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Introducción
En el pasado, el objetivo principal de la calidad eran los productos (bienes y servicios) que
las compañías y organización producían y suplían; las actividades referentes a la calidad
estaban enfocadas hacia la calidad del producto. Hoy en día, gracias a la evolución del concepto
de la gestión hacia la satisfacción del cliente, las actividades referentes a la calidad son vistas
dentro de un enfoque más amplio involucrando todas las actividades, procesos, y funciones
internas de la organización y generando la participación de todo el personal perteneciente a
ella.
En este trabajo hablaremos sobre la Infraestructura de la calidad, cuales son los objetivos
de la infraestructura de la calidad y cuáles son los elementos , también mencionaremos sobre
los indicadores y estándares de la calidad, hablaremos sobre los 14 principios de Deming como
estos principios han dado un giro a todas las empresas y por último mencionaremos sobre la
reingeniería, cuales son sus características y principios fundamentales.
2. Infraestructura de la Calidad
La metrología, las normas, los ensayos y la administración de la calidad son vitales para
los productos y los procesos de producción aunque los consumidores no siempre estén
conscientes de ello. No obstante, estos mismos consumidores a menudo utilizan los sellos de
calidad emitidos por certificadores de productos como guía al tomar decisiones de compra.
Asimismo, reparan en estos aspectos en forma negativa si, por ejemplo, se encuentran con
equipo técnico que no pueden conectar en su sistema.
Por infraestructura de la calidad IC, nos referimos a todos los aspectos de metrología,
normalización, ensayos, y administración de la calidad incluyendo certificación y acreditación.
Esto incluye las instituciones públicas y privadas así como el andamiaje regulador dentro del
cual operan. (Sanetra & Marbán, 2001)
Mejorar la adecuación de los productos, procesos y servicios para los usos para los que
han sido elaborados, prevenir barreras comerciales (factor clave en procesos de liberalización
del comercio) y facilitar la cooperación técnica. (Orjeda, 2009)
Proceso de Innovación
Medición Ensayos
Norma: voluntario Ensayos Fase V:
Medición
Reglamento Técnico: Normalizar (estandarizar) Se puede llegar
(Normalizar)
obligado (por ley) hasta normas
Fase /// + IV: ISO
Medición
Estandarizar procesos y
productos dentro de la (Normalizar)
empresa
Normas
Metrología
Ensayos
Certificación
Acreditación
Normas
(Muñoz, 2013)La normalización tiene como objetivo definir la calidad y/o seguridad de
un producto y es la actividad por la que se unifican criterios respecto a determinadas materias
y se posibilita la utilización de un lenguaje en un campo de actividad concreto, a través de la
elaboración de una norma. La norma es una especificación técnica adoptada por un organismo
de normalización reconocido, de aplicación repetida o continua, cuya observancia no es
obligatoria. Por tanto, una norma es el resultado de un acuerdo voluntario entre todas las partes
que están involucradas de una u otra forma en el elemento o la actividad objeto de dicha norma.
Se trata de proporcionar reglas directrices o características para ciertas actividades o sus
resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.
Importancia social:
impacto en la salud y seguridad
Rol en el empleo
impacto ambiental
Necesidades futuras alineadas a los planes/políticas de desarrollo nacional.
Necesidad de normas específicas, de acuerdo con la percepción de las partes interesadas
en cada sector.
Normalización Internacional
Dado que los procedimientos para la elaboración de todo tipo de norma son los mismos y
que deben seguir las guías internacionales, solamente es necesario y se justifica
económicamente para evitar duplicaciones de esfuerzos un único Instituto Nacional de Normas.
La capacidad técnica debe emanar de los diferentes comités de normalización los cuales
incluyen expertos en los campos respectivos, por ejemplo para normas industriales, normas de
alimentos, normas de salud, o normas ambientales. (Sanetra & Marbán, 2001)
Metrología
Estructura metrológica
Ensayos
En todas las áreas, los ensayos son un medio de estudiar las características, contenido y/o
parámetros determinantes de la calidad de productos, componentes, sustancias, etc. Los
métodos de análisis, ensayo y/o inspección difieren, al igual que los respectivos equipos
analíticos y los aparatos de prueba, según el campo respectivo (químico, microbiológico,
ensayos físicos, etc.). Todos los ensayos, sea cual sea su tipo, dependen en forma decisiva de
guías reconocidas, universalmente aplicables, que definan cómo y bajo qué circunstancias debe
llevarse a cabo el ensayo en cuestión. (Sanetra & Marbán, 2001)
Los resultados de los ensayos y los análisis pueden servir para diferentes propósitos.
Cuando se emplean como ensayos rutinarios en el proceso de producción, como parte del
sistema de calidad, los ensayos normalmente se hacen en un pequeño laboratorio interno,
enfocado a la demanda interna. (Sanetra & Marbán, 2001)
Certificación
La certificación de productos prueba que los procesos de producción, los contenidos, las
propiedades, etc. de un producto cumplen con los requisitos de una norma escrita. Este tipo de
certificación es pedido principalmente para productos en los cuales juegan papel importante
los aspectos de seguridad, cuidado de la salud y seguridad de los alimentos. (Sanetra & Marbán,
2001)
Ejemplos específicos de aspectos de alimentos son:
Acreditación
La acreditación es mucho más que una certificación. Aunque algunos procedimientos son
similares, una acreditación involucra un componente adicional que puede verse en la propia
palabra: dar
sistémico)
Los Sistemas Nacionales de la Calidad son beneficiosos para la mejora del comercio y,
por tanto, del PBI de un país, debido a su efecto en la reducción de costos y la reducción de
asimetrías entre la oferta y la demanda, especialmente en el caso de transacciones con mercados
internacionales.
Se han realizado diversos estudios en países de la Unión Europea que establecen una clara
conexión a nivel macroeconómico entre normalización, crecimiento de la productividad, el
comercio y el desarrollo económico en general.
Sólo para normalización, el impacto de las normas sobre el crecimiento del P B I oscila
entre el 1% y el 0,9%, según estudios realizados en diversos países de la Unión Europea:
Lo que confirma que invertir en la calidad es rentable no sólo en términos sociales, sino
también económicos.
Tabla 1. Los tres pilares básicos de la infraestructura de calidad
Indicadores
Sistema de medición
Los indicadores son parámetros utilizados para medir el nivel de cumplimiento de una
actividad o un evento.
Elementos Críticos
Los elementos críticos de éxito son los resultados y acciones que describen el logro de
objetivos y comprenden:
Metas
Indicadores Estratégicos
Indicadores de Proyecto
Indicadores de Calidad
Son aquellos que se asocian a los resultados y operación de los procesos clave de una
organización y se determinan con base en los factores y componentes críticos de éxito, esto es,
el desarrollo de acciones concretas y los resultados finales de los procesos que garanticen el
logro de los objetivos. Los indicadores de calidad miden si las acciones más relevantes que
realiza la organización, contribuyen al logro de los resultados.
Por ejemplo:
Criterio - Indicador - Estándar
Por esta razón, para hablar de calidad de la forma más objetiva posible, se debe primero
definir qué se puede entender por esa calidad, segundo especificar cómo se evaluará esa calidad
y tercero dejar claro qué nivel de calidad se desea y, si se puede alcanzar.
La manera más sencilla de enfocar estos pasos es identificar los objetivos que se persiguen
en materia de calidad (criterios de calidad), establecer una forma para conocer si alcanzamos
dichos objetivos (índice numérico que informa por dónde se va y al que se llama indicador) y,
por último, estableciendo un rango dentro del cual el nivel de calidad es el aceptable y en el
que se debe mover (estándar de calidad).
Aunque los diferentes sectores de actividad pueden tener, sin duda, sus particularidades,
lo cierto es que la metodología para definir criterios, indicadores y estándares es muy semejante
en todos los casos. En realidad hay que combinar unas ciertas nociones metodológicas y un
profundo conocimiento del sector en el que se desenvuelve para lograr realizar una correcta
definición de criterios, indicadores y estándares.
De la primera parte, se intentará aportar algunas indicaciones.
Criterio de Calidad
Los criterios se definen como aquella condición que debe cumplir una determinada
actividad, actuación o proceso para ser considerada de calidad. Es decir qué se persigue, cuál
es el objetivo, qué se pretende teniendo en cuenta aquellas características que mejor representan
(siempre que pueden medirse) lo que se desea lograr.
El primer criterio podría ser adecuado, de hecho es lo que deseamos. Sin embargo, no es
suficientemente concreto y puede dar paso a diferentes interpretaciones en función de la
persona que proceda a describir el criterio. Por esta razón, la segunda versión es mucho más
adecuada.
Una buena definición del criterio de calidad guía y hace sencillo definir los indicadores.
Una sencilla regla es que si después de definir un criterio de calidad no se puede identificar un
indicador que resulte apropiado, se vuelve a revisar el criterio porque, probablemente, no estará
bien definido.
Indicador de Calidad
Un indicador es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y
valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (numérica) en la
que se mide o evalúa cada uno de los criterios.
Una vez elaborado un indicador es recomendable identificar los factores que pueden
explicar las posibles variaciones en el mismo. Hay que tener presente que pueden existir
factores ajenos al proceso de trabajo que afecten negativamente al indicador. Por ejemplo, la
llegada de un grupo de turistas organizado implica necesariamente que, tal y como hemos
definido el criterio, sea prácticamente imposible alcanzarlo. Por ello, será necesario un proceso
diferente para esta circunstancia y un indicador distinto obviamente.
Un indicador será poco válido si depende en gran parte de factores no controlables por
nosotros o si no se tiene en cuenta circunstancias que pueden justificar una actividad que no
siga la norma (las excepciones que siempre aparecerán).
La validez implica, a su vez, que el indicador es capaz de identificar todos aquellos casos
en que existe un problema real de calidad.
Además, un indicador debe ser fiable. Esto es, medido de diferentes formas debe ofrecer
el mismo valor. No puede ser influido por quien recoge el dato o por el método de recogida.
Estándar de Calidad
Una observación que no debe olvidarse, es que los estándares no deben ser nunca del
100%, en razón de que siempre
Los grados y estándares tienen valor económico para todo el proceso de mercadeo y
cumplen con varios propósitos importantes:
Constituyen el primer paso en un mercado ordenado al proporcionar un lenguaje
común para productores, empacadores, compradores y consumidores
Los estándares precisos son indispensables en la solución de las disputas entre
comprador y vendedor
Los grados de calidad estandarizados forman la base de las encuestas de mercado
y precios utilizados y publicados por los servicios de inteligencia de mercado y
noticias de mercado, y son necesarios para una comparación real de los precios.
Así pues, los grados de estándares de calidad son útiles para hacer más "transparente" el
mercado, lo que es ventajoso para los productores, comerciantes y consumidores. La
estandarización, tanto del producto como del envase, permite el mercadeo más rápido,
eliminando la ineficiencia y permitiendo un mayor uso de equipo especial para su manejo,
incluyendo su posible paletización.
Esta mayor rapidez significa reducir los costos generales e incrementar la capacidad para
manejar mayores volúmenes de productos en el mismo tiempo con el mismo trabajo, con el
resultado que las ganancias aumentan, los riesgos disminuyen y los agricultores que producen
mayor calidad pueden exigir y recibir mejores precios, ganando el consumidor al existir
disponibles productos de mejor calidad y más nutritivos.
La evaluación de la calidad de los productos frescos es por lo general, una materia muy
subjetiva que es difícil de definir y describir y que varía con las diferentes opiniones de
productores, comerciantes y consumidores. Se emplean criterios físicos y, en lo posible,
mediales que reflejen y definan las calidades de los productos estandarizados. Una caja de
manzanas por ejemplo, puede estandarizarse según el diámetro promedio de la fruta o mediante
diámetros de tolerancia con los cuales cumple toda la fruta. Además, el envase puede
estandarizarse de acuerdo al peso o por el número de frutas (unidades) en la caja.
(iv) Tamaño del producto o peso unitario, o número de unidades en un determinado peso
de envase.
(v) Grado del producto (por ejemplo I,II o como en muchos países un código de color rojo
para Extra, verde para clase I y amarillo para clase ll). La etiqueta debe ser indeleble y estar
colocada en un lugar en donde destaque.
Un enfoque de calidad requiere que los resultados de los procesos cumplan con los
requisitos de sus clientes de manera sistemática; en esto radica la importancia de estandarizar
o normalizar un proceso, definir y documentar los procedimientos necesarios para cumplir con
los requisitos siempre que se diseñe, elabore y entregue un producto o un servicio.
Conocer los bienes tangibles e intangibles que ofrece la empresa y cómo agregan valor a
quienes los solicitan.
Tener siempre una actitud mental positiva y regirse por valores como la responsabilidad y
la honestidad.
Ser coherente con las promesas hechas a los clientes, y en el caso del servicio responsable,
con cada momento de verdad que se presente en el proceso de prestación del servicio.
Proyectar una buena imagen de la empresa en cada interacción que se dé en el proceso.
Tomarse el tiempo necesario para hacer las observaciones de las etapas del proceso, de tal
manera que el nivel que quede en el mismo esté muy bien calculado.
Dar a conocer la información que se recoge en la medición a todas las personas afectadas
en la cadena de valor del proceso. (Aldana de Vega et al.. 2011)
Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la
constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y
los objetivos que se persiguen. Bien lo dice el refrán: “El que persevera alcanza”, pero alcanza
lo que busca, por lo que si no se tiene claro qué implica mejorar de fondo el funcionamiento de
una organización, se llegará a cualquier lado, no necesariamente al que se busca.
Para garantizar constancia en el propósito es necesario, como primer paso, asegurar que
dentro de la organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe
trabajar, que se quiera permanecer en el negocio no un año, sino los próximos 10 o 30 años. Es
necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolo por varios años
más. La mejora es ante todo un compromiso con el futuro; el presente bueno o malo ya está
dado.
El obstáculo principal a vencer para que los planes se ejecuten es que por lo general la
administración se fundamenta en el corto plazo, está absorbida por los problemas del hoy, lo
cual le impide prever y trabajar en los del mañana. Se atienden por inercia y reacción las
complicaciones urgentes y se dejan de lado las que sí son verdaderamente importantes.
La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si
esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora continua de
la calidad de productos y servicios.
El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar
de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos,
incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, así como
personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseñados para facilitar las
funciones de la dirección o de los empleados sin importar las dificultades que causen al cliente,
y una dirección no comprometida con la calidad y la mejora.
Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en
peligro la permanencia de la organización. Las organizaciones exitosas lo son porque
trabajaron para eliminar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para
resolver de fondo sus problemas más importantes. Se requiere fomentar los hábitos de mejora,
con base en actitudes positivas, conocimientos y habilidades del personal y de los directivos.
Es imprescindible que los mandos en todos los niveles de una organización estén convencidos
y comprometidos con la mejora continua, que posean los conocimientos y habilidades
suficientes para entender que la calidad la da el sistema (diseño de los productos, procesos,
procedimientos, métodos y políticas), y no caer en el error de echar la culpa de la mala calidad
a los trabajadores de labor directa, ya que lo único que ellos han hecho es adaptarse al sistema
del que es responsable la alta dirección.
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes
vertebrales sobre los que ha girado la organización: una política permanente de reducción de
costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente,
sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quién comprar y qué comprar
sólo con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejora continua.
Comprar con calidad es adquirir lo que se requiere para elaborar un buen producto, lo que
llevará a operar con el costo total más bajo. En estas situaciones se olvida que lo más importante
es tener clientes satisfechos, y que si son bien atendidos tal vez regresen y recomienden la
organización. En las condiciones actuales de tecnologías y productos similares, la diferencia
en la competitividad puede darse por la atención a clientes.
Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único criterio
de negociación con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propósito y la nueva
filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio, ya
que ello permitirá aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los
reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento
de la productividad y la competitividad. Para llegar al fondo de un problema es necesario
entender y mejorar los procesos interrelacionados que producen las fallas. En lugar de
preguntarse por qué salió mal un producto, hay que cuestionarse por qué salen mal los
productos. Asimismo, es preciso dejar los hábitos de las corazonadas, el “yo pienso”, el “yo
creo”, y analizar objetivamente la situación mediante datos. Es necesario saber si un problema
se debe a causas comunes de variación (el sistema) o a cierta causa especial de variación.
Algunas de las respuestas típicas para mejorar no trascienden, porque no logran la mejora de
los procesos y sistemas. Además, son insuficientes, ya que no modifican la forma de lograr
calidad en toda la organización, la manera en que se toman decisiones y los métodos que se
usan para corregir los conflictos. Muchas de las propuestas de mejora no parten de un
diagnóstico profundo sobre los problemas principales de competitividad y eficiencia de la
empresa, no definen el nuevo papel de la administración en la calidad y no establecen nuevas
medidas de coordinación y asignación de responsabilidades.
En las empresas que carecen de un programa formal de capacitación y en las que los
empleados aprenden por medio de otros trabajadores o de instrucciones indescifrables, es
importante tomar en cuenta que un empleado o directivo experimentado no necesariamente es
un buen maestro, ya que puede omitir detalles que a él le parecen obvios. Además, en estos
casos, al trabajador de reciente incorporación no se le introduce en la política general de la
organización. Lo ideal es instituir la capacitación mediante métodos adecuados que den
confianza en el trabajo y dejen claro al empleado, e incluso al directivo, el tipo de producto que
hacen y las necesidades que éste satisface para los clientes; también es imprescindible que
conozca la organización y la importancia del trabajo que realiza.
Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir con un
nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de
procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como con la innovación
y que, además, articule una amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la
organización. Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que uno de los activos más
importantes de un líder es su autoridad, aunque ésta no la da el puesto, sino que se gana con el
trabajo diario y los resultados alcanzados.
Acorde con este séptimo punto, la norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre
los que deben gestionar las organizaciones es el liderazgo (vea el capítulo 3), donde los líderes
tienen que establecer la unidad de propósito y la orientación de la empresa. Ellos deben crear
y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la compañía.
Los líderes deben imponerse a sí mismos congruencia entre sus hechos y sus palabras, y
procurar conductas, creencias y valores expresables. La esencia del liderazgo es el desempeño
en el trabajo: se trata de fijar prioridades, establecer programas y normas, y mantenerlas. Más
que transformar la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus hábitos y, para ello, el
punto de partida es definir el tipo de resultados que la organización necesita.
Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar
de administrar por áreas de trabajo con sus propios objetivos, para construir un ambiente de
cooperación, un nuevo estilo de dirección que permita administrar como un sistema y no por
regaños a los trabajadores.
Desechar el Miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores
y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podrá ser posible si en las
empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor: los directivos usan su poder
para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los
trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los
trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de dirección es el temor, sentirán
desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo.
En las empresas en las que una reunión con el director general conlleva un fuerte componente
de miedo, la dirección tiene una labor primordial: presentar un nuevo esquema de
comunicación en el que el directivo, desde el presidente hasta el supervisor, empiece a
proporcionar un trato que disminuya el temor y la ansiedad, que fomente la comunicación y la
interacción con sus colaboradores o subordinados. La reducción del temor debe ser una de las
primeras obligaciones de la gerencia.
Eliminar las Barreras Organizacionales que Impiden Trabajar en Equipo para Lograr
la Mejora Continua
Los estilos de dirección, los problemas en la organización, así como la personalidad y el
carácter de las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos,
feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compañía,
incomprensión y falta de comunicación entre distintas áreas. Como resultado de lo anterior, la
empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo
en equipo. Incluso, algunas de estas barreras están institucionalizadas en la asignación de
responsabilidades; por ejemplo, el departamento de inspección y pruebas finales es el enemigo
natural de producción, al obstaculizarle sus metas de producción; el departamento de costos y
administración es el enemigo natural de compras y otros departamentos al estarles exigiendo
constantemente la reducción de los costos.
Una práctica que aún prevalece en ciertas empresas es administrar la producción por la
cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo, los empleados tienen que
hacer diario una cierta cantidad de piezas (estándar, índice), o bien, se les paga según el número
de piezas que elaboren (destajo).
Metas Numéricas
La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que aprendan y
mejoren continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia de la realidad.
No sólo es necesario que a los trabajadores se les proporcione capacitación sobre aquellos
aspectos ligados de manera directa a su labor y a la calidad, sino que también se requiere
estimular su educación y auto mejora sobre cuestiones más variadas que contribuyan a formar
un individuo con más conocimientos.
No hay que olvidar que la riqueza y prosperidad de una organización está directamente
vinculada al conocimiento y las habilidades de su capital humano.
La reingeniería se presenta actualmente como una técnica para la mejora de todos los
procesos de la empresa basada en el rediseño radical de los procesos, mediante innovaciones
radicales que permiten avances significativos en los estándares de calidad o la eliminación de
aquellos procesos que no añaden valor, en lugar de la simple reestructuración de procesos
seguida en los métodos tradicionales. (Camisón, Cruz, & González, 2006)
Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos; éstos de los que hablamos
ampliamente en los capítulos anteriores y que en muchas empresas arrastran inercias y
anacronismos debido a que fueron pensados bajo supuestos y reglas que ahora obstaculizan la
eficacia de la organización. Abundan los ejemplos en los que los clientes (internos y externos)
son víctimas del mal diseño de los procesos, porque los sistemas, los procedimientos y la
capacitación no están pensados ni diseñados en función del cliente. (Pulido, 2010)
Características de la Reingeniería
2. Unificar el rol decisor y el rol ejecutor: reducir el grado de especialización vertical. Los
propios trabajadores toman decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su
trabajo (el trabajador se convierte en su propio jefe). Los beneficios son la reducción de costes
y de los plazos, al comprimirse la estructura de la organización tanto vertical como horizontal.
3. Las fases en los procesos en su orden natural: cambio del orden secuencial por el natural
en los procesos, con la consecuente reducción de los plazos, ya que los procesos no tienen por
qué seguir una secuencia lineal.
4. Los procesos con varias versiones: se realizan diferentes versiones del proceso en
función de las peculiaridades del producto a fabricar o del servicio a prestar. Así, se consigue
una mayor adaptación a las necesidades y preferencias de los clientes. El diseño de procesos
debe reflejar la variedad de segmentos de mercado atendidos por la empresa.
5. El trabajo se hace donde tiene lógica: la reducción en el grado de especialización de
los puestos reduce, a su vez, la necesidad de trasladar el trabajo a través de distintos
departamentos.
Se eliminan todas las actividades de control y revisión que no añaden valor. De esta forma,
se flexibiliza la estructura organizativa.
Mateos (citado por Camisón, Cruz, & González, 2006) menciona que los principios clave
Aldana de Vega, L., Álvarez, M., Bernal, C., Díaz, B., González, E., Galindo, O., & Villegas,
A. (2011). Administración por calidad (Primera edición ed.). Colombia: Alfaomega
Colombiana S.A.
Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques,
modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educación, S.A., Madrid, 2006.
García, M., Ráez, L., Castro, M., Vivar, L., & Oyola, L. (2003). Sistema de Indicadores de
calidad I. Industrial Data, 6, 66-73. Obtenido de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/sistema.p
df
Pulido, H. (2010). Control Total y Productividad (Tercera edición ed.). México: McGraw-
Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.