
clientes como una mayor atención.
17.7 Creación de valor a través de las instalaciones
Un aspecto organizado, amplio, limpio y con muchas prendas es una ventaja

competitiva ya que se atrae al clientepor que se evidencia la gran aceptación en el
sector..
17.8 Creación de valor a través de la localización
El LavasecoSupratex cuanta con una muy buena localización urbana gracias a
esto los clientes tienen que hacer menos desplazamientos para acceder a sus los
servicios, esto conlleva a una buena ventaja competitiva.
17.9 Creación del valor a través de valores agregados
El lavasecoSupratex regala dulces a sus clientes por la utilización de sus servicios

así como también da regalos en fechas especiales y si el cliente no retira su
prenda pasadados 15 días se le hace llegar sin ningún costo adicional, además se
tiene una base de datos con todos los nombres de los clientes y se les da una
atención personalizada.
83
18 GESTION DE LOS PROCESOS COMERCIALES Y
LOGÍSTICOS
18.1 ESTUDIO DE MERCADOS

18.1.1 Análisis situacional
Aproximadamente el 70 por ciento de las lavanderías en Bogotá no están

registradas en Cámara de Comercio, funcionando en la informalidad, hecho que
repercute en la competencia desleal al momento de fijar los precios y realizar
promociones, pues la mayoría de establecimientos que funcionan en esta
modalidad no cumplen con la afiliación a la seguridad social de sus empleados,
además del no pago de impuestos. Según el Área de Investigaciones Económicas
de FENALCO Bogotá, el sector ha crecido a una tasa anual promedio del 45,9%
en los últimos años.
En el país, Bogotá y Medellín son las capitales donde el negocio mueve mayores
volúmenes. Sin embargo, en la capital se ha observado el mayor incremento de
lavanderías cerca de1.500 locales, con 15 mil personas que viven de esta
actividad y que en la mayoría de los casos son de origen familiar y de carácter
informal.
Gracias al ingenio para la actividad del lavado, por ser un oficio de casa
tecnificado, según lo afirman empresarios del sector, las mujeres ocupan el 90 por
ciento de la ocupación laboral en las lavanderías.
Muchos establecimientos actúan como agencias receptoras de prendas, y se

ubican en sitios estratégicos para recibir y entregar las prendas que son
procesadas por una planta que paga un porcentaje sobre lo facturado a la
agencia, estos establecimientos y la mayoría de plantas cuentan con el servicio a
domicilio sin costo, a la mayoría de los domiciliarios se les paga también un
porcentaje de las ventas que ellos facturen.
Muy pocos establecimientos tienen los permisos respectivos de Bomberos,

Secretaría de salud, Secretaría de Medio Ambiente, Planeación y de gas natural,
aspectos que generan problemas como contaminación, inseguridad y
enfermedades.
_________________________________
84
http://www.fenalcobogota.com, Estudio realizado por el área de Investigaciones Económicas de
FENALCO Bogotá, febrero de 2015.
“Lavaseco Supratex” cuenta con todos estos permisos. Muy pocas lavanderías
del sector hacen el respectivo mantenimiento de la maquinaria, además en
muchos casos no se hace la limpieza de los filtros o no se utilizan los mismos
generando que los desechos peligrosos, las grasas, la mota y otros vayan a parar
al alcantarillado de la ciudad.
En cuanto al lavado en general muchas lavanderías tienen una sección para el

lavado de prendas en frío, para esto cuentan con una secadora y una lavadora de
agua, además de un espacio para que un operario lave a mano lo que sea
necesario. Todos los establecimientos tienen una prensa de planchado a vapor, la
mayoría tienen una sola manual, muy pocos establecimientos tienen dos (2) o más
prensas manuales y todavía menos tienen prensas hidráulicas.
La tendencia actual del sector es contar con una planta en la cual el cliente puede
ver la maquinaria que se utiliza y los empleados trabajando pero además las
lavanderías están instalando puntos o agencias para recibir y entregar ropa y
también ofrecen el servicio de domicilios sin costo, este servicio se presta en un
horario específico, el servicio de lavado se está ofreciendo en la mayoría de sitios
de un día para otro a excepción de muy pocos que ofrecen el servicio en cuestión
de horas.
Por otra parte, la maquinaria utilizada en lavanderías es importada de Alemania,

Italia y Estados Unidos, mientras que el precloro, material utilizado para el lavado
en seco, es introducido al país desde Inglaterra y Estados Unidos.
Debido a la informalidad del sector los motivos más frecuentes que llevan a los
usuarios de este servicio a quejarse en la confederación de consumidores son las
manchas, el daño en prendas, la perdida por malas entregas y la decoloración,
accidentes que en su mayoría son conciliados directamente entre el
establecimiento y el cliente.
_________________________________
85
http://www.fenalcobogota.com, Estudio realizado por el área de Investigaciones Económicas de
FENALCO Bogotá, febrero de 2015.
DATOS CLAVES:
• De 900 lavanderías el 80 por ciento son de origen familiar.
• El 70 por ciento de las lavanderías en Bogotá son informales.
• Las mujeres están a la cabeza de esta actividad.
18.1.1.1Análisis del entorno de mercadeo

En cuanto a los aspectos culturales, se encontró que factores como el clima en
Bogotá, favorecen el uso de prendas de vestir gruesas para la población que
ejerce labores y cargos ejecutivos en las empresas la ropa formal de telas más
finas y pesadas (sacos, blazer, vestidos, etc.) las cuales requieren un cuidado
especial y sobre todo para lavarlas. Las encuestas “Brand capital” se realizaron en
Bogotá, Medellín, Barranquilla, Cali, Bucaramanga y Pereira, y entre los aspectos
que se destacan se encuentra el hecho de que el colombiano en general, tiene
una alta preocupación por su imagen, la cual refleja a partir de su presentación
personal incluido su vestuario. Así mismo, otros estudios sobre el consumidor
colombiano indican que el colombiano es un consumidor fuertemente influenciado
por las marcas, las oportunidades de precio y promociones, y sin lugar a dudas a
la moda, pero aún tiene un gran peso de la tradición de consumo de la generación
anterior sus padres. El estudio Monitor, realizado por Yanhaas7 indica los
resultados sobre la tendencia que mantiene un crecimiento continuo en cuanto a la
satisfacción con la apariencia personal y su aspecto físico (75% de la población), y
recomienda que “las empresas se acerquen al consumidor entendiendo su
individualidad, haciendo énfasis en sus hábitos de vida y comprendiendo que las
marcas deberán hacer mayores esfuerzos para lograr una relación estrecha con el
individuo”, de igual forma el estudio hace énfasis sobre la creciente participación e
influencia de la mujer en la planeación y ejecución de las compras que son de
interés para toda la familia. En cuanto al precio, el estudio Monitor refleja que “en
la actualidad hay una notable reducción en la sensibilidad al precio, lo que se
traduce en que el consumidor valora más otros aspectos, como la marca o la
calidad, aunque las promociones siguen siendo una alternativa atractiva para
inducir la compra.
_________________________________
86
Isabel Cristina Quintero Sepúlveda, Universidad de San Buenaventura Cali – Colombia, 57
Volumen 7. No. 1. Enero-Junio de 2010.
Además, el estudio muestra a un consumidor que no es arriesgado y esto se

refleja en su actitud ante las innovaciones, ya que no se muestra dispuesto a
ensayar nuevos productos. Aquí toma importancia la estrategia en punto de venta:
a más de la mitad de los consumidores las degustaciones, muestras gratis o
experiencias de terceros les da tranquilidad y los induce a probar algo nuevo.
Hoy la mayoría de los consumidores prefiere una recomendación. Para entender

la tendencia, se tomaron en cuenta aspectos que se consideran como importantes
para entender la cultura del ciudadano colombiano en cuanto al consumo de
bienes y servicios, como son:
– La importancia de la imagen y la apariencia personal.
– La tendencia hacia la aceptación de nuevos cambios.
– La influencia de la generación anterior (padres) para tomar decisiones.
– La influencia de la mujer en la toma de decisiones económicas del hogar.
– La importancia de Internet como medio de información.
– Reducción de la sensibilidad hacia el precio y valoración de aspectos como la

marca y la calidad al momento de adquirir bienes y servicios.
Todos estos aspectos son claves e importantes indicadores a tomar en cuenta,

para las perspectivas de éxito del negocio, si se cumplen con las exigencias del
cliente y se presta el servicio con la calidad que se demanda, la consolidación y la
continuidad de la lavandería será un hecho.
Para la investigación de mercado del LavasecoSupratex se ha recopilado

información por medio de fuentes primarias, por lo que se ha recurrido a la
investigación de campo por medio de encuestas. Las encuestas se han elaborado
bajo las reglas más elementales que se aplican para formularlas. En la
organización de las encuestas hechas en el estudio de mercado, se ha trabajado
con lavanderías del barrio Toberin de la localidad de Usaquen, Para poder
determinar el tamaño de la muestra se hizo un pre-muestreo para garantizar que
la encuesta estuviera bien diseñada.
87
18.1.2 Análisis de la demanda
Se entiende por demanda la cantidad, calidad de bienes y servicios que pueden

ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor o por el
conjunto de consumidores (demanda total o de mercado) este análisis se realizó a
la población que requiere satisfacer sus necesidades de servicio de lavandería en
el barrio Toberin de la localidad de Usaquen, donde las empresas o negocios
buscan competir entre sí por medio de los factores de calidad, precio, servicio al
cliente, número de servicios y ubicación.
La investigación de mercado se dirigió apersonas de manera aleatoria tomando

como muestra a 50 personas del barrio Toberin, a las cuales se les dio un
cuestionario de preguntas abiertas y cerradas, para determinar el patrón de uso,
gustos, preferencias y preguntas de perfil.
Los resultados de la investigación presentan los usuarios del servicio, seguido por
el perfil del usuario del servicio de lavandería y finalmente los resultados con su
análisis. Los resultados de cada pregunta están fundamentados en aquellas
encuestas que resultaron ser provenientes de usuarios del servicio, a manera de
no afectar negativamente los porcentajes por las respuestas de personas
encuestadas que no utilizan el servicio.
De 50 personas encuestadas solo 15 utilizan el servicio de lavandería

frecuentemente en el barrio Toberin de estas el 46% respondieron que utilizan el
servicio de lavado o el servicio de planchado y el 54% restante respondieron que
utilizan ambos servicios, el 39% de las personas encuestadas respondieron que
preferían utilizar el servicio de lavado en seco porque creen que cuida más la ropa
y que da mejor, el 28% respondió que tiene lavadora en casa, solo un total del
20% indicó no utilizar el servicio por la falta de una lavandería cerca a su casa, el
26% de las personas encuestadas se consideran usuarios muy frecuentes del
servicio de lavandería, el resto utilizan el servicio eventualmente o muy rara vez.
El mayor porcentaje de clientes 74% gastan en promedio al mes de $4.000 a

$8.000 en servicio de lavandería, el restante son aquellos que visitan las
lavanderías cada quince días o más llevando más cantidad de ropa o menor
cantidad, la mayoría de los usuarios del servicio encuestados califican la calidad
del servicio de lavandería como bueno o muy bueno.
88
19 Análisis de la oferta
El propósito del análisis de la oferta es determinar o medir las cantidades y las

condiciones en que se pone a disposición del mercado un bien o un servicio.
19.1.1 Los competidores
Para este tipo servicio existe competencia directa en el mercado local, debido a la
existencia de varias lavanderías en el barrio Toberin en las cuales se destacan:
Lavandería Excel
Centro de Lavado Prestigio
Lavaseco Oro Tex
Lavandería Suavite
Lavaseco Londomatic
Lavamatic Burbujas
Lavandería y Clínica Del Vestido
Servicios Industriales de Lavado Sil Ltda.
Lavandería Flash
LavasecoMillan Express
Limpiamatic Lavadero
Lavemás
Lavandería Ferlimatic
Lavandería Ropa Limpia
Estos competidores se concentran en el barrioToberin De la localidad de Usaquén

y algunos tienen sucursales en otras localidades de la ciudad.
89
Los cuadros anteriores muestran un análisis de la competencia dentro de este tipo
de servicio, incluyendo el número de sucursales, precio y servicios que proveen..
90
19.2 Perfil del cliente
Identificación del cliente del Lavaseco Supratex
19.2.1 Variables geográficas

Los servicios que presta el Lavaseco Supratex están enfocados a personas que
vivan en el barrio Toberin o en la localidad de Usaquén al norte de la ciudad de
Bogotá.
19.2.2 Variables demográficas

Los servicios del Lavaseco Supratex van dirigidos a hombres y mujeres entre los
15 y 60 años de edad, preferiblemente pertenecientes a los estratos 3, 4 y 5 que
tengan unos ingresos medios-altos.
19.2.3 Variables psicográficas

Las personas de este segmento es preferible que trabajen y que tengan poco
tiempo libre, especialmente para las labores domésticas, preocupados por su
imagen y exigentes con lo que consumen valorando la calidad de lo que reciben
sin necesidad de que el precio pagado sea alto.
19.3 Variables de comportamiento

Las personas del segmento objetivo están en una constante búsqueda de la
satisfacción de sus necesidades y de mayores beneficios que utilizan el producto
final como un servicio de calidad que les ahorra tiempo y que ayuda a cuidar sus
prendas, se espera que el servicio tenga una tasa esperada de consumo
frecuente, es decir, cada semana se espera que el consumidor busque el servicio
buscando de esta forma una alta fidelidad al servicio.
19.4 Caracterización del mercado objetivo

Para el presente proyecto se realizó una investigación de mercados con el fin de
especificar la información requerida para abordar un problema, diseñar el método
para recolectar la información, dirigir e implementar todo lo referente a la
recolección de datos, analizar los resultados obtenidos y comunicar todo lo que
estos implican, evaluar las acciones a realizar y monitorear el desempeño.
91
Se orienta específicamente en la evaluación de una oportunidad en el mercado y
en el mejoramiento de los procesos internos en la prestación del servicio de
lavandería Lavasexo Suparatex, lavandería ubicada en el barrio Toberin de
Bogotá. Inicialmente se plantea que debe ofrecerse un concepto innovador en la
prestación del servicio en este caso aplicando una tecnología nueva en el país con
la intención de mejorar la productividad de la empresa y buscando que la
aplicación de la misma sea exitosa buscando mejorar la competitividad,
rentabilidad, el número de clientes satisfechos, mantener a los empleados
motivados y comprometidos y mejorar las condiciones de vida de todo lo que
rodea a la empresa, especialmente en la parte medio ambiental. Teniendo en
cuenta lo anterior se debe analizar en primera medida al sector, también se debe
hacer un análisis del mercado y un análisis de la competencia.
Para el cálculo del mercado objetivo se tomaron varios indicadores poblaciones

logrando determinar un estimado de clientes potenciales. Se inicia con él mercado
total la población estimada de la localidad de Usaquen que es de 450.000
personas.
Luego se considera el mercado potencial aproximado de personas dentro del

rango de edad de 15 a 60 años correspondiente al perfil potencial (60%) y se
obtiene un nuevo marco poblacional de 270000 personas. Pero el total de esas
personas no necesariamente tienen la capacidad monetaria para pagar el servicio
por lo cual se contempla un porcentaje poblacional de personas con la capacidad
monetaria (50%) lo cual genera el siguiente resultado de 135.000 personas.
Considerando esa cifra se utiliza el índice de usuarios que utilizan los servicios de
lavandería que se obtuvo por medio de la investigación de campo del (28%)
generando un nuevo marco de 37800 personas. Esa última cifra (37800)
representa el mercado objetivo de la población dentro del perfil de mercado dentro
del rango de edad y capacidad monetaria, pero considerando el factor de
frecuencia de uso del servicio para obtener un dato más concreto de
clientes/servicios potenciales se aplica el índice de clientes que indicaron utilizar el
servicio una vez por semana que es de (25%) proveniente de la investigación de
campo y se llega a la cifra de 9450clientes pero esta cifra se divide por todas las
lavanderías del sector que son alrededor de 14 y nos da una cifra de 675 clientes
reales.
92
19.5 Tamaño de la población y muestra
El tamaño de la muestra para poder aplicar la investigación de mercados se
obtiene por medio de una prueba piloto en la cual se les preguntó a 20 personas
del mercado objetivo lo siguiente: ¿Utiliza usted frecuentemente los servicios de
lavandería? Y utilizando el tamaño de la población a la cual se quiere atender
mencionado anteriormente despejando la fórmula:
n= (p*q*z)/E^2
Utilizando los siguientes datos se procede a obtener el tamaño de la muestra:

Población objetivo: 221.984 personas que habitan en las localidades de Suba y
Usaquén.
Nivel de confianza: 90%
Error (E): 5%
Z: 1,64485363
Total de respuestas prueba piloto: 20
Respuestas afirmativas: 18
P= 90%
Q=10%
Tamaño de la muestra (n): 97.3995. Se deben encuestar 98 personas, pero para

más confianza de la prueba se harán 100 encuestas.
19.5.1 DESARROLLO DEL ESTUDIO

 FICHA TECNICA
FICHA TECNICA DEL ESTUDIO

ENCUESTA DE HÁBITOS DE COMPRA Y
NOMBRE DE LA ENCUESTA FRECUENCIA DE CONSUMO
FECHA 23 de Septiembre de 2015

POBLACION 221.984 personas
TIPO DE MUESTREO
93
FORMULA
MUESTRA
ENCUESTA DE HÁBITOS DE COMPRA Y FRECUENCIA DE CONSUMO

FECHA Septiembre 24 a Octubre 2 del año 2015
OBJETIVO El objetivo de la encuesta es identificar los hábitos de
compra y frecuencia de consumo de clientes del
LavasecoSupratex ubicado en el barrio Toberin de la
localidad de Usaquen.
INSTRUCTIVO Para nuestro estudio de mercado es importante que
participe activamente en el diligenciamiento de esta
encuesta.
Lea cuidadosamente cada pregunta y responda
acorde a la situación actual.
Cada criterio se despliega con las opciones para
seleccionar la respuesta adecuada. Se validara la
información suministrada.
SI/NO: en caso de respuesta afirmativa (SI) en caso
de respuesta negativa (NO)
Sus respuestas son valiosas, por lo tanto solicitamos
su cooperación para contestar cada una de las
preguntas planteadas en la encuesta.
CONTENIDO
Conteste con x:
1. ¿Cuál es su género?
Femenino ( )
Masculino ( )
94
2. ¿En qué franja se encuentra su edad?
- de 20 a 30 años ( )
- de 31 a 35 años ( )
- de 36 a 40 años ( )
- de 41 a 45 años ( )
- de 46 años a mas ( )
3. ¿Cuál es su nivel de estudios?
Primaria ( )
Secundaria ( )
Diplomados ( )
Licenciado ( )
No tiene estudios ( )
4. ¿Cuál es su situación laboral?

Asalariado ( )
Independiente ( )
Estudiante ( )
Desempleado ( )
Ama de casa ( )
5. ¿Cuál es su estado civil?

Soltero ( )
Casado ( )
Divorciado ( )
Viudo ( )
Unión libre ( )
6 ¿Cuánto dinero está dispuesto a pagar, en promedio por el servicio por las
95
siguientes prendas teniendo en cuenta que obtiene un buen servicio?
Seleccione con x su respuesta:
*Camisa
( ) $2000 ( ) $5000 ( ) $7000 ( ) Mas de $7000
* Pantalón o saco
( ) $2000 ( ) $5000 ( ) $7000 ( ) Mas de $7000
* Vestido completo
( ) $2000 ( ) $5000 ( ) $7000 ( ) Mas de $7000
7. ¿Con qué frecuencia utiliza los servicios de lavandería?
( ) 1 vez por semana
( ) 1 vez cada dos semanas
( ) 1 Vez al mes
( ) Menos de una vez cada mes
8. ¿Por qué cree usted que un gran porcentaje de personas utiliza las
lavanderías?
( ) Especialización
( ) Tiempo
( ) Comodidad
( ) Facilidad
9. ¿En general, que le cambiaría al servicio de lavandería?

( ) Calidad del servicio
( ) Domicilios
( ) Tiempo de entrega
( )Forma en la cual es tratada la ropa
10.¿Qué tanto daño ambiental cree usted que genera la prestación de este
servicio?
Califique de 1 a 5, siendo 1 muy poco y 5 demasiado1
96
1.( ) 2.( ) 3.( ) 4.( ) 5.( )
11. ¿Utilizaría una lavandería en la cual el daño ambiental fuera el mínimo
posible?
Si ( ) no ( )
12. ¿Se considera usted cliente habitual de Lavaseco Supratex?
Si ( ) no ( )
13. Le parece que la calidad del servicio ofrecida por Lavaseco Supratex es:
Excelente ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
Muy mala. ( )
14. ¿Si Lavaseco Supratex cambiara de nombre por Lava-Tecno, usted
seguiría utilizando los servicios?
Si ( ) no ( )
15. ¿Cuál es su percepción del nuevo nombre?
Le gusta ( ) No le gusta ( )
15. ¿Qué opina del siguiente mensaje?: “Nos preocupamos por cuidar su
imagen, su ropa y el medio ambiente.”
Le gusta ( ) No le gusta ( )
16. ¿Pagaría el servicio por anticipado si obtiene un descuento al hacerlo?
Si ( ) no ( )
17. ¿Qué opina del siguiente mensaje?: “Nos preocupamos por cuidar su
imagen, su ropa y el medio ambiente.
18.. ¿Utilizaría el servicio de domicilio si se ofreciera hacerlo vía internet?

Si ( ) no ( )
19 . ¿Qué hace con los ganchos de ropa que no utiliza?
97
( ) Botarla a la basura
( ) Devolver
( ) Guardar
OBSERVACIONES:
FIRMA ENCUESTADOR:
19.5.2 TABULACION GRAFICAS Y ANALISIS

Después de aplicada la investigación de mercados con el fin de identificar el
impacto que tiene el plan de negocio propuesto en el mercado objetivo se procedió
a realizar el análisis de los resultados obtenidos pregunta por pregunta.
Las preguntas 1 al 5 están enfocadas en conocer aspectos personales de los

clientes.
- Pregunta 6: ¿Cuánto dinero está dispuesto a pagar, en promedio por el servicio

por las siguientes prendas (Camisa, Pantalón o saco y vestido completo), teniendo
en cuenta que obtiene un buen servicio?
Esta pregunta se hizo con el fin de conocer qué estrategia de precios es viable en
el mercado objetivo para un servicio de lavandería de buena calidad tomando
como base las prendas que, según el propietario, son las que más comúnmente
se procesan en Lavaseco Supratex como lo son las camisas, los pantalones y los
vestidos completos, todos en un rango entre $2.000 y más de $7.000 pesos
siendo $2.000 pesos un precio bajo y más de $7.000 un precio alto, los resultados
obtenidos se muestran en la siguiente gráfica:
98
En este orden de ideas, se puede ver como el mercado objetivo está dispuesto a
pagar en promedio $5.000 pesos por el lavado de una prenda y más de $7.000
pesos por el lavado de un vestido completo compuesto por dos (2) prendas, es
decir, la estrategia de precios que debe implementarse es mantener los precios en
99
nivel medio, teniendo en cuenta que el mercado objetivo no está dispuesta a pagar
2 % 72% 24% 2 % Pantalón o chaqueta $2000 $5000 $7000 Más de $7000 0 % 2
% 34% 64% Vestido completo $2000 $5000 $7000 Más de $7000 30 demasiado
por un servicio de buena calidad y que un precio muy bajo no es garantía del
mismo.
- Pregunta 7: ¿Con qué frecuencia utiliza los servicios de lavandería?
Según los resultados obtenidos, el mercado objetivo utiliza en promedio una (1)
vez por semana el servicio de lavandería, aunque el 33% de los encuestados
respondió que los utiliza una (1) vez cada dos (2) semanas, lo que quiere decir
que el servicio es utilizado frecuentemente por el mercado objetivo y por esta
razón es un servicio rentable ya que es común su utilización por el mercado.
- Pregunta 8: ¿Por qué cree usted que un gran porcentaje de personas utiliza las
lavanderías?
Esta pregunta se hizo con el objetivo de conocer las razones por las cuales el
mercado objetivo acude a una lavandería y ver que incidencia tiene la
especialización de la misma a la hora de tomar la decisión de comprar los
servicios ofrecidos:
100
Como se evidencia en la investigación de mercados, la especialización no es una
de las principales razones por las cuales la gente acude a una lavandería, es
decir, es un aspecto que poco influye en esta decisión, en cambio la comodidad, la
facilidad y el tiempo si son aspectos relevantes a la hora de contratar los servicios
ofrecidos, se puede decir que es factible abrir un punto de venta adicional en los
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 1 Vez por semana 1 vez
cada 2 semanas 1 vez al mes Menos de una vez cada mes ¿Con qué frecuencia
utiliza los servicios de lavandería? 31 lugares residenciales ya que al estar cerca
es más cómodo para el cliente y acudiría a este sitio por facilidad y por tiempo.
- Pregunta 9: ¿En general, que le cambiaría al servicio de lavandería?
Con base en esta pregunta se buscó saber cuál factor de los mencionados para
así plantear una estrategia basada en los resultados obtenidos:
101
Se puede ver que no hay mucha diferencia entre las respuestas obtenidas en la
investigación de mercados, sin embargo, los aspectos más importantes que los
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%25,00% 30,00% 35,00% 40,00% Facilidad
Comodidad Tiempo Especialización ¿Por qué cree usted que un gran porcentaje
de personas utiliza las lavanderías? 17% 31% 28% 24% ¿En general, qué le
cambiaría al servicio de lavandería? Calidad del servicio Tiempos de entrega
Domicilios Forma en la cual es tratada la ropa 32 consumidores cambiarían son
los tiempos de entrega y los domicilios, razón por la cual, es factible implementar
un servicio de entrega más rápido y capacitar al personal para mejorar la forma en
la cual es tratada la ropa y así mejorar la calidad en el servicio.
- Pregunta 10: ¿Qué tanto daño ambiental cree usted que genera la prestación de
este servicio?
Se puede ver cómo la gente percibe que el daño ambiental generado por la
prestación del servicio de lavandería es demasiado, esto puede generar que
trabajar de una forma ecológica sea una diferencia importante respecto a los
demás establecimientos convirtiéndose en una ventaja competitiva, para verificar
esto se hizo la pregunta seis (6).
102
- Pregunta 11: ¿Utilizaría una lavandería en la cual el daño ambiental fuera el
mínimo posible?
Sabiendo que la percepción del mercado objetivo es que la actividad ejercida por
las lavanderías es altamente contaminante, con esta pregunta se demuestra que
un lugar en el cual este daño fuera el mínimo posible, si tendría una ventaja
competitiva respecto a las demás, que se caracterizan por ser contaminantes,
debido a que las personas si utilizarían una lavandería con estas características.
- Pregunta 12: ¿Se considera usted cliente habitual de Lavaseco Supratex?
Con esta pregunta se quiso saber si la gente que circulaba cerca a la lavandería
son clientes habituales de Lavaseco Supratex, pues las preguntas siguientes
están directamente relacionadas con la empresa:
103
Las respuestas obtenida reflejan que la mayoría de personas que respondieron a
la encuesta son clientes habituales de Lavaseco Supratex, razón por la cual sus
respuestas si afectan directamente a la empresa y por lo cual las estrategias que
se apliquen con base a esta investigación de mercados serían viables.
- Pregunta 13: Le parece que la calidad del servicio ofrecida por Lavaseco
Supratex es: Excelente, Buena, regular, Mala o Muy mala.
El objeto de esta pregunta es saber cuál es la calidad percibida por el mercado

objetivo teniendo en cuenta que esta información es verídica y confiable ya que el
72% de los encuestados se considera cliente frecuente de la empresa:
104
Se puede concluir que para el mercado objetivo la calidad percibida de los
servicios ofrecidos por Lavaseco Supratex es buena, lo cual ya es un punto a
favor muy fuerte respecto a los demás establecimientos y se puede plantear una
estrategia para explotarla.
- Pregunta 14: ¿Si Lavaseco Supratex cambiara de nombre por Lava-Tecno, usted
seguiría utilizando los servicios?
Los datos recolectados y analizados muestran que el nombre propuesto “Lava-

Tecno” si sería viable en cuanto a que la mayoría del mercado objetivo seguiría
utilizando los servicios de la empresa aún cuando esta cambie de nombre.
- Pregunta 15: ¿Cuál es su percepción del nuevo nombre?
105
Se puede ver como el nombre “Lava-Tecno” le gusta al mercado objetivo, así las
cosas es factible su cambio y al ser más corto que “Lavaseco Supratex” es más
fácil de recordar.
- Pregunta 16: ¿Qué opina del siguiente mensaje?: “Nos preocupamos por cuidar
su imagen, su ropa y el medio ambiente.”
Con esta pregunta se quiso saber que opina el público del mercado objetivo
respecto al nuevo eslogan que parte del nuevo concepto propuesto para la
empresa:
La respuesta casi unánime fue una aceptación del nuevo eslogan, por esta razón,
se pueden plantear estrategias con base en este y en relación con el nuevo
concepto de la empresa, pues el eslogan es un resumen de lo que se quiere
ofrecer con este plan de negocios en Lavaseco Supratex.
- Pregunta 17: ¿Pagaría el servicio por anticipado si obtiene un descuento al

hacerlo?
106
La gran mayoría de los encuestados están dispuestos a pagar por anticipado si
obtiene un descuento haciéndolo, esto demuestra que es viable generar una
estrategia de descuento por pago por anticipado que puede evitar la pérdida de
ingresos por prendas abandonadas en el establecimiento.
- Pregunta 18: ¿Utilizaría el servicio de domicilio si se ofreciera hacerlo vía

internet?
El 70% de los encuestados afirman que utilizaría el servicio de domicilio si se

ofrece vía internet, lo cual significa que una estrategia fundamentada en este
servicio sería exitosa en el mercado objetivo y su tasa de utilización sería alta.
107
- Pregunta 19: ¿Qué hace con los ganchos de ropa que no utiliza?
Esta pregunta se hace con el fin de saber qué hace la gente con los ganchos de
ropa y así plantear una estrategia publicitaria y de descuentos basado en las 70%
30% ¿Utilizaría el servicio de domicilio si se ofreciera hacerlo vía internet Si No
65% 8 % 27% ¿Qué hace con los ganchos de ropa que no utiliza? Botar a la
basura Devolver Guardar 38 respuestas obtenidas sabiendo que la mayoría de la
gente los bota a la basura, acción que no contribuye al cuidado del medio
ambiente.
- Conclusiones Teniendo en cuenta los objetivos planteados para esta

investigación de mercados, se puede concluir que se pudo identificar que en el
mercado el cambio de concepto acompañado de un cambio de nombre si es
factible y causaría un impacto positivo en el público, pues “Lava-Tecno” es un
nombre que gusta y que no afectaría la utilización de los servicios ofrecidos en
este momento por Lavaseco Supratex, además, el nuevo concepto tuvo acogida
teniendo en cuenta que el eslogan resume todo lo que se quiere hacer con este
plan de negocio. Por otra parte se concluye que las necesidades insatisfechas de
los clientes en este momento incluyen inconformidad con los tiempos de entrega y
con el servicio de domicilios como factores principales, además los factores
principales por los cuales la gente acude a una lavandería son comodidad,
facilidad y tiempo. En lo referente al medio ambiente, la percepción que se tiene
en el mercado respecto a este tema es que la prestación de los servicios ofrecidos
108
por Lavaseco Supratex generan una contaminación bastante alta, pero también se
evidencia que el medio ambiente es bastante importante, pues teniendo en cuenta
lo que se pretende hacer con este plan de negocio, las personas si utilizarían un
lugar en el cual el daño medio ambiental sea el mínimo posible y el eslogan,
enfocado en el medio ambiente tuvo gran acogida en los encuestados. Respecto a
la percepción que tiene el público respecto a la relación precio – beneficio en los
servicios de lavandería, se concluye que la gente opina que en Lavaseco Supratex
se paga un precio medio por una calidad muy buena, y que estos servicios son
utilizados frecuentemente, razón por la cual se concluye que la imagen de la
empresa ante el público es positiva.
109
20. GESTIÓN DE INVENTARIOS
20.1. SISTEMA DE INVENTARIO Y MÉTODO DE VALUACIÓN
Situación actual de los inventarios en la unidad productiva.
La lavandería LAVASECO SUPRATEX lleva un inventario de insumos donde se

encuentran los jabones, desmanchadores, trimet, desmax etc ….
El inventario de insumos le sirve la empresa para llevar un control de estos de
entra y salida para mantener todo en orden y tener una producción laboral
elevada
Se llena con la descripción de insumos y existencia inicial, stock . El consumo
mensual existencia final y el pedido del proveedor
110
¿Cómo controlan el inventario?
INVENTARIO PERMANENTE
Este permite conocer a la lavandería la cantidad y el valor de los insumos en
cualquier momento sin necesidad hacer un recuento físico .Esto permite tener los
insumos actualizados mediante la compra y la utilización de los insumos de forma
continua
Los propietarios de la lavandería son los que se encargan de este procedimiento
del control ya que son ellos los que tienen que comprar los insumos de la
lavandería y registrarlos en el inventario permanente
¿QUÉ MÉTODO DE VALUACIÓN UTILIZA?

Es el método PEPS por que a medida que se agotan los insumos que se van
utilizándose tenga un control, por lo cual nos permite saber en qué momento se
requieren más insumos para la lavandería
111
¿Qué sistema de codificación maneja?
La lavandería LAVASECO SUPRATEX no tiene codificación de acuerdo con lo

anterior se presentara una propuesta para implementar una adecuada codificación
para esta lavandería
¿Cómo calculan las cantidades de pedido de materia prima o suministros?
Por medio del inventario de insumos los cuales determinan las cantidades que se
utilizan diariamente, semanalmente, mensualmente y anualmente con el inventario
calculamos las cantidades exactas de materia prima o suministros
ANALISIS
Los inventarios proveen y distribuyen adecuadamente los materiales necesarios

a la empresa. Colocándolos a disposición en el momento indicado, para así evitar
aumentos de costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer
correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe
permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe
ser atentamente controlada y vigilada.
CONCLUCIONES
El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en
le proceso de producción. Además de ser una protección contra los aumentos de
precios y contra la escasez de materia prima.
El inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro
del proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda
Facilidad al cumplir con los plazos de entrega del servicio que se presta, insumos
o artículos a suministrar
112
Es importante destacar que la utilización de los inventarios así como genera
ventajas, su mal manejo puede ocasionar una gran desventaja, se trata de la
manera en que la empresa actualiza sus inventarios o realiza nuevos pedidos. Por
lo general se debe tener
Tener claridad de la materia prima disponible necesaria para la fabricación a
tiempo de los productos.
Tener grandes cantidades de materia prima, reduce costos importantes y genera
beneficios
113
20.2 INDENTIFICACION DE LINEAS Y FAMILIAS
Al hacer un análisis de la unidad productiva objeto de estudio lavandería supra tex

no se observa el manejo de inventario una separación definida de los servicios
que se presta a sus clientes aunque concepto en un sé si maneja este concepto
en un sentido muy vago, siendo realizado en forma empírica.
Al observar la necesidad de implementar este método para mejor en muchos
aspectos como en la eficiencia del manejo del inventario mejorar los tiempos de
atención al cliente etc. procedemos a hacer la siguiente propuesta para su
análisis y posible aplicación.
RECURSO PROPUESTA PERSONA CRONOGRAMA TAREAS

RESONSABL ESPECIFICAS
E
 Bodega LINEA  Operad  Rediseño  Rediseñ
interna Prendas de or que de ar el
vestir decepc bodega 2 espacio
 Estante iona días. en la
s de FAMILIA 1 las bodega
separa  Prenda prenda  Separació de
ción s s para n de almacen
femenin el estantería amiento
 Progra a lavado. 2 días. .
ma en  Operad  Capacitac
Excel SUBFA or que ión de los  Separar
para MILIA entrega empleado la
registro  Prenda las s en el estanter
s prenda nuevo ía
señora s para sistema según el
 Prenda entrega de nuevo
s niña a los sedación diseño
FAMILI clientes de de
A2 productos líneas y
Prenda 1dia. familias
s Capacitac  Registro
masculi ión a en
na todos los Excel
miembros
 Prenda de la
s empresa
caballer para los
registros
114
o sistemati
 Prenda
s niño
RECURSO PROPUESTA PERSONA CRONOGRAMA TAREAS
RESONSABL ESPECIFICAS
E
 Bodega LINEA  Operad  Rediseño  Rediseñ
interna Lencería or que de ar el
decepc bodega 2 espacio
 Estante FAMILIA 1 iona días. en la
s de  Ropa las bodega
separa de prenda  Separació de
ción cama s para n de almacen
el estantería amiento
 Progra SUBFA lavado. 2 días. .
ma en MILIA  Operad  Capacitac
Excel  Sabana or que ión de los  Separar
para s entrega empleado la
registro  Tendido las s en el estanter
s prenda nuevo ía
FAMILI s para sistema según el
A2 entrega de nuevo
Ropa a los sedación diseño
de casa clientes de de
productos líneas y
 Cortina 1dia. familias
s y Capacitac  Registro
tapetes ión a en
todos los Excel
 Ropa miembros
de la
de
empresa
mesa
para los
registros
sistematiz
a.
BENEFICIO ESPERADO.
 Con este sistema se debe optimizar el espacio en bodega.
 Ubicación exacta y rápidamente de cada de una de las prendas a recibir o
115
entregar
 Agilizar el tiempo y calidad de atención al cliente.
 Detención temprana de prendas con tiempos prolongados en bodega
 Llevar un registro exacto de productos y tiempos de entrega.
20.3 PROPUESTA DE SISTEMA DE CODIFICACIÓN
116
Propuesta del sistema de codificación de inventarios para la unidad productiva
Lavaseco Supratex.
OBJETIVOS
General
Diseñar un modelo de codificación de inventarios en la unidad productiva

Lavaseco supratex que permita llevar un control más eficiente de los materiales
requeridos para prestar sus servicios.
Específicos
Controlar la adquisición de productos para la producción de una forma

metodológica y estratégica, a fin de que la producción no presente demoras por
espera de material.
Facilitar y determinar la cantidad de materiales necesarios para optimizar los

procesos de producción con el mayor ahorro posible de recursos.
Establecer una codificación de inventarios apropiada para el desarrollo de la

administración de materiales.
Justificación
Para facilitar la localización de los materiales del inventario toda empresa debe
utilizar un sistema de codificación que clasifique los artículos con base en un
sistema racional y que permita procedimientos de almacenaje adecuados y control
eficiente de las existencias.
El control de inventarios es parte esencial de la administración que ayuda cumplir

las estrategias de la organización, garantizando que los insumos, materiales y
materia prima se encuentren alineados en el momento, lugar y cantidades
precisas a lo largo de la cadena de abastecimiento para producir un bien o
servicio.
Para lograr esto es necesario utilizar herramientas tecnológicas que garanticen la

trazabilidad de la materia prima, eliminando errores de información por digitación,
117
reducción de tiempos para la captura de datos y para la toma de decisiones; así
como la garantía de que la custodia sea impecable desde que se ingresan los
materiales al sistema, hasta que se transforma en producto final.
Desarrollo de la propuesta
Los inventarios deben llevar un proceso de recopilación de datos sencillo y simple.

Cuando la empresa realiza una compra, ésta es registrada en el sistema por el
departamento de compras el cual genera una entrada en el sistema de inventarios;
las salidas de inventario son controladas por el departamento de sistemas el cual
registra el consumo que tiene la planta.
Cada departamento debe reportar el consumo diario, semanal o quincenal. La

identificación de los artículos por medio de su código o clave debe ser lógica y
exenta de errores, para lo cual se propone la siguiente tabla que separa a cada
departamento como centro de costos y ubica a donde se almacenan los artículos
obtenidos.
118
Cada columna clasifica al artículo por departamento, por su ubicación y por la frecuencia con que
se utiliza dicho artículo. Se cuenta con 10 dígitos para codificar cada artículo en el sistema de
cómputo, de los cuales 7 son los utilizados por la tabla anterior, y los últimos tres dígitos
consecutivos representan su clasificación de peligrosidad.
El área denota la primera clasificación del lugar donde es requerido y usado el

artículo. En la columna denotada por departamento se describen los
departamentos con los que se cuenta, para lo cual cada uno de ellos representa
un número con dos dígitos en el código o clave de artículo donde es utilizado.
119
La ubicación de la bodega donde se guarda el artículo también está representada
por números de dos dígitos, donde se almacena el artículo dependiendo en la
bodega que distribuya el artículo. En el caso de los productos que se manejan en
el área de vehículos, cada uno de ellos representa la ubicación de los artículos
que son colocados en ellos, para lo cual se maneja la placa de circulación de cada
una de ellos.
La frecuencia de uso se representa con un “1” en el caso de que el artículo tenga

una frecuencia de uso constante y “2” en el caso de que no se utilice
frecuentemente el artículo en la planta.
El número consecutivo se le da a los artículos con el propósito de que no se

repitan y conocer la peligrosidad de cada artículo que maneja cada área y
departamento.
Ejemplos:
En donde: Área Depto. Bodega

Frecuencia Peligrosidad
Desmanchador 01 02 02 2
002
Jabón compuesto 01 02 02 1
002
Suavizante perfumado 01 03 02 1
002
Talonario de recibido 02 08 06 1
001
Aceite para engrase de máquinas 03 11 07 1

002
120
Plan de acción
Una vez identificado cada artículo por medio de su clave, se debe estructurar la
operación de adquisición de cada artículo haciendo el pedido al distribuidor y
comprándolo, dando entrada al inventario en el sistema de cómputo, se deben
hacer las requisiciones y pedido por compras, ya que estas se realizan en el
momento que ya son necesarias o tienen un lapso pequeño para ser utilizadas.
Al realizarse la compra se deben tomar en cuenta algunas variables importantes

como lo son: precio, especificaciones, tiempo de entrega y control de calidad
estadístico. Referente a este último punto se debe realizar un control de calidad
aleatorio de los lotes de productos comprados especialmente los productos
químicos que se utilizan para lavar, esto con el fin de garantizar la calidad de
servicio que se está recibiendo dentro de las empresas.
Se hace énfasis en la necesidad de registrar adecuadamente los materiales

utilizados a fin de que tal registro muestre las existencias de los productos, su
tiempo de vida, su duración y la relación de costos. Esto permite visualizar con el
debido tiempo de anticipación el presupuesto y los medios tanto financieros como
físicos para su aprovisionamiento en el tiempo justo.
121
20.4 PROPUESTA CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDO O DE PRODUCCIÓN.
Propuesta de cantidad optima de pedido del insumo Detergente clásico con

espuma controlada para la unidad productiva Lavaseco Supratex.
Objetivos
General
Determinar el volumen o cantidad de pedido que minimice el coste total de la

gestión de inventario.
Específicos
Establecer el monto óptimo de pedido que se debe hacer para el insumo

Detergente clásico con espuma controlada que minimice los costos de inventario
de la empresa.
Determinar los diferentes costos financieros y de operación que se generan al

adquirir el insumo Detergente clásico con espuma para el Lavaseco Supratex.
Justificación
Actualmente el Lavaseco Supratex no cuenta con un sistema de inventarios, lo

cual hace que las se generen gastos adicionales en el manejo, pedido y
almacenamiento de inventarios, por este motivo es de vital importancia la creación
del mismo, ya que se podría tener un mejor control de la mercancía que posee la
empresa y se podría llevar a cabo una buena planeación.
Para lograr una cantidad óptima de pedido es necesario utilizar métodos que
permitan reducir costos, tiempos y un ingreso de insumos adecuados que
garanticen buenos resultados.
122
Desarrollo de la propuesta
Para desarrollar la propuesta partimos de que el Lavaseco Supratex requiere de

1800 unidades de Detergente clásico con espuma controlada al año, y tiene un
costo anual de manejo de inventarios de $300/unidad, y el costo de emitir una
orden es de $200/unidad, cada litro tiene un costo de $4000/unidad.
Trabaja 320 días al año y una orden se debe colocar con su proveedor 5 días
antes para que pueda esperar la recepción de la orden.
Entonces tenemos
Costo de ordenar Co = $200/orden
Costo Variable Cr = $4000/unidad
Costo de mantener Cm = $300/unidad por año
Demanda R = 1800 unidades año
Se pasan a días el costo de mantener y la demanda anual
Cm = $300/unidad por año = = 0.97/días
R = 1800 litros año = = 5.6 / día
Entonces quedaría la demanda diaria
r = 5.6 / día
Hallamos el tiempo del ciclo del inventario con la siguiente formula:
= = 8.58
Días
123
Hallamos la cantidad óptima de compras con la siguiente formula:
= 48.05 se aproxima a 48 unidades /
día.
Q = 48 unidades / día
Hallamos el Costo total promedio con la siguiente formula:
= 46.6/ día
Ct = 46.6 /día
Hallamos el costo total anual óptimo con la siguiente formula:
= $22446.6 x 320dias = $7’182.912/ Año
CT = $7’182.912/ Año
Hallamos el punto de reorden con la siguiente formula:
= = 28 unidades
Pr = 28 Unidades
Cuando queden 28 unidades se debe llamar al proveedor para que envié un nuevo
pedido.
124
Grafica de punto de reorden para el pedido del insumo detergente clásico con
espuma controlada para la unidad productiva Lavaseco Supratex.
Se evidencia que el superávit es de 48 unidades, la cantidad optima de compras es de 48

unidades, el tiempo de cada ciclo del inventario es de 8.5 días, y el punto de reorden en donde se
debe llamar al proveedor para que envié un nuevo pedido es de 28 unidades.
Plan de acción
De acuerdo a los resultados obtenidos se concluyó que cuando queden 28

unidades del insumo detergente clásico con espuma controlada se debe llamar al
125
proveedor para que envié un nuevo pedido y así no generar retrasos en los
procesos de lavado de la unidad productiva Lavaseco Supratex.
20.5 PLAN DE MEJORA DE LA ADMINISTRACION, EVALUACION Y CONTROL

DE INVENTARIOS DE LA EMPRESA.
Identificación del problema

La Lavandería Lavaseco Supratex es una empresa donde existen fallas en el
registro y control de mercancía, este se lleva de manera deficiente, pues
básicamente desconocen exactamente la cantidad de insumos en la lavandería y
no ajustan exactamente los datos en el sistema cuando despachan cierto
producto, ni se percatan cuantos quedan en existencia, por ello requiere de un
sistema organizado donde se controle realmente la información de los mismos , ya
que con este se evitarían los problemas que se presentan a menudo, como lo es,
que cualquier producto se agote y no se note su ausencia en el sistema.
El control de calidad en el manejo de los insumos es insuficiente, debido a que los
productos se encuentran en estanterías sin ningún tipo de clasificación o
numeración presentando problemas de organización, señalización y
aprovechamiento de los espacios en la bodega dando como consecuencia el daño
de la mercancía.
Diagnostico
La falta de estrategias de control y organización que tiene la Lavandería Lavaseco
Supratex en el manejo de los inventarios, que no le permite asegurar un surtido
de insumos con disponibilidad y calidad truncando el buen funcionamiento que
evite costos y eficiencia para la producción.
Objetivo del plan
Diseñar un plan de mejoramiento del sistema de gestión y control de inventarios a
la Lavandería Lavaseco Supratex en su bodega para la buena organización y
clasificación de los productos.
Acciones de mejora
Identificación de los inventarios
Los inventarios deben llevar un proceso de recopilación de datos sencillo y simple.
Cuando la empresa realice una compra, ésta debe ser registrada en el sistema por
126
el departamento de compras el cual genere una entrada en el sistema de
inventarios; las salidas de inventario se deben controlar por el departamento de
producción el cual debe registrar el consumo que tiene la planta. Cada
departamento debe reportar el consumo diario, semanal o quincenal como mejor
les parezca. La codificación que tienen los artículos en el sistema no lleva una
secuencia lógica, ya que muchas veces al comprar no reconoce los artículos que
se adquieren y se repite la codificación para dos o varios artículos. Esto origina
que no siempre se le da la salida a los artículos correspondientes. La Identificación
de los artículos por medio de su código o clave debe ser lógica y exenta de
errores, para lo cual se propone la siguiente tabla que separa a cada
departamento como centro de costos y ubica a donde se almacenan los artículos
obtenidos.
Proceso de compras
Todos los insumos determinados como requerimientos en esta sección se
incorporan a una matriz de insumos, a modo de resumen y de base para el cálculo
de costos respectivos. El proceso de compras se realizaría en el siguiente cuadro:
MATRIZ DE INSUMOS
ACTIVIDADES INSUMOS CARACTERISTICAS U.DE CANTIDAD
MEDIDA
1.1.1 1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.2 1.1.2.1
1.1.2.2
1.2.1 1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.2 1.2.2.1
1.2.2.2
2.1.1 2.1.1.1
2.1.2 2.1.2.1
2.1.2.2
127
2.1.3 2.1.3.1
2.1.3.2
2.1.3.3
La explicación es la siguiente:
a) Columna Actividades. Para identificar a qué actividad corresponde un recurso
determinado, basta señalar el número de la actividad correspondiente y que ha
sido identificada en la matriz de Componente
b) Columna Insumos o Recursos. Toda actividad que sea realizada por el hombre
o la máquina requiere del uso de recursos o insumos, funcionamiento de equipos
o recursos monetarios para pago de servicios necesarios para desarrollar dicha
actividad. En otras palabras, si no existen recursos disponibles para realizar una
actividad, no es posible obtener el resultado o impacto esperado y por lo tanto se
invalida su justificación. Cada actividad requiere diferente cantidad y diversidad de
insumos y cuando estos sean de uso rutinario conviene agruparlos para los
efectos de su valoración.
c) Columna Características. Aquí deben establecerse claramente las
especificaciones de los recursos a utilizar.
Mientras más precisa es esta descripción, más correcto es el costeo del insumo.
Sin embargo, esta precisión dependerá del nivel de profundidad con que se esté
desarrollando una función.
d) Columna Unidad de Medida. Se refiere a unidad con que se está identificando
un insumo o recurso determinado: horas/hombres, meses etc. La condición
necesaria para definir una unidad de medida es la de tener un costo o precio
asociado. Un insumo o producto no siempre tiene una única unidad de medida
Debe, por lo tanto, efectuarse las conversiones en forma adecuadas.
e) Columna Cantidad. Definido los recursos requeridos por cada proceso,
corresponde determinar la cantidad o volumen de ellos para toda la vida útil del
proyecto, tanto para las actividades de inversión como para la operación. Son
también los especialistas en cada tema los que deben establecer las cantidades
de recursos a utilizar en cada actividad o componente, debiéndose tener el
cuidado de que mientras más precisa sea la estimación, más eficiente será la
utilización de los recursos y menos diferencias, a favor o en contra, se producirán
durante la ejecución y operación de los procesos.
Bodega de producto terminado
128
Entendiendo que esta bodega almacena el producto que se encuentra listo para
su entrega al cliente, es fundamental tomar en consideración que la misma debe
mantener el mínimo de producto y sus existencias deben ser mínimas lo cual
evitará riesgos innecesarios, deterioro y redundará en servicio al cliente.
Debe mantenerse una constante rotación del producto aplicando la fórmula PEPS
(primero que entra primero que sale) para mantenerse adecuadamente en cuanto
a limpieza y otros factores que puedan incidir en el estado del producto terminado
durante su permanencia.
Proceso en producción
La implantación de un manual de procedimientos, en el que se recogen de forma
detallada todas y cada una de las “formas” de ejecutar cada una de las actividades
así como los aspectos específicos relacionados con cada una de ellas, permitirá
un proceso adecuado a las necesidades surgidas de los mismos.
ACCION DE MEJORA 1.
OBJETIVO: Establecer un procedimiento administrativo del manejo de
materiales, desde su adquisición hasta su consumo
TAREAS Realizar controles constantes, que justifiquen el manejo
diario de la materia prima, producto terminado, y demás
recursos de la empresa, permitiendo a la lavandería
observar de manera detallada la utilización de todos lo
productos.
RESPONSABLE DE El jefe de producción.
LA TAREA
TIEMPOS Con las labores generadas por periodos semanales en
los cuales este en funcionamiento el establecimiento.
(INICIOS-FINAL)
RECURSOS Saber cómo se clasifican los insumos, las entradas y
NECESARIOS salidas de los mismos.
PROPUESTA Al realizarse la compra se deben tomar en cuenta
algunas variables importantes como lo son: precio,
especificaciones, tiempo de entrega y control de calidad
estadístico. Referente a este último punto se debe
realizar un control de calidad aleatorio de los lotes de
productos comprados especialmente los productos
químicos que se utilizan para lavar, esto con el fin de
129
garantizar la calidad de servicio que se está recibiendo
dentro de las empresas. El departamento de compras
debe considerar el tiempo necesario para revisar los
presupuestos, realizar pruebas de calidad y atrasos por
entrega del producto sin que afecte las actividades
diarias de la empresa.
RESPONSABLE El administrador
DEL SEGUIMIENTO
BENEFICIO Comprobar, verificar y controlar los insumos que la
ESPERADO empresa compra para su producción.
130
21. GESTION DEL TALENTO HUMANO
21.1DIAGNOSTICO DEL RECLUTAMIENTO SELECCIÓN Y

CONTRATACION DEL PERSONAL
El propósito de la administración del Talento humano, es mejorar las

condiciones
Laborales del personal de la organización, de manera que sean

responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Esta a su
vez, busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la
empresa haciéndolo eficaz.
En la actualidad la empresa Laveseco supratex no cuenta con un

departamento de Talento Humano debidamente estructurado, lo que ha
motivado a realizar una propuesta de para la creación del mismo.
La carencia de dicho departamento dentro de esta organización, a

generado que el recurso humano actualmente existente, no se esté
aprovechando en su integridad y está haciendo que el personal no esté
ubicado muchas veces en áreas de trabajo donde puede aprovechar y
explotar mucho mejor sus capacidades y conocimientos.
Por tal razón, se hace indispensable reorganizar estas tareas en la

organización, con el fin de garantizar el correcto desempeño del personal y
lograr una mayor eficiencia en estos procesos y mejor comunicación.
Para hacer este diagnóstico se elaboró una entrevista con el gerente de la

lavandería Lavaseco supratex, en la cual se evidencio que no se cuenta
con un sistema organizado para el manejo del personal de la empresa.
Tampoco se cuenta con un cronograma o sistema de capacitación definido

ni uno que no permita evaluar el desempeño del personal.
131
El formato de esta entrevista
Empresa lavandería supratex

Nombre gerente
1. ¿Cómo se realiza el proceso de contratación de personal?

2¿Existe un manual o protocolo para la contratación de personal?
3. ¿Quién está a cargo de esta función en la empresa?
4. ¿Cómo es el proceso de contratación?
5¿Cómo es el proceso de inducción?
6. existe un evaluación de desempeño?
7. ¿Cree usted que se debe implementar este departamento en la empresa?
8 .¿Quién debería encargarse de este departamento?
9. estaría dispuesto a propuestas para implementar este departamento en la
empresa?
CARGOS Y SUS PERFILES DE CARGO
 Supervisor de lavandería
 Auxiliar de lavandería
 Auxiliar de planchado
 Auxiliar de entrega
CARGO Supervisor de lavandería

AREA Operativo
SE REPORTA Gerencia
PUESTO QUE  Auxiliares de lavandería

LE REPORTAN  Auxiliar de bodega
 Servicios generales
132
PERSONAS A 3
CARGO
EDAD 25 A 30 AÑOS
EXPERIENCIA 2 AÑOS
CONICIMENTOS  Conocimientos y control de órdenes del servicio de
REQUERIDOS lavado.
 Conocimiento de la aplicación de productos utilizados en
proceso de lavado.
 Conocimiento en el manejo y mantenimiento de
máquinas de lavado de diferentes marcas
FUNCIONES  Supervisión vigilancia y control de todos y cada uno de
los procesos de La lavandería.
 Control de permisos y horario del área
 Todas las actividades inherentes al cargo
AUXILIAR DE LAVANDERIA
CARGO Auxiliar de lavandería

AREA Operativo
SE REPORTA Supervisor de lavandería
PUESTO QUE Ninguna

LE REPORTAN
PERSONAS A Ninguna
CARGO
EDAD 25 a 30 AÑOS
EXPERIENCIA 2 años
CONICIMENTOS  Conocimiento en los diferentes tipos de lavado
REQUERIDOS  Conocimiento en las diferentes tipos de prendas.
 Todo los relacionado con el cargo
FUNCIONES  Manejo de las máquinas para los diferentes ciclos de
lavado.
 Reportar novedades al supervisor y jefe inmediato
 Todos los inherentes al cargo.
133
AUXILIAR DE PLANCHADO
CARGO Supervisor de lavandería

AREA Operativo
SE REPORTA Gerencia
PUESTO QUE  NINGUNO

LE REPORTAN
PERSONAS A NO
CARGO
EDAD 25 A 30 AÑOS
EXPERIENCIA 2 AÑOS
CONICIMENTOS  Manejo de la plancha industrial
REQUERIDOS  Conocimiento de los diferentes procesos del planchado
FUNCIONES  Proceso de plancha en general
 Reportar novedades al supervisor de área
134
21.2 FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL TALENTO HUMANO
21.2.1FLUJOGRAMA PROCESO DE RECLUTACIÓN DE PERSONAL

LAVANDERIA SUPRATEX
INICIO
Recepción
Descripción de hoja de
Puesto Vacante del perfil vida
PERFIL
No Cumple
Cumple
Base de
FIN datos
135
21.2.2FLUJOGRAMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL LAVANDERIA SUPRATEX
INICIO
Entrevista
Prueba de
Decisión conocimiento
Contratar
FIN Decisión
No
FIN
FIN
136
21.2.3FLUJOGRAMA DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL LAVANDERIA
SUPRATEX
INICIO
Firma de
contrato
Inducción
Capacitación
Inicio de
labores
FIN
137
21.3 NECESIDADES DE ENTRANAMIENTO
Según lo observado en se puede definir que se necesita implementar

capacitaciones y entrenamiento en los siguientes aspectos
 Implementación de pausas activas

 Proceso de inducción
 Uso de elementos de protección
 Capacitación sobre liderazgo y manejo de personal
 Mantenimiento de maquinas
 Plan de emergencias
 Servicio al cliente
 Herramientas ofimáticas
 Comunicación asertiva
21.4 PROGRAMA DE ADMINISTRACION GENERAL DE TALENTO HUMANO
Debido a la necesidad de implementar un proceso general de gestión de talento

humano se propone un nuevo departamento con las siguientes directrices
Objetivo:
Coordinar todas las funciones y actividades inherentes al manejo del

Personal que labora dentro de la empresa; también será responsable de diseñar e
implementar políticas y estrategias orientadas a obtener un bienestar integral tanto
para los trabajadores como para la empresa, todos estos, serán acordes con la
visión, la misión y los objetivos de la organización.
Misión:
Propiciar el desarrollo del Talento Humano de los colaboradores de lavandería

supratex a través de acciones dirigidas a la potencialización de sus habilidades
Intelectuales y creativas, mediante una adecuada combinación de gestión
Gerencial, estimulando la creación de una cultura organizacional que beneficie el
crecimiento del personal vinculado a la organización.
Visión:
Departamento de Talento humano estará conformado por un equipo humano de

excelente calidad, flexible, proactivo que propenderá por mantener en la
organización personal capacitado, comprometido y acorde con las funciones que
138
debe desempeñar con el fin de aprovechar todas las capacidades y aptitudes de
cada colaborador de la empresa.
21.5PROGRAMA DE CAPACITACION DE LA LAVANDERIA LAVASECO

SUPRATEX
ANALISIS SOBRE CAPACITACION DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO

SUPRATEX
En el análisis que pudimos obtener sobre las actividades de inducción y

capacitación de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX, es muy deficiente
por lo tanto ya que no cuentan con el conocimiento de las técnicas para hacerlas,
a continuación proponemos las actividades adecuadas para realizar una buana
realización de estas.
CLASIFICACION DEL PERSONAL PARA EL CARGO DE AUXILIAR DE

LAVANDERIA
1. El personal de operador en lavandería debe ser una persona idónea la cual

debe conocer los diferentes tipos de lavado en seco y húmedo, siguiendo
los protocolos de nuestra empresa, teniendo en cuenta las medidas de
bioseguridad siempre pensando en la seguridad de nuestros trabajadores.
2. Todo trabajador debe conocer todo sobre la temperatura, humedad,

iluminación del recinto donde se almacenan se deben adecuar a los
materiales, para que no se vean alterados por mal almacenamiento.
139
21.6MANUAL DEL TRABAJADOR EN EL DEPARTAMENTO DE LAVANDERIA
Por medio de este manual nuestros trabajadores conocerán el protocolo de

recepción, clasificación y preparación de la ropa para su limpieza además de
cómo se debe operar las máquinas y como se deben preparar los disolventes para
que nuestros clientes salgan satisfechos con los servicios que se prestan en
nuestra empresa.
Atender al cliente en el establecimiento de limpieza de ropa y colaborar en el

proceso.
1. Las necesidades del cliente se atienden de forma adecuada en la solicitud

del servicio de acuerdo con las características del mismo, según segmento
de población, comportamiento, necesidades y otros.
2. La captación de los requerimientos del cliente se identifican, utilizando
técnicas de preguntas y escucha activa, para determinar el servicio que
puede satisfacerle.
3. La imagen personal es adecuada y la forma de expresión oral y/o escrita
es correcta, de forma que se promueva con el cliente una buena relación
comercial.
4. Si el servicio solicitado por el cliente sobrepasa la responsabilidad
asignada, se recurre con prontitud al responsable inmediato.
Realizar la recepción, distribución y almacenamiento de los artículos, para su

tratamiento posterior, de acuerdo con criterios de calidad e instrucciones prefijadas
y, en su caso, bajo la supervisión del responsable.
5. Los materiales recibidos se marcan con su correspondiente etiquetado

para su identificación y control inmediato.
6. Los procedimientos establecidos y la manipulación de materiales se
realizan ordenadamente, siguiendo las instrucciones recibidas.
7. Los artículos, una vez identificados, se almacenan en los contenedores o
áreas dispuestas al efecto y perfectamente localizados.
Interpretar la etiqueta de composición de los artículos, a fin de reconocer las fibras

textiles con que se han fabricado e identificar el tratamiento de lavado admisible.
140
8. Las fibras textiles que componen el tejido que se va a tratar se identifican
correctamente en la etiqueta de composición adjunta a la prenda o artículo.
9. La identificación de la fibra permite asignarle el grupo de la clasificación
general de las fibras textiles a que pertenece, para corroborar el
tratamiento de lavado previsto.
10. Los tejidos que recibieron tratamientos especiales de ennoblecimiento se
comprueban si admiten el tratamiento de lavado previsto.
11. El inmediato superior es informado en el caso que se compruebe la
carencia de la etiqueta de composición, apartando la prenda del circuito de
lavado
Interpretar la etiqueta de conservación de los artículos textiles, a fin de cumplir las

Condiciones que recomienda el fabricante, para asegurar que las operaciones de
lavado, lejiado, limpieza en seco, secado y planchado, se hacen en las
condiciones adecuadas
12. La etiqueta de conservación de los artículos o prendas y el reconocimiento

de los símbolos que contiene permite evitar su deterioro.
13. La interpretación correcta de los símbolos de conservación que contiene la
etiqueta (lavado, lejiado, limpieza en seco, secado, planchado) de los
artículos textiles, permite identificar con precisión las condiciones
recomendadas para su mantenimiento.
14. El cumplimiento de las condiciones recomendadas por el fabricante para el
tratamiento de las prendas, recogido en la etiqueta de conservación, se
asegura en todas las operaciones, para posibilitar así la reclamación al
comerciante en caso de deterioro.
Identificar el espacio físico en que se distribuyen las áreas o zonas de la

lavandería, en función de las medidas higiénicas y del proceso productivo.
15. La ropa sucia de los clientes se recepciona, clasifica, distribuye y pesa

antes del lavado, en la zona de ropa sucia.
141
16. La zona de ropa sucia está separada del resto por una barrera sanitaria
para evitar posibles contaminaciones.
17. Las lavadoras o túneles de lavado se ubican en la barrera sanitaria,
teniendo la boca de carga en la zona de ropa sucia y la descarga en la
zona de ropa limpia.
18. El paso de barrera sanitaria dispone de cámaras de descontaminación de
personas y medios de transporte para evitar posible contaminación de la
ropa lavada.
19. Los procesos de lavado, secado, distribución, plegado y empaquetado se
realizan en la zona de ropa limpia.
20. El sentido de la circulación del aire se desarrolla desde la zona de ropa
limpia hacia la zona de ropa sucia, creando una diferencia de presión entre
ambas, para evitar una contaminación posterior de la ropa lavada.
Clasificar los artículos textiles o ropas y organizarlos en lotes homogéneos para el

Tratamiento (lavado acuoso o en seco), bajo la supervisión del responsable.
21. Los artículos textiles o ropas se marcan con etiquetas de identificación del
cliente, sección de procedencia y fecha de recogida, para evitar pérdidas y
errores.
22. Los artículos textiles se inspeccionan para separar los que están
deteriorados o requieren un tratamiento especial.
23. La ropa se abre para proceder a la retirada de objetos extraños
(instrumentos quirúrgicos, distintivos y otros) que normalmente aparecen, a
fin de evitar daño en la máquina o en las prendas e interrupciones en el
proceso de lavado.
24. Los artículos textiles se clasifican siguiendo las instrucciones recibidas,
atendiendo a:
– tipo de artículo (forma: camisa, pantalón, pijamas y plana: sábanas,
manteles y otros);
– color (blanca, color claro, color oscuro, entre otros);
– composición (algodón, poliéster y otros);
– tipo de tejido (rizo, recubierto y otros), aplicando normas de seguridad,
salud y medioambientales.
25. Los artículos textiles clasificados se organizan según el grado de suciedad
y su naturaleza, para seguir procesos de lavado diferentes, siguiendo las
instrucciones recibidas.
142
26. La ropa clasificada, objeto de lavado, se pesa en el interior de los carros
de transporte, para ajustar la carga correcta de la lavadora y determinar las
fórmulas adecuadas de lavado.
Actuar según las normas de seguridad y salud que afecten a su puesto de trabajo
y al proceso, en las condiciones adecuadas para prevenir los riesgos personales
y medioambientales.
27. La ropa sucia que se considera potencialmente infectada (procedentes de

hoteles, hospitales y otros) se manipula utilizando los equipos de
protección individual (gorro, guantes de caucho, mascarilla, ropas y botas
especiales, entre otros).
28. Los riesgos primarios se conocen y se toman las medidas preventivas
establecidas en el plan de prevención de riesgos laborales.
29. Los equipos de protección individual y los medios de seguridad se
identifican para cada actuación, utilizándolos y cuidándolos de forma
correcta.
30. Las zonas de trabajo, de su responsabilidad, permanecen en condiciones
de limpieza, orden y seguridad. De las disfunciones y observación de
peligro se informa con prontitud a la persona responsable.
21.7COMO SE DEBE REALIZAR EL LAVADO ACUOSO Y EN SECO DE LA

ROPA
Identificar la naturaleza de las manchas para obtener información significativa

sobre el procedimiento de lavado
LAVADO ACUOSO
1. La suciedad depositada en forma de partículas en los tejidos se detecta a

través de las alteraciones de color, brillo y tacto.
2. El reconocimiento de la procedencia de la suciedad se realiza de
diferentes formas según su estado o modo de eliminación, entre otras.
3. Los tipos de manchas se identifican para determinar el modo de
eliminación de las mismas.
143
4. La desinfección a la que se somete la ropa para eliminar la suciedad por
medio de lavado acuoso, se realiza dependiendo de la procedencia de la
misma (hospitales, hoteles y otros).
Preparar y programar la máquina o túnel de lavado para realizar la limpieza de los

artículos en condiciones adecuadas a las características del lote o partida, bajo la
supervisión del responsable.
5. La identificación de los dispositivos de la máquina o túnel de lavado y de

su sistema de control, permite comprender su funcionamiento y, en su
caso, programarla.
6. Las etapas del lavado (prelavado, lavado y otras) y los principales
parámetros que debe controlar en cada una de ellas (volumen de agua,
temperatura, tiempo, movimiento, productos químicos, entre otras) se
reconocen a través del programa específico de la máquina de lavar.
7. Las características de los diferentes programas de lavado se identifican
respecto al tipo de artículos y origen de los tejidos, destino y código del
cliente, así como, al origen y grado de suciedad que contienen.
8. Los equipos de transporte (cinta transportadora o transporte aéreo con
sacos) de carga de ropa sucia pesada, clasificada por clientes y programa
de lavado, funcionan coordinados con el túnel de lavado.
9. La máquina o túnel de lavado se prepara con el programa más adecuado
para la ropa que se va a tratar.
10. La máquina o túnel de lavado se carga en función del peso de lavado que
admita, controlando el peso real, el tipo y cantidad de ropa, a fin de evitar
desequilibrios en la misma.
11. Los cierres de seguridad clausuran la puerta comprobando su eficacia
antes de la puesta en marcha de la lavadora.
Emplear los productos necesarios para el lavado teniendo en cuenta la dosis

establecida y el momento de aplicación, bajo la supervisión del responsable.
12. El agua, como base del baño de lavado, se refuerza con productos
químicos (detergentes, agentes de blanqueo, neutralizantes y suavizantes)
para eliminar las manchas y la suciedad de la ropa.
144
13. Las dosis se determinan en función del lote que se va a lavar, el grado de
suciedad, y/o por el tipo de tejido que se va a tratar, según las instrucciones
reflejadas en las etiquetas de la partida de que se trate.
14. El momento de aplicación de los productos se determina en función del
programa, de la máquina para cada lote, depositándolos en los
dispensadores o compartimentos destinados para cada uno de ellos.
15. Los productos, la dosificación y el momento de aplicación se realizan de
forma que causen los menores riesgos de toxicidad y cumpliendo criterios
de seguridad y medioambientales.
Realizar y controlar el lavado e hidroextracción, comprobando que la limpieza

conseguida sea la adecuada, bajo la supervisión del responsable.
16. El proceso de lavado comprende las operaciones de: humectación,

prelavado, blanqueado y aclarado, con el fin de eliminar manchas y
suciedad, devolviendo su color original, y evitando el desgaste y rotura de
las prendas.
17. El correcto proceso de lavado y el buen funcionamiento de la máquina o
túnel de lavado se comprueba a través del panel de control.
18. Los parámetros de tiempo y temperatura se comprueban que están en
concordancia con el tratamiento de lavado recomendado para el tipo de
artículos que forman cada lote.
19. El grado de limpieza conseguido se comprueba al final del lavado y en el
momento que se descarga la máquina, separando aquellos artículos que
hay que volver a lavar.
20. Las condiciones del proceso de extracción del agua retenida, mediante
prensado o centrifugado de la ropa, aseguran su inmediata disponibilidad
para el secado y/o planchado.
21. Para evitar contaminaciones y manchas, la ropa limpia se desenrolla y se
coloca en cubetas limpias, en su caso, con la etiqueta identificativa del
cliente.
22. La ropa limpia se clasifica (ropa plana, de felpa y de forma) en función de
los diferentes procesos de secado y planchado a la que será sometida.
23. El mantenimiento de primer nivel se realiza a partir de la documentación
técnica y las instrucciones de la máquina.
145
Actuar según las normas de seguridad y salud establecidas, que afecten a su
puesto de trabajo y al proceso, en las condiciones adecuadas para prevenir los
riesgos personales y medioambientales
24. Los riesgos primarios se identifican y se toman las medidas previstas en el

plan de prevención de riesgos laborales.
25. Los equipos y medios de seguridad más adecuados se identifican para
cada actuación, utilizándolos y cuidándolos con corrección.
26. Las zonas de trabajo asignadas permanecen en condiciones de limpieza,
orden y seguridad.
27. Los productos químicos están debidamente identificados y se manipulan
con criterios de seguridad, caducidad, orden de consumo y protección
medioambiental.
21.8LAVADO EN SECO
Identificar la naturaleza de las manchas y aplicar el producto adecuado para el

Predes-manchado, así como, la información sobre el procedimiento de lavado en
Seco, bajo la supervisión del responsable
28. El reconocimiento de la procedencia de la suciedad depositada en forma

de partículas en los tejidos se detecta a través de las alteraciones de color,
brillo y tacto.
29. El proceso de limpieza en seco se realiza con sustancias limpiadoras
especiales percloroetileno (per) o tricloroetileno (tri), entre otras.
30. El pre desmanchado se aplica en las partes de las prendas que poseen un
alto grado de suciedad, antes de realizar la limpieza en seco y sobre
manchas de sustancias que no se disuelven con sustancias limpiadoras
(azúcar, restos de comida, sales, marcas de sudor, entre otras).
146
31. El desmanchado específico se realiza según las instrucciones reflejadas
en la etiqueta o por el tipo de tejido que se va a tratar y sobre manchas
pigmentarias (vino, café) o materias proteicas (sangre), eliminándolas
fácilmente.
32. Los jabones de última generación que se utilizan en el desmanchado se
aplican mediante pulverización o con cepillo, según el lugar y la intensidad
de la mancha.
33. Los productos se aplican de forma que causen los menores riesgos de
toxicidad y siguiendo criterios de seguridad personal y medioambientales.
34. La desinfección a las que se somete la ropa para eliminar la suciedad por
medio del lavado en seco, se realiza dependiendo de la procedencia de la
misma.
Preparar y programar la máquina de lavar en seco de circuito cerrado para ponerla

en condiciones adecuadas a las características del lote de artículos que va a ser
limpiado, bajo la supervisión del responsable.
35. La identificación de los dispositivos de la máquina de lavar en seco de

circuito cerrado y de su sistema de control permite comprender su
funcionamiento y, en su caso, programarla.
36. La carga y descarga de la máquina se realiza con precaución, evitando el
contacto con las sustancias químicas, por su grado de toxicidad.
37. El proceso de limpieza en seco (limpieza a un baño, con filtrado, a dos
baños sin destilación, dos baños con destilación continua y otros) se
determina en función del artículo y el tipo de suciedad.
38. El baño de disolvente y productos reforzadores (antiestático, suavizante y
desodorante) empleados para el lavado en seco se corresponden con los
especificados en la ficha técnica.
Operar la máquina de lavar en seco, comprobando que el proceso se desarrolla

correctamente y en las condiciones adecuadas de salud personal y
medioambiental, bajo la supervisión del responsable.
39. Las emisiones del solvente al medio ambiente se evitan, asegurando el

correcto cierre de la puerta de carga, tras la introducción de las prendas.
147
40. La marcha correcta del proceso de lavado, se comprueba a través del
panel de control, así como el filtrado o destilado del disolvente, para
asegurar su claridad y poder de limpieza.
41. Al finalizar el lavado, se realiza la inspección del disolvente, determinando
si la suciedad sobrepasa la concentración de partículas permitidas y, en su
caso, se pone en marcha el dispositivo de aclarado o recuperación del
disolvente.
42. Al final del lavado, y al mismo tiempo que se descarga la máquina, se
comprueba el grado de limpieza conseguido en las prendas y se separan
aquellas que hay que volver a limpiar, aplicando un desmanchado manual
o una segunda limpieza en seco, siempre que el tejido lo permita.
43. El mantenimiento de primer nivel se realiza según la documentación
técnica y las instrucciones de la máquina de lavar en seco.
Actuar según las normas establecidas para realizar la limpieza en seco en las
condiciones adecuadas de salud personal y medioambiental
44. Los riesgos primarios se identifican y se toman las medidas preventivas

adecuadas para la salud y la seguridad en el entorno de trabajo.
45. Los equipos y medios de seguridad más adecuados se identifican para
cada actuación, utilizándolos y cuidándolos con corrección.
46. El control de la ventilación local en la zona de las máquinas de limpieza en
seco se realiza para reducir la exposición de los operarios durante la carga
y descarga de las mismas.
47. Las zonas de trabajo asignadas deben permanecer en condiciones de
limpieza, orden y seguridad.
48. Los productos químicos están debidamente identificados y se manipulan
con criterios de seguridad, caducidad, orden de consumo y protección
medioambiental.
49. Las disfunciones u observación de peligro se informan con prontitud a la
persona responsable.
148
21.9PROCEDIMIENTO DE CÓMO SE DEBE REALIZAR EL SECADO
PLANCHADO Y EMBOLSADO DE LA ROPA
Preparar y operar las máquinas secadoras en condiciones adecuadas, según los

artículos textiles que se van a procesar, bajo la supervisión del responsable.
1. El funcionamiento de las máquinas de hidroextracción (centrifugado y

escurrido) y de su sistema de control se reconoce a partir de las
instrucciones del manual de la misma.
2. La máquina secadora se selecciona y se regulan los tiempos de inversión y
enfriamiento del aire en el interior según las características de los artículos
textiles que van a procesar.
3. La eliminación del agua que permanece en la ropa lavada, se realiza
porevaporación, hasta conseguir el grado de humedad previsto, reduciendo
el daño mecánico de la ropa.
5. Preparar y operar las máquinas de secado-planchado (calandra) para ropa
plana, en condiciones apropiadas según los artículos textiles que se van a
tratar, bajo la supervisión del responsable.
6. El funcionamiento de las máquinas de secado-planchado y de su sistema
de control se reconoce a partir de las instrucciones de las mismas.
7. La calandra se selecciona dependiendo del tipo de ropa a procesar
regulando los parámetros de temperatura, velocidad de calandrado y
presión de planchado en función de la misma.
8. La introducción de la pieza de ropa plana en la calandra se realiza de forma
manual o automática, en su caso, acoplando un introductor y a la salida una
plegadora automática, evitando la manipulación de la misma.
9. La ropa lavada y planchada que no supera el control de calidad por
presentar manchas, rotura y/o arrugas, se marca con etiqueta de rechazo
para su reprocesado o paso a no conformidad.
11. Preparar y operar las máquinas de planchar ropa conformada en
condiciones adecuadas según los artículos textiles que se van a procesar,
bajo la supervisión del responsable.
149
12. El reconocimiento de las máquinas de planchar (túnel de acabado, plancha,
prensa, maniquí y otras) y de su sistema de control permite entender su
funcionamiento.
13. La máquina de planchar que se va a utilizar se selecciona según las
características de los artículos textiles que van a ser procesados.
14. El posicionado de la prenda o artículo para planchado manual o en
máquina de planchar (mesa, maniquíes, horma y otros) se realiza conforme
a su estructura, medida y forma, controlando los parámetros de
temperatura, presión y tiempo, conforme a la información de la ficha
técnica.
15. Las condiciones en que se realiza el planchado se ajustan al tipo de
artículo que se está procesando, según etiqueta.
16. Los posibles defectos detectados en las prendas o artículos acabados se
señalan y se comunican al responsable.
17. El mantenimiento de primer nivel se realiza según la documentación técnica
y las instrucciones de la máquina.
18. Preparar y operar las máquinas de plegado, empaquetado o embolsado en
condiciones apropiadas según los artículos textiles que se van a tratar, bajo
la supervisión del responsable.
19. Las máquinas de plegado automático independiente se programan en
función del tamaño de las prendas, el tipo de plegado y la forma de apilado,
según las instrucciones de las máquinas.
20. La totalidad de la ropa tratada y apilada se empaqueta en paquetes con
película de polietileno, plástico transparente de dimensiones y contenido
normalizado o embolsado, y se ajustan al tipo de artículo que se está
procesando.
21. La máquina de embolsar se selecciona según las características de los
artículos textiles a procesar.
22. Las máquinas de embolsar y su sistema de control se ajustan a partir de las
Instrucciones de manejo y se preparan en función de los artículos que se
van a tratar.
23. Las prendas se cuelgan (percha) y se embolsan de forma manual o
mecánica, teniendo en cuenta el material y la forma de
almacenaje/expedición, controlando los mecanismos y atendiendo a las
normas de seguridad.
24. El mantenimiento de primer nivel se realiza según la documentación técnica
y las instrucciones de la máquina.
150
21.10 QUE ACTIVIDADES CAPACITACIONES SE DEBEN REALIZAR A LOS
EMPLEADOS
IMPLEME Brindar información sobre la importancia sobre el uso de los

NTOS DE implementos de seguridad en el trabajo
SEGURIS
AS
INDUSTRI
AL
OBJETIVO Enseñar el uso de los implementos de seguridad
S
ACTIVIDA TAREAS BENEFI RECUR RECUR RESPONS BENEFICIA
DES CIO SOS SOS ABLE RIOS
ESPERA TECNIC
DO OS
1 realizar Buscar que los Contrata Dispone los la empresa
charlas las emplead ro r de las gerentes
informativa instalaci os designar horas
s ones tengan un suficient
como el instructo e para
2 proyectar son conocimi r esta
videos salones ento de activida
informativos video vid los d
y impleme En días
3 Entregar fotocopi ntos de horas
folletos ar segurida
informativos folletos d
Tabla 3
RIESGOS INFORMAR AL PERSONAL LOS RIESGOS EN EL TRABAJO

EN EL
TRABAJO
OBJETIVO CONSIENTIZAR LOS RIESGOS QUE SE PUEDEN DAR EN EL
S TRABAJO
ACTIVIDA TEA BENEFI RECUR RECUR RESPON BENEFICIA
DES REAS CIO SOS SOS SABLE RIOS
151
ESPER TECNIC
ADO OS
charlas Buscar Que los Contrat Dispone Los La empresa
informativa las emplea ar o r de las gerentes y empleados
s instalacio dos designa horas
nes sepan la r un suficient
2 proyectar como importa instructo e para
videos son ncia de r esta
informativo salones prevenir activida
s video vid accident d
y es en su En días
3 Entregar fotocopia puesto horas
folletos r folletos de
informativo trabajo
s
Tabla 4
MANEJO BRINDAR CAPACITACION ALOS GERENTES DE MANEJO DE

DE PERSONAL ALOS GERENTES Y SUPERVISORES PARA EL
PERSON BUENTRATO ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUPERVISORES Y
AL PARA GERENTES
LOS
GERENTE
SY
SUPERVI
SORES
OBJETIV ENSEÑAR LOS METODOS CORRECTOS DE MANEJO DE
OS PERSONAL
ACTIVIDA TAREAS BENEFICI RECURS RECUR RESPO BENEFI
DES ESPERAD OS SOS NSABL CIARIO
O TECNIC E S
OS
charlas Buscar las Que los Contratar Dispone Los La
informativ instalacion gerentes y o designar r de las gerentes empresa
as es como supervisor un horas y los
2 son es tengan instructor suficient gerentes
proyectar salones una e para
videos video vid y adecuada esta
informativ fotocopiar dirección activida
os folletos de los d
3 Entregar empleados En días
folletos horas
informativ
152
os
21.11PLAN DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
OBJETIVOS
*Identificar y proponer el método apropiado de evaluación de desempeño para la

Lavandería Lavaseco Supratex ya que no cuenta con uno establecido.
*Identificar las principales características de la evaluación de desempeño, así

como los responsables de la misma, y sus objetivos.
*Determinar la esencia del análisis de cargos en la empresa LAVASECO

SUPRATEX; de tal forma que se pueda tener una visión mucho más amplia
respecto a la forma de manejo de personal laboral.
*identificar las falencias en el desempeño de los empleados para realizar el

respectivo plan de mejora.
Actualmente LAVASECO SUPRATEX no tiene plan de evaluación de desempeño

por lo cual se realiza la siguiente propuesta.
21.12PROPUESTA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
La técnica de evaluación de desempeño que se escogió para la Unidad

Productiva Lavaseco Supratex es la de Escalas graficas
Inicia realizando un diagnostico sobre el nivel de desempeño que manejan los

empleados y finaliza con un seguimiento y control de la situación.
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
La dueña de la empresa realiza un análisis de perfil de cargo, se le facilitara el

formato para el mismo, el jefe de producción hace el debido procedimiento para
diligenciar el formato para evaluar el desempeño del personal, quien entrega los
resultados a la secretaria quien realizara la tabulación de los resultados.
El jefe de producción realiza un informe final con la información tabulada.
153
La dueña del establecimiento por medio de un llamado de atención escrito hace
que los empleados que no superen la evaluación de desempeño sean enviados a
cumplir con un plan de mejoramiento.
21.13PROCEDIMIENTO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
Los empleados que no superaron la evaluación de desempeño se les informara

por medio de un llamado de atención escrito. La dueña de la empresa junto con el
jefe de producción realizan un informe de los empleados que no superaron la
evaluación de desempeño.
Se realizara el respectivo plan de mejora y en un acta redactan cuánto tiempo va a

durar y como se realizara de acuerdo a los aspectos a mejorar.
Ya establecido el plan de mejoramiento se realiza los llamados de atención y se

hace entrega de estos a los empleados.
El jefe de producción hace un informe de quienes lograron superar el plan de

mejora y quienes no lo superaron y la dueña determinara el procedimiento a
seguir.
CRITERIOS DE EVALUACION
HABILIDADES/CAPACIDADES COMPORTAMIENTOS METAS Y

NECESIDADES/RASGOS RESULTADO
Conocimiento del cargo Desempeño de la Cantidad de
tarea trabajo
Conocimiento de la empresa Espíritu de equipo Calidad de trabajo
Puntualidad Relaciones humanas Atención al cliente
Asiduidad Cooperación Satisfacción del
cliente
Lealtad Creatividad Reducción de
costos
Honestidad Liderazgo Rapidez en las
soluciones
Presentación personal Hábitos de seguridad Reducción de
desperdicios
Sensatez Responsabilidad Ausencia de
154
accidentes
Capacidad de realización Actitud e iniciativa Mantenimiento de
equipo
Comprensión de situaciones Personalidad Atención a los
plazos
Facilidad de aprendizaje Sociabilidad Enfoque en los
resultados
EVALUACION DE DESEMPEÑO
LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX
Nombre del funcionario______________________ Fecha___/____/_____
Departamento /Selección:____________________ Cargo_____________
Desempeño en la función: Cada factor se divide en número de grados de

aplicación. Considere independientemente cada Uno de ellos y asigne sólo un
grado a cada factor; indique el valor en puntos en la columna derecha.
GRADO
P
FACTORES U
DE N
EVALUACIO T
N O
S
155
Factores: Optimo Bueno Regular
Apenas Deficien
(0=5) (=4) (=3)
Aceptable te
(=2) (=1)
Producción Siempre A veces Satisface A veces Siempre
(cantidad de supera los supera los los por debajo está por
trabajo estándare estándare estándares de los debajo
realizado) s s estándares de los
estándar
es
Calidad Excepcion Calidad Calidad Calidad Pésima
(esmero en el al calidad superior satisfactori insatisfacto calidad
trabajo) en el en el a ria en el
trabajo trabajo trabajo
Conocimiento Conoce Conoce Conoce lo Conoce Conoce
del trabajo todo el más de lo suficiente parte del poco del
(experiencia trabajo necesario trabajo trabajo
en el trabajo)
Cooperación Excelente Buen Colabora Colabora No
(relaciones espíritu de espíritu de normalme poco colabora
interpersonal colaboraci colaboraci nte
es) ón ón
Comprensión Excelente Buena Capacidad Poca Ninguna
de capacidad capacidad satisfactori capacidad capacida
situaciones de de a de de intuición d de
(capacidad intuición intuición intuición intuición
para resolver
problemas)
Creatividad Siempre Casi Algunas Raras Nunca
(capacidad tiene siempre veces veces presenta
de innovar) ideas tiene presenta presenta ideas
excelentes ideas ideas ideas
excelentes
Realización Excelente Buena Razonable Dificultad Incapaz
(capacidad capacidad capacidad capacidad para de
de hacer) de de de realizar realizar
realización realización realización
156
CONCLUSIONES
La evaluación de desempeño por escalas graficas es la más apropiada para la

Lavandería Lavaseco Supratex ya que con el uso de ella se puede evaluar de
forma sencilla y clara el potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y
definir la contribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento
en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo
21.14 REGLAMENTO INTERNO
COMPROMISO DE LOS COLABORADORES DE LAVASECO SUPRATEX
1. Todos los colaboradores de LAVASECO SUPRATEX haremos nuestro

máximo esfuerzo por cumplir nuestra misión.
2. Cada colaborador debe entender que su bienestar depende de los
resultados del negocio. El trabajo en equipo y la cooperación son claves del
éxito.
3. Todos los colaboradores tendrán las actividades de limpieza y un elevado
compromiso de higiene.
4. La adecuada actitud de atención es una de las claves del éxito, por lo que
todos los colaboradores deberán estudiar y practicar sus principios.
5. Cada colaborador estará al tanto de los principios que provee LAVASECO
SUPRATEX y podrá enunciar los beneficios y las características al cliente.
6. El uniforme debe ser portado correctamente conforme al estándar: limpio y
en buen estado.
7. No se debe comer durante el desempeño de labores.
8. La entrega a domicilio será ágil; previamente debe tenerse toda la
información para poder hacer la entrega oportuna.
9. Ante cualquier deficiencia en el servicio, el colaborador debe pedir una
disculpa al cliente y esmerarse por borrar la mala imagen.
10. Debe evitarse llamar la atención, corregir o culpar a cuelaquier otro
colaborador, frente al cliente.
157
REGLAMENTO
1. FALTAS MENORES: Comportamiento inadecuado (no portar el uniforme

correctamente, llegar tarde sin previo aviso en caso de dificultad)
Consecuencias: llamado de atención verbal.
2. FALTAS GRAVES: Reincidir en faltas menores, no obedecer las
indicaciones de los jefes o encargados, falta de respeto a los compañeros,
inasistencias injustificadas, mas de tres retardos en el mes, comer en el
puesto de trabajo.
3. CONSECUENCIAS: Llamado de atención escrito
4. FALTAS FATALES: Reincidencia en faltas graves, falta de honestidad con la
empresa o con el cliente, falta de respeto grave a sus compañeros de
trabajo, encargados o jefes, divulgar información confidencial de
LAVASECO SUPRATEX, llegar en estado de alicoramiento.
CONSECUENCIAS: Despido justificado de la empresa y acción legal en
caso de falta de honestidad.
21.15MANUAL DE CONVIVENCIA
MANUAL DE CONVIVENCIA DE LAVASECO SUPRATEX
De común acuerdo y con la participación de los trabajadores de la LAVANDERIA

hemos definido las siguientes normas de convivencia
1. Respetar a los demás como individuos y valorar su conocimiento y

potencial como miembros del equipo de trabajo que somos.
2. Trabajar en conjunto valorando las necesidades del otro y así fomentar
unas relaciones armónicas y productivas teniendo presente que las
responsabilidades son individuales e indelegables.
3. Predicar con el ejemplo, siendo coherentes y asumiendo las consecuencias
de nuestros actos en todo momento con total honestidad y transparencia
158
4. Mantener una comunicación abierta, clara, respetuosa y oportuna en todo
momento, aportando al crecimiento personal y laboral.
5. Respetar nuestra privacidad y la de los compañeros.
6. Evitar lanzar juicios y generar comentarios que afecten al equipo de trabajo.
7. Fomentar desde el quehacer cotidiano, acciones que permitan hacer
nuestro trabajo de manera agradable y satisfactoria para nuestro desarrollo
personal y profesional.
8. Respetar y valorar el tiempo de los demás, evitando entorpecer las labores
de todos, siendo oportunos y teniendo claro la priorización de las cosas, de
tal manera que las interrupciones sean estrictamente necesarias y
debidamente concertadas.
9. Ser solidarios ante eventos que no tengan que ver con nuestras funciones
específicas y que sin embargo estamos en capacidad de apoyar para que el
compañero supere la situación de manera exitosa.
10. Respetar el espacio de trabajo compartido, manejar un tono de voz
apropiado y el accionar en general para evitar interrumpir las labores de los
compañeros con los que compartimos dicho espacio.
11. Hacer uso adecuado de las zonas de trabajo, descanso, alimentación y
baños garantizando que estas permanezcan limpios y agradables.
12. Puntualidad y responsabilidad en el horario laboral.
13. Mantener una buena presentación personal.
SANCIONES
Con el objetivo de proteger principios como el respeto, el dialogo y la

responsabilidad se establecen las siguientes sanciones:
1. Al primer incumplimiento de una norma la propietaria hará un llamado de

atención en forma verbal a quien haya incumplido, de igual forma, motivará
al trabajador para que corrija su conducta.
2. El trabajador que incumpla una o más normas deberá formular
recomendaciones constructivas en relación con las situaciones que afectan
los valores y principios y luego las dará a conocer todo el equipo laboral.
3. A partir del segundo incumplimiento el trabajador deberá producir y dictar
talleres grupales de relaciones humanas, que permitan mejorar
problemáticas comunes, crear, mantener y mejorar las condiciones que
favorezcan las relaciones personales y laborales.
159
4. Ante la reincidencia en el incumplimiento de las normas de convivencia el
trabajador firmará un compromiso de mejora, el cual será revisado
periódicamente de acuerdo con la gravedad de la norma incumplida.
5. En el caso de incumplimiento reiterativo y aún después de establecer
compromisos sin mejora alguna, la propietaria analizará el caso e iniciará
proceso en concordancia con el reglamente interno de trabajo de la
agencia, si la situación lo amerita, y se pasará informe a la hoja de vida
22 BIBLIOGRAFIA
Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y

modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.
160
Idalberto Chiavenato - CAP. 19.NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMON
Benchmarking 2
CAPITULO 9. IMPLICACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA~
CAPITULO 14. TEROIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPITULO12. TEOERIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMON
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMON
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMON
ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Idalberto Chiavenato - CAP. 10.APO
Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y

modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.
Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de Investigación. (6ªed.).
Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial.
Chiavenato, A.(2000). Introducción a la teoría general de la administración.
(5taed.). México: Mc Graw Hill.
REFENCIAS WEB
https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:TEORIASDELAADMINISTRACION
https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/pid-75368000-dt-content-rid-
128707082_2/courses/P621201_F900639_RG11_C9405/Outsour_Benchm.pdf
http://www.monografias.com/trabajos13/glosadm/glosadm.shtml
http://www.catastrobogota.gov.co/sites/default/files/files/Dinamica_de_la_construcc
ion_por_usos_Usaquen.pdf
http://www.integracionsocial.gov.co/index.php?
option=com_content&view=article&id=100&Itemid=42
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104
http://www.dian.gov.co/descargas/normatividad/2012/Resoluciones/CIIU_Rev4ac.p
df
161
162

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

CASTRO BERDUGO ESTELLA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CASTRO BERDUGO ESTELLA

WILLIAM EDUARDO GALVIS CIFUENTES

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, 16 de Agosto de 2015

El presente trabajo lo dedicamos a nuestras familias puesto que nos han

2.1 Planteamiento del Problema......................................................................................................... 2

2.2 Formulación del Problema...................................................................................................... 2

3.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................................................... 3

3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................................. 3

5.1 MARCO TEÓRICO.......................................................................................................................... 5

5.2 MARCO CONCEPTUAL.................................................................................................................. 12

5.3 MARCO GEOGRAFICO.................................................................................................................. 13

La empresa Lavaseco Supratex se encuentra situada en Bogotá, en la localidad de Usaquén

5.4 MARCO TEMPORAL..................................................................................................................... 14

5.5 MARCO LEGAL............................................................................................................................. 14

6.1 TIPO DE INVESTIGACION.............................................................................................................. 16

6.2 METODO DE INVESTIGACION....................................................................................................... 16

6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN................................................................................................ 17

6.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO..............................................................................17

6.5 POBLACIÓN Y MUESTRA.............................................................................................................. 18

6.6 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN......................................................................................... 19

6.7 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................................... 19

7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE LA EMPRESA.20

8 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE LA EMPRESA22

9.3 MATRIZ EFI DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX....................................................28

9.4 ANALISIS INTERNO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAZ DE LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO

10 GESTION DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO.....................30

11 GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS................................31

11.1 EL NEGOCIO COMO SISTEMA ABIERTO......................................................................................... 31

11.2 TEORÍAS Y APLICABILIDAD A LA EMPRESA...................................................................................32

3. Principio del control:...................................................................................................................... 32

1. División del trabajo......................................................................................................................... 33

6. Subordinación de los intereses individuales a los a los generales:......................................33

7. Remuneración del personal:......................................................................................................... 33

12. Estabilidad del personal:............................................................................................................. 34

14. Espíritu de equipo:...................................................................................................................... 34

11.3 Teoría de las Relaciones Humanas............................................................................................... 34

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración.Si aplica ya que se adecua

2. El desarrollo de las ciencias humanas........................................................................................35

11.4 Teoría Neoclásica........................................................................................................................ 35

11.5 Teoría de la Administración por Objetivos....................................................................................35

11.6 Teoría de la Burocrática............................................................................................................... 36

11.7 Teoría Estructuralista................................................................................................................... 36

11.9 Teoría Matemática...................................................................................................................... 37

11.10 Teoría de los Sistemas............................................................................................................. 37

11.11 Teoria Situacional.................................................................................................................... 38

11.12 Tendencias organizacionales.................................................................................................... 39

11.14 Calidad total........................................................................................................................... 40

11.15 Justo a tiempo........................................................................................................................ 40

11.16 Gestión de proyectos.............................................................................................................. 40

12 TEORIA QUE MAS APLICA.........................................................................41

12.2 APLICACIÓN DE LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA BENCHMARKING EN LA UNIDAD PRODUCTIVA

12.3 PROCESO ADMINISTRATIVO........................................................................................................ 41

12.5 PLATAFORMA ESTRATEGIGA........................................................................................................ 44

12.6 ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO................................................................................................. 45

12.7 10.11 PLATAFORMA ESTRATÉGICA.............................................................................................. 48

12.8 10.11.1 Diagnóstico de la plataforma estratégica del negocio......................................................48

12.9 13 DOFA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX...................................48

12.10 ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX..................49

12.11 14 .OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX................50

12.12 MATRIZ PEYEA DELA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX............................................51