PLANEACION

La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con
los fines (qué) como con los medios (cómo).
La planeación es el proceso consciente y sistemático de toma de decisiones acerca de las metas y
actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o una organización perseguirán en el
futuro. No es una respuesta informal o riesgosa ante una crisis; es una iniciativa conscientemente
dirigida y controlada por los directores y que, a menudo, se basa en el conocimiento y la experiencia
que tienen los empleados de la organización.
La planeación ofrece a los individuos y a las unidades de trabajo una visión clara para orientar las
actividades futuras; al mismo tiempo, esta visión puede ser flexible para permitir circunstancias
individuales y condiciones cambiantes.

POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN

Podemos darle al menos cuatro razones.
PRIMERO, LA PLANEACIÓN PROPORCIONA DIRECCIÓN a los gerentes y también al resto de los
empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa, o equipo de trabajo intenta lograr y lo que
ellos deben hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades,
cooperar entre sí y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeación, los departamentos
e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus objetivos con
eficacia.

LUEGO, LA PLANEACIÓN REDUCE LA INCERTIDUMBRE, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a
anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la
planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planean para que puedan responder con
eficacia.

ADEMÁS, LA PLANEACIÓN MINIMIZA EL DESPERDICIO Y LA REDUNDANCIA. Cuando se coordinan las

actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o
eliminarse.

POR ÚLTIMO, LA PLANEACIÓN ESTABLECE LOS OBJETIVOS O LOS ESTÁNDARES UTILIZADOS PARA
CONTROLAR.
Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han
llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Si n planeación, no habría objetivos con los cuales
medir o evaluar el esfuerzo laboral.

PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO
La planeación formal está asociada con resultados financieros positivos; utilidades más altas,
rendimiento de activos más elevado, etcétera. Segundo, parece que hacer un buen trabajo de
planeación e implementar esos planes tienen una función más importante en el alto desempeño que
cuánta planeación se haya hecho. Después, en estudios donde la planeación formal no derivó en un
mayor desempeño, con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas,
como regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes,
ellos reducen el efecto que tiene la planeación sobre el desempeño de una organización. Por último, la
relación planeación-desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación.
Parece que se necesitan al menos cuatro años de planeación formal antes de que ésta comience a
afectar el desempeño.

PROCESO BÁSICO DE LA PLANEACIÓN

La planeación es un proceso de decisión —se estará decidiendo qué hacer y cómo hacerlo. Los
resultados de las decisiones y de los planes se evalúan y, de ser necesario, se revisan.
A continuación se describirá en detalle el proceso básico de la planeación.
Paso 1: análisis situacional.- Dentro de las restricciones de tiempo y de recursos, los planeadores
deben reunir, interpretar y resumir toda la información importante que se requiere para la planeación.
El análisis general de la situación estudia los eventos pasados, examina las condiciones actuales e
intenta pronosticar las tendencias futuras.
Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad de trabajo y, de forma
coherente con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente externo.

Paso2: metas y planes alternativos sobre la base del análisis situacional, el proceso de
planeación debe generar metas alternativas para el futuro, así como planes alternativos que puedan
ser de utilidad para alcanzar dichas metas. Este paso del proceso debe enfatizar la creatividad y
alentar a los directivos y a los empleados a pensar en términos amplios acerca de sus trabajos.
Las metas son los propósitos o los fines que los directores quieren alcanzar. Para ser eficientes, éstas
deben tener ciertas cualidades, que son fáciles de recordar por el acrónimo SMART (específicas,
medibles, alcanzables, relevantes y temporalmente determinadas, por sus siglas en inglés):

•Específicas: cuando las metas son precisas y describen comportamientos particulares al igual que
resultados, los empleados pueden determinar más fácilmente si están acercándose a ellas.
•Medibles: en la medida de lo posible, la meta debe cuantificar los resultados deseados, de modo que
no haya duda acerca de su realización.
•Alcanzables (pero desafiantes): los empleados necesitan reconocer que han alcanzado las metas de
las cuales son responsables; de lo contrario, es posible que se desalienten. Sin embargo, también
deberán sentirse frente a un reto que los hace trabajar con ahínco y ser creativos.
•Relevantes: cada meta deberá contribuir a la misión general de la organización, ser consistente con
sus valores, incluidos los estándares éticos. Las metas serán más importantes para los objetivos
generales de la organización si son consistentes dentro y entre los grupos de trabajo.
•Temporalmente determinadas: las metas eficientes tienen una fecha límite para su realización.
Además de saber qué es lo que deben hacer, los empleados también deberán estar conscientes del
tiempo en el cual deben entregar resultados.

Los planes son acciones o medios que los directores desean utilizar para alcanzar las metas.
En un nivel mínimo, la planeación debe esbozar acciones alternativas para alcanzar cada meta, los
recursos necesarios para ello a través de estos medios y los obstáculos que pueden presentarse.

Tipos de Planes.
Planes de un solo uso, se diseñan para alcanzar un conjunto de metas que, probablemente, no se
repitan en el futuro. Por ejemplo, los planeadores de ciudades se preparan para una celebración que
ocurre cada seis años, poniendo en marcha un plan para las exhibiciones, las festividades, las
conferencias y los lugares de alimentación.
Planes permanentes, se enfocan en actividades continuas, diseñadas para alcanzar o preservar un
conjunto de metas. Por ejemplo, muchas compañías tienen planes permanentes para sus iniciativas de
contratación de grupos minoritarios y de mujeres. Frecuentemente, este tipo de planes se vuelven
políticas permanentes y reglas de la operación cotidiana de la organización.
Los planes de contingencia se conocen como los planes “por si acaso”. Incluyen conjuntos de acciones
que deben tomarse cuando los planes iniciales de una compañía no funcionaron adecuadamente o
cuando los eventos del ambiente externo requieren de un cambio inmediato.
Muchas grandes corporaciones tienen en la actualidad planes de contingencia bien implementados
para responder a desastres mayúsculos, para asegurar que la información vital se encuentra
respaldada y que pueda ser recuperada en un momento de emergencia, o para que los empleados
sepan lo que deben hacer en el momento de una crisis.
Sin embargo, los planes de contingencia también son importantes para situaciones más comunes.
Por ejemplo, muchos negocios se ven afectados por tormentas de nieve, incrementos en el precio de la
gasolina, fallas de electricidad en las computadoras o cambios en los gustos de los consumidores.

Paso 3: evaluación de la meta y del plan

En seguida, los directores evaluarán las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta o
plan alternativo. Deben priorizar estas metas e, incluso, eliminar algunas de ellas.
Además, los directores deben considerar cuidadosamente las implicaciones de planes alternativos para
cumplir con metas de alta prioridad. De forma particular, tienen que prestar atención al costo de cada
iniciativa y al retorno de inversión que esperan.

Paso 4: selección de la meta y del plan Una vez que los directores han evaluado las diferentes
metas y los planes, seleccionarán aquellos que sean más adecuados y factibles. El proceso de
evaluación identificará las prioridades y los beneficios de las metas y los planes.

Paso5: la implementación Una vez que los directores han seleccionado las metas y los planes,
deben implementar los planes diseñados para alcanzar las metas. No hay que olvidar que aun los
mejores planes son inútiles si no se implementan correctamente. Los directores y los empleados deben
entender los planes, contar con los recursos para implementarlos y estar motivados para hacerlo, al
igual que los empleados que estuvieron en los pasos previos del proceso de planeación y que abrieron
el camino para la fase de implementación. La implementación exitosa requiere de un plan que pueda
ser vinculado a otros sistemas de la organización, en especial a los sistemas de presupuesto y
recompensa. Si el director no cuenta con los recursos financieros para ejecutar el plan, éste
probablemente se derrumbe. De forma similar, el logro de las metas debe estar vinculado con el
sistema de recompensas de la empresa. Muchas organizaciones utilizan programas de incentivos para
alentar a sus empleados a alcanzar las metas y a implementar adecuadamente los planes.
Las comisiones, los salarios, las promociones, los bonos y otras recompensas se basan en el
desempeño exitoso.

Paso 6: monitoreo y control, el sexto paso del proceso de planeación formal, el monitoreo y el
control, es esencial. Sin él, nunca se sabrá si el plan tendrá éxito como se mencionó anteriormente, la
planeación gira alrededor de un ciclo; es un proceso continuo y repetitivo. Los directores deben
monitorear continuamente el desempeño real de sus unidades de trabajo y compararlas con las metas
de la unidad y sus planes. También tienen que desarrollar sistemas de control para medir el desempeño
y permitir la acción correctiva cuando los planes son implementados de forma inadecuada, o cuando
las situaciones se modifican.