UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS

ESCUELA ACADÈMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÒN

CULTURA ORGANIZACIONAL
ALUMNO:

Arca Albarracín, Dakinshon

DOCENTE

DR. JESUS MERINO VELASQUEZ

TUMBES - PERU

2018
 INTRODUCCION

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo genera valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización

ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la
participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo
permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia
el éxito.
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

 Determinar y conocer sobre la cultura organizacional.

OBJETIVO ESPECIFICO:

 Entender los componentes, funciones, características, elementos, clasificación,

de la cultura organizacional.

 Analizar la situación actual de la Cultura Organizacional a través de la elaboración

de una encuesta.
 II. MARCO TEORICO

CULTURA ORGANIZACIONAL

Definición

Para Diez de castro, Emilio Pablo (2001), citado por Deal muestra que “La cultura de
una organización nace como una forma en que hacemos las cosas aquí. Son una
manifestación de la forma de ser, pensar y sentir”

Según Dess Gregory (2003) precisa que la cultura organizacional es el sistema de

valores compartidos y creencias que modela al personal de la empresa, las estructuras
organizativas y los sistemas de control, de cara a producir normas que regulan la
conducta. Como Robbins (1999), lo Plantea: " La cultura, es difícil de describir,
intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo
central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el
comportamiento día a día en el lugar de trabajo.

García Del Junco (2001), define a la Cultura Organizacional como un "conjunto de

valores, creencias, representaciones, imágenes, experiencias, etc. Que son percibidos,
aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la empresa y que marcan
una serie de normas que guían el comportamiento y la conducta de éstos.

Factores y elementos de transmisión de la cultura:

1. Factores de Personalidad

Se trata esencialmente de la forma de ser de las organizaciones así como de sus

manifestaciones inmediatas. Nos centramos fundamentalmente en los valores, aunque
citamos también las actitudes y creencias como expresiones de los valores. Los valores
son principios ideales que sirven de referencia a los miembros de la organización para
basar sus juicios y guiar su conducta, y por ende la orientación básica de la
organización. A la vez cita a Ouchi (1982), que expresa "los valores son el punto central
del a cultura, cumpliendo entre otras funciones la de las conductas y del rendimiento.

2. FACTORES SIMBÓLICOS:

Podemos definir símbolo como aquellos que representa y posee un contenido añadido
a la simple definición de las características evidentes de algo.

- Ritos:

Son elementos simbólicos de frecuencia de uso variable, cuya utilidad es poner en

práctica los valores y reforzarlos. García Del Junco (2001), manifiesta que "los ritos son
un conjunto de costumbres y rutinas planificadas que poseen un carácter simbólico y
que están presentes a lo largo de la actividad normal de la empresa o ligados a ésta".

- Héroes:

Portadores o figuras clave de la cultura, que con su personalidad y actitudes destacan y

fortalecen los valores básicos y normas de una cultura. García Del Junco (2001), señala
que "los héroes son personas de la empresa o que han pertenecido a ella que
personifican los valores básicos de la misma y los comportamientos deseables entre
sus miembros". Fred David (2008), manifiesta que los héroes son "individuos a los
cuales la organización ha legitimado como modelos de comportamiento para los
demás".

- Mitos y leyendas:

Relatos ficticios, transmitidos oralmente en la organización al objeto de resaltar la figura

de los héroes o ciertas circunstancias críticas por las que atravesó la organización, y
que en definitiva contiene valores culturales que se quieren difundir e infundir al
personal. García Del Junco (2001), manifiesta que "los mitos son narraciones de
hechos reales o ficticios referidos a acontecimientos pasados que tienen que ver con la
empresa y que son transmitidos oralmente entre los miembros de la misma".
 - Tabúes:

Mandatos o nociones imperativas sobre conductas prohibidas, que suelen derivarse de

tragedias y situaciones críticas vividas por la organización.

3. FACTORES DE COMUNICACIÓN

- El lenguaje:

Es también un medio de transmisión de los valores, sea por vía verbal o a través del
lenguaje corporal o comunicación no verbal. García Del Junco (2001), argumenta que el
lenguaje consiste en un "conjunto de palabras, expresiones y jerga característicos de la
empresa, y que solo es comprensible por sus miembros” Es el lenguaje es el medio de
trasmisión de valores, creencias, y normas es importante porque no sólo se refiere al
uso de las palabras, sino también al significado que expresan en el contexto de las
situaciones específicas en que son empleadas, reflejando las percepciones subjetivas y
las disposiciones motivacionales de las personas.

- Las metáforas:

Uso del lenguaje consiste en utilizar las palabras con sentido distinto del que tienen
propiamente, provocando una imagen del concepto deseado. Fred David (2008),
señala que "las metáforas son un resumen empleado para captar una imagen o para
reforzar valores antiguos o nuevos".

- El espacio físico:

La decoración y la disposición del mobiliario en lugar de trabajo pueden constituir

también un mecanismo de transmisión de los valores imperantes o deseados.
 1. Elementos de trasmisión de la cultura.

Para Diez de Castro (2001) Además de los factores que se acaban de mencionar
existen otros elementos que constituyen valiosos medios de comunicar la cultura de la
organización a los miembros de la misma. Los cuales son:

- Las historias:

Las historias son narraciones, no necesariamente verídicas, sobre hechos pasados que
afectaron a la organización, y que contienen de forma implícita valores o moralejas que
convienen transmitir para instruir a los nuevos miembros. Se suele denominar mitos a
las historias que se basan en la ficción. Los héroes aparecen como actores
fundamentales de las mismas, y estas figuras simbólicas suelen con el tiempo
convertirse en héroes legendarios, al engrandecerse y mitificarse gradualmente su
figura. Las historias suelen tratar temas tipo, como actuaciones puntuales de los
fundadores, la no observación de normas explícitos e implícitos, batallas comerciales
ganadas o perdidas, suspensiones de pago y quiebras, despidos masivos, etc.

- El lenguaje:

El lenguaje condiciona fuertemente el pensamiento y viceversa. El lenguaje puede

imponer en los individuos conceptos y esquemas de pensamiento, y modelar sus
percepciones. Muchas organizaciones y, dentro de ellas, grupos de personas
particularmente interdependientes, utiliza el lenguaje para identificarse como
coparticipes en una cultura o subculturas.

- Los ritos:

Pueden definirse los ritos como rutinas programadas de carácter simbólico que
expresan y refuerzan los valores culturales críticos, al tiempo que definen los objetivos
básicos y los empleados de los que se puede o no se puede prescindir. Los ritos son
acciones planificadas, que suponen interacción social e incluso ceremonia. Los ritos
también son vehículos de transmisión cultural a través de su carga simbólica. Los
hechos toman significados que trascienden a su apariencia, y que probablemente sólo
los empleados pueden captar en toda su profundidad.

- Otros símbolos externos

La última categoría de elemento transmitidos de cultura y de carácter simbólicos atañe

a espacios físicos y otras cuestiones con potencia simbología, como el código de ética,
tipo de vestimenta y peinado aceptables, la austeridad de la decoración, el tipo de
carros que se asignan a los ejecutivos, la distribución de los despachos, los
aparcamientos reservados u otras manifestaciones que pueden aludir a valores sobre la
importancia de la jerarquía.

2. Culturas fuertes y culturas débiles: incidencia en los resultados

Diez de Castro (2001), expresa que una cultura fuerte es aquella en la que los valores y
otros significados básicos son ampliamente asumidos y compartidos. La influencia de
una cultura fuerte en el comportamiento de los empleados es potencialmente mayor
que la de una cultura débil. La difusión uniforme del sistema cultural y el compromiso
funcionan así como mecanismos de control del comportamiento que los líderes deben
saber utilizar.

La fuerza cultural se entiende como un compromiso compartido con respecto a una

serie de objetivos y valores, que conlleva un alto nivel de motivación para conseguir las
metas y mantener los valores sin necesidad de usar controles burocráticos.A la vez cita
aScheinque expresa la fuerza de la cultura organizacional en función del grado de
homogeneidad y estabilidad del sentimiento de pertenencia al grupo y de la amplitud e
intensidad de la experiencia compartida del grupo. Desde esa perspectiva, una
empresa formada por un grupo estable de empleados, que llevan juntos un cierto
tiempo, trabajando unidos estrechamente y con una historia común de éxitos ante los
desafíos del entorno, seguramente tendría una cultura fuerte.
(Robbins S. , Comportamiento Oganizacional, 1987), Se debe entender a la cultura
débil, como aquella donde las personas están como "encerradas" porque no pueden
realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente, porque les ha sido impuesto
un límite que no les permite explotar sus conocimientos por lo que han sido bloqueados.

3. CARACTERIZACION DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Para comprender la influencia de la cultura sobre los propósitos de la organización,

es importante ser capaz de caracterizar la cultura. En este apartado, el proceso de
caracterización se va a ilustrar desde el punto de vista de la organización y sus
subculturas.
Miles y Snow clasifican a las organizaciones en tres tipos básicos, en función de su
comportamiento estratégico. Al revisar la pista obtenidas en el análisis de la red
cultural, es posible distinguir entre:

- Culturas Defensivas.

Considera que el cambio constituye una amenaza, y tiende a fomentar estrategias

que promueven la continuidad y la seguridad. Esta cultura está respaldado por un
planeamiento burocrático de la dirección, que puede hacer que la organización sea
adversa a la innovación.

- Culturas prospectivas.
Fomenta el cambio, favoreciendo estrategias de desarrollo de productos y del
mercado respaldadas por un estilo de gestión más creativo y flexible. Es una cultura
en la que la innovación puede prosperar. Sin embargo, los costos de la innovación
pueden no estas justificados.
 - Culturas Analizadoras.
A la hora de realizar un análisis estratégico se consigue un método para determinar
cuál es la cultura dominante en la organización.

4. Rasgos de la personalidad organizativa: Perfil cultural

Diez de Castro (2001), hay ciertas dimensiones o rasgos que caracterizan de

forma más determinante la esencia y la forma de proceder de la organización:
su énfasis en la innovación, en asumir riesgos, en satisfacer al cliente, en la
agresividad, en la obediencia. Existen una serie de rasgos que sintetizan las
conclusiones de la investigación en esta materia, cuya combinación
proporcionaría un determinado perfil cultural de cada organización.

- Tolerancia al riesgo

Alude al grado en que la organización permite, o incluso promueve, que sus

empleados asuman responsabilidades y riesgos que no constan en ninguna
regla o manual de procedimientos. Es una característica cultura distintiva que
está en relación con otras, tales como el grado de formalización de la
estructura organizativa, la intensidad de la competencia, las exigencias de
creatividad o la cuota de mercado. En cualquier caso, hay organizaciones que
estimulan la asunción de riesgos en sus empleados y, en caso de fracaso, el
que sepan aprender de sus errores: puede ser indicativo de la capacidad del
individuo de adaptarse a los cambios en un entorno de creciente dinamismo.

- Orientación medios - fines:

Hay organizaciones que tienen éxito basando su gestión en principios

orientados a la consecución de objetivos, no importando la cantidad de
esfuerzo que haya realizado el empleado si el resultado de su trabajo es
deficiente. Otras, por el contrario, buscan que los resultados se produzcan de
la forma deseada a partir del cuidado de los procesos internos que lo generan.
 Las primeras se orientan a los fines; las segundas, a los medios. Sin embargo,
ciertos esquemas de gestión intentan integrar ambas cuestiones.

- Énfasis en el factor humano:

El grado en que una organización respeta, valora, reconoce, atiende y

promociona a sus empleados es otro rasgo cultural distintivo. En un extremo
del continuo, los empleados se convertirían en un punto central de la forma de
gestión; en el otro extremo, la organización considera a sus empleados un
medio de producción más. Manifestaciones de gestión que denotan este rasgo
podrían ser el uso del trabajo en equipo, la flexibilidad o autonomía en la
programación del trabajo, la promoción interna frente al reclutamiento externo
y, en definitiva, cualquier esfuerzo organizacional tendente a crear una forma
de gestión y un ambiente de trabajo familiar y agradable. En la base de estas
políticas está la creencia de que un trabajador motivado es un trabajador más
productivo.

- Orientación a la interdependencia horizontal y vertical:

En el primero de los casos, el grado de interdependencia horizontal depende

del estímulo que exista para el funcionamiento coordinado entre distintos
procesos y funciones empresariales, mediante el uso de mecanismos de
enlace lateral tales como equipos, comisiones o grupos de trabajo. Es una
variable relativa al grado de coordinación e integración. La interdependencia
vertical se manifestaría en la fluidez, la claridad y la espontaneidad en las
comunicaciones jerárquicas. El conducto reglamentario militar y las estructuras
organizativas planas y poco jerarquizadas son extremos contrarios de este
continuo.

- Tolerancia al conflicto:
 Las empresas y organizaciones en general difieren también en la forma de
tratar las crisis internas y los conflictos en general. En un extremo los
empleados son estimulados a airear y hacer públicos sus conflictos y críticas
de manera libre, franca y honesta. En el otro, la comunicación soterrada, o la
mera aplicación de la norma (si no el silencio y la frustración) son las vías
tradicionales de escape o manifestación de las críticas.
5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Diez de Castro (2001), como hemos visto la cultura es un medio para

uniformar las percepciones y sensaciones de los miembros de la organización
con respecto a los problemas que se le presentan. Problemas que pueden ser
internos o externos. La cultura cumple pues funciones de adaptación externa y
funciones de integración o adaptación interna.

 Funciones de adaptación externa: la organización busca adaptarse al

entorno y sobrevivir en él, fundamentalmente a través de las funciones
administrativas de planificación y control. Al fondo, la estrategia organizacional
no es sino la plasmación del plan de victoria o, al menos, de supervivencia de
una organización. La confección de cualquier estrategia supone definir ciertos
elementos esenciales: misión organizacional, objetivos, medios, criterios para
medir los resultados y modos de redefinir los planes cuando los outputs
obtenidos difieren de los previstos.
 Funciones de integración interna: la organización necesita, asimismo,
dotarse de la consistencia y homogeneidad necesaria para funcionar como un
todo, y en ese sentido la cultura es un medio de cohesión, cumpliendo
funciones como las que siguen:

 Proporciona un lenguaje y unos conceptos propios y comunes.

 Determina los criterios de pertenencia y exclusión del grupo, creando así las
fronteras del mismo.
  Proporciona los criterios para establecer la jerarquía, el reparto de poder, el
estatus, al igual que la forma de repartir las recompensas y sanciones y las
vías aceptables de promoción.
 Determina el clima afectivo de la organización, regulando las relaciones
interpersonales, las relaciones de amistad, protección, etc.
 Orienta la forma y el estilo de encarar los problemas y la incertidumbre, y en
ese sentido una cultura muy arraigada y compartida puede cumplir funciones
de reducción de ansiedad análogas a las de una ideología o la religión.

6. LA PERSPECTIVA CULTURAL. JOHNSON Y SCHOLES (2001)

La cultura de la organización es el nivel más profundo de los supuestos y creencias

básicos compartidos por los miembros de una organización, que funcionan de manera
inconsciente y se definen en una forma básica, que se considera dada, de visión de la
organización y del entorno. La dirección no puede concebirse únicamente como la
utilización de técnicas y herramientas de análisis; consiste también en la aplicación de
la experiencia acumulada a lo largo de años, a menudo en la misma organización o
industria. Esto se basa no sólo en la experiencia personal, sino también en la
experiencia del grupo y la organización, que se reflejan en las rutinas de la misma,
acumuladas durante años. Es, por tanto, importante reconocer la importancia de la
cultura de la organización en el desarrollo de la estrategia. La perspectiva cultural parte
del hecho de que las estrategias pueden considerarse como el resultado de supuestos
y rutinas considerados como dados en las organizaciones.

El contexto cultural. Johnson y scholes (2001)

Funcional/
divisional
Profesional

(o Organizativo
institucional)
El
Individual
Nacional

(o regional) Industrial/
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Diez de Castro, E. P. (2001). Administracion y Dirección. Mexico: Mc Graw Hill.

 Robbins, S. (1987). Comportamiento Oganizacional. Mexico: Prentice Hall.

 Robbins, S. (1991). Comportamiento Organizacional. Mexico: Prentice - Hall.

 Schein, E. (2002). La cultura empresarial y el liderazgo, una visión dinámica. La Habana:

Félix Varela.