5º ACTIVIDAD CORTE 2- HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

NORMAS ISO

TEORIAS ORGANIZACIONALES

PRESENTADO POR:

ADRIAN ESTEBAN BASTIDAS ORTEGA

CODIGO: 46669

PRESNTADO A:

INGRID JASBLEYDI GUTIERREZ

UNIVERSIDAD ECCI

BOGOTA D.C.

2018
CONTENIDO

1. ¿Qué son las herramientas administrativas de una empresa?

2. Consulte las herramientas más usadas para la planeación de una empresa,

describe las herramientas

2.1 FODA
2.2 MANUALES
2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO
2.4 DIAGRAMAS DE GANTT
2.5 ANÁLISIS DE RED PERT CPM
2.6 ÁRBOL DE DECISIÓN

3. Que son las Normas ISO y su Estructura

4. Bibliografía
 1. ¿Qué son las herramientas administrativas de una empresa?

Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta a
los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización del poder, un
mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y entregan de
productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de los artículos
entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor aun por aun inexistencia o
falta de aplicación de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son

más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes
tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en
los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen
la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los

cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos
faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas
gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es
el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa,
sino que también existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior
de la empresa constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la empresa
puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.

A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración

para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas
requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias
técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que
intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que

esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar
motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración
individualizada (funciones de liderazgo – las 4 I es)

La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde
cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es el
coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de
ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello
supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y
limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan
actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el
coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones.
No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una
ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son técnicos como los
son asesorías en finanzas, producción, marketing, mientras el coach (persona que
guía y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y
relaciones entre personas.

Para Dezerega (2007), el Coaching “es asumido como un sistema de relación

profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo
específico, que mejora el desempeño en forma permanente, a través de la
comunicación verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial, involucra
dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee”.

Bajo la anterior definición podemos identificar los dos elementos esenciales del
coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa
sus inconvenientes).

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el

desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre las persona
tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los
últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como
* Mejora el desempeño y la productividad.

* Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.

* Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido.

* Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

* Produce más ideas creativas.

CUADRODE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo

tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en
un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos
del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las
mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional,
comunicando los progresos a todo el personal".

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos
internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de
información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas
del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a
continuación.

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con

estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma
oportuna la información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo
económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en España y
vemos que actualmente las tasas de interés son muy elevadas en este país, entonces
es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos
de interés será mayor que en nuestro país.

2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se
tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En ésta perspectiva,
los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá
la unidad de negocio, y las medidas de actuación.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se incorporan
procesos innovadores – la onda larga – para muchas empresas es uno de los
inductores más poderoso de la actuación financiera futura

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las

cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de
capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio
organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros,

satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y
ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una
cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de
un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las
tareas asignadas. (http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofía está
orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los
elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo,
personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores
costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde
el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a

su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y
así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener
una bodega.

REINGENERIA

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas
y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de
la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de
operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste
es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,
que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una
revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como
se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear
la página anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Líder.
2. Dueños o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniería;
4. Comité directivo;
5. ‘ Zar” de la reingeniería.

El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de
reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera; el
responsable del proceso, es el gerente de área responsable de un proceso específico
y del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería es formado por
un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité
directivo es el Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso; por último el zar de reingeniería es el
responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa.
DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a

través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la

fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción
laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores
públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y
políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el
hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios
son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto
sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando
por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de
trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas
en la eficiencia organizacional.

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:

– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está
alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este
caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el número de trabajadores)

– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y

después del downsizing.

– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en
el sector público).

– Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del
nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de

personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas.
Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la
organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser
cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más
perjudiciales que benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más
flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa
se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que todo, pero no
debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y
equívocamente llamado “recorte de personal”.

BENCHMARKING

Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido

ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido, demostrando
su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un
proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea
una comparación, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le
pueda proporcionar información para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma
actividad económica o no.

Según Robert Camp el Benchmarking es la justificación más creíble para todas las
operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si
ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización

facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida,
ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas
oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

* Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

* Se adaptará lo aprendido para mejorar.

* Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y

sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se
desarrollarán planes a corto y largo plazo

* Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

EL proceso de benchmarking según el modelo puede ser de diez pasos si se opta por
el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de
cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En general a
cinco principales fases que un modelo de benchmarking debe tener presente:

1. Definición de objetivos

2. Diagnostico interno
3. Comparación

4. Definición de actividades

5. Implementación

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas

ventajas, tiene críticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las
empresas a la copia, al espionaje y a la falta de interés por generar conocimientos
propios y nuevos.

Puede que las críticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un
verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender que
es el objetivo final de esta herramienta.

Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa

es el siguiente:

“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del
mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía
compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas
partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban
y su costo probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74.
Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para
abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número de
piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que
requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.

Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos
costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de
Sunbeam”.

OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible
de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por
ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible su
tamaño de tal manera que todos los recursos de la organización (humanos,
financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a la creación de valor al cliente. El
Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente
a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que no están
directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que
no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la empresa.
De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas
de información y mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas
por un externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

* Reduce costos
* Optimiza la operación de la empresa

* Permite atacar con prontitud mercados nuevos

* Evita la dispersión del recurso

* Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las
más relevantes son:

- Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la

tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente,
etc.

- “Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio (competitividad) y

tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalización.

- Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de

outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de
infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la solución
propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.

- Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de un

proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la definición de
acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones por incumplimiento y
bonificaciones por buen servicio”.

- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se

considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.

Un ejemplo de cómo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los

hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y
satisfactoria a sus pacientes (clientes), así que en esta parte ellos jamás harán uso del
outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con el
servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no está relacionada con la
satisfacción del cliente, por ello es posible optar porque compañías externas se
dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su
objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovación en maquinaria y procesos, la
capacitación de su personal, etc.

Otro ejemplo es la Contratación de Oqotech como departamento técnico de Korott

Laboratorios. “Korott ha experimentado una evolución muy importante en los últimos
años lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliación
necesaria en toda la infraestructura informática. Administrar toda la infraestructura de
comunicación requiere un departamento técnico destinado a gestionar todo el
equipamiento y configuración del material informático. Así que optaron porque
Oqotech se encarga de la instalación, configuración, gestión y actualización de los
equipos informáticos con la finalidad de que Korott no deba preocuparse de ningún
problema sobre este tema.

De esta forma la empresa se beneficia de:

* Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e
informáticas.

* Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y

habituados a implantar todo tipo de soluciones.

* Servicio rápido y especializado.

* Ahorro económico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a

nuevas tecnologías.

* Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de

competencia, en su área”.

Y algo muy interesante es el lema de la compañía Oqotech, a nuestro parecer una

compañía que apunta directo a la esencia del outsourcing.

SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua
con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que
la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos
productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un
6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos
u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo
del tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.

“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase
tienen los niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta
en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio
una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en
reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos
parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000
(procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de
procesos y técnicas estadísticas)). La metodología del Seis Sigma permite hacer
comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo
tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso de la

mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a
una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.

3. Comparar los requisitos con los productos.

4. Describir el proceso.

5. Implementar el proceso.

6. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en
práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías
secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle)
es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificación y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique)
es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel
de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si un proceso actual requiere
más que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros
Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del
proceso 6 Sigma.

Así esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, ha
permitido indicar la experiencia de grandes compañía desde cifras globales de
reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro
en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied
Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en
un año (General Electric).

Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los principios de
Seis Sigma en el año 2001 en el que, en Telefónica de España, activo un programa
piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y reales de la
gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente César Alierta
publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versión española patrocinó la
empresa. Casi a la vez el interés por Seis Sigma se suscita en otras empresas del
Grupo Telefónica, como Terra, Atento y las operadoras de telefonía fija en Sudamérica
que tienen actualmente sus propios (y muy sólidos) programas de Seis Sigma.

Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado de

habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de
comunicación y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalización
bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su
presencia es significativa en 13 países, si bien realiza operaciones en más de veinte. Y
en propias palabras de los representantes legales de esta gran compañía, dicen que
mucho de lo que son se lo debe a la implementación continua de 6 sigma.
 2. Consulte las herramientas más usadas para la planeación de una
empresa, describe las herramientas

2.1 FODA

Muchos autónomos y tienden a creer que simplemente con hacer bien su trabajo y
llevando correctamente sus obligaciones, por ejemplo de facturación, es suficiente
para tener éxito en el mercado.

Si bien estas dos cosas son fundamentales, no hay que descuidar las estrategias que
debemos de seguir para desarrollar nuestra actividad. En este artículo, explicaremos
que es el análisis DAFO, como se utiliza y que importancia tiene en nuestra empresa.

EN QUÉ CONSISTE UN ANÁLISIS DAFO

DAFO significa "Debilidades", "Amenazas", "Fortalezas" y "Oportunidades". Estos

términos, en conjunto, son una metodología de análisis empresarial que permiten
conocer distintos aspectos de nuestro negocio.

Cuando queremos hacer un análisis DAFO se suele distinguir entre aspectos internos
de nuestra empresa o negocio y aspecos externos. Los internos son las fortalezas y
debilidades, mientras que los aspectos externos son las oportunidades y las
amenazas.

Es por esto último que también podemos, aveces, encontrar que el análisis DAFO es
conocido como FODA; en España, no obstante, lo más común es hablar de DAFO por
lo que explicaremos en que consiste siguiendo este orden.

DEBILIDADES Y AMENAZAS

En cualquier estrategia comercial que pueda recibir tal nombre es necesario constatar
los peligros que existen para nuestro negocio; los peligros pueden ser internos, las
debilidades, o externos, las amenazas.

Las debilidades son aquellas cosas que a nuestra empresa le faltan o que no faltando
fallan. Si tenemos una tienda que vende cualquier producto, por ejemplo, y tenemos
problemas de liquidez esta sería una debilidad.

Las amenazas normalmente tienen que ver con la competencia, como cuando una
empresa vende a mejores precios que nosotros. No obstante, cuando hacemos un
análisis DAFO debemos de considerar riesgos externos como puede ser una
importante subida de impuestos o problemas al importar productos que queramos
vender.

FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

El análisis DAFO se distingue por ser equilibrado y completo, por tanto así como
vemos que riesgos y problemas tenemos, también debemos de considerar las cosas
buenas que tiene nuestra empresa y las oportunidades en el mercado.
Las fortalezas son aquellos aspectos, valga la redundancia, fuertes en nuestra
empresa. Puede ser que tengamos una plantilla muy buena, un gran capital, que
nuestro restaurante esté bien ubicado o que somos un asesor muy experimentado.

Cuando hablamos de oportunidades estamos frente a los factores externos que nos
son favorables. Quizás tenemos una tienda de ropa y nuestras prendas están de moda
o existe facilidad de ofrecer nuestro servicio facilmente por ser el mismo muy
demandado.

CÓMO DEBE UTILIZAR UNA PYME O AUTÓNOMO UN ANÁLISIS DAFO

Los análisis DAFO se ven muy comúnmente en los planes de negocio; estos
documentos se suelen utilizar al comenzar una actividad para centrar los objetivos, la
financiación y otros factores que nos señalan el camino a seguir.

No obstante, no hay que dejar utilizar el análisis DAFO cuando nuestra empresa o
negocio ya está en funcionamiento. Esto nos puede ayudar a centrar mejor la forma en
la que hacemos las cosas

En todo caso, cuando hacemos un análisis DAFO, es preferible hacer un esquema,

por ejemplo en una hoja o pizarra, e ir anotando en cada apartado ("Debilidades",
"Amenazas", "Fortalezas" y "Oportunidades) lo que consideremos importante.

¿CUÁNDO HACER UN ANÁLISIS DAFO?

Como decíamos, además de hacerlo antes de comenzar nuestro negocio, vale la pena
hacerlo de forma más o menos regular. Dependerá de cada autónomo o PYME, pero
es recomendable hacerlo por lo menos una vez al año.

Recuerda que es muy útil también en momentos complicados, por ejemplo si

vendemos poco, porque este análisis esquemático nos permitirá visualizar mejor los
problemas que tenemos y las posibles soluciones que existen frente a los mismos.

2.2 MANUALES

Los manuales son documentos que permiten la coordinación y comunicación y permite

registrar y documentar en forma ordenada y sistémica la información de una
organización.

Existen diversos tipos de manuales, de entre los cuales los más usuales son:

 Manual de operaciones.
 Manuales departamentales.
 Manuales de calidad.
 Manuales de organización.
 2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO

Es una herramienta que representa gráficamente un proceso, ofrece una descripción

visual de actividades involucradas en un proceso mostrando la secuencia y facilitando
la comprensión de cada actividad con las demás.

Cada paso del proceso es representado por un símbolo. Los símbolos gráficos del flujo
del proceso están unidos entre sí con flechas que indicar la dirección del flujo del
proceso.

Beneficios del Diagrama de Flujo

 Facilita el estudio y aplicación de acciones que refieren a tiempo y costos.

 Obtención de una visión transparente del proceso.
 Facilita la identificación de los clientes.
 Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje
común.
 Constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y
medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las
distintas operaciones llevadas a cabo.
 Permite definir los límites de un proceso. (Pleguezuelos, 1990).

2.4 DIAGRAMAS DE GANTT

El diagrama de Gantt es un gráfico de barras horizontales que muestra la duración que

dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente
útil para mostrar la relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga
de trabajo que supone. Estos diagramas se utilizan para organizar metas en el tiempo.
Los gráficos están diseñados para mostrar los puntos de referencia que se deben
cumplir para alcanzar el objetivo general en un período específico. Además de proveer
una visualización las tareas que son requeridas los diagramas de Gantt son utilizados
para mostrar dónde recae la responsabilidad de alcanzar los diversos puntos de
referencia.

Beneficios

Crear un diagrama de Gantt completo provee una devolución significativa en inversión

para los propietarios de negocios. Esto se debe a que al planear por completo y
establecer responsabilidades todas las partes involucradas sabe precisamente que se
espera de ellos y cuando se requiere que alcancen dichas expectativas. (Vallejo,
2012).

2.5 ANÁLISIS DE RED PERT CPM

El inicio de los proyectos complejos de ingenieria y fabricación, como la construccion

del submarino nuclear, creó la necesaidad de desarrollar técnicas para programar,
monitorear, controlar y coordinar una variedad de subproyectos componentes, que con
frecuencia nos deja perplejos. Una de las técnicas de administración de este proyecto
más conocida como PERT (Técnica de evaluación de proyectos) y su derivado CPM
(Método de ruta crítica).

PERT y CPM son técnicas administrativas usadas para programar, monitorear y

coordinar proyectos complejos de fabricación de ingeniería formados por muchos
subproyectos. Las tareas que constituyen un proyecto se acomodan en orden
secuencial y se diagraman o grafican para mostrar la ruta critica o el tiempo más corto
en el que puede terminarse el proyecto.

PERT es una técnica administrativa que

1. Descompone un proyecto en sus tareas componentes,
2. Acomoda las tareas en una secuencia lógica
3. Determina si las tareas componentes son secuenciales y simultaneas,
4. Diagrama las tareas componentes en una gráfica PERT
5. Determina el tiempo más corto en el que el proyecto puede terminarse (llamado
Ruta Crítica). Los eventos de la ruta crítica indican a la gerencia las áreas para la
aplicación efectiva de recursos adicionales para terminar el proyecto con mayor
rapidez.

El primer paso al aplicar la metodología PERT es organizar el proyecto en sus eventos

y tareas o actividades componentes. Las tareas o actividades son auto explicatorias,
pues son comportamientos de los empleados en el evento. Los eventos son puntos de
tiempo y cada actiidad o tarea tiene dos eventos, un punto de inicio en tiempo y un
punto de terminación.

Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia

necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas
de red.

PERT es un método orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia los
costos del evento o proyecto. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración
más probable: t = (a + 4m + b) / 6.

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la

programación y

análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un

proyecto con el coste

mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el

CPM.

Aplicación de las técnicas PERT:

 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay queforzar.
 Nos da un proyecto de coste mínimo.

2.6 ÁRBOL DE DECISIÓN

Los árboles de decisión son una herramienta muy útil en gestión de proyecto ya que
proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:

– Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
– Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
– Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de
que suceda.
– Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información
existente y de las mejores suposiciones.

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte
izquierda de una página grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible
solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas
lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que
necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan
decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión
o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la
línea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas
que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos
se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se
debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir
realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como
sea posible ver asociadas a la decisión original.

Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada
cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario
dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o
desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles
consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando
podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por
asignar un costo o puntaje a cada posible resultado – cuánto creemos que podría ser
el valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes,
el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si
tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado, quizás estemos en
mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades.
De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposición.

CUÁL ES EL RESULTADO
Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un
nuevo producto. Es mucho más valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo
para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es
preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo
producto, incluso sabiendo que nos costará menos.

3. Que son las Normas ISO y su Estructura

Definición de las normas ISO

Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una
empresa en sus distintos ámbitos. La alta competencia internacional acentuada por los
procesos globalizadores de la economía y el mercado y el poder e importancia que ha
ido tomando la figura y la opinión de los consumidores, ha propiciado que dichas
normas, pese a su carácter voluntario, hayan ido ganando un gran reconocimiento y
aceptación internacional.

Las normas ISO son establecidas por el Organismo Internacional de

Estandarización (ISO), y se componen de estándares y guías relacionados con
sistemas y herramientas específicas de gestión aplicables en cualquier tipo de
organización.

Descárgate el e-book: 8 problemas de integrar normas ISO en empresas

Marco histórico

El Organisno Internacional de Normalización (ISO) fue creado en 1947 y cuenta

con 91 estados miembros, que son representados por organismos nacionales de
normalización. Dicho organismo trabaja para lograr una forma común de conseguir
el establecimiento del sistema de calidad, que garantice la satisfacción de
las necesidades y expectativas de los consumidores.

A comienzos del año 1980, la ISO designó una serie de comités técnicos para que
trabajaran en el desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas universalmente.
El resultado de este trabajo fue publicado siete años más tarde a través del compendio
de normas ISO 9000, posterior a la publicación de la norma de aseguramiento de la
calidad-vocabulario (ISO 8402), que fue dada a conocer en 1986.

El desarrollo y diversificación de las normas ISO han sido muy importantes,

desdoblándose en diferentes ramas o familias que tratan aspectos diversos como la
calidad, el medio ambiente, la seguridad y riesgos laborales y la responsabilidad
social. El proceso es continuo y periódicamente van apareciendo actualizaciones y
nuevos ámbitos de tratamiento.

Finalidades y ventajas de las normas ISO

Las normas ISO se crearon con la finalidad de
ofrecer orientación, coordinación, simplificación y unificación de criterios a las
empresas y organizaciones con el objeto de reducir costes y aumentar la efectividad,
así como estandarizar las normas de productos y serviciospara las organizaciones
internacionales.

Las normas ISO se han desarrollado y adoptado por multitud de empresas de muchos
países por una necesidad y voluntad de homogeneizar las características y los
parámetros de calidad y seguridad de los productos y servicios.

Ventajas de las normas ISO para las empresas

En base a esta finalidad y objetivo inicial y debido al gran prestigio y enorme

seguimiento alcanzado, las normas ISO suponen importantes beneficios para las
empresas, compañías y organizaciones en general:

Proporcionan elementos para que una organización puede alcanzar y mantener

mayores niveles de calidad en el producto o servicio.

Ayudan a satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más exigente.

Permite a las empresas reducir costos, conseguir más rentabilidad y aumentar los
niveles de productividad.

Constituye uno de los medios más eficaces para conseguir ventaja competitiva.

Reducir rechazos o incidencias en la producción o en la prestación de servicios.

Implementar procesos de mejora continua.

Conseguir un mayor y mejor acceso a grandes clientes y administraciones y a los

mercados internacionales.

Los beneficios sobrepasan el ámbito de las empresas y administraciones y sus

clientes, que se ven favorecidos por un mejor servicio, alcanzando también a los
gobiernos, que gracias a las normas ISO pueden:

Asegurarse de que los bienes y servicios cumplen con los requisitos

obligatorios relacionados con la calidad, la seguridad o el medio ambiente, entre otras
cuestiones.

Controlar el comercio exterior con otros países.

Las distintas familias de normas ISO

Existen muchas normas ISO y, como hemos indicado, además de actualizarse,

periódicamente aparecen nuevas. Para una mayor clasificación e identificación se
agrupan por familias o series, cada una de ellas con una nomenclatura específica.
Las tres categorías fundamentales son:

Gestión de Calidad (serie ISO 9000)

Normas enfocadas a homogeneizar los estándares de calidad de los productos o
servicios de las organizaciones públicas y privadas, independientemente de su tamaño
o actividad.

Gestión del medio ambiente (serie ISO 14000)

Suponen un instrumento muy clarificador y eficaz para que las compañías puedan
organizar todas sus actividades dentro de unosparámetros de respeto al entorno,
cumpliendo con la legislación vigente y dando respuesta a un mayor concienciación y
exigencia de la sociedad.

Gestión de riesgos y seguridad (norma ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 27001, ISO
22301 y otras)

Normas y sistemas desarrollados con la finalidad de evitar o minimizar los distintos

riesgos relativos a las diferentes amenazas originadas por la actividad empresarial.

Gestión de responsabilidad social (norma ISO 26000)

El enfoque de estas normas es ayudar a la empresa a tener en todo momento

un comportamiento transparente y ético que forme parte indisoluble de su modelo
general de gestión.

Anexo SL

El Anexo SL, es la base principal a la hora de realizar la revisión de la principales

normas ISO. Se trata de una herramienta necesaria, ya que facilita la integración de
las normas ISO, mejora el trabajo de las empresas y los auditores.

Es necesario proporcionar un marco de trabajo adecuado para garantizar un resultado

óptimo de todo el proceso de desarrollo de la norma ISO.

Facilita la sincronización de las distintas normas ISO, sirve para adoptar un el lenguaje
común que facilita la integración de los sistemas de gestión y realiza una eliminación
de la duplicidad de documentos.

La plataforma ISOTools facilita la integración de sistemas

La Plataforma Tecnológica permite la integración de sistemas normalizados de las

distintas familias de las normas ISO, así como la implementación de modelos de
gestión y excelencia. ISOTools es una herramienta diseñada para hacer más efectivo
el manejo de la documentación, mejorar la comunicación y disminuir tiempos y costos.
4. Bibliografía

 https://www.gestiopolis.com/herramientas-planeacion-administrativa/
 http://administracionenteoria.blogspot.com.co/2011/03/herramientas-
administrativas-o.html
 http://ugmlicadministracion.blogspot.com.co/2011/10/diagrama-de-flujo.html
 https://herramientascalidad-irisgallardo.weebly.com/--pert.html
 http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2012/12/17/una-parte-de-la-docena-de-
herramientas-colaborativas-para-la-gestion-de-proyectos/
 https://www.isotools.org/2015/03/19/que-son-las-normas-iso-y-cual-es-su-
finalidad/