CAPACITACIÓN

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL II
INTEGRANTES
GRUPO
Naidelyn 02 Rúa
Acosta
-Andrea Barraza Mercado
DOCENTE:
- Yurleydy Jinete Mora
HERNANDO JAVIER VENGOECHEA
-Marelvis Tous Álvarez
VÁSQUEZ.
 CAPACITA
CIÓN
1. Cuál es el alcance de un programa de capacitación

Hoy por hoy existe una modificación sustancial en las características de los puestos de

trabajo y de la profesionalidad de los trabajadores, lo que ha generado en las instituciones

de capacitación y formación profesional, una mayor necesidad de satisfacer los

requerimientos del sector productivo, en el desarrollo, calificativo y la recualificación de

los trabajadores.

La capacitación y formación profesional hasta hace poco se trataba en el mundo laboral

como un tema aislado, en la actualidad se ha ido incorporando progresivamente en las

relaciones laborales de los trabajadores y en las negociaciones colectivas. Su relevancia a

permitido configurarla en equilibrio con el resto de los subsistemas dentro de la gestión de

los recursos humanos, es decir con temas como sueldos y salarios, selección, seguridad

industrial, entre otros.

Las premisas globales de las que parten los sistemas de formación y capacitación

profesional, giran en torno a varias consideraciones. (Pedraza López, 2001) citado por

(Cejas M. 2008. pp78-79). Menciona las siguientes:

 La formación y la enseñanza profesional deben ser objetivos prioritarios para

aumentar la competitividad de un país y mantener esos mismos niveles en el plano

internacional.

 Las cualificaciones / calificaciones profesionales son cada vez más decisivas para

determinar la empleabilidad de un individuo.

  La existencia de una población activa bien formada

genera más y mejores posibilidades para desarrollar sectores

tecnológicamente adelantados y con mayor añadido.

 Los programas de formación y capacitación profesional dan resultado óptimo

cuando las políticas macroeconómicas fomentan el crecimiento del empleo, y cuando se

atienden meticulosamente las necesidades y problemas de trabajadores y empleadores.

La formación y capacitación profesional (INET, 1976, p. 25), plantea el desarrollo del

aprendizaje como parte del sistema de formación, que permite satisfacer eficazmente a un

costo mínimo y su aplicación. Es necesario obtener a través de ella, buenos resultados tanto

en calidad como en productividad, por tanto, debe responder a cierto número de

condiciones:

 Debe estar reglamentada por una legislación que establezca normas definidas respecto a su

calidad.

 La formación y capacitación impartida en las empresas debe ser confiada a personal

poseedor de las calificaciones y competencias exigidas.

 Debe ofrecer a los aprendices y medios complementarios para posibilitarles a la adquisición

de una formación más completa, especialmente las disciplinas técnicas y teóricas.

 Cuando el sistema comprenda periodos alternos de formación y capacitación en centros y

empresas, hay que mantener una coordinación para lograr continuidad en la formación.
 Debería establecerse un programa de capacitación y formación

que abarque varias empresas donde los trabajadores trabajen

sucesivamente siguiendo un plan determinado para obtener la calificación deseada.

No obstante, los programas de capacitación actuales pretenden lograr la vinculación de

las temáticas de la capacitación con la necesidad integrado conocimiento-práctica laboral,

en empresas con una aplicación no únicamente pedagógica, sino también referida a

información del mercado y, actividades complementarias de formación de habilidades.

La gran lección de los programas implementados se encuentra en que no ha surgido una

oferta diversificada, flexible y de alta calidad que posibilite pensar en una situación

deseable. Los tradicionales planteamientos prácticos en las escuelas han intentado por sí

mismos satisfacer las necesidades del empleo, y numerosas empresas y países han

desarrollado un currículo educativo en el que los oficios tradicionales se integren en

apartados donde predomine la tecnología.

Uno de los aspectos que limita a estos sistemas de capacitación para el trabajo radica en

los cambiantes escenarios productivos, y de inserción económica que tiene la región, y que

la demanda laboral tampoco tiene claro las necesidades de calificación de la mano de obra,

puesto que ella misma está sujeta a cambiantes situaciones de mercados y tecnológicas.

Por ello es importante diseñar los mecanismos para incentivar una oferta pujante que

encuentre los incentivos necesarios para actualizarse permanentemente y ofrecer cursos de

capacitación y formación acorde con los conocimientos que se requieren. La propia oferta

de calificaciones puede ser un motor de cambio en la demanda laboral

 2. Determine que es un plan de carrera acorde con el ciclo vital (Plan)

Según Mondy y Noe (1997), “las rutas de carrera se constituyen en una línea por la cual el

empleado avanza durante su vida laboral de manera ascendente, ya sea en el desarrollo de

una labor determinada o en el traslado

hacia otra actividad que genere de igual

manera valor para la organización.

Los objetivos de un plan de carreras

Desarrollo profesional de las personas

con alto ponencia, mediante la

planificación de acciones en materia

de:

 Gestión de Personal.
 Formación.
 Rotación.
 Promoción.
 La cobertura de la Organización del puesto en el tiempo planificado, por la persona

adecuada.
 La dotación a la Dirección de un Sistema que permita una Gestión planificada de las

personas de Alto Potencial.

  La garantía para la Empresa de que, por una parte, existirá

una cobertura de los puestos Directivos y, por otra parte,

las personas de Dirección tendrán una dinámica de desarrollo.

Por consiguiente, un plan de carreras es una planificación de la trayectoria de un trabajador

considerando los años de experiencia. Asimismo, es ese conjunto de pasos y niveles

condicionados por factores como la experiencia, nivel académico o calidad del desempeño.

Curso general que una persona elige seguir a lo largo de la vida de trabajo. Proceso

continuo por el cual un individuo fija sus metas de carrera e identifica los medios para

alcanzarla. : Línea de movimiento flexible, a través de la cual un empleado, puede moverse

durante su empleo en una empresa. Enfoque formal que asume la organización para

cerciorarse de que estarán disponibles las personas con las aptitudes y experiencias

correctas, cuando se les necesite.

Desarrollo de carrera El desarrollo de carrera es el

resultado de la planificación individual de carrera y

de la provisión de apoyo y oportunidades que de la

organización, es decir, se trata de un proceso de

colaboración entre ambas partes. (Simonsen, 1997)

Un proceso continúo de acciones planeadas y

dirigidas hacia las metas personales y de vida.

Desarrollo implica crecimiento, adquisición y

aplicación continuos de las capacidades de uno.

RUTAS DE CARRERA
 Para los autores, existen cuatro tipos de rutas de carrera:

- Tradicional: En esta ruta el empleado avanza verticalmente de forma ascendente en la

organización hacia un puesto determinado; cada puesto requiere una preparación para

alcanzar el puesto del siguiente nivel, de esta forma el empleado va escalando de un puesto

al próximo para adquirir la suficiente preparación y experiencia.

Una de las principales ventajas de esta ruta estriba en que es directa; la ruta es clara y el

individuo ya conoce los puestos por los que tiene que pasar.

-De red: combinación de una secuencia vertical con

oportunidades horizontales. En esta ruta de carrera

se identifica la experiencia en alguno de los niveles

y la necesidad de fortalecer experiencias antes de

pasar al siguiente nivel, de esta manera se puede ser

más realista en cuanto a las oportunidades para el

desarrollo de un individuo en la empresa.

Tiene como desventaja que es más complejo explicar a las personas sobre qué ruta debe

seguir en alguna línea específica de trabajo.

-De carrera lateral: Si bien las rutas de carrera anteriores se visualizan en los niveles de

abajo hacia arriba, los movimientos laterales en la organización pueden lograr que un

individuo encuentre nuevos retos. Esta ruta de carrera lateral no genera aumento de sueldo

o ascensos, pero los empleados pueden adquirir más valor dentro de la empresa.

-Dual: Esta ruta de carrera es diseñada para los cargos técnicos a los que no les interesan

los puestos gerenciales por medio del proceso normal de ascensos en las empresas. Esta
 ruta les da la posibilidad de hacer aportes significativos a una

empresa sin tener que convertirse necesariamente en gerentes.

Esta ruta de carrera permite tener gerentes calificados que no tienen que ser expertos en

conocimientos técnicos y de igual forma se conservan los técnicos competentes en los

puestos.

Cualquiera de ellas puede posibilitar la movilización de los colaboradores en la

organización.

PRINCIPALES CONCEPTOS MANEJADOS:

-Carrera profesional: Es el conjunto de comportamientos profesionales, que junto con

actividades y aspiraciones confluyen en la trayectoria de cada persona en su vida laboral.

-Planificación de carreras: Es el diseño de cada carrera, dentro de un proyecto global de

empresa, que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio y a

largo plazo.

-Desarrollo de carreras: Es la realización de acciones formativas, evaluativas, prácticas

contenidas en el diseño de carrera.

-Madurez de carrera: Es la culminación de la carrera profesional, en un terminado

momento, tras haber realizado las acciones planificadas en el diseño de carrera.

-Etapas de una carrera: Son las fases por las que pasa una persona en su trayectoria

profesional. Considerando el ciclo vital podemos decir, en general, que la persona pasa por

cuatro grandes etapas:

 Exploración (hasta los 25 años): Abarca la infancia, adolescencia

y juventud, hasta finalizar los estudios superiores y encontrar un

puesto de trabajo estable en el que piensa finalmente que puede desarrollarse

profesionalmente.

Establecimiento (de 25 a 45 años). Es una etapa en la que se define el curriculum

profesional de la persona a través de las diversas experiencias profesionales por las que

pasa. El Plan de carreras profesionales debe ayudar a que la trayectoria de todo aquel que

entre en "carrera" sea trayectoria de ganador, es decir, que cada experiencia haya supuesto

un ensayo y un avance. Estos ciclos se sitúan entre 3 y 5 años.

-Mantenimiento (de 45 a 65 años). Se supone que la persona con un desarrollo "ganador",

hacia los 45 años ha llegado a una madurez de carrera y lo normal es que se mantenga,

mediante un reciclaje personal y profesional, poniendo en funcionamiento su sabiduría y su

experiencia. Puede pasar, que piense haber llegado a lo máximo en su vida y que deje de

reciclarse, estancándose. También puede suceder que la persona busque una nueva

dimensión profesional, entrando en una etapa de crecimiento a través de un cambio

cualitativo.

Declive (a partir de los 65 años). Coincide con el retiro. En algunas sociedades organizan el

paso de competencias, compaginando la salida paulatina de veteranos con la entrada de

jóvenes solapándose en los puestos, de tal manera que no se prescinda de la noche a la

mañana de todo el bagaje, que ha acumulado el veterano durante su carrera en la empresa.

 Puestos clave o de alto riesgo: Son los puestos de trabajo más

importantes para que la Organización funcione con normalidad.

Los puestos clave deben ser definidos por la Dirección.

Personas con alto potencial: Son aquellas que, por su comportamiento profesional han

demostrado gran valía y sin dignas de confianza. Las personas con alto potencial deben ser

determinadas por los jefes en colaboración con Recursos Humanos, haciéndose de la forma

más objetiva posible.

Evaluación de potencial: Consiste en la valoración del potencial profesional, actitudinal y

actitudinal de las personas de alto potencial. El potencial profesional debe valorarlo el jefe

mediante la Evaluación del Desempeño. Tanto el potencial actitudinal como el actitudinal,

debe hacerlo un especialista.

Acciones dentro del Plan de Carreras: Se desarrollarán las siguientes acciones:

-Formación. Son los planes de formación adaptados a las exigencias del Plan de Carreras.

-Rotación. Es el paso por distintas áreas o funciones del mismo nivel o complejidad

-profesional. No implica promoción.

-Promoción. Es el paso a puestos de mayor responsabilidad (promoción profesional) o

mejora salarial, (promoción económica).

-Seguimiento. Es el control periódico de los resultados de los puestos clave y de las

personas de alto potencial que están incluidas en el Plan de Carreras.

Funcionamiento: El proceso del Plan de Carreras. se resume en tres fases:

 Definición de las demandas (puestos) y ofertas (personas). Se

hará una vez al año coincidiendo con la planificación anual. Es

cometido de Dirección y Jefes.

Contraste entre demandas y ofertas. Si se logra satisfacer las demandas, será un indicador

de que el Plan de Carreras. ha funcionado correctamente, si hay carencias habrá que pasar a

la siguiente fase.

Diseño de carreras y planificación de acciones. Hay que rediseñar y modificar las acciones

que se han planificado con anterioridad.

ORGANIZACIÓN

La organización de este Sistema supone una metodología, una organización y una

burocracia.

Demandas:

En primer lugar, hay que definir los puestos que se consideran clave en la Organización.

Inicialmente, cada unidad no debe tener más de dos o tres.

El conjunto de Puestos Clave es el Inventario de Puestos del Plan de Carreras.

Ofertas:

Al mismo tiempo hay que decidir cuál es la persona con Alto Potencial en función de su:

Eficacia.

Posibilidades futuras.

Formación.
 Edad.

Antigüedad.

Los Directores del Área son los que deben proponer a Dirección General esta lista, siendo

confirmada o rechazada.

El conjunto de personas de Alto Potencial debe estar evaluado tanto profesional, como

personalmente; profesionalmente por su jefe y personalmente por su jefe y Recursos

Humanos.

Seguimiento

Anualmente, coincidiendo con la planificación, debe revisarse y actualizarse los Inventarios

de Puestos y de Personal con Alto Potencial. Se pueden eliminar o incluir puestos o

personas en dichos Inventarios.

También deben contrastarse Ofertas y Demandas. Si coincide OFERTA-DEMANDA,

reajusta la persona al puesto.

En caso de que la OFERTA no encaje con la DEMANDA, entonces hay que acudir al

exterior para satisfacer la demanda o, si ésta es a largo plazo, hay que elaborar un plan de

carrera. Recursos Humanos debe ser el asesor técnico de D.C.

DISEÑO DE CARRERAS

Cuando se produzcan demandas a medio y largo plazo hay que diseñar un plan de Carrera y

planificar las acciones que ello comporta.

Pieza clave del éxito de este sistema es que converjan los intereses de las personas con las

necesidades de la Organización. Hay, por tanto, que contar con la aceptación del interesado.
 La discreción es un requisito muy importante tanto a la hora de

elaborar y presentar el Diseño de Carreras a Dirección, como a la

hora de informar al interesado sobre la decisión y los plantes previstos.

VENTAJAS INDIVIDUALES

a. Posibilidad de asensos, mejor salario y status

b. El empleado está obligado a ponerse metas realistas acordes con sus competencias y

con las oportunidades que hay en la organización

c. Cuando el empleado ve progreso en el plan de carrera experimenta sentimientos de

logros y motivación
d. Las posibilidades de que los empleados sean tenidos en cuenta cuando haya una

vacante son mayores.

e. Garantiza la retención del capital intelectual.
f. Personal motivado y comprometido con la organización.
g. Disponibilidad de empleados con habilidades y competencias necesarias en el

momento de un puesto vacante

h. Reducción de costos en procesos de selección.
i. Cuando el empleado pase a un nuevo cargo ya tiene un proceso de adaptación en la

empresa
j. Aumento en la productividad, porque al empleado estar satisfecho en su puesto es

más eficiente
k. Se tiene claridad del personal clave con los conocimientos necesarios para asumir

responsabilidades, sin crear un impacto negativo en el momento de ocupar el puesto

Para concluir el plan de carrera como gestión estratégica no solo beneficia a las empresas

porque suple las necesidades futuras de remplazo de personal calificado, sino que desarrolla

en los empleados la autogestión de metas a corto, mediano y largo plazo, alineando los

objetivos personales con los objetivos empresariales. El sistema de planeación de carrera es

un elemento importante dentro de la organización siempre y cuando aumente la satisfacción

de los empleados viéndose reflejada en su productividad y desempeño, entendiéndose que

 dentro de las organizaciones no solo hay maneras ascendentes de

promoción, sino que es un sistema dinámico.

Si este sistema se ejecuta de una manera adecuada puede traer grandes beneficios para la

organización con un personal motivado y satisfecho que impacta de manera positiva la

productividad. No obstante, un mal funcionamiento de éste, puede traer graves conflictos a

nivel de clima laboral y polarizar al personal con segmentaciones grupales dentro de la

empresa.

Por tanto, el área de recursos humanos dentro del proceso es de vital importancia, ya que

de ésta depende que este funcione con “vida propia”, y debe encargarse de la capacitación,

evaluación, motivación y compromiso tanto a nivel organizacional como de cada talento

potencial.

3) Defina los Conceptos básicos: Entrenamiento, Capacitación, Formación

Profesional, Desarrollo y Formación Integral del Talento Humano.

 Entrenamiento: El entrenamiento es una actividad que establece un proceso de

habilidades, capacidades y conocimientos, esto busca llevar a cabo el máximo

potencial en un periodo especifico, de esta manera se llega a condiciones positivas

de rendimientos en los empleados a nivel de aprendizaje, usualmente va de la mano

con herramientas de ayuda que normalmente se usan en la vida cotidiana para un

adecuado desarrollo en sus labores.

El entrenamiento profesional es la materia prima frente al individuo y esta se desarrolla

netamente por quien la practique, normalmente el nivel de entrenamiento tiende a subir a

escalas mayores para un mejor conocimiento y facilidad frente a las actividades

 correspondientes en el área de trabajo en cualquier otra área, la

educación profesional buscar en el hombre una adaptación frente

a los elementos más esenciales frente a un cargo para llevarlo al éxito de una forma

apropiada.

 Capacitación: La capacitación se define como el conjunto de actividades

didácticas, orientadas a ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal que

labora en una empresa. La capacitación les permite a los trabajadores poder tener un mejor

desempeño en sus actuales y futuros cargos, adaptándose a las exigencias cambiantes del

entorno.

 Formación profesional: La Formación Profesional es el conjunto de modalidades

de aprendizaje sistematizado que tienen como objetivo la formación socio-laboral, para y

en el trabajo, involucrando desde el nivel de calificación de introducción al mundo del

trabajo hasta el de alta especialización. Está conformada por instituciones diversas, públicas

y/o privadas, que especializan su oferta formativa en modalidades de formación integral,

integradora y permanente y que focalizan sus acciones por población objetivo y/o por

saberes profesionales a impartir.

La Formación Profesional está compuesta por procesos de enseñanza-aprendizaje de

carácter continuo y permanente integrados por acciones técnico-pedagógicas destinadas a

proporcionar a las personas oportunidades de crecimiento personal, laboral y comunitario

brindándoles educación y capacitación socio-laboral.

 Desarrollo: Crecimiento o progreso de una persona, país o cosa o realización de

una idea o acción.

  Formación integral de talento humano: Adquisición de

conocimientos técnicos y psicológicos para que puedan

desarrollar mejor sus actividades y su profesionalidad. Proceso destinado a mejorar el

talento humano para conseguir mayores niveles de producción y un valor añadido superior.

4. Como y para que se hace un diagnóstico de Necesidades de Capacitación de

Personal.

Diagnóstico de necesidades de capacitación personal: Es un procedimiento con el fin de

obtener información necesaria para la elaboración de un programa de capacitación.

EL diagnostico de necesidades de capacitación personal sirve para proporcionar

información necesaria para que una organización conozca la situación de los trabajadores

con respecto su cargo. De modo que puedan tomar decisiones correctas para mejorar el

ambiente de trabajo y optimizar los recursos. Es decir, obtener información que permita

conocer la carencia de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del personal de la

organización con el fin de diseñar y poner en operación programas y esfuerzos de

aprendizajes tendientes a satisfacerlas.

EL diagnostico de necesidades de capacitación personal se realiza para llevar a cabo un

diagnóstico de necesidades de capacitación, se puede utilizar el siguiente procedimiento:

1. Definir los objetivos de estudio.

2. Determinar la metodología del estudio.

3. Revisión documental de la normatividad y las políticas del sector.

4. Diseñar los instrumentos de recojo de información.

 5. Aplicación de la encuesta.

6. Análisis e interpretación de los resultados:

-Se diferencian entre los problemas de capacitación y los que son de tipo administrativo.

- Se jerarquizan los problemas cuya solución dependen de la capacitación.

- Se especifican las necesidades de capacitación y el nivel de profundidad que se requiere.

7. Determinación de las necesidades de capacitación.

8. Informe final.

Modelos de realización de un DNC.

- Evaluación del desempeño: conocer qué empleados llevan ejecutando sus tareas por

debajo de un nivel satisfactorio y qué sectores de la organización reclaman una atención

inmediata de los que se encargan de la capacitación.

- Observación: verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo,

atraso en el cronograma, etc.

-Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list)

que evidencien las necesidades de capacitación.

- Solicitudes de supervisores y gerentes: cuando la necesidad de

capacitación apunta a un nivel más alto, estos son propensos a

utilizar la capacitación para su personal.

- Entrevista con supervisores y gerentes: contacto directo con estos respecto a problemas

solucionables mediante capacitación que descubren con entrevistas con los responsables de

los diversos sectores.

- Reuniones interdepartamentales: discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos

organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos

administrativos.

- Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de empleados que

ejecutan determinadas funciones o tareas.

- Modificación del trabajo: cuando se realizan modificaciones parciales o totales en las

rutinas del trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados.

- Entrevista de salida: cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más

apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que

motivaron su salida, lo cual es posible que salgan a relucir de la organización, susceptibles

de corrección.

Se debe tener en cuenta que, para poder definir el modelo a utilizar, es necesario conocer al

fin de alcanzar los objetivos propuestos:

1. ¿A quién debe entrenarse?

2. ¿Cómo debe entrenarse?

 3. ¿En qué y quien debe entrenar?

4. ¿Dónde y cuándo?

Ejemplos de entrevistas e informes:

5. Cómo se establece un plan de Capacitación y Desarrollo en las Empresas

Como se establece un plan de capacitación y desarrollo en las empresas:

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el

activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo

 estratégico. Esto significa que día a día habrá mayor inversión en

la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma

una organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo.

La organización para la Cooperación y el desarrollo económico (OCDE), citada por

Schwartzamn (2000), ha señalado que “la solución a los problemas del empleo tiene como

solución con el desarrollo de tres capacidades básicas:

- Capacidad de Innovación: requiere imaginación y creatividad para enfrentar el

cambio.

- Capacidad de Adaptación: adecuar los cambios a la tecnología y a los mercados, con

el fin de responder con mayor agilidad a las necesidades cambiantes.

- Capacidad de Aprendizaje: asumir el aprendizaje como un proceso continuo y

sistemática, con la finalidad de un desarrollo de capacidades adaptativas e innovadoras.

La capacitación: significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito

de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Cómo se determinan las necesidades de formación en la empresa:

Jiménez (p.284) explica que la detección de necesidades de formación es la

investigación sistemática, dinámica y flexible orientada a conocer las carencias que

manifiesta un trabajador dentro de una organización y que le impiden desempeñar

satisfactoriamente las funciones propias de su puesto.

Una herramienta empleada para determinarlas es el inventario de necesidades de

formación o capacitación, los principales medios utilizados para efectuarlo son:

 Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible

descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por

debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa

reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo,

atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas

disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list)

que evidencien las necesidades de capacitación.

Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un

nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitación

para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes

respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se descubren en las

entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

Reuniones ínter departamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a

objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y

otros asuntos administrativos.

Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las

rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos

métodos y procesos de trabajo.

Plan de capacitación y desarrollo:

 Incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales que

integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de

actividad y con temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios

colaboradores, identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo está

enmarcado dentro de los Procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado

por semestre o estimación anual.

El diseño de un plan de capacitación y desarrollo en una empresa contiene una serie de

etapas de formulación y ejecución.

Formulación de la estrategia: en función de los objetivos estratégicos de la empresa y sus

necesidades de desarrollo de personal idóneo para los mismos, se formula una estrategia de

capacitación.

Definir los objetivos de la capacitación: dichos objetivos serán formulados en función a

los requerimientos de la organización, detectados en el diagnóstico de necesidades de

capacitación (DNC) correspondiente. Existen muchos objetivos por los que una empresa

busca capacitar a su personal. Entre estos tenemos algunos ejemplo: mejorar el clima

organizacional, aumentar la productividad, disminuir los accidentes de trabajo, reducir las

devoluciones de productos por parte de los clientes, mejorar el servicio de atención al

clientes, elevar la calidad de los productos, mejorar el uso de los insumos y materia prima,

etc.

Elaboración del presupuesto: definir los ítems del proceso y establecer los costos de cada

uno.
 Definir el contenido temático del curso, taller o seminario a

desarrollar: debe existir coherencia entre los objetivos de la

capacitación y los temas que serán abordados en la capacitación.

Prever los medios y recursos didácticos: se debe contar con los materiales y el soporte

tecnológico idóneo para desarrollar la capacitación de la mejor manera posible. Definir la

infraestructura necesaria (salas de conferencia o de reuniones, sala de proyecciones o de

simulación, talleres de práctica, etc.)

Determinar la duración y el cronograma: procurar que las sesiones no sean muy

extensas. Preferiblemente desarrollar las sesiones en hora de trabajo de modo que los

trabajadores se sientan pagados por capacitarse y no sientan rechazo alguno por la

capacitación.

Seleccionar a los participantes: establecer los conocimientos previos, la experiencia u

otros requisitos que deben cumplir.

Seleccionar a los capacitadores: tanto si la propia organización se hace cargo de la

capacitación como cuando se contrata una empresa para ello, es importante saber quiénes

son los capacitadores y cuáles son sus competencias para esta labor.

Diseñar el sistema de evaluación: se debe determinar la evaluación en función de los

objetivos de la capacitación. Considerar cuatro criterios básicos para la evaluación:

a) Reacciones. Cómo reacciona el personal después de la capacitación, referente al

contenido y al proceso en general.

b) Aprendizaje. Cuánto han aumentado los participantes sus conocimientos y han

desarrollado habilidades y destrezas.

c) Comportamiento. Cómo actúa el personal tras la capacitación,

preguntarse si hay cambios en su actitud hacia el trabajo, qué

comentan respecto a la capacitación, cómo han variado las relaciones interpersonales,

etc.
d) Resultados o costo beneficio. Se evalúa el impacto de la capacitación en indicadores

directamente relacionados con la misma, como pueden ser número de accidentes,

mejoras en la productividad, avances en la calidad de los productos, etc.

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