UNIVERSIDAD “CESAR VALLEJO” - JAÉN

Facultad de Ingeniería
Escuela Profesional de Ingeniería Civil

TEMA : “JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)”

NOMBRE DEL CURSO : DIRECCIÓN TÁCTICA DE

OPERACIONES

PROFESOR :Ivan Coronado Zuloeta

INTEGRANTES : RICHAR A. SEVILLANO BEJARANO

FIDEL CABANILLAS VARGAS
RUBELINE LLIQUE SUÁREZ
SAMUEL BECERRA VENTURA
JONNY
CICLO :X

FECHA : JAEN, 15 DE OCTUBRE DEL 2017

 PRESENTACIÓN

El presente trabajo monográfico tiene objetivo brindar algunos de los conceptos

necesarios que permitan la comprensión de lo que abarca la técnica de "justo a
tiempo".

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).

Se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la

calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad)
de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte
orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se
va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras. Requiriéndose para ello disciplina, un
cambio de mentalidad, así como flexibilidad a los diversos cambios.

2
 INTRODUCCIÓN

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME).

Justo a tiempo (Just In Time), Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión

anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos denotar como “Justo A
Tiempo“. Y precisamente la denominación de este novedoso método
productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al
cliente“.

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
“desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios,
etc.

De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa

reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor
producción, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema
J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material Requirements
Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo
como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que
también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus

objetivos, “el hábito de ir mejorando“ y la “eliminación de prácticas
desperdiciadoras“. El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las
cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas
occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus
medidas de minimizar costes con la eliminación de prácticas que producen
desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa
(aunque a primera vista si lo parezca).

3
INDICE
PRESENTACIÓN................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 3
INDICE................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
RESEÑA HISTORICA DE (JUST IN TIME) ........................................................................................... 5
LA FILOSOFÍA DEL JUSTO A TIEMPO ............................................................................................... 8
Conceptos básicos del justo a tiempo .................................................................................. 8
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES ..................................................................................................... 9
a. Poner en evidencia los problemas fundamentales ............................................................ 9
b. Eliminar despilfarros ........................................................................................................ 11
c. En busca de la simplicidad................................................................................................ 12
d. Establecer sistemas para identificar los problemas ......................................................... 12
DIAGRAMA DE FLUJO ................................................................................................................... 13
REALIZACIÓN ................................................................................................................................ 14
Primera fase: cómo poner el sistema en marcha..................................................................... 14
Segunda fase: mentalización, clave del éxito ........................................................................... 14
Tercera fase: mejorar los procesos .......................................................................................... 15
Cuarta fase: mejoras en el control ........................................................................................... 16
Quinta fase: relación cliente-proveedor .................................................................................. 16
METODOLOGÍAS DEL SITEMA JIT ................................................................................................. 17
Líneas de modelos mezclados .................................................................................................. 17
Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular ........................................................ 17
Nivelado de la producción........................................................................................................ 17
Sistemas de información PULL ................................................................................................. 18
Sistemas de aprovisionamiento JIT .......................................................................................... 19
EJEMPLO DE APLICACIÓN ............................................................................................................. 19
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS....................................................................................... 21
CONCLUSIONES: ........................................................................................................................... 22
RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 23
REFERENCIAS ............................................................................................................................ 24

4
RESEÑA HISTORICA DE (JUST IN TIME)

Existen distintas versiones sobre el origen de la filosofía administrativa conocida

como Justo a Tiempo; una de ellas establece que este concepto tiene su origen
desde inicios del siglo XX, en los Estados Unidos de Norteamérica, desarrollada
por el empresario de ese país Henry Ford al racionalizar sus líneas de ensamble
móviles para fabricar automóviles, pero no se desarrolla en este país, sino en el
Japón, a partir de la Segunda Guerra Mundial. La otra concepción que se tiene
sobre su origen establece que es en la década de 1930 en el Japón y que ésta
surge en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso
de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los
constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo
que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia,
con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima.
Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas,
que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que
aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los
astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de
reducción de tiempo de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que
constituiría el origen de buena parte de las técnicas justo a tiempo actuales. Aunque
ya en Japón habían otras compañías que aplicaban conceptos y técnicas que luego
se conocieron con el nombre genérico de justo a tiempo, el sistema de producción
de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más
avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria
repetitiva.

Para la década de 1970 es cuando este método existente desde los inicios del siglo
XX comienza a tomar vigencia, cuando uno de los principales ejecutivos de la
empresa Toyota Motors en el Japón Tai Ichi-Ohno utilizó el JAT para colocar los
vehículos de Toyota en la vanguardia en términos de tiempo de entrega y calidad.
Luego de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses observaron
que su curva de crecimiento que venía en ascenso desde hacía 25 años,
comenzaba a resquebrajarse, además de que en el futuro se iban presentando

5
altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones
occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar
maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y así descubrieron el
sistema de la empresa Toyota. A inicios de la década de los 80, algunos
empresarios de los Estados Unidos se reunieron para estudiar el porqué del gran
éxito de las principales industrias japonesas, en cuyo primer estudio identificaron
catorce puntos, siete de los cuales se referían a lo que se llamó “respeto por la
gente”. Los siete puntos restantes eran de índole más técnica; tenían que ver con
la eliminación de los desperdicios. Entre esos empresarios se encontraba el señor
Wayne Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa dedicada a la
fabricación de piezas para computadoras, que ante la envestida de productos de
manufactura japonesa estaba en la encrucijada de producir con la misma o mejor
calidad pero a más bajo costo. El señor Fortun entendió la aplicación de la filosofía
industrial del Justo a Tiempo y pensó que era la salvación de su empresa. Estaba
consciente de que para aplicar con éxito esta tecnología necesitaba eliminar
desperdicios, para lo que existían tres componentes básicos:

a. Imponer el equilibrio en base a la sincronización y flujo en el proceso fabril,

ya sea donde no exista o donde no se pueda mejorar.
b. Actitud de la empresa hacia la calidad, desarrollando la idea de hacer el
producto u ofrecer el servicio bien, desde la primera vez.
c. Participación de los empleados. Debe existir en la empresa un espíritu de
trabajo en equipo, desde el nivel más bajo de la empresa hasta el más
encumbrado; todos dirigidos hacia un mismo fin, para lo cual la empresa
debe inculcar en todos sus miembros la visión de la misma, de modo tal que
todos los empleados contribuyan, cada uno desde su área de trabajo, a
lograr los objetivos que se han impuesto.

Mediante el presente trabajo pretendemos que los participantes puedan

anteponerse a la situación que se le presentó al señor Forton, asimilando
definitivamente la idea de que quiérase o no, el país forma parte de la economía de
mercados abiertos que arropa a todo el mundo, denominada “Globalización”.

6
En la República Dominicana existen empresas que ya han entendido esta realidad
mundial y han adoptado una serie de medidas para enfrentarla. Entre estas
medidas se encuentra la aplicación de las filosofías administrativas tendentes a
reducir costos, como son: la Reingeniería, la certificación con el ISO 9,000, como
el caso de Industrias Nigua y en proceso de certificación Pinturas Popular,
Laboratorios de Referencia, y sobretodo la aplicación del Outsourcing y el
Benchmarking.

En una economía abierta y más aún si el Estado no establece una política de

protección a las industrias y empresas nacionales a través de los impuestos y de
políticas proteccionistas, éstas corren el riesgo de salir del mercado, debido a que
los productos que entran al país libres de impuestos pueden ser de más calidad y
a más bajo costo que los producidos en el país.

Peor aun cuando sabemos que por cultura el dominicano antepone el uso de
productos fabricados fuera del país a los producidos dentro, lo que hace más
incierto el camino que se transitara como una economía globalizada. El Justo a
tiempo conocido como “JIT” por sus siglas en inglés de “Just In Time”.

Muchos consideran que su creador es el japonés Tai Ichi-Ohno un ex -

vicepresidente de Toyota Motors Company. El JAT comenzó a desarrollarse en
empresas que deseaban preparar estrategias competitivas. Es por ello que en
donde más se desarrolla esta filosofía es en la industria automotriz y otras áreas de
la industria tecnológica. El concepto JAT comenzó a desarrollarse poco después
de la Segunda Guerra Mundial, como el sistema de producción Toyota y su red de
proveedores claves. A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el Kanban
japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el cual trata de llegar a un estado ideal,
donde las cantidades de la producción sean iguales a las cantidades de las
entregas. En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta modalidad de producción
y a tratar de implementar el concepto aplicado en Toyota. Muchas empresas de
Occidente sobretodo en Estados Unidos fracasan. Inmediatamente surgen estudios
para verificar las razones del éxito en la implementación del “JAT” en algunas
industrias, mientras otras que siguen los mismos pasos para su instalación, sólo
tienen consecuencias negativas. El Justo a Tiempo, es una filosofía empresarial

7
que busca eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la
organización y en todas las actividades de intercambio externas.

LA FILOSOFÍA DEL JUSTO A TIEMPO

Conceptos básicos del justo a tiempo

¿QUÉ ES?

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”.

Es una filosofía industrial que se concentra en eliminar costos que se originan de

todas las actividades internas y externas y que no añaden valor al producto o
servicio en una organización, definiendo la forma en que debería optimizarse el
sistema de producción.

También se puede definir como un sistema de manufactura donde se entregan las

materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen
“justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que
se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y

sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

8
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

a. Poner en evidencia los problemas fundamentales.

b. Eliminar despilfarros.
c. Buscar la simplicidad.
d. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la

aplicación del sistema JIT.

a. Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la

analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa

se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es
decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas

empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

9
 RÍO DE LAS EXISTENCIAS

Ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

10
 Tabla donde se muestran algunos problemas y soluciones del JIT.

SOLUCIÓN
PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIÓN JIT
TRADICIONAL
• Stock de seguridad
• Máquina poco fiable • Mejorar la fiabilidad
grande
• Aumentar la
• Zonas con cuellos • Programación mejor capacidad compleja y
de botella y más la polivalencia de los
operarios y máquinas.
• Tamaños de lote • Reducir el tiempo de
• Almacenar
grandes preparación
• Acelerar algunos • Reducir esperas, etc.,
• Plazos de
pedidos en base a mediante sistema de
fabricación largos
prioridades arrastre
• Mejorar los procesos
• Aumentar los
• Calidad deficiente y/o
controles
proveedores

b. Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden

valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario

trabaja en autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

11
 Reducir stocks al máximo.

c. En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en

el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material

Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “minifactorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.

Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

d. Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar
la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

12
 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

DIAGRAMA DE FLUJO

IMPLANTACIÓN DEL JIT

13
REALIZACIÓN

Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede dividir en

cinco fases.

Primera fase: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación.

La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera
fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los
siguientes pasos:

1. Comprensión básica.
2. Análisis de coste/beneficio.
3. Compromiso.
4. Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
5. Selección del equipo de proyecto para el JIT.
6. Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del

éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación
resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

a. Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su

aplicación en la industria.
b. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación.

Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los
elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un
conocimiento detallado de un aspecto determinado.

14
Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

1. Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

2. Mantenimiento preventivo.
3. Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina

para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos
se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un
tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de

modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser
el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta
económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de
los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los
stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará
material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación
JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando
a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar

sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente

15
en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un
proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente
los plazos de fabricación.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los

resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de
control de fabricación:

a. Sistema tipo arrastre.

b. Control local en vez de centralizado.
c. Control estadístico del proceso.
d. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito
los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con
los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre

otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro
a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.

16
METODOLOGÍAS DEL SITEMA JIT

Líneas de modelos mezclados

Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en

una sola línea, en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma,
cualquier puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artículos.

Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular

En su intento de simplificar la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla de

modo que se simplifiquen los flujos de material.

Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de

trabajadores, la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir
los equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el
final de la línea están juntos.

Nivelado de la producción

El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la

demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de

producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

17
Sistemas de información PULL

Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de

sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción
genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de
aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de
información centralizado.

Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los

correspondientes procesos posteriores.

Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se

utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el
consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición
por el proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material
consumido por el proceso posterior. En los sistemas de producción JIT este
sistema de señales más difundido es el de las tarjetas Kanban.

18
 Sistemas de aprovisionamiento JIT

Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los

suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas
muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con
varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean
considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca un
trato de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a
ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una práctica
muy difundida en los sistemas de producción JIT.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación,

hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.

La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura

muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro
fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada

fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo
tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se

puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el
número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir,
sistema “pull”.

19
 PRODUCCIÓN POR LOTES Y SISTEMA “PUSH”

En este ejemplo, el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos.

Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

- En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso”

solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el
producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso
el material al comienzo del ciclo de fabricación.

Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el

número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.

- El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería

para lotes de 1.000 unidades.
- Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la
fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000
unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o
aumentar nuestro tiempo de respuesta.
- Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya
sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la
posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes
de una unidad.
- Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y
estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición

20
 treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades,
habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de
trabajo).
- Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de
fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en
apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no
contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este
problema.

PRODUCCIÓN POR UNIDADES Y SISTEMA “PULL”

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS

- Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de

fabricación clásico en el que se produce para vender.
- Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo
continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe
permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o
unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste,
además de abreviar el tiempo de reacción.
- Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para
el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los
productos a medida que se consumen

21
CONCLUSIONES:

- La aplicación de un modelo Justo a tiempo en las empresas, puede

minimizar en un gran porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente
asigna a sus departamentos de producción, aumentando la posibilidad de
dar una mejor visión a los administradores financieros para la gestión y toma
de decisiones.
- Este sistema trae consigo múltiples beneficios, tales como:
 La disminución de la inversión para mantener niveles altos de inventarios.
 El aumento en la rotación del inventario.
 La reducción en las pérdidas de material.
 La mejora en la productividad global.
 La baja en los costos financieros.
 El ahorro en los costos de producción.
 La Utilización de menor espacio de almacenamiento.
 La disminución de problemas de calidad, cuello de botella, problemas de
coordinación, proveedores no confiables etc.
 La racionalización en los costos de producción.
 El conocimiento eficaz de desviaciones.
 La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo.
 La producción se reduce a lo necesario para satisfacer la demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento
de ser utilizados.
- Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con
procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que
se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificación de los procesos.
- Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la
medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar
desperdicios de todo tipo.

22
 - Las premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican
que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las
personas).
- Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir
100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va
desde la concepción del mismo, a su entrega final al consumidor.

RECOMENDACIONES

- Reconocer el justo a tiempo como filosofía, no como un concepto.

- El concepto de eliminación del desperdicio puede ser tomado tanto para las
organizaciones, como para nuestra propia vida.
- El proceso de producción descrito por el JAT no se puede adoptar a todas
las empresas.
- Tomar en cuenta la demanda, estudiando menos la capacidad.
- Todos los miembros de la organización deben participar en la eliminación
del desperdicio.

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 REFERENCIAS

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24