CIENCIAS EMPRESARIALES

NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO: Dirección de Negocios Internacionales

PROFESOR: Sánchez García, Benito

CICLO: X “B”

ALUMNO:

GIRALDO DAMIÁN, ANTHONY PIERRE

OSCO MAMANI, ALBERTO

RÍOS MORANTE, TANIA

CHÁVEZ CASTRO, CINDY

HUACHO – PERÚ

2017
 DEDICATORIA
El siguiente trabajo de investigación queremos
dedicárselo de manera muy especial a Dios por
darnos todos los días la bendición de vivir y la
dicha de gozar de oportunidades para conseguir el
éxito y satisfacción en el campo profesional.
 PRESENTACIÓN

El presente trabajo de investigación está basado en el tema “ALIANZAS ESTRATÉGICAS

EN EL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES”, el cual tiene un

contenido amplio e interesante, que se ha desarrollado a la capacidad del estudiante universitario,

para así mejorar nuestros conocimientos.

Esperamos sea del agrado de todos y que nos sirva para llegar a ser profesionales de categoría

pág. 3
 ÍNDICE

PRESENTACIÓN ...................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 6

I. ALIANZA ESTRATÉGICA EN EL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES ............................................................................................................... 7

1.1. OBJETIVOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ....................................... 9

1.2. Razones para Crear una Alianza ......................................................................... 12

1.3. Riesgos de la Alianza .......................................................................................... 13

1.4. IMPORTANCIA: ................................................................................................ 14

1.5. Las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas internacionales .............. 15

1.6. Ciclo de vida de las alianzas estratégicas ............................................................ 17

1.7. ¿COMO LOGRAR UNA ALIANZA EXITOSA? ............................................. 20

1.8. MODALIDADES................................................................................................ 21

1.9. ¿POR QUÉ INTERNACIONALIZARSE A TRAVÉS DE ALIANZAS? ......... 27

1.10. ¿CÓMO INTERNACIONALIZARSE A TRAVÉS DE ALIANZAS? .............. 29

II. ALIANZAS ECONÓMICAS O COMERCIALES ENTRE PAÍSES ....................... 31

2.1. BLOQUES COMERCIALES O ECONÓMICOS .............................................. 31

2.2. VENTAJAS:........................................................................................................ 32

2.3. DESVENTAJAS: ................................................................................................ 33

2.4. TIPOS: ................................................................................................................. 34

pág. 4
 III. EJEMPLOS DE EXITOSAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS .................................. 37

3.1. STARBUCKS ..................................................................................................... 37

3.2. APPLE ................................................................................................................. 38

3.3. CONSORCIOS: .................................................................................................. 38

3.4. FRANQUICIAS: ................................................................................................. 39

3.5. JOINT VENTURE: ............................................................................................. 41

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 43

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 44

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 INTRODUCCIÓN

Durante las últimas dos décadas la economía mundial se ha transformado radicalmente. Las

condiciones cambiantes del mercado, la intensificación de la competencia mundial y cada vez más

cortos ciclos de vida de los productos impulsan a las empresas a volver a examinar los métodos

tradicionales y las estrategias para hacer negocios.

Esas transformaciones son efectos de la globalización, la creciente competencia y los desafíos

tecnológicos constantes. Los administradores se dan cuenta de que no importa el tamaño, fuerza o

cantidad de recursos de sus empresas, ellas ya no son capaces de mantener una ventaja competitiva

a cada paso en la cadena de valor en todos los mercados nacionales, ni son capaces de mantenerse

en la vanguardia en la amplia gama de tecnologías necesarias para el diseño, desarrollo, fabricación

y comercialización de nuevos productos.

Por lo tanto, las alianzas estratégicas internacionales se han convertido en un importante medio

para racionalizar las operaciones, superar las posibles dificultades y ayudar a las empresas a

recuperar y mantener su posición competitiva en los mercados internacionales.

El objetivo general de esta investigación es presentar diferentes disertaciones sobre los aspectos

estratégicos y metodológicos de las alianzas empresariales, dentro del contexto de la globalización

en su dimensión económica, por considerarse que este estudio es de gran relevancia para la

comprensión del comportamiento de las empresas a escala doméstica e internacional. Las alianzas

empresariales se pueden convertir en un instrumento valiosísimo para las compañías de los países

menos desarrollados, en aras de la búsqueda de la inserción internacional y de la competitividad,

los cuales constituyen elementos necesarios en una economía mundial cada vez más globalizada y

globalizante.

pág. 6
 I. ALIANZA ESTRATÉGICA EN EL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES

La economía que vivimos actualmente, junto con el desarrollo tecnológico y la apertura de

mercados, hace que las empresas tengan que adaptarse a un entorno dinámico. La competencia y

el liderazgo de ventajas competitivas hacen que día a día, la estructura y las estrategias de las

empresas se adapten a los mismos. Consecuentemente con esto, han surgido nuevas direcciones y

encaminamientos para las prácticas gerenciales y organizacionales: la gerencia de recursos

humanos, la motivación, la cultura y el liderazgo entre otros.

Es bien sabido que la estructura de una organización precede a la estrategia de la misma, por lo

tanto, cuando una organización decide incursionar en nuevos planes y metas corporativas y

empresariales, sufre igualmente, de cambios internos para que ésta se beneficie de tal decisión.

El fenómeno de las alianzas estratégicas en el mundo empresarial se remonta unos treinta

años atrás, aunque es en los últimos años cuando está tomando especial relevancia. Sin duda el

factor que más está ayudando a que las empresas se decidan a tomar este tipo de estrategias es un

entorno comercial cada vez más globalizado y competitivo.

Hoy en día, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace que las

empresas estén constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no sólo

mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o servicios: el

crecimiento, la diversificación, la integración, la renovación y las ventajas competitivas son

algunas de estas prácticas.

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 Dentro de una estrategia de diversificación e integración corporativa se encuentran las alianzas

estratégicas que son uniones formales entre dos o más empresas que tienen como fin, unir sus

fuerzas para lograr un objetivo común del que ambas se beneficien. Nos referimos a diversificación

como la compra o la fundición de otras empresas, en este caso, relacionadas. Y al crecimiento, que

se refiere al aumento de las actividades comerciales con la integración vertical y horizontal de

otras empresas.

Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como

propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al

fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre

algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores,

clientes, nuevos participantes, entre otros.

Alianzas: Asociaciones entre empresas de concesión de licencias, acuerdos de abastecimiento,

iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación,

que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre

competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido.

Hace algunos años, el ambiente económico y empresarial era muy diferente al que actualmente

se presenta, los mercados estaban protegidos, existían monopolios, la tecnología era escasa y la

competencia era poca. Hoy en día, estos aspectos han cambiado radicalmente, la existencia de

mercados abiertos, tecnología muy desarrollada y una competencia feroz hace que la estructura,

planeación y organización de las empresas hayan tenido que dar un giro conveniente. La cantidad

de productos hacen que el cliente pueda escoger el que le parezca más adecuado, por eso las

empresas deben mantener ventajas competitivas para liderar el mercado en calidad y costos.

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 Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes para alcanzar un conjunto

de objetivos deseados por cada parte independientemente. Esta forma de cooperación se encuentra

entre las fusiones y adquisiciones y el crecimiento orgánico. Las alianzas estratégicas ocurren

cuando dos o más organizaciones se unen para conseguir beneficios mutuos.

Los socios pueden aportar a la alianza estratégica siempre y cuando aporten con recursos tales

como: productos, medios de distribución, procesos de manufactura, recaudación de fondos para

proyectos futuros, capital, conocimiento, experiencia, o propiedad intelectual. La alianza es una

cooperación o colaboración la cual tiene como objetivo llegar a una sinergia en la cual cada uno

de los socios espera que los resultados obtenidos, sean mejores que los resultados alcanzados por

sí mismos. Las alianzas casi siempre la transferencia de tecnología, especialización económica,

gastos y riesgos compartidos.

1.1.OBJETIVOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

 Flexibilidad

 Adquisición de nuevos clientes

 Aumenta fortalezas, disminuye debilidades

 Acceso a nuevos mercados y tecnologías

 Riesgos compartidos

Las alianzas estratégicas permiten a las empresas aprovechar sinergias en proyectos de

internacionalización complejos, de manera que uniendo sus fuerzas les resulta menos costoso

introducirse en un nuevo mercado. Como hemos visto en anteriores artículos, hay métodos de

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entrada más sencillos, como los casos de exportación directa e indirecta, pero hay mercados y

proyectos que requieren mayor cantidad de recursos.

Para establecer una actividad productiva o logística en el exterior, estas necesidades no son

necesariamente económicas, ya que requieren capacidades tecnológicas, experiencia comercial,

contactos y conocimiento del mercado.

Las opciones de establecer alianzas frente a otras opciones como las fusiones o adquisiciones

de empresas son diversas. Las alianzas ofrecen a los asociados:

 Independencia en la toma de decisiones. Al seguir como entidades independientes, las

empresas mantienen sus estructuras intactas y pueden conservar su autonomía para otros

proyectos. Dentro de las alianzas podemos encontrar desde las que ofrecen una mayor

independencia, como los acuerdos de cooperación, a las más restrictivas, que obligan a

la creación de nuevas estructuras organizativas, como es el caso de las joint ventures.

 Reducción de riesgos. Con la unión de varias empresas, aportando cada una diferentes

activos para el proyecto, se diluyen los riesgos de la operación.

Si analizamos las alianzas estratégicas en base a su tipología, podemos definir siete

grupos: concesión de licencias y franquicias, alianzas comerciales, tecnológicas, de producción,

acuerdos contractuales, proyecto conjuntos y alianzas con relaciones accionariales. El primer

grupo, el relativo a licencias y franquicias, es tal vez el menos vinculante y duradero, pues no

nacen con el objetivo de perdurar en el tiempo, únicamente se establece la concesión temporal de

ciertos derechos y un acuerdo de transferencia de conocimientos que puede ser prorrogable.

Además, la consideración entre los participantes no tiene la consideración de socios, sino una

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relación jerárquica más vertical y condicionada a la evolución del negocio. El resto de alianzas

comparten unas características que encajan más con el enfoque estratégico, ya que se extienden

nuevas relaciones entre proveedores y distribuidores a los nuevos territorios en los que se opera,

se dan casos de asociación entre empresas competidoras y los acuerdos se establecen entre

organizaciones de diferentes sectores. Las alianzas comerciales buscan sinergias en operativa

comercial y distribuidora gracias a la ampliación de la red comercial. Las alianzas

tecnológicas obtienen su principal ventaja al compartir los socios su saber o la inversión en un

nuevo departamento de investigación. En las alianzas de producción el objetivo es reunir

empresas que puedan aprovechar parte del sistema productivo de otra o crear nuevos productos y

compartir clientes. En los acuerdos contractuales se establecen objetivos bien definidos en

términos temporales o cuantitativos. Una vez cumplido el objetivo, se rescinde el acuerdo de

cooperación entre las empresas. Sería el caso de la unión entre dos organizaciones por un tiempo

limitado en el que una empresa podría entrar en el mercado en el que opera la otra a cambio de un

acuerdo de suministro. Los proyectos conjuntos tienen como característica principal que las

empresas, muchas veces rivales, se unen para aprovechar sus puntos fuertes y acometer un nuevo

producto. Sería el caso de dos empresas constructoras que se unieran para un proyecto: una

aportaría sus avances tecnológicos y la otra, mejores contratos con proveedores. Por último,

las alianzas mediante uniones accionariales o joint ventures nacen de la necesidad de crear una

nueva empresa con independencia estratégica a las fundadoras, para un nuevo mercado o nuevos

productos. En un mercado globalizado, las ventajas competitivas son muy importantes, por eso

es preferible en muchos casos establecer uniones incluso con empresas competidoras para abrir

nuevos horizontes empresariales.

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 – Alianzas de mercadotecnia: el propósito es aumentar las ventas sin tener que hacer nuevas

inversiones o acceder a costos indirectos, utilizando un sistema de distribución de otras compañías

o ingresando en otros mercados.

– Alianzas sobre productos: es la mejor manera de obtener entregas oportunas, mejor calidad

y reducción de precios, ya que se unen a compradores con los proveedores. A su vez pueden ser

asociaciones de manufactura conjunta, debido a los costos de escala donde no es posible que una

empresa pueda sostener toda su productividad sola.

– Alianzas para el desarrollo de tecnologías y desarrollo de productos: En el desarrollo de

tecnologías es ideal usar el joint venture y sociedades que aporten capital, ya que esta es una

inversión que implica riesgos y es costosa. Reducen el riesgo de desarrollo de nuevas tecnologías

y aplicarlas al desarrollo de productos o servicios.

1.2.Razones para Crear una Alianza

 Internas

■ Compartir activos fijos.

■ Lograr economías de escala.

■ Compartir los riesgos con otra empresa cuando el volumen de inversión es elevado.

■ Conseguir los recursos financieros o tecnológicos que no están disponibles en el mercado.

 Competitivas

■ Ganar una posición competitiva.

■ Reducir la competencia y así aumentar beneficios.

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  Estratégicas

■ Transferencia de tecnología.

■ Diversificación y explotación de las sinergias que se obtienen de los recursos

complementarios, aptitudes y experiencias de las partes.

■ La alianza puede evitar duplicaciones de recursos tanto físicos como humanos en cualquier

actividad empresarial, y también constituye una oportunidad de combinar las competencias

distintivas y los recursos complementarios de las empresas participantes.

1.3.Riesgos de la Alianza

 Riesgo Tecnológico

■ Puede llevar a la disipación de las ventajas estratégicas de una empresa, mediante la

apropiación de su tecnología clave por terceras partes.

 Riesgo Cultural

■ Uno de los mayores riesgos de la alianza tiene sus raíces en las diferencias causadas por las

culturas empresariales y estilos de gestión de las empresas socios.

■ Unas empresas destacan los aspectos financieros y otras los tecnológicos.

■ La actitud ante el riesgo, así como los procesos de planificación y toma de decisiones también

pueden ser muy distintos. Este hecho se agrava cuando los socios son una multinacional y una

empresa pequeña.

 Riesgo Político

■ Lo genera las acciones políticas del gobierno del país anfitrión y afecta a la propiedad o

control de la alianza, a las actividades y a la transferencia de recursos.

 Riesgo Competitivo

pág. 13
 ■ Las alianzas pueden crear un nuevo competidor o hacer más fuerte al competidor existente,

por medio de la transferencia de la pericia de la empresa y facilitando el acceso a sus mercados.

■ Puede provocar las represalias de los competidores, al establecer nuevas alianzas para

contrarrestar la propia.

■ También conlleva desfavorables ramificaciones para la imagen corporativa con la

correspondiente pérdida de competitividad que esto ocasiona.

Inconvenientes de una Alianza

■ Requiere una coordinación continua entre los socios, lo que implica tiempo y dinero.

■ Incrementa la complejidad organizativa, con los costes que esto ocasiona.

■ Compromete la independencia fundamental de los factores económicos, a través de un control

compartido.

■ Las relaciones pasan de ser jerárquicas a ser consensuadas, lo que puede provocar

insatisfacción y descontento entre los ejecutivos.

■ Existe ambigüedad en las relaciones, y las acciones a tomar deben satisfacer a todas las partes.

1.4.IMPORTANCIA:

Las alianzas estratégicas se han desarrollado desde una opción a una necesidad en muchos

mercados e industrias. La variación en los mercados y requisitos, incrementan la necesidad de

hacer una alianza estratégica. Es muy importante tomar en cuenta e integrar la alianza estratégica

en la estrategia de negocios que realice la empresa para mejorar los productos y servicios, entrar a

nuevos mercados, apalancar nueva tecnología y poder invertir en Research and Development. Hoy

en día, las compañías multinacionales tienen diversas alianzas tanto en mercados internos como

pág. 14
también sociedades globales, en algunas ocasiones con el competidor, esto puede resultar en un

desafío ya que se debe mantener la competitividad y también la protección de los intereses

personales de cada organización durante la alianza. Hoy en día, la administración de una alianza

se enfoca en el apalancamiento de las diferencias para poder crear algo de valor para el

consumidor, encargarse de problemas internos, enfrentarse a los competidores y la toma de riegos,

parte que ha sido una preocupación para muchas organizaciones.

1.5.Las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas internacionales

La ventaja principal de las alianzas empresariales internacionales es que se puede llegar a un

país desconocido de la mano de una empresa autóctona que conoce a la perfección ese mercado,

permitiendo agilizar el proceso de expansión con mayor efectividad, rapidez y seguridad.

Otras de las muchas ventajas que suponen las alianzas estratégicas internacionales son:

 Transferencia de tecnología entre las empresas para mejorar las ventajas competitivas.

 Acceso a nuevos mercados y canales de distribución que aumenten las ventas.

 Mejorar las capacidades comunicativas con los clientes en el idioma y la forma de hablar

de cada país.

 Mayor capacidad de inversión de capital para desarrollar mercados y tecnologías en el país

de destino.

 Aprender de la empresa aliada al compartir información, procesos, experiencia, clientes y

aspectos organizativos (know-how) del país.

 Crear barreras de entrada de nuevos competidores a un mercado dominado por la alianza

estratégica.

 Publicitarse conjuntamente.

pág. 15
 Por otra parte hay que tener claras las desventajas para no caer en el error de que aliarse va a

ser una decisión siempre acertada y exitosa.

Es muy fácil que una de las partes de la alianza estratégica pierda el control de algunas

funciones o procesos, o se cree un ambiente de desconfianza por el uso de la información

compartida.

Además, las habilidades comunicativas de ambas partes juegan un papel muy importante, ya no

solo por el idioma, sino por hábitos y culturas diferentes que pueden llegar a un conflicto de

intereses.

Durante la alianza, se pueden dar cambios de dirección o actitud que pueden perjudicar la

confianza de las dos partes, acabando por recelar información clave que debería ser compartida.

La clave del éxito de las alianzas estratégicas es por tanto, la confianza por parte de los aliados y

la lucha por un objetivo privado y común, dejando todo bien detallado al inicio para que no se cree

desconfianza o recelos que dañen el buen hacer de esta alianza; además de detallar en qué consisten

las aportaciones respectivas y rodearse de un equipo de abogados que dejen todo legalmente

acordado en el momento de la creación de la alianza.

Claves del éxito en una alianza estratégica online:

1. Definición de objetivos comunes de la alianza online

Tener claro de antemano qué se va a sacar de esta alianza, las metas a lograr, ya sea adquisición

de nuevos clientes, darse a conocer en nuevos mercados, etc; para definir los KPIs que van a

permitir medir el éxito de este proyecto.

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 2. Definición de los roles de cada aliado

En una estrategia online, hay que definir qué rol va a jugar cada empresa asociada: quién va a

gestionar el proyecto, cómo se van a tomar la decisiones y cómo se va a llegar a resolver los

desacuerdos que se van a ir dando a lo largo del acuerdo.

3. Realizar una prueba con una alianza estratégica online temporal

Antes de lanzarte a un proyecto a largo plazo, probar una acción temporal es una buena forma

de medir a corto plazo si la alianza estratégica online es factible o no.

Ejemplos de pruebas en una alianza estratégica online:

 Realizar concursos conjuntos cuyo premio sea pack de producto común.

 Ofrecer un precio especial por el uso de ambos servicios/productos

 Aumentar el número de suscriptores o base de datos de contactos a través de descuentos,

regalos, productos de prueba.

 Realizar testing de productos para conseguir nuevos clientes

 Realizar eventos conjuntos, ya sea offline en cada uno de los locales o en la web en la que

se facilite la venta de los productos/servicios de forma directa.

1.6.Ciclo de vida de las alianzas estratégicas

Formación

Formar una alianza estratégica, es un proceso que implica varios pasos importantes

mencionados a continuación:

- Formulación de la estrategia: se examina la posibilidad de crear una alianza

estratégica y se examinan los objetivos, posibles problemas, estrategias de

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 obtención de recursos para la producción, tecnología y personal. Es necesario

que los objetivos de la empresa y de la empresa aliada, sean compatibles.

- Evaluación de socios: En esta fase, los posibles socios para la alianza son

analizados, con el fin de encontrar el adecuado para poder trabajar juntos. Una

organización debe conocer las debilidades, las fortalezas de la otra empresa

antes de hacer una alianza con la misma. También se debe tomar en cuenta el

estilo de administración que tiene la otra organización para poder lograr una

compatibilidad.

- Negociaciones: Después de haber elegido al socio ideal para la alianza,

prosigue la realización de contratos. Al principio, todas las partes involucradas,

discuten sobre sus metas y objetivos para ver si son realistas y factibles. Luego

cuando se llega a un acuerdo, se asignan los respectivos roles en la alianza.

Operación

En esta fase, se hace una estructura interna en la que se dividen las diferentes funciones de la

organización. Cuando se está operando, la estrategia se convierte como en una nueva empresa pero

con personal de las empresas asociadas que trabajan para lograr los objetivos establecidos y

mejorar el desempeño de la alianza la cual requiere una estructura y procesos efectivos pero sobre

todo, un buen y fuerte liderazgo. Los presupuestos deben estar unidos al igual que los recursos que

utilizan y el desempeño de la alianza debe ser medido y evaluado

pág. 18
Fin de la alianza

Hay varias formas en las que una alianza estratégica llega a su final:

- Final Natural: Cuando los objetivos por los cuales se hizo la estrategia, son

alcanzados y no se requiere más cooperación del aliado. Un ejemplo de un fin

natural de una estrategia, es cuando las empresas Dassault y British Aerospace,

se unieron para realizar un modelo de avión de combate y cuando se terminó, la

cooperación del aliado ya no fue necesaria.

- Extensión: Después de cumplir el objetivo principal de la alianza, las

organizaciones deciden extender la cooperación hacia otros productos o

procesos futuros. Un ejemplo es el caso de Renault cuando trabajo en conjunto

con Matra al realizar tres exitosas generaciones de la minivan Espace.

- Terminación prematura: En este caso, la alianza estratégica termina antes de

que se cumplan los objetivos por la cual se había creado.

- Continuación exclusiva: Si uno de los aliados desea abandonar antes de que se

cumpla el objetivo, la otra organización, la otra parte puede decidir si continuará

el proyecto por su cuenta.

- Adquisición de socio: Las compañías fuertes, algunas veces se les presenta la

oportunidad de hacerse cargo de los socios más pequeños. Si la empresa

adquiere otro socio, la alianza con el anterior llega a su fin.

pág. 19
 1.7.¿COMO LOGRAR UNA ALIANZA EXITOSA?

Para que una alianza tenga éxito se debe basar en los puntos fuertes de las dos partes, así como

cultivar y establecer buenas relaciones, por lo tanto existen algunos factores que al ser empleados

de la manera correcta harán que se construyan corrientes de ingresos que durarán en el tiempo,

entre esos factores están:

1. Cuando formalice la alianza, programe una reunión con las personas involucradas de ambas

empresas para realizar la planificación estratégica. Es importante incluir en el encuentro a

las personas que se encargarán de la gestión de productos, marketing, ventas y finanzas;

esto será positivo ya que, estará la opinión de todos y creará mas discusión con respecto a

expectativas, así como aclaraciones de dudas con respecto a la alianza creada.

2. En el momento que todo este listo en la alianza, se debe acordar el ingreso objetivo y los

beneficios que ambas partes recibirán, ya que las dos empresas deben colaborar y recibir

los mismo.

3. Se debe determinar las necesidades que presenten los dos o más negocios involucrados con

respecto al apoyo de marketing. Lo ideal es crear un plan de marketing asociado que

describa todos los programas, costos, roles y responsabilidades. También es recomendable

que el equipo de marketing de cada empresa se subdivida y se reúna cada cierto tiempo

para actualizar y evaluar los planes creados.

4. Necesitarán evaluar las necesidades de capacitación para los diversos equipos funcionales.

5. Deberán ponerse de acuerdo y definir cómo cada empresa apoyará a los equipos de venta.

Si el producto o servicio que ofrecen es complejo técnicamente, deben especializarse en el

tema para que puedan cumplirle a los clientes. Esto es un punto beneficioso para las

pág. 20
 empresas, es una manera rápida y eficiente de que ambas aprendan una de la otra. También

ayudará a mejorar la propuesta de valor, ya que el equipo de trabajo aprenderá sobre la

solución conjunta, a oír objeciones del cliente y superarlas.

6. Algo que favorecerá es encontrar temprano a uno de tus empleados que sea como el

“evangelista de ventas”, que sea el de mayor éxitos en la venta del producto o servicio,

luego se deberá averiguar cuáles son su técnicas que luego pueda promoverlo entre el resto

del equipo de trabajo para que puedan hacer más ventas que las expuestas en la alianza

estratégica.

7. Ponerse de acuerdo en cuáles serán los indicadores que se seguirán, medirán, e informarán

a ambas empresas para entender si la asociación es exitosa. Una manera efectiva y sencilla

de presentar esto es a través de un documento o breve reseña, que pueden ser revisados

trimestralmente y ajustar lo que sea necesario.

8. Empezar poco a poco en una manera de ver los resultados, es mejor que se vayan creando

impulsos y casos de éxito, de esta manera la alianza no será vista como “otro programa

más del mes” que no funcionó y si se plantean las objetivos iniciales se enfocará toda la

energía y trabajo para lograrlos.

1.8.MODALIDADES

CONSORCIO:

El consorcio es una alianza estratégica horizontal entre pares, es decir entre empresas del mismo

tamaño y características, con un objetivo de acción conjunta, orientado a mejorar la competitividad

de las empresas participantes.

pág. 21
 El consorcio como modalidad estratégica es aplicable a cualquier tipo de sector, relacionado

con el turismo, la industria, el comercio, el ámbito de los seguros u otras actividades. Por lo

general, los consorcios suponen la creación de una nueva organización jurídica, normalmente una

sociedad.

El propósito de un consorcio es evidente: unir esfuerzos individuales para obtener un mayor

beneficio económico. En otros términos, el objetivo es lograr una mayor competitividad según el

criterio de que la unión hace la fuerza.

Están regulados legalmente por un contrato de colaboración empresarial. A través de estos

contratos los integrantes del consorcio se asocian para participar en la actividad compartida por

todos los miembros del mismo.

En la unión que representa el consorcio ninguna entidad individual pierde su personalidad

jurídica (por ejemplo, dos empresas que sean sociedades anónimas que creen un consorcio

continuarán siendo sociedades anónimas independientes).

Los contratos de consorcio son normalmente contratos de tipo asociativo, en los cuales la

asociación que se crea actúa compartiendo y complementando los recursos de cada entidad. En

este sentido, es importante subrayar que en los contratos que se establecen deben especificarse

cuáles son las prestaciones o servicios de cada uno de los integrantes del consorcio.

FRANQUICIAS

Es una relación comercial entre dos partes, por la que una de ellas paga una cierta cantidad de

dinero para tener la licencia para comenzar un negocio utilizando una marca ya consolidada en el

mercado.

pág. 22
 Este contrato entre dos partes independientes: el franquiciador y el franquiciado. Por una parte,

el franquiciador (o empresa franquiciadora) cede el derecho - licencia a utilizar su marca

empresarial, durante un tiempo y lugar determinados.

Por otra parte, el franquiciado ha de pagar una cantida de dinero al franquiciador. Esta cantidad

de dinero pagada para adquirir los derechos es conocida como: canon de entrada.

Ventajas para el franquiciado

 Minimiza los riesgos que conllevaría comenzar un negocio nuevo y desconocido para el

mercado

 Comienza a trabajar con una empresa consolidada cuya marca posee notoriedad en el

mercado

Inconvenientes para el franquiciado

 No tiene la propiedad de la marca, por lo que no posee un control total

 Tiene que pagar

Con la franquicia, las empresas están creciendo y expandiéndose sin necesidad de aportar una

cuantiosa inversión. Por otra parte, la empresa franquiciadora ha de mantener cierto control

permanente sobre la franquicia.

La Franquicia, entonces, reúne tres requisitos fundamentales: la licencia de uso de una marca

registrada, la transmisión del Know How y la asistencia técnica constante hacia al franquiciatario.

pág. 23
 LICENCIA

La titularidad de una marca permite a su dueño conceder a un tercero el uso no exclusivo de la

misma, usualmente, por un tiempo determinado, a cambio de prestaciones económicas. En estos

casos, la licenciante conserva poco control sobre la operación del licenciatario, por lo general, no

existe el componente de capacitación, no se trasmite la estrategia de desarrollo del producto, no se

ofrece el mismo apoyo a los titulares de licencias que a los franquiciatarios.

El licenciamiento de marca tiene solo dos requisitos: que la marca se encuentre registrada y que

ambas partes que celebren el contrato de licencia. Al igual que en la franquicia, también cuentan

con una independencia jurídica y económica. La diferencia se encuentra en que en las licencias de

marca no existe la obligación del Know how, es decir, no hay una trasmisión de cómo se opera el

negocio, ni capacitación por parte del autor de la marca, así como manuales o guías para emprender

el negocio.

JOINT VENTURE

El origen de las frase Joint venture viene de “joint”que significa unión y de “venture” que

significa empresa.

Describe la acción de juntarse o asociarse, dos o más empresas para la consecución de un

proyecto común. Es el resultado de un compromiso entre dos o más sociedades, cuya finalidad es

realizar operaciones complementarias en un negocio determinado.

Normalmente cuando 2 empresas ejecutan el Joint Venture, crean un contrato. Dicho contrato

de Joint Venture suele incluir un acuerdo entre 2 o más empresas (lo que serían los socios) para

aportar con sus propios recursos a un negocio común. Estos recursos suelen ser la materia prima,

pág. 24
el capital, una determinada tecnología, conocimiento del mercado, recursos humanos, ventas y

compartición de los canales de distribución.

Los socios en un contrato de Joint Venture generalmente siguen operando sus negocios de

forma independiente a la nueva empresa común o Joint Venture.

En una Joint Venture cada una de las empresas es participe tanto de los beneficios, de las

pérdidas y de los costes asociados a la actividad. Sin embargo, una Joint Venture tiene su propia

entidad y no tiene por qué estar ligada a los intereses particulares de las empresas que la forman.

SUBCONTRATACIÓN

Una subcontratación es la contratación que una empresa hace de otra empresa, para que ésta

última realice parte de los servicios por los que la primera ha sido contratada directamente.

Esta modalidad de la subcontratación se da generalmente en el caso que es necesario recurrir a

manos especializadas en algún tema, entonces, lo más usual es que se contrate solamente al

personal, en cuyo caso, los recursos (instalaciones, hardware, software), serán aportados por el

cliente, o en su defecto, además de contratar al personal se contratan también los recursos.

De alguna manera, la subcontratación supone el mejoramiento de un servicio x para que el

mismo, en un nivel internacional o interno, pueda resultar ampliamente competitivo.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LA EXPANSIÓN TERRITORIAL

El fenómeno de las alianzas estratégicas en el mundo empresarial se remonta unos treinta años

atrás, aunque es en los últimos años cuando está tomando especial relevancia. Sin duda el factor

que más está ayudando a que las empresas se decidan a tomar este tipo de estrategias es un entorno

comercial cada vez más globalizado y competitivo.

pág. 25
 Las alianzas estratégicas permiten a las empresas aprovechar sinergias en proyectos de

internacionalización complejos, de manera que uniendo sus fuerzas les resulta menos costoso

introducirse en un nuevo mercado. Como hemos visto en anteriores artículos, hay métodos de

entrada más sencillos, como los casos de exportación directa e indirecta, pero hay mercados y

proyectos que requieren mayor cantidad de recursos.

Para establecer una actividad productiva o logística en el exterior, estas necesidades no son

necesariamente económicas, ya que requieren capacidades tecnológicas, experiencia comercial,

contactos y conocimiento del mercado.

Las opciones de establecer alianzas frente a otras opciones como las fusiones o adquisiciones

de empresas son diversas.

Las alianzas ofrecen a los asociados:

Independencia en la toma de decisiones: Al seguir como entidades independientes, las

empresas mantienen sus estructuras intactas y pueden conservar su autonomía para otros

proyectos. Dentro de las alianzas podemos encontrar desde las que ofrecen una mayor

independencia, como los acuerdos de cooperación, a las más restrictivas, que obligan a la creación

de nuevas estructuras organizativas, como es el caso de las joint ventures.

Reducción de riesgos: Con la unión de varias empresas, aportando cada una diferentes activos

para el proyecto, se diluyen los riesgos de la operación.

En un mercado globalizado, las ventajas competitivas son muy importantes, por eso es

preferible en muchos casos establecer uniones incluso con empresas competidoras para abrir

nuevos horizontes empresariales.

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 1.9.¿POR QUÉ INTERNACIONALIZARSE A TRAVÉS DE ALIANZAS?

Las alianzas estratégicas han cobrado un gran protagonismo en la expansión internacional de

las empresas durante las últimas décadas. A pesar de ello, debe señalarse que no estamos ante un

fenómeno completamente nuevo. Ciertamente, empresas conjuntas –joint ventures–

internacionales, consorcios de exportación y acuerdos con distribuidores extranjeros –por citar tan

sólo algunas de las alianzas más comunes– constituyen prácticas empresariales de dilatada

tradición que, en ningún caso, constituyen una novedad. Lo que sí ha supuesto una novedad ha

sido el elevado número de alianzas realizado, así como la aparición de fórmulas de cooperación

innovadoras. Y es que en los últimos treinta años las características del entorno –globalización,

cambio tecnológico, desregulación– han conformado el caldo de cultivo apropiado para el

surgimiento de numerosos proyectos de expansión internacional.

Ante estas condiciones, la realización de alianzas para aprovechar estas oportunidades de

internacionalización presentaba notables ventajas, que pasamos a enumerar:

· Ayuda a la empresa que se expande a superar la primera barrera que surge al traspasar

las fronteras nacionales: Esto es, la denominada desventaja del extranjero. Las empresas que se

expanden no conocen la cultura propia del nuevo país al que están accediendo, ni los gustos de los

consumidores o las prácticas comerciales existentes, entre otros factores específicos de ese país.

Adicionalmente, tampoco tienen desarrollada una red de relaciones con agentes económicos,

sociales y políticos. En este

contexto, aliarse con una empresa local que tenga desarrollados todos estos recursos locales de

los que la empresa carece, puede suponer un importante espaldarazo a la hora de triunfar en el

nuevo país al que se pretende acceder. Esta carencia, unida a la falta de experiencia en operaciones

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internacionales, es una de las razones por las que tradicionalmente las empresas han buscado

aliados para su internacionalización. De

hecho existe una Teoría denominada como Gradualista o de Uppsala (Johanson y Vahlne,1977)

que plantea que la formación de alianzas tiene sentido en los estadios iniciales e intermedios del

proceso de internacionalización de la empresa. En tales estadios, la falta de experiencia y

conocimiento en los nuevos países es suplida por las contribuciones de socios locales.

· Reducir riesgos: Una ventaja tradicionalmente asociada a la cooperación es la de compartir

con otros socios el riesgo de los proyectos internacionales.

Las inversiones suelen ser importantes; lo cual evidencia la importancia de encontrar socios –

ya sean locales o no– que asuman este riesgo conjuntamente con la empresa. No obstante, esta

ventaja de la cooperación va más allá de la cofinanciación de proyectos de gran envergadura, pues

tiene un sentido estratégico adicional.

Como muchos proyectos de internacionalización se realizan en condiciones de incertidumbre,

las empresas pueden graduar su implicación en los mercados internacionales de acuerdo con ésta.

De este modo, pueden introducirse en un país a través de una alianza, con la que pueden ganar

experiencia en el mismo, para una vez despejada tal incertidumbre pasar a competir en solitario

con más facilidad que quienes no estuvieran posicionados en ese marcado. Las alianzas devienen

en este caso en una suerte de opción, toda vez que la empresa una vez establecida la misma tiene

la posibilidad de invertir en solitario (Kogut y Kulatilaka, 1994). De hecho, cuando esta alianza es

una empresa conjunta y la empresa adquiere a su socio su participación se dice que está ejecutando

una opción que se denomina como real debido a que tal opción se materializa en la propia

participación en la empresa conjunta y no en instrumentos financieros.

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 Acelerar la expansión internacional: Una última ventaja de la cooperación internacional –

íntimamente relacionada con la anterior, pero que va mucho más allá de la mera colusión– es la de

ganar con rapidez presencia internacional. Las empresas pueden dar un paso de gigante en su

proceso de internacionalización cuando alcanzan un acuerdo con otras empresas

internacionalizadas, pero con implantación geográfica complementaria, para brindarse acceso

mutuo a sus respectivos mercados.

Este tipo de acuerdos permite a una empresa pasar de un día a otro a poder operar en varios

países a los que no atendía previamente y en muchos casos suponen un paso intermedio dentro de

los procesos de consolidación a escala internacional. De hecho, en el ámbito de industrias sujetas

a procesos de reestructuración a escala mundial es

habitual la formación de redes de empresas aliadas entre sí y que tratan de no entrar en

competencia directa entre ellas, pero que compiten contra otras redes de empresas estructuradas

de forma similar. Estas redes suelen recibir el nombre de bloques estratégicos.

De todas estas razones o ventajas de la cooperación para la internacionalización, es esta última

la que ha dado lugar a las operaciones de corte más innovador y de mayor envergadura. Mientras

que en las ventajas tradicionales de la cooperación internacional se conseguían a través de

empresas conjuntas, este último tipo de ventajas se ha venido realizando a través de acuerdos más

flexibles entre las empresas que suelen rubricarse con cruces de participaciones entre los socios.

1.10. ¿CÓMO INTERNACIONALIZARSE A TRAVÉS DE ALIANZAS?

Dos son las decisiones más importantes a tomar en relación con las alianzas para la

internacionalización: la elección del socio y el ámbito geográfico de la alianza. En relación con

estas dos decisiones, en un estudio se construyó una tipología de alianzas para la

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internacionalización que parte de dos dimensiones: el ámbito geográfico de las operaciones –

alianzas para un país vs. alianzas para varios países– y la nacionalidad de los socios –socios

nacionales vs. socios internacionales–.

De este modo, identificamos tres tipos de alianzas:

· Alianzas locales: Se trata de acuerdos con socios extranjeros –normalmente locales– para

introducirse en un país determinado.

Las alianzas locales más representativas son las empresas conjuntas que se constituyen para

producir y vender en el país de destino. Durante mucho tiempo fueron la cooperación internacional

más habitual. También son muy importantes los acuerdos que se establecen con distribuidores

locales para hacer llegar los productos a los clientes de otros países, aunque este tipo de relaciones

a menudo son difíciles de distinguir de las relaciones de mercado.

· Alianzas globales: Se trata de acuerdos con socios extranjeros para coordinar la actuación en

varios países.

La formación de alianzas globales ha tenido una notable importancia en la expansión

internacional de la empresa.

Las alianzas globales han contribuido en muchos casos a consolidar la posición de las empresas

nacionales en el exterior.

· Alianzas domésticas: Acuerdos de cooperación con socios del mismo país para facilitar la

internacionalización de todos ellos.

Las alianzas domésticas y, sobre todo, las locales son los tipos clásicos de cooperación

internacional.

El caso paradigmático de alianza doméstica es el de los consorcios de exportación. En ellos,

diversas empresas del mismo país se agrupan para coordinar, o bien todas sus actividades

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exportadoras, o bien la exportación hacia un mercado o mercados concretos. Este tipo de alianza

se ajusta más a las necesidades de las empresas pequeñas, aunque, como veremos, también las

empresas grandes pueden utilizarlos puntualmente.

Las locales se realizan con socios establecidos en países donde la desventaja del extranjero es

muy importante.

Las domésticas son utilizadas por empresas –preferentemente pequeñas y

medianas durante las primeras etapas de su proceso de internacionalización–

para reducir los riesgos inherentes a este proceso.

Las alianzas globales, por el contrario, son un fenómeno reciente, relacionado con la

globalización de los mercados, y que permiten coordinar con un socio la competencia

en los mercados internacionales.

II. ALIANZAS ECONÓMICAS O COMERCIALES ENTRE PAÍSES

2.1.BLOQUES COMERCIALES O ECONÓMICOS

Un bloque comercial es una organización internacional que agrupa a un conjunto de países con

el propósito de obtener beneficios mutuos en el comercio internacional y en general en materia

económica, sin perjuicio de que en la mayor parte de los casos la conformación de bloques de

países tiene motivos políticos. Estas formas de unión entre países se realizan a partir de la firma

de tratados internacionales que pueden ser de distintos tipos.

Un aspecto muy importante y el cual es necesario resaltar y analizar es que los bloques

comerciales pueden clasificarse de acuerdo a su nivel de integración económica, que puede

depender del éxito o fracaso del mismo.

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 Un bloque comercial no es más que un trabajo en equipo en el cual todos los miembros de dicho

equipo unen sus fuerzas y recursos para poder hacer frente al nuevo orden económico mundial.

Los bloques comerciales hacen más competitiva la región y los países que la integran con lo

cual se logra tener un mayor poder tanto económico, político y social que permitirá a dichas

naciones tomar un rol protagonista en la escena mundial actual y que de lograr sus objetivos traerá

el desarrollo las mismas y una mejor calidad de vida para cada uno de sus habitantes.

OBJETIVOS:

 Eliminación de los obstáculos al comercio.

 Libre circulación de bienes, mercancías y personas.

 Reducción de los costos de transporte.

 Implementación de políticas en distintos sectores.

2.2.VENTAJAS:

Crecimiento del comercio

Un acceso fácil a los mercados de otros países, implica un aumento en el comercio nacional.

Esto permite reemplazar a los productores locales de alto costo por importaciones más

económicas y eficientes. Igualmente, conlleva a la especialización de la industria de cada país.

Este fenómeno conlleva a la reducción en los costos y permite que haya precios más bajos para

el consumidor.

En consecuencia, se consigue un aumento en la demanda que genera un crecimiento del

comercio.

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 Crecimiento de la economía

El favorecimiento del comercio entre los países miembros protege a las industrias nacionales.

Esto ocurre porque se dificulta la entrada de productos más baratos que vienen de otras regiones

del mundo. Gracias a ello, se mantiene un comercio basado en los productos del bloque.

Globalización

Además, se considera que los bloques comerciales ayudan a la globalización porque facilitan

las negociaciones globales entre bloques.

Por ejemplo, las negociaciones que hace la Unión Europea son útiles para desarrollar

simultáneamente las relaciones comerciales de un grupo completo de países.

2.3.DESVENTAJAS:

Pérdida de beneficios

Cuando un país ingresa a un bloque económico, recibe beneficios de los países miembros. Sin

embargo, se pierde de las ventajas que eventualmente puede representar la relación con otros países

que se encuentran fuera del bloque.

Pérdida de soberanía

Una de las principales críticas a los bloques económicos consiste en la pérdida de la soberanía

de los países integrantes.

Esto ocurre porque cuando se establecen acuerdos comunes entre distintas naciones, es posible

perder en cierta medida la independencia con la que cada nación decide.

Por ejemplo, en el caso de la Unión Europea, se puede observar cómo el bloque económico

comienza a participar también de otras decisiones.

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 Interdependencia económica

Los bloques económicos se presentan como una oportunidad para la especialización de la

producción de cada país.

Lo que se promueve es la idea de que cada país genere productos diferentes y complementarios

para la economía común.

Sin embargo, esta especialización genera interdependencia económica con los demás países

miembros del bloque.

De esta manera, las naciones se verán condicionadas a las situaciones políticas y económicas

que hagan fluctuar el valor de los productos y eventualmente perderían soberanía.

2.4.TIPOS:

Zona preferencial de comercio

Las áreas de comercio preferencial son aquellas donde un grupo de países, acuerdan reducir o

eliminar los aranceles para el comercio de algunos productos. Sin embargo, cada país mantiene

sus propios aranceles contra los países no miembros.

Existen zonas preferenciales de comercio multilaterales y bilaterales. Las primeras se

establecen entre tres o más países y las segundas, menos frecuentes, se establecen sólo entre dos

países.

Por ejemplo, la Organización de Cooperación Económica – ECO, por sus siglas en inglés, es

una zona preferencial de comercio establecida entre Irán Paquistán y Turquía.

Tiene como objetivos facilitar el comercio entre los países integrantes, promover la cooperación

cultural, técnica y económica, así como el comercio exterior entre sus economías, pero además

sirve como un primer paso hacia la creación de un mercado común.

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 Área de libre comercio

Las áreas de libre comercio, al igual que las áreas de comercio preferencial, son aquellas donde

los países de una región acuerdan eliminar o reducir los obstáculos al comercio.

Sin embargo, en este caso, los acuerdos se aplican a todos los bienes que se intercambian entre

ellos.

Unión aduanera

La unión aduanera se refiere a la eliminación de las barreras arancelarias entre los países

miembros. Su particularidad es que incluye la creación de un arancel externo unificado contra los

no miembros.

Esto implica que los miembros pueden negociar como un solo bloque con otros países o con

otros bloques comerciales.

Por ejemplo, la Unión Aduanera del África Austral – SACU, por su sigla en inglés. Es una

unión existente entre cinco países del sur africano: Botsuana, Lesoto, Namibia, Sudáfrica y

Suazilandia.

Esta es la Unión Aduanera más antigua del mundo, la cual data de 1910, antes de que sus países

miembros fueran independientes. Por este motivo ha sido relanzada en 1969 para entrar en vigencia

oficialmente en 1970.

Su objetivo es mantener el intercambio libre de mercancías entre los países miembros.

Asimismo, establece un arancel externo común y un arancel común del impuesto especial a esta

zona aduanera común. Todo lo recaudado de las aduanas y el impuesto especial en el territorio

aduanero común se pagan en el Fondo Nacional de Ingresos de Sudáfrica. Los ingresos se reparten

entre los miembros del acuerdo con una fórmula de reparto de ingresos, tal como se describe en el

acuerdo.

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 Mercado común

El mercado común consiste en la existencia de un comercio libre entre países, con todos los

recursos económicos y no solamente con los bienes tangibles. Esto significa que se eliminan todas

las barreras al comercio de bienes, servicios, capital y mano de obra. Esto incluye la eliminación

total de los aranceles.

Para que un mercado común sea posible, es necesario que exista una armonización de las

políticas microeconómicas de los países miembros del bloque. Esto incluye también las normas

relacionadas con el poder de monopolio y otras prácticas que perjudican la competencia.

Por ejemplo, el MERCOSUR es un mercado común integrado por Argentina, Brasil, Paraguay,

Uruguay, Venezuela y Bolivia y con países asociados en América Latina.

Desde su creación tuvo como objetivo principal propiciar un espacio común que generara

oportunidades comerciales y de inversiones a través de la integración competitiva de las economías

nacionales al mercado internacional.

Estos participan en actividades y reuniones del bloque y cuentan con preferencias comerciales

con los Estados Partes.

Unión económica

La unión económica tiene prácticamente las mismas características que un mercado común. Sin

embargo, su particularidad consiste en que además de la apertura comercial, también comparten

un sistema fiscal y una moneda.

Por ejemplo, la Unión Europea es una agrupación de países que no solo comparten un mercado

común.

Los objetivos de la Unión Europea son:

 Promover la paz, sus valores y el bienestar de sus ciudadanos.

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  Ofrecer libertad, seguridad y justicia sin fronteras interiores.

 Favorecer un desarrollo sostenible basado en un crecimiento económico equilibrado y en

la estabilidad de los precios, una economía de mercado altamente competitiva con pleno

empleo y progreso social, y la protección del medio ambiente.

 Combatir la exclusión social y la discriminación.

 Promover el progreso científico y tecnológico.

 Reforzar la cohesión económica, social y territorial y la solidaridad entre los Estados

miembros.

 Respetar la riqueza de su diversidad cultural y lingüística.

 Establecer una unión económica y monetaria con el euro como moneda.

III. EJEMPLOS DE EXITOSAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

3.1.STARBUCKS

Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad Liberty, Starbucks se

asoció con las librerías Barnes y Nobles en 1993 para colocar cafeterías en sus sucursales,

beneficiando a ambos minoristas. En 1996, Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar,

distribuir y vender la popular bebida a base de café Frappacino. Una alianza entre Starbucks y

United Airlines se tradujo en que el café se ofrecía en los vuelos con el logo de Starbucks en las

tazas y una asociación con Kraft Foods resulto en que el café de Starbucks se comercializara en

los supermercados. En 2006, Starbucks formó una alianza con la NAACP (sigla inglesa de la

Asociación Nacional para el Desarrollo de la Gente de Color), con el único propósito hacer avanzar

los logros de la compañía y de la NAACP en relación a la justicia social y económica.

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 3.2.APPLE

Apple se asoció con Sony, Motorola, Phillips y AT & T en el pasado. Apple también ha

colaborado recientemente con Clearwell con el fin de desarrollar conjuntamente la plataforma E-

Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery es utilizada por empresas y entidades

jurídicas para obtener documentos e información en una manera "jurídicamente defendible", de

acuerdo a un comunicado de prensa de 2010.

3.3.CONSORCIOS:

CONSORCIO DE ZAPATOS

Empresas que hacen parte del consorcio.

 Calzado La Moda

 Calzado María José

 Calzado Milena Clothing

 Calzado Mascarada

 Calzado B&V Estilos

 Calzado Vicenza Shoes

 Marroquinería Jacky Acevedo

 Grupo Empresarial Rassi

Un grupo integrado por ocho empresas del sector del calzado y la marroquinería se unieron para

conformar un consorcio exportador. Esta iniciativa, liderada por Acicam, busca mejorar la

competitividad del sector y alcanzar los volúmenes de producción requeridos para hacer grandes

negocios en el exterior.

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 El proceso de unión de estas ocho empresas lleva cerca de 3 años y ha incluido capacitaciones

de Acicam, la Cámara de Comercio y Proexport y reuniones semanales para definir de qué manera

se organizarían.

Finalmente decidieron que cada una de las empresas mantendría su individualidad, pero se

comprometerían a invertir capital y experiencia en esta nueva empresa, que, aunque aún no se ha

constituido legalmente, ya tiene una promesa de compraventa de un lote de 900 metros cuadrados

en la Zona Franca Santander.

La idea es que a través de esta unión de esfuerzos puedan conquistar nuevos mercados

internacionales.

3.4.FRANQUICIAS:

MCDONALD'S

La empresa líder en comida rápida es la que encabeza el ranking de franquicias y se posiciona

como la más exitosa, pues cuenta con sucursales en casi todo el mundo. Incluso en momentos de

crisis ha salidos airosa y se ha insertado en nuevos mercados.

SUBWAY

Otra marca dedicada a la comida rápida es Subway, que es la segunda más exitosa y que ya

cuenta con más de 35,000 locales en 98 países, por lo que puedes recorrer el mundo y siempre te

toparás con uno. De hecho, es la marca con más sucursales a nivel mundial.

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 KFC

Kentucky Fried Chicken comenzó en 1939 y hoy tiene cerca de 13.000 restaurantes en más de

80 países. Los clientes gustan tanto de este pollo frito, que se estima que son cerca de ocho millones

de personas los que comen en alguno de los restaurantes diariamente.

BURGER KING

Es otra de las cadenas de comida rápida que más vende franquicias, incluso ya cuenta con más

de 11,220 restaurantes en 61 países.

ELEVEN

Esta tienda de conveniencia, abierta las 24 horas, es una excelente alternativa para iniciar tu

franquicia, debido a que cuenta con 27 años de trayectoria y con más de 36,000 tiendas en distintos

países

LICENCIAS:

LEGO

Ésta marca de juguetes danesa caracterizada por tener bloques de plástico, ha incorporado

juegos con la imagen de The Avengers, The Simpsons, Star Wars, Minecraft, Batman, James

Bond, entro otras.

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 FUNKO

Su principal producto son los Muñecos Pop conocidos por tener la imagen de los principales

personajes tanto de series televisivas como de películas cinematográficas, algunas de las licencias

que tiene son de Disney, The Walking Dead, The Game of Thrones, Kiss y Marvel.

MATTEL

La compañía de juguetes, aparte de comercializar muñecas Barbie y juegos de mesa, también

se ha caracterizado por incorporar personajes de luchadores de la W y Super héroes.

EA GAMES

Electronic Arts es una compañía de Estados Unidos que distribuye videojuegos para ordenador

y consolas, algunos de los personajes que ha incorporado en sus productos son jugadores de Fútbol

en FIFA, Star Wars y Mi Villano Favorito con Minions.

3.5.JOINT VENTURE:

NOKIA Y SIEMENS

En el 2006, la alemana Siemens y la finlandesa Nokia, dos gigantes de la telefonía móvil

mundial, anunciaron la formación de una joint venture llamada Nokia Siemens Networks, acogida

en Espoo, en Helsinki, Finlandia. La idea surgió gracias a otras uniones de empresas del campo

(vea otro ejemplo abajo). El lanzamiento oficial ocurrió en febrero de 2007. Esta empresa es la

cuarta más rentable del mundo entre los fabricantes de equipos de telecomunicaciones.

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 SONY ERICSSON

Sony Ericsson, es una de las empresas más conocidas de joint venture del mundo, es una unión

entre Sony y la empresa sueca Ericsson, fabricante de equipos de telecomunicaciones. La

compañía sueca utilizaba chips producidos por Phillips, pero un incendio en marzo del 2000

destruyó sus instalaciones. Al enfrentar dificultades cada vez mayores, la empresa obtuvo la

colaboración de Sony en 2012, y la sede se trasladó de Lund, Suecia, a Japón.

HISUN-PFIZER

La empresa más grande de medicamentos del mundo, Pfizer, se unió con una compañía

farmacéutica china, Zhejiang Hisun, y formaron una joint venture acogida en la ciudad de

Hangzhou. La unión de la empresa vino después que Pfizer detectó una baja en sus ventas, y

también por identificar el potencial del mercado chino: de acuerdo con la compañía, hasta el final

de 2015 el país será el segundo mayor mercado de fármacos del planeta.

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 CONCLUSIONES

Aunque las alianzas estratégicas responden como una salida satisfactoria para las empresas,

existe un complejo proceso para su creación y desarrollo. Los costes financieros, sociales,

culturales y de gestión de los recursos adecuadamente son muy altos. La prueba de los obstáculos

que aún persisten es el alto índice de fracaso, especialmente en alianzas internacionales formadas

por socios de diferentes nacionalidades.

La importancia que tienen las culturas en la conformación de relaciones y su impacto en el éxito

de las alianzas. En una alianza internacional, cuando las diferencias culturales son aceptadas y

comprendidas, la capacidad para comunicarse aumenta considerablemente y, por tanto, el

entendimiento. Con una comunicación clara la posibilidad de solventar problemas es mayor,

eliminando el riesgo de varias interpretaciones para una misma realidad.

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 BIBLIOGRAFÍA

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http://www.diariodelexportador.com/2017/08/modalidades-de-alianzas-estrategicas.html

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