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DE LA HARVARD BUS I NE SS RE VI EW

En Punto
ARTÍCULO

Rivales pueden copiar


¿Qué es la estrategia?
fácilmente sus mejoras en la
por Michael E. Porter
calidad y la eficiencia.

Pero no deberían ser capaces de

copiar su estratégica

posicionamiento-lo que

distingue a su empresa

de todo el resto.

Nuevas secciones

para guiarle a través de

el artículo:

• La idea en Breve

• La idea en el Trabajo

• Exploración Adicional. . .

Productnumber 4 1 3 4
LA IDEA EN BREVE ¿Qué es la estrategia?

T •• miríada de actividades que intervienen en la creación, precio determinado, teniendo en cuenta la mejor tecnología
producción, venta y entrega de un producto o servicio son las disponible, las habilidades y técnicas de gestión de turnos hacia el
unidades básicas de la ventaja competitiva. La efectividad exterior, la reducción de costes y la mejora de valor al mismo
operacional significa la realización de estas actividades, es decir tiempo. Esa competencia produce mejoría absoluta en la eficacia
mejor, más rápido o con menos insumos y los defectos de que sus operativa, pero mejora relativa para nadie. Y la evaluación
rivales. Las empresas pueden obtener enormes ventajas de eficacia comparativa más que las empresas hacen, tanto más
operativa, ya que las empresas japonesas demostraron en los años
1970 y 1980 con las prácticas tales como la gestión de la calidad convergencia competitiva usted tiene, es decir, las
total y la mejora continua. Pero desde un punto de vista competitivo, empresas más indistinguibles son el uno del otro.
el problema de la eficacia operativa es que las mejores prácticas se
emulan fácilmente. Como todos los competidores en una industria
que las adopten a la frontera de la productividad -el valor máximo Posicionamiento estratégico los intentos de lograr una ventaja
que una empresa puede ofrecer a una competitiva sostenible, preservando lo que es distintivo de una
empresa. Esto significa la realización de diferente actividades de
sus rivales, o al hacer similar actividades de diferentes maneras.

THEIDEAATWORK

T •••• principios fundamentales subyacen posicionamiento marcas representadas la falta de hacer compensaciones

estratégico. difíciles: el aumento en los ingresos se produjo a expensas del

rendimiento de las ventas.


1. La estrategia es la creación de una posición única y
valiosa, que implica un conjunto diferente de 3. Estrategia implica la creación de “ajuste” entre las

actividades. posición estratégica surge de tres fuentes actividades de una empresa. Ajuste tiene que ver con las

distintas: formas actividades de una empresa interactúan y se refuerzan

entre sí. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas sus


• sirviendo pocas necesidades de muchos clientes (Jiffy Lube
actividades con una estrategia de bajo costo; que distribuye los
ofrece sólo lubricantes de automóviles)
fondos directamente a los consumidores y minimiza la rotación

• sirviendo amplias necesidades de algunos clientes de la cartera. unidades caben tanto la ventaja competitiva y la

(objetivos Bessemer Trust sólo es muy alta riqueza sostenibilidad: cuando las actividades se refuerzan mutuamente,

clientes) los competidores no pueden imitar a ellos fácilmente. Cuando

Continental Lite intentó igualar algunas de las actividades de


• sirviendo amplias necesidades de muchos clientes en un
Southwest Airlines, pero no todo el sistema de enclavamiento, los
mercado estrecho (Carmike Cines opera sólo en las ciudades
resultados fueron desastrosos.
con una población de menos de 200.000)

2. Estrategia requiere que usted pueda hacer compensaciones

para competir a elegir lo no que hacer.

Algunas de las actividades competitivas son incompatibles; por

lo tanto, las ganancias en un área sólo pueden lograrse a Los empleados necesitan orientación sobre cómo profundizar en una

expensas de la otra zona. Por ejemplo, jabón Neutrogena se posición estratégica en lugar de ampliar o comprometerla. Acerca de

posiciona más como un producto medicinal que como un agente cómo extender la singularidad de la empresa, mientras que el

de limpieza. La compañía dice que “no” a las ventas sobre la fortalecimiento del ajuste entre sus actividades. Este trabajo de

base de desodorización, renuncia a gran volumen, y se sacrifica decidir qué grupo objetivo de clientes y tiene que servir requiere

la eficiencia de fabricación. Por el contrario, la decisión de disciplina, la capacidad de establecer límites, y la comunicación

Maytag para extender su línea de productos y adquirir otra directa. Claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente
relacionados.

HBR OnPoint © 2000 Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.
HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE de 1996

I. Eficacia operacional no es la estrategia


Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo EGY. La búsqueda de la productividad, la calidad y la velocidad ha dado
a jugar por un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser lugar a un notable número de herramientas y técnicas de gestión: gestión
flexibles para responder rápidamente a los cambios competitivos y de calidad total, la evaluación comparativa, la competencia basada en el
de mercado. Deben referencia continua para lograr las mejores tiempo, outsourc-
prácticas. Ellos deben externalizar de forma agresiva para ganar ING, la asociación, la
eficiencia. Y deben Nur reingeniería de ing, la
gestión del cambio.

¿Qué es la estrategia? Aunque las mejoras


operacionales
resultantes tienen a
menudo
tura unos competencias básicas en la carrera para mantenerse por Michael E. Porter sido dramática, muchas empresas se han visto
por delante de sus rivales. frustrados por su incapacidad para
Posicionamiento-una vez que el corazón de estrategia- es rechazado por traducir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi
ser demasiado estática para los mercados dinámicos de hoy y las tecnologías imperceptiblemente, las herramientas de gestión han tomado el lugar de la
cambiantes. De acuerdo con el nuevo dogma, los rivales pueden copiar estrategia. Como administradores de empuje para mejorar en todos los
rápidamente cualquier posición en el mercado, y la ventaja competitiva es, frentes, se mueven más lejos de las posiciones competitivas viables.
como mucho, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a
medias, y que están llevando cada vez más empresas por el camino de la
competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la Eficacia operativa: necesarias
competencia están cayendo como la regulación de los mercados y facilita
pero no suficientes
convertirse en global. Es cierto que las empresas han invertido
apropiadamente la energía en convertirse en más delgado y más ágil. En la eficacia operativa y la estrategia son esenciales para un
muchas industrias, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es rendimiento superior, el cual, después de todo, es el objetivo principal de
una herida auto-infligida, no es el resultado inevitable de un cambio de cualquier empresa. Pero funcionan de maneras muy diferentes.
paradigma de la competencia.

Michael Porter es el Profesor C. Roland Christensen de Administración


La raíz del problema es la incapacidad de distinguir entre la de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston,
eficacia operativa y estra- Massachusetts.

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 Copyright © 1996 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.
Una empresa puede superar a sus rivales sólo si se puede establecer
una diferencia que puede preservar. Debe ofrecer un mayor valor a los Eficacia operativa Versus
clientes o crear valor comparable a un menor costo, o ambas cosas. La posicionamiento estratégico
aritmética de una rentabilidad superior luego sigue: la entrega de un
mayor valor permite a una empresa para cargar precios unitarios
alta
promedio más altos; mayores resultados de eficiencia en menores costos La productividad de la Frontera

unitarios promedio. (Estado de las mejores prácticas)

valor distinto de los precios comprador entrega


En última instancia, todas las diferencias entre las empresas de coste o
precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear,
producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como llamar a
los clientes, el montaje de los productos finales, y la formación de los
empleados. El costo se genera por la realización de actividades, y surge
ventaja de coste de la realización de actividades particulares de manera
más eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación
surge tanto de la elección de las actividades y la forma en que se llevan a
cabo. Actividades, entonces, son las unidades básicas de la ventaja bajo
competitiva. En general ventaja o desventaja resultados de todas las alta bajo

actividades de una empresa, no sólo unos pocos. 1 posición coste relativo

La efectividad operacional (OE) significa realizar actividades similares mejor efectividad cional son una fuente importante de diferencias de
que sus rivales les realice. La efectividad operacional incluye pero no se rentabilidad entre competidores, ya que afectan directamente a las
limita a la eficiencia. Se refiere a cualquier número de prácticas que posiciones relativas de costes y niveles de diferenciación. Las
permiten a una empresa para utilizar mejor sus entradas, por ejemplo, la diferencias en la eficacia operacional estaban en el corazón del
reducción de defectos en los productos o el desarrollo de mejores desafío japonés a empresas occidentales en la década de 1980. Los
productos más rápido. Por el contrario, el posicionamiento estratégico japoneses estaban muy por delante de sus rivales en la eficacia
significa realizar diferente actividades de sus rivales o la realización de operativa que podían ofrecer un menor coste y calidad superior, al
actividades similares en diferentes caminos. mismo tiempo. Vale la pena detenerse en este punto, ya que gran
parte del debate reciente sobre la competencia depende de ello.
Imaginemos por un momento una productividad
Las diferencias en la eficacia de las operaciones entre empresas son
omnipresentes. Algunas empresas son capaces
frontera que constituye la suma de todas las mejores
prácticas existentes en un momento dado. Piense en

Una empresa puede superar a sus rivales sólo ello como el valor máximo que una compañía de
entrega de un producto o servicio en particular puede

si se puede establecer una diferencia que crear a un precio determinado, utilizando las mejores
tecnologías disponibles, habilidades, técnicas de

puede preservar. gestión, y la compra de insumos. La frontera de la


productividad puede

a sacar más provecho de sus entradas que otros porque elimina aplicará a las actividades individuales, a grupos de actividades
esfuerzos inútiles, emplear la tecnología más avanzada, motivar mejor relacionadas tales como el procesamiento de pedidos y fabricación, y
a los empleados, o tienen un mayor conocimiento de la gestión de a las actividades de toda una empresa. Cuando una empresa mejora
actividades o grupos de actividades particulares. Tales diferencias en su eficacia operativa, se mueve hacia la frontera. Si lo hace, puede
opera- requerir la inversión de capital, personal diferente, o simplemente
nuevas formas de gestión.

En este artículo se ha beneficiado enormemente de la ayuda de muchas


La frontera de la productividad cambia constantemente hacia
personas y empresas. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, el
coautor de un artículo relacionado. contribuciones de la investigación se afuera, como las nuevas tecnologías y métodos de gestión se
han hecho considerables de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, y Lucía desarrollan y como nuevas entradas estén disponibles.
Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan han computadoras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y
proporcionado especialmente extensos comentarios. software como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la
productividad

62 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


Cuál es la estrategia?

frontera para las operaciones de la fuerza de ventas y ricas La mejora constante de la eficacia operativa es necesaria para lograr una

posibilidades creadas para vincular las ventas con actividades rentabilidad superior. Sin embargo, no suele ser suficiente. Pocas empresas han

tales como el procesamiento de pedidos y soporte post-venta. Del competido con éxito sobre la base de la eficacia operativa durante un período

mismo modo, la producción magra, que consiste en una familia de prolongado, y mantenerse por delante de rivales se hace más difícil cada día. La razón

actividades, ha permitido mejoras sustanciales en la productividad más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los competidores

de la fabricación y utilización de activos. Por lo menos durante la pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de

última década, los gerentes se han preocupado por mejorar la entrada, y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. Las

eficacia operativa. A través de programas como TQM, la soluciones más genéricas - aquellos que se pueden utilizar en múltiples configuraciones

competencia basada en el tiempo, y la evaluación comparativa, - el más rápido difusa. Testigo de la proliferación de las técnicas de OE acelerados por

han cambiado la forma en que realizan actividades con el fin de el apoyo de consultores. la competencia OE desplaza la frontera de la productividad

eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente, y hacia el exterior, aumentando efectivamente la barra para todos. Pero a pesar de esta

lograr las mejores prácticas. Con la esperanza de mantenerse al competencia produce una mejoría absoluta en la eficacia operativa, que conduce a una

día con los cambios en la frontera de la productividad, los gerentes mejora relativa para nadie. Considere los $ 5 mil millones de más US-industria de la

han abrazado la mejora continua, la capacitación, gestión del impresión comercial. Los principales actores - RR Donnelley & Sons Company,

cambio, y la llamada organización de aprendizaje. Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado están compitiendo cabeza a

cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de

tecnologías de impresión (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo

equipo nuevo, la gestión de sus prensas más rápido y reducir el tamaño de la

tripulación. Pero los grandes aumentos de productividad resultantes están siendo

capturados por los clientes y proveedores de equipos, no retenidos en una rentabilidad

Dado que las empresas se mueven a la frontera, que a menudo superior. incluso industria- Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, y

pueden mejorar en múltiples dimensiones del rendimiento al mismo la flor grande y prensado están compitiendo cabeza a cabeza, sirviendo a todos los

tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que han adoptado la práctica tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de tecnologías de impresión (huecograbado

japonesa de los cambios rápidos en la década de 1980 fueron capaces y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestión de sus prensas

de reducir los costos y mejorar la diferenciación simultáneamente. Lo que más rápido y reducir el tamaño de la tripulación. Pero los grandes aumentos de

antes se creía que las compensaciones reales - entre los defectos y productividad resultantes están siendo capturados por los clientes y proveedores de

costos, por ejemplo - resultaron ser ilusiones creadas por la falta de equipos, no retenidos en una rentabilidad superior. incluso industria- Donnelley & Sons

eficacia operativa. Los gerentes han aprendido a rechazar dichas Company, Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado están compitiendo

compensaciones falsas. cabeza a cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de

tecnologías de impresión (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestión

Las empresas japonesas rara vez tienen Estrategias

Los japoneses provocó una revolución global en la eficacia operativa mercados. Aparecieron imparable. Pero a medida que la brecha en la
en los años 1970 y 1980, pionero en prácticas tales como la gestión de eficacia operativa se estrecha, las empresas japonesas están cada vez más
la calidad total y la mejora continua. Como resultado, los fabricantes atrapadas en una trampa de su propia creación. Si se van a escapar de las
japoneses disfrutaron de ventajas sustanciales de costo y calidad batallas mutuamente destructivas ahora asola su desempeño, las empresas
durante muchos años. japonesas tendrán que aprender la estrategia. Para ello, puede que tengan
que superar fuertes barreras culturales. Japón es notoriamente orientada
Sin embargo, las empresas japonesas rara vez se desarrollan distintas consenso, y las empresas tienen una fuerte tendencia a mediar en las
posiciones estratégicas de la clase descrita en este artículo. Los que lo hicieron - diferencias entre los individuos en lugar de acentuar ellos. Estrategia, por el
Sony, Canon, y Sega, por ejemplo - fueron la excepción y no la regla. La mayoría contrario, requiere decisiones difíciles. Los japoneses también tienen una
de las empresas japonesas imitan y emulan entre sí. Todos los rivales mayoría si tradición profundamente arraigada servicio que les predispone a hacer un
no todas las variedades de productos, características y servicios ofrecen; que gran esfuerzo para adaptarse a cualquier necesidad de un cliente expresa.
emplean todos los canales y combinar configuraciones de la planta unos con los Las empresas que compiten de esa manera terminan desdibujando su
otros. posicionamiento distinto, he hecho todo a todos los clientes.

Los peligros de la competencia de estilo japonés se están convirtiendo más


fácil de reconocer. En la década de 1980, con los rivales que operan cerca de
la frontera de la productividad, parecía posible ganar tanto sobre el costo y la
calidad de forma indefinida. Las empresas japonesas fueron capaces de Esta discusión de Japón se extrae de la investigación del autor con
crecer en una economía nacional en expansión y penetrando mundial Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.

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Cuál es la estrategia?

margen de beneficio líder de Donnelley, consistentemente superior a 7% aliado destructiva, lo que lleva a las guerras de desgaste que
en la década de 1980, se redujo a menos del 4,6% en 1995. Este patrón puede ser detenido únicamente por la limitación de la
se reproduce a sí misma en una industria tras otra. Incluso los japoneses, competencia. La reciente ola de consolidación de la industria a
pioneros de la nueva competencia, sufren de ganancias persistentemente través de fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia
bajos. (Consulte el folleto “Las empresas japonesas rara vez tienen OE. Impulsado por las presiones de rendimiento, pero que carece
estrategias.”) de visión estratégica, una compañía tras otra no ha tenido mejor
idea que comprar hasta sus rivales. Los competidores que quedan
La segunda razón por la que la mejora de la eficacia operativa es en pie son a menudo los que superó a otros, no a las compañías
insuficiente - la convergencia competitiva - es más sutil e insidioso. con ventaja real. Después de una década de mejoras
Las empresas más evaluación comparativa hacen, más se parecen. considerables en la eficacia operativa, muchas empresas se
Cuanto más que los rivales externalizar actividades a terceros enfrentan a los rendimientos decrecientes. La mejora continua ha
eficientes, a menudo los mismos, más genéricas aquellas actividades sido grabado en los cerebros de los gerentes. Sin embargo, sus
convertirse. Como rivales imitan unas mejoras en la calidad de los herramientas, sin saberlo, dibujan las empresas hacia la imitación
otros, los tiempos de ciclo, o asociaciones con proveedores, las y la homogeneidad. Poco a poco, los gerentes han dejado que la
estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de estrategia operacional suplantar eficacia. El resultado es la
carreras por caminos idénticos que nadie puede ganar. La competencia de suma cero, estática o caída de los precios,
competencia basada en la eficacia operativa por sí sola es mutu-

II. Estrategia se basa en actividades únicas


La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir Una línea aérea de servicio completo está configurado para llevar a los
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una pasajeros desde casi cualquier punto A al punto B. Para cualquier llegar a
mezcla única de valor. un gran número de destinos y servir a los pasajeros con vuelos de conexión,
Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece a corto plazo, de las líneas aéreas de servicio completo emplean un sistema hub-and-spoke
bajo costo, servicio de punto a punto entre ciudades medianas y centrado en los aeropuertos . Para atraer a los pasajeros que desean más
aeropuertos secundarios en las grandes ciudades. Suroeste evita los comodidad, ofrecen de primera clase o servicio BusinessClass. Para dar
grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Sus clientes cabida a los pasajeros que deben cambiar de avión, que coordinan los
incluyen a los viajeros de negocios, familias y estudiantes. salidas horarios y se controlan y transferencia de equipaje. Debido a que algunos
frecuentes de Southwest y bajas tarifas atraer a los clientes pasajeros van a viajar durante muchas horas, las líneas aéreas de servicio
pricesensitive que de otro modo podrían viajar en autobús o en coche, y completo sirven comidas.
los viajeros orientada conveniencia-que elegirían una aerolínea de
servicio completo en otras rutas. La mayoría de los gerentes describen
posicionamiento estratégico en términos de sus clientes: “Southwest Suroeste, por el contrario, sastres todas sus actividades para
Airlines sirve los viajeros de precios y de conveniencia sensible,” ofrecer a bajo costo, servicio conveniente de su tipo particular de ruta.
A través de rápidas rotaciones en la puerta de tan sólo 15 minutos,
Southwest es capaz
para mantener aviones volando más horas que los
rivales y proporcionar salidas frecuentes con menos

La esencia de la estrategia es la elección aviones. Southwest no ofrecen comidas, asientos


asignados, interlineal pasillo de las salidas, o las

para realizar las actividades de manera clases de primera calidad de servicio. venta de
entradas en la puerta automatizada anima a los

diferente que sus rivales lo hacen. clientes a pasar por alto los agentes de viajes, lo que
permite suroeste de evitar

por ejemplo. Pero la esencia de la estrategia es en las actividades - sus comisiones. Una flota estandarizada de 737 aviones aumenta la
eligiendo realizar actividades de manera diferente o para llevar a cabo eficiencia del mantenimiento. Southwest ha replanteado una posición
diferentes actividades que sus rivales. De lo contrario, una estrategia no estratégica única y valiosa sobre la base de un conjunto de
es más que un eslogan de marketing que no va a soportar la actividades a medida. En las rutas servidas por Southwest, un
competencia. completo

64 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


aerolínea servicio nunca podría ser tan conveniente o tan bajo costo. Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en pantallas dentro
de la tienda, claro. En lugar de confiar únicamente en los
IKEA, la compañía de muebles global con sede en Suecia, también fabricantes de terceros, Ikea diseña su propia bajo costo,
tiene un posicionamiento estratégico claro. Ikea se dirige a los modulares, muebles listos para ensamblar para adaptarse a su
compradores de muebles jóvenes que quieren estilo a bajo costo. Lo que posicionamiento. En grandes almacenes, Ikea muestra todos los
convierte a este concepto de marketing en un posicionamiento estratégico productos que vende en ajustes de la habitación-como, por lo que
es el conjunto de actividades a medida que lo hacen funcionar. Como los clientes no necesitan un decorador para ayudar a imaginar
Southwest, Ikea ha elegido para llevar a cabo las actividades de manera cómo poner las piezas juntas. Junto a las salas de exhibición
diferente a sus rivales. Considere la típica tienda de muebles. Salas de amueblado es una sección del almacén con los productos en cajas
exhibición exhiben muestras de la mercancía. Un área podría contener 25 en palés. Se espera que los clientes para hacer su propia recogida
sofás; otra mostrará cinco mesas de comedor. Pero esos elementos y entrega, e Ikea incluso vender un portaequipajes de su coche
representan sólo una fracción de las opciones disponibles para los que puede volver para un reembolso en su próxima visita. Aunque
clientes. Docenas de libros que muestra muestras de tejido o muestras de gran parte de su posición bajo costo viene de tener clientes
madera o estilos alternativos ofrecen a los clientes miles de variedades de “hacerlo por sí mismos”, Ikea ofrece una serie de servicios
productos para elegir. Los vendedores a menudo acompañan a los clientes adicionales que sus competidores no lo hacen. Dentro de la tienda
a través de la tienda, responder preguntas y ayudar a navegar por este de cuidado infantil es uno. horarios extendidos son otra.
laberinto de opciones. Una vez que un cliente realiza una selección, el
orden es transmitida a un fabricante de terceros. Con suerte, los muebles
será entregado en el domicilio del cliente dentro de seis a ocho semanas.
Esta es una cadena de valor que maximiza la personalización y el servicio,
pero lo hace a un alto costo.

Los orígenes de posiciones estratégicas

Por el contrario, Ikea presta servicios a clientes que están dispuestos a posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no son
negociar el servicio por costo. En lugar de tener un asociado de ventas a los excluyentes entre sí y con frecuencia se superponen. En primer lugar, el
clientes de senderos alrededor de la tienda, posicionamiento puede basarse en

Encontrar nuevas Posiciones: La ventaja empresarial

competencia estratégica se puede considerar como el proceso de percibir uso sofisticado de la financiación a clientes en el local - que ha sido durante
nuevas posiciones que Woo clientes de las posiciones establecidas o atraen a mucho tiempo abierto a los titulares. Los nuevos participantes pueden prosperar
nuevos clientes en el mercado. Por ejemplo, las grandes superficies ocupando una posición que un competidor, una vez celebrado, pero ha cedido a
ofreciendo profundidad de mercancía en una sola categoría de producto cuota través de años de imitación y horcajadas. Y los participantes procedentes de
de mercado de la toma de los grandes almacenes de línea ancha que ofrece otras industrias pueden crear nuevas posiciones a causa de las actividades
una selección más limitada en muchas categorías. catálogos de venta por distintivas extraídas de sus otros negocios. CarMax inspira en gran medida de la
correo escoger de clientes que gustan de la comodidad. En principio, los experiencia de la ciudad del circuito de gestión de inventario, crédito y otras
titulares y los empresarios se enfrentan a los mismos retos en la búsqueda de actividades en el comercio minorista de electrónica de consumo. Más
nuevas posiciones estratégicas. En la práctica, los nuevos operadores a comúnmente, sin embargo, las nuevas posiciones se abren a causa del cambio.
menudo tienen el borde. Nuevos grupos de clientes o las ocasiones de compra surgen; surgen nuevas
necesidades como las sociedades evolucionan; nuevos canales de distribución
aparecen; se desarrollan nuevas tecnologías; nuevos sistemas de maquinaria o
posicionamientos estratégicos a menudo no son evidentes, y la búsqueda de de información estén disponibles. Cuando estos cambios ocurren, los nuevos
ellos requiere creatividad y perspicacia. Los nuevos operadores a menudo entrantes, sin el estorbo de una larga historia en la industria, a menudo puede
descubren posiciones únicas que han estado disponibles, sino que simplemente percibir más fácilmente la posibilidad de una nueva forma de competir. A
se pasa por alto por los competidores establecidos. Ikea, por ejemplo, reconoció a diferencia de los titulares, los recién llegados pueden ser más flexibles, ya que no
un grupo de clientes que habían sido ignorados o mal servido. entrada Circuit City se enfrentan a soluciones de compromiso con sus actividades existentes.
Stores' en coches de segunda mano, CarMax, se basa en una nueva forma de
llevar a cabo actividades - extensa renovación de coches, garantías de productos,
sin regatear los precios,

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 sesenta y cinco


Cuál es la estrategia?

la producción de un subconjunto de productos o servicios de una industria. tomers. Yo llamo a esto posicionamiento basado en las necesidades, que
Yo llamo a esto posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la viene más cerca de pensamiento tradicional sobre la orientación de un
elección de las variedades de productos o servicios en lugar de segmentos segmento de clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con
de clientes. posicionamiento basado en la variedad tiene sentido económico necesidades diferentes, y cuando un conjunto de actividades a la medida
cuando una compañía puede producir mejores productos o servicios puede servir esas necesidades. Algunos grupos de clientes son más
particulares que utilizan conjuntos distintivos de actividades. Jiffy Lube sensibles a los precios que otros, demandan diferentes características del
International, por ejemplo, se especializa en lubricantes de automoción y no producto, y necesitan diferentes cantidades de información, soporte y
ofrece otra servicios. Los clientes de Ikea son un buen

ejemplo de tal grupo. Ikea busca satisfacer todas las


necesidades de equipamiento casero de sus clientes

posiciones estratégicas pueden basarse en las objetivo, no sólo un subconjunto de ellos. Una
variante de posicionamiento basado en las

necesidades de los clientes, los clientes necesidades surge cuando el mismo cliente tiene
diferentes necesidades en diferentes ocasiones o

accesibilidad, o la variedad de productos o para diferentes tipos de transacciones. La misma


persona, por ejemplo, puede tener diferentes

servicios de una compañía. necesidades de viaje de negocios que cuando viaje-

servicios de reparación de automóviles o de mantenimiento. Su cadena de valor ing para el placer con la familia. Los compradores de latas - empresas de
produce un servicio más rápido a un costo más bajo que los talleres de reparación de bebidas, por ejemplo -Will probablemente tienen diferentes necesidades
línea más amplios, una combinación tan atractivo que muchos clientes se subdividen de su proveedor primario que de su fuente secundaria. Es intuitivo para la
sus compras, la compra de los cambios de aceite de la competencia concentrado, mayoría de los gerentes a conciben su negocio en términos de
Jiffy Lube, y yendo a sus rivales para otros servicios. necesidades de los clientes que están cumpliendo. Sin embargo, un
elemento crítico de posicionamiento needsbased no es del todo intuitiva y
El Grupo Vanguard, un líder en la industria de fondos mutuos, es otro con frecuencia se pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se
ejemplo de posicionamiento basado en la variedad. Vanguard ofrece una traducirán en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de
gran variedad de fondos de acciones, bonos y del mercado monetario actividades para satisfacerlas además difiere. Si ese no fuera el caso,
comunes que ofrecen un rendimiento predecible y gastos bajísimos. cada competidor podría satisfacer esas mismas necesidades, y no habría
enfoque de inversión de la compañía sacrifica deliberadamente la nada único o valioso sobre el posicionamiento. En la banca privada, por
posibilidad de un rendimiento extraordinario en un año para un buen ejemplo, Bessemer Trust Company se dirige a las familias con un mínimo
rendimiento relativo de cada año. Vanguard se conoce, por ejemplo, por de $ 5 millones en activos invertibles que quieren conservar el capital
sus fondos de índice. Evita hacer apuestas sobre las tasas de interés y se combinado con la acumulación de riqueza. Asignando una sofisticada
mantiene alejada de grupos de poblaciones estrechas. Los gestores de oficial de cuenta por cada 14 familias, Bessemer ha configurado sus
fondos mantienen niveles bajos comerciales, que mantiene los gastos actividades de servicio personalizado. Reuniones, por ejemplo, es más
bajos; Además, la compañía desalienta a los clientes de una rápida probable que se llevará a cabo en el rancho o un yate de un cliente que
compra y venta ya que al hacerlo aumenta los costos y pueden obligar a en la oficina. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios
un gestor de fondos de comercio con el fin de implementar la nueva capital personalizados, incluyendo la gestión de la inversión y la administración
y recaudar dinero en efectivo para los reembolsos. Vanguard también de bienes, la supervisión de las inversiones en petróleo y gas, y que
toma un enfoque coherente de bajo costo para la gestión de la reúnan los caballos de carreras y aviones. Préstamos, un elemento básico
distribución, servicio al cliente y marketing. Muchos inversores incluyen de la mayoría de los bancos privados, rara vez se necesitan los clientes
uno o más fondos de Vanguard en su cartera, mientras que la compra de de Bessemer y forman una pequeña fracción de sus saldos de clientes e
fondos gestionados de forma agresiva o especializadas de los ingresos. A pesar de los más generosos de compensación de los oficiales
competidores. Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube están de la cuenta y el costo más alto de personal como porcentaje de los
respondiendo a una cadena de valor superior para un determinado tipo de gastos de explotación, la diferenciación de Bessemer con sus familias
servicio. Un posicionamiento basado en la variedad puede servir a una meta produce un retorno sobre el capital estimado para ser el más alto de
amplia gama de clientes, pero para la mayoría se reunirá sólo un cualquier competidor banca privada.
subconjunto de sus necesidades.

Una segunda base de posicionamiento es la de servir la mayoría o todas las


necesidades de un grupo particular de cliente central

66 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


banco privado de Citibank, por el contrario, sirve a clientes con un La tecnología Jection de teatros de las grandes ciudades. propietaria
patrimonio mínimo de alrededor de $ 250.000 que, a diferencia de los proceso del sistema y gestión de la información de la compañía a eliminar la
clientes de Bessemer, quieren un cómodo acceso a los préstamos de necesidad de personal administrativo local más allá de un solo gestor de
hipotecas jumbo-para hacer frente a la financiación. gestores de cuentas teatro. Carmike también recoge ventajas de compras centralizadas, inferior
de Citibank son los principales prestamistas. Cuando los clientes necesitan alquiler y los costos de nómina (debido a su ubicaciones), y los gastos
otros servicios, su gerente de cuenta de ellas se refiere a otros generales corporativa roca de fondo de 2% (el promedio de la industria es
especialistas Citibank, cada uno de los cuales maneja productos del 5%). Operando en pequeñas comunidades también permite Carmike
preenvasados. sistema de Citibank es menos personalizado de Bessemer para practicar una forma muy personal de comercialización en la que el
y permite que tenga una relación más baja-manager-a-cliente de 1: 125. gerente del teatro sabe clientes y promueve la asistencia a través de
reuniones de la oficina bianuales se ofrecen solamente para los clientes contactos personales. Al ser la dominante, si no el único teatro en sus
más grandes. Tanto Bessemer y Citibank han adaptado sus actividades mercados de la competencia principal es a menudo el fútbol de alta escuela
para satisfacer las necesidades de un grupo diferente de los clientes de en equipo Carmike también es capaz de obtener su selección de películas y
banca privada. La misma cadena de valor no puede satisfacer de manera negociar mejores condiciones con los distribuidores. Rurales frente a los
rentable las necesidades de ambos grupos. La tercera base para el clientes de base urbana son un ejemplo de las diferencias de conducción de
posicionamiento es el de segmentar los clientes que son accesibles en actividades. Sirviendo pequeña en lugar de grandes clientes o denso en vez
diferentes maneras. A pesar de que sus necesidades son similares a las de de los clientes situados escasamente son otros ejemplos en los que la
otros clientes, la mejor configuración de actividades para llegar a ellos es mejor manera de configurar la comercialización, procesamiento de pedidos,
diferente. Yo llamo a esto posicionamiento accessbased. El acceso puede logística y post-venta de las actividades de servicios para satisfacer las
ser una función de la geografía cliente o escala al cliente - o de cualquier necesidades de los distintos grupos similares a menudo difieren. El
cosa que requiere un conjunto diferente de actividades para llegar a los posicionamiento es no sólo acerca de la talla de un nicho. Una posición que
clientes de la mejor manera. emerge de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Una
competencia concentrado, como Ikea, se dirige a las necesidades
especiales de un subconjunto de clientes y diseña sus actividades en
consecuencia. competidores enfocados prosperan en grupos de clientes
que están atendida en exceso (y por lo tanto caro) por los competidores en
La segmentación por el acceso es menos común y menos bien entendido términos más generales dirigidas, o desatendidos (y por lo tanto
que las otras dos bases. Cines Carmike, por ejemplo, opera salas de cine underpriced). A competitor- ampliamente dirigida por ejemplo, Vanguard o
exclusivamente en ciudades y pueblos con poblaciones menores de Delta Air Lines - sirve una amplia variedad de clientes, la realización de un
200.000. ¿Cómo Carmike ganar dinero en los mercados que no sólo son conjunto de actividades diseñadas para satisfacer sus necesidades
pequeñas, pero tampoco apoyará precio de las entradas de las grandes comunes. Eso
ciudades? Lo hace a través de un conjunto de actividades que dan lugar a
una estructura de costos magra. clientes de pequeñas ciudades de Carmike
pueden ser servidos a través de teatro, complejos de bajo costo
estandarizados que requieren un menor número de pantallas y pro menos
sofisticados

La conexión con las estrategias genéricas

En Estrategia competitiva ( The Free Press, 1985), que introdujo el mayor nivel de especificidad. Ikea y suroeste son ambos focusers basadas en
concepto de estrategias genéricas - liderazgo en costes, diferenciación, y se los costos, por ejemplo, pero el enfoque de Ikea
centran - para representar las posiciones estratégicas alternativas en una se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y el suroeste de
industria. Las estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las se basa en ofrecer una variedad de servicios en particular.
posiciones estratégicas en el nivel más simple y más amplio. Vanguard, por
ejemplo, es un ejemplo de una estrategia de liderazgo en costos, mientras El marco de las estrategias genéricas introdujo la
que Ikea, con su grupo de clientes estrecho, es un ejemplo de enfoque necesidad de elegir con el fin de evitar quedar atrapado entre
basado en los costos. Neutrogena es un diferenciador enfocada. Las bases lo que describió como las contradicciones inherentes de las
para el posicionamiento - variedades, necesidades, y acceso - llevar a la diferentes estrategias. El equilibrio entre las actividades de las
comprensión de las estrategias genéricas a una posiciones incompatibles explican estas contradicciones.
Testigo Continental Lite, que intentó y no pudo competir en
dos formas a la vez.

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 67


Cuál es la estrategia?

ignora o se reúne sólo parcialmente las necesidades más idiosincrásicos de entretenimiento. Carmike no se ejecuta ningún películas aptas para menores de 17 años.

grupos de clientes particulares. Cualquiera que sea la base - la variedad, las


necesidades, el acceso, o alguna combinación de los tres - posicionamiento Tener posicionamiento definido, ahora podemos empezar a responder a
requiere un conjunto de actividades a la medida porque siempre está en la pregunta: “¿Cuál es la estrategia?” La estrategia es la creación de una
función de las diferencias en cuanto a la oferta; es decir, las diferencias en posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no es siempre una función Si sólo hubiera una situación ideal, no habría necesidad de estrategia. Las
de las diferencias en la demanda, o cliente, lado. Variedad y empresas se enfrentarían a un simple imperativo de ganar la carrera para
posicionamientos de acceso, en particular, no depender de alguna las descubrir y anticiparse a ella. La esencia del posicionamiento estratégico
diferencias de los clientes. En la práctica, sin embargo, la variedad o de es elegir actividades que son diferentes de los rivales. Si el mismo conjunto
acceso diferencias a menudo acompañan a las diferencias de las de actividades eran mejores para producir todas las variedades, satisfacer
necesidades. Los gustos - es decir, las necesidades de los clientes - la todas las necesidades, y tener acceso a todos los clientes, las empresas
pequeña ciudad de Carmike, por ejemplo, corren más hacia comedias, podrían cambiar fácilmente entre ellos y la eficacia operativa determinarían
westerns, películas de acción, y la familia el rendimiento.

III. Una posición estratégica sostenible requiere compensaciones


La elección de una posición única, sin embargo, no es suficiente para ocurrir cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, una
garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá la imitación solución de compromiso significa que más de una cosa requiere menos de
por los operadores históricos, que son propensos a copiarlo en una de dos otro. Una compañía aérea puede elegir servir comidas - la suma del coste y
maneras. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para que ralentizar el tiempo de respuesta en la puerta, o puede optar por no, pero
coincida con el ejecutante superior. JC Penney, por ejemplo, ha sido no puede hacer ambas cosas sin tener que soportar grandes ineficiencias.
reposicionarse partir de un clon de Sears a un minorista de más calidad, Las compensaciones crean la necesidad de elección y la protegen contra
orientado a la moda, suave-mercancías. Un segundo y mucho más común repositioners y carretillas pórtico. Considere jabón Neutrogena.
tipo de imitación está a horcajadas. El straddler pretende que los beneficios varietybased posicionamiento de Neutrogena Corporation está construido
de una posición de éxito, manteniendo su posición existente. Se injerta sobre una “agradable para la piel,” jabón libre de residuos formulado para
nuevas características, servicios o tecnologías en las actividades que ya mantener el equilibrio del pH. Con una gran fuerza de detalle pidiendo a los
realiza. Para aquellos que argumentan que los competidores puedan copiar dermatólogos, la estrategia de marketing de Neutrogena se parece más a
cualquier posición en el mercado, la industria de la aviación es un caso de una compañía farmacéutica de que un fabricante de jabón. Se anuncia en
prueba perfecta. Parecería que casi cualquier competidor podría imitar las revistas médicas, envía el correo directo a los médicos, asiste a
actividades de cualquier otra línea aérea. Cualquier línea aérea puede conferencias médicas, y lleva a cabo la investigación en su propio instituto
comprar los mismos planos, arrendar las puertas, y coinciden con los menús de cuidado de la piel. Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena centró
y servicios de venta de entradas y manejo de equipaje ofrecidos por otras inicialmente su distribución en farmacias y promociones de precios evitado.
compañías aéreas. Continental Airlines vio lo bien que estaba haciendo y Neutrogena utiliza un proceso de fabricación lento, más caro para moldear
suroeste decidió a horcajadas. Mientras que mantiene su posición como una su jabón frágil. En la elección de esta posición, Neutrogena dijo no a los
aerolínea de servicio completo, Continental también se establece para que desodorantes y suavizantes para la piel que muchos clientes desean en su
coincida con el suroeste en una serie de rutas de punto a punto. La jabón. Se entregó el potencial largevolume de vender a través de
aerolínea apodado el nuevo servicio de Continental Lite. Se eliminó comidas supermercados y el uso de las promociones de precios. Se sacrifica la
y servicio de primera clase, aumento de la frecuencia de salida, tarifas eficiencia de fabricación para conseguir los atributos deseados del jabón.
rebajadas, y el tiempo de respuesta más corta en la puerta. Debido a que En su posicionamiento original, Neutrogena hizo toda una serie de ventajas
Continental se mantuvo una aerolínea de servicio completo en otras rutas, y desventajas como las que, compensaciones que protegen la compañía de
se siguió utilizando agentes de viaje y su flota mixta de aviones y para los imitadores. surgen las compensaciones por tres razones. La primera es
proporcionar pasillo de las salidas y asiento asignaciones. Sin embargo, una inconsistencias en la imagen o la reputación. Una empresa conocida por
posición estratégica no es sostenible a menos que existan compensaciones ofrecer un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los
con otras posiciones. Las compensaciones clientes - o incluso sub

68 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


mina de su reputación - si entrega otro tipo de valor o intenta entregar generada mil quejas al día. Continental Lite no podía permitirse el lujo de
dos cosas contradictorias al mismo tiempo. Por ejemplo, jabón Ivory, competir en precio y todavía pagar comisiones viajes-agente estándar,
con su posición como un jabón todos los días básico, de bajo costo pero tampoco podía prescindir de agentes para su negocio fullservice. La
tendría dificultades para la remodelación de su imagen para que aerolínea comprometida por el corte comisiones para todos los vuelos de
coincida con la prima de Neutrogena “médica” reputación. Los Continental a través del tablero. Del mismo modo, no podía permitirse el
esfuerzos para crear una nueva imagen suelen costar decenas o lujo de ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente para los viajeros
incluso cientos de millones de dólares en una importante industria un que pagan los precios de los billetes mucho más bajos para el servicio
poderoso obstáculo para la imitación. En segundo lugar, y más Lite. Se ve comprometida de nuevo mediante la reducción de los
importante, surgen ventajas y desventajas de las actividades propias. beneficios de todo el programa de viajero frecuente de Continental. Los
Diferentes posiciones (con sus actividades adaptadas) requieren resultados: agencias de viajes de ira y clientes de servicio completo.
diferentes configuraciones de productos, equipo diferente, diferente Continental trató de competir en dos formas a la vez. Al tratar de ser de
comportamiento de los empleados, diferentes habilidades y diferentes bajo costo en algunas rutas y el servicio a los demás, Continental pagó
sistemas de gestión. Muchas ventajas y desventajas reflejan una enorme pena de cabalgamiento. Si no hubiera un equilibrio entre las
inflexibilidades en maquinaria, personas o sistemas. Cuanto más Ikea dos posiciones, Continental podría haber tenido éxito. Pero la ausencia de
ha configurado su actividad a menores costos por tener sus clientes compensaciones es una media verdad peligrosa que los administradores
hagan su propia asamblea y entrega, menos capaz es satisfacer a los deben olvidar. La calidad no siempre es libre. conveniencia del sudoeste,
clientes que requieren niveles más altos de servicio. Sin embargo, las un tipo de alta calidad, pasa a ser consistente con los bajos costos debido
compensaciones pueden ser aún más básico. En general, el valor se a sus salidas frecuentes son facilitadas por una serie de prácticas de bajo
destruye si una actividad se overdesigned o capacidad insuficiente coste - plazos de entrega de puerta rápido y automatizado de venta de
para su uso. Por ejemplo, incluso si un vendedor dado fuera capaz de entradas, por ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de la
proporcionar un alto nivel de asistencia a un cliente y no a otro, el línea aérea - un asiento asignado, una comida, o la transferencia de
talento del vendedor (y algunos de su coste) se desperdician en el equipaje - requieren costos de proporcionar.
segundo cliente. Además, la productividad se puede mejorar cuando la
variación de una actividad es limitada. Al proporcionar un alto nivel de
asistencia todo el tiempo, el vendedor y toda la actividad de ventas a
menudo pueden alcanzar eficiencias de aprendizaje y la escala.
Finalmente, compensaciones surgen de límites en la coordinación y el
control interno. Al elegir claramente para competir de una manera y no En general, las falsas soluciones de compromiso entre coste y calidad
de otra, la alta dirección hace que las prioridades de organización se producen principalmente cuando hay un esfuerzo redundante o
clara. Las empresas que tratan de ser todo para todos los clientes, por perdido, mal control o precisión, o la coordinación débil. mejora
el contrario, la confusión del riesgo en las trincheras como empleados simultánea de los costes y la diferenciación sólo es posible cuando una
intentan tomar decisiones operativas del día a día sin un marco claro. empresa comienza muy por detrás de la frontera de la productividad o
Posicionamiento compensaciones son omnipresentes en la cuando la frontera se desplaza hacia fuera. En la frontera, donde
competencia y esencial para la estrategia. Crean la necesidad de

Las compensaciones son esenciales


para la estrategia. Crean la necesidad de
elegir y con un objetivo limitar lo que una
empresa ofrece.

elección y con un objetivo limitar lo que una empresa ofrece. empresas han logrado mejores prácticas actuales, el equilibrio
Disuaden a caballo o reposicionamiento, porque los competidores entre el costo y la diferenciación es muy real.
que se dedican a esos planteamientos merman sus estrategias y
degradan el valor de sus actividades existentes. Después de una década de disfrutar de las ventajas de
productividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation
Las compensaciones en última instancia a tierra Continental Lite. La aerolínea chocaron recientemente en contra de la frontera. En 1995, ante la
perdió cientos de millones de dólares, y el director general perdió su trabajo. Sus creciente resistencia de los clientes a los precios más altos de
aviones se retrasaron dejando céntricas ciudades congestionadas o se automóviles, Honda encontró que la única manera de producir un coche
desaceleró en la puerta por las transferencias de equipaje. vuelos atrasados ​y menos costosa era escatimar en características. En los Estados Unidos,
cancelaciones

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 69


Cuál es la estrategia?

que sustituyó a los frenos de disco traseros en el Civic con frenos de tambor Nunca lograr una ventaja sostenible. Tendrán que correr más rápido y más
de bajo costo y se utiliza la tela más barato para el asiento trasero, con la rápido sólo para permanecer en el lugar. Al regresar a la pregunta: ¿Cuál
esperanza de los clientes no se daría cuenta. Toyota intentó vender una es la estrategia? vemos que las compensaciones añaden una nueva
versión de su éxito de ventas en Japón Corolla con parachoques sin pintar y dimensión a la respuesta. Estrategia es hacer compensaciones en
asientos más baratos. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron, y la competir. La esencia de la estrategia es elegir qué no que hacer. Sin
compañía cayeron rápidamente el nuevo modelo. Durante la última década, compensaciones, no habría ninguna necesidad de elegir y por lo tanto no
como gestores han mejorado en gran medida la eficacia operativa, que han hay necesidad de estrategia. Cualquier buena idea podría y sería imitado
interiorizado la idea de que la eliminación de las compensaciones es una rápidamente. Una vez más, el rendimiento sería una vez más dependerá
buena cosa. Pero si no hay empresas de comercio-offs por completo de la eficacia operativa.

IV. Ambas unidades caben ventaja competitiva y la sostenibilidad


opciones de posicionamiento determinan no sólo las actividades de cerraduras apta de imitadores mediante la creación de una cadena que es
una empresa llevará a cabo y cómo se va a configurar las actividades tan fuerte como su más fuerte enlazar. Al igual que en la mayoría de las
individuales, sino también cómo las actividades se relacionan entre sí. compañías con buenas estrategias, las actividades de Southwest se
Mientras que la eficacia operativa es en alcanzar la excelencia en las complementan entre sí de maneras que crean valor económico real. coste
actividades individuales, o funciones, la estrategia está a punto Uno de actividad, por ejemplo, se reduce debido a la forma se llevan a cabo
otras actividades. Del mismo modo, el valor de una actividad a los clientes
combinatorio ocupaciones. puede ser mejorada por otras actividades de una empresa. Esa es la forma
rápida rotación puerta de Southwest, que permite salidas frecuentes y en forma estratégica crea una ventaja competitiva y la rentabilidad superior.
un mayor uso de los aviones, es esencial para su alta comodidad, bajo
costo de posicionamiento. Pero, ¿cómo lograr suroeste ella? Parte de la
respuesta está en los equipos de la puerta y de tierra bien pagados de la
compañía, cuya productividad en tiempos de respuesta se ve reforzada
Tipos de Fit
por reglas de la unión flexibles. Pero la parte más grande de la respuesta
está en la forma de Southwest realiza otras actividades. Sin comidas, sin La importancia del ajuste entre las políticas funcionales es una de las
asignación de asiento, y no hay transferencias entre líneas de equipaje, ideas más antiguas de la estrategia. Poco a poco, sin embargo, se ha
Southwest evita tener que realizar actividades que ralentizan otras suplantado en la agenda de gestión. En lugar de ver la empresa en su
compañías aéreas. Se selecciona a los aeropuertos y las rutas para evitar conjunto, los gerentes han recurrido a las competencias “básicas”, los
la congestión que presenta retrasos. límites estrictos del sudoeste en el recursos “críticos”, y los factores “clave” de éxito. De hecho, el ajuste es
tipo y la longitud de las rutas de los aviones hacen posible estandarizada: un componente mucho más central de la ventaja competitiva que la
todos los aviones de Southwest se convierte es un Boeing 737. mayoría realiza. El ajuste es importante porque las actividades discretas
menudo se afectan mutuamente. Una fuerza de ventas sofisticados, por

ejemplo, confiere una mayor ventaja cuando el


producto de la compañía incorpora la tecnología
cerraduras apta de imitadores de alta calidad y su enfoque de marketing hace
hincapié en la asistencia al cliente y soporte. Una
mediante la creación de una cadena línea de producción con altos niveles de variedad
modelo es más valiosa cuando se combina con
que es tan fuerte como su eslabón más fuerte. un sistema de procesamiento de inventario y
para que

¿Cuál es la competencia central de Southwest? Sus factores clave minimiza la necesidad para el almacenamiento de productos terminados, un
del éxito? La respuesta correcta es que todo lo que importa. La proceso de venta equipado para explicar y fomentar la personalización, y un tema
estrategia del suroeste implica todo un sistema de actividades, no una de publicidad que hace hincapié en los beneficios de las variaciones de productos
colección de piezas. Su ventaja competitiva proviene de la forma en que que satisfagan las necesidades especiales de los clientes. Tales
sus actividades se ajustan y se refuerzan mutuamente. complementariedades son omnipresentes en la estrategia. A pesar de que
algunos

70 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


ajuste entre las actividades es genérica y se aplica a muchas Segundo Orden ajuste se produce cuando actividades se refuerzan. Neutrogena,
empresas, el ajuste es más valiosa estrategia específica, ya que mejora por ejemplo, comercializa a hoteles de lujo deseosos de ofrecer a sus
la singularidad de una posición y amplifica las compensaciones. 2 huéspedes un jabón recomendado por los dermatólogos. Hoteles otorgan
Neutrogena el privilegio de usar su embalaje habitual mientras que requiere
Hay tres tipos de ajuste, aunque no son mutuamente excluyentes. otros jabones que cuentan con el nombre del hotel. Una vez que los
De primer orden en forma es consistencia sencilla entre cada actividad clientes han intentado Neutrogena en un hotel de lujo, que son más
(función) y la estrategia general. Vanguard, por ejemplo, se alinea propensos a comprarlo en la farmacia o preguntar a su médico acerca de
todas las actividades con su estrategia de bajo costo. Minimiza ello. Por lo tanto las actividades de marketing médicos y de hoteles de
rotación de la cartera y no necesita administradores de dinero Neutrogena se refuerzan entre sí, reduciendo los costes totales de
altamente remunerados. La compañía distribuye sus fondos marketing.
directamente, evitando comisiones para los corredores. También
limita la publicidad, sino que confía en las relaciones públicas y las
recomendaciones boca-a-boca. Vanguard vincula los bonos de sus En otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea estrecha de plumas
empleados a un ahorro de costes. estándar, de bajo precio a prácticamente todos los mercados principales de
clientes (particulares, comerciales, promocionales, y al sorteo) a través de los
canales de prácticamente todos los disponibles. Al igual que con cualquier
La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las posicionamiento basado en la variedad que sirve un amplio grupo de clientes,
actividades se acumulan y no se erosionan o se anulan a sí Bic hace hincapié en la necesidad común (precio bajo para un bolígrafo
mismos. Esto hace que la estrategia más fácil comunicarse con aceptable) y utiliza enfoques de marketing con un alcance amplio (una gran
los clientes, empleados y accionistas, y mejora la aplicación a fuerza de ventas y la publicidad televisiva pesada). Bic ganancias los
través de un solo espíritu en la corporación. beneficios de consis-

Sistemas de mapeo de la actividad

mapas-sistema de actividad, como éste para Ikea, muestran cómo la posición estratégica de posición estratégica, un número de temas estratégicos de orden superior (en púrpura oscura)
una empresa está contenida en un conjunto de actividades adaptadas diseñadas para puede ser identificado y aplicado a través de grupos de actividades estrechamente vinculados
entregarlo. En las empresas con una clara (en púrpura luz).

Auto-transporte por distribución de la


los clientes tienda-alto tráfico
catálogos zonas Más la

explicativos, suburbanas con compra por

pantallas un amplio impulso

informativas y aparcamiento
etiquetas

atención al
cliente Autoselección por
limitada los clientes

Facilidad de ventas limitadas La mayoría


transporte y dotación de personal de los
montaje artículos en inventario
Amplio
Autoensamblaje por
inventario en
los clientes
el sitio

Aumento de la

envase probabilidad de media durante todo


“Knock-down” kit compra el año
futura
diseño de bajo la
muebles fabricación
modulares costo
Dentro de la casa de
100% de
Amplia variedad diseño enfocado
abastecimiento de
con facilidad de en el precio de la
proveedores a largo
fabricación fabricación
plazo

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 71


Sistema de Actividad de Vanguard

mapas-sistema de actividad puede ser útil para examinar y fortalecer en forma estratégica. cada actividad para identificar qué otras actividades dentro de la empresa a mejorar o
Un conjunto de preguntas básicas deben guiar el proceso. En primer lugar, es cada afectar a su rendimiento. En segundo lugar, hay maneras de fortalecer cómo las actividades
actividad consistente con el posicionamiento global - las variedades producidas, las y grupos de actividades se refuerzan mutuamente? Por último, podrían los cambios en una
necesidades satisfechas, y el tipo de clientes acceder? Pedir a los responsables de actividad de eliminar la necesidad de realizar otros?

fondos
Una amplia variedad de El uso de la
Cuidado con los internacionales
fondos de inversión con redención
pequeños de crecimiento limitadas debido a la
exclusión de algunas honorarios para
fondos volatilidad y los altos
categorías de fondos desalentar el
costos
comercio

Los gastos muy enfoque de gestión de la


bajos pasan a inversión eficiente que ofrece una Énfasis en bonos
bonificaciones de En la casa de buena y consistente y fondos de
los empleados cliente gestión para el actuación índices de renta
ligados al ahorro No hay cargas
estándar variable
de costes fondos

Muy baja tasa de


negociación

No hay estricto control de


La inversión
relaciones corredores sin comercialización costes
a largo plazo
de bolsa cambios
animó riesgo

que advierte sobre el


No viajes en primera

No hay clase para los de los accionistas

comisiones a los La distribución ejecutivos comunicación con el Información


educación acceso
intermediarios o directa cliente directo en línea
distribuidores y educación la
presupuesto de
publicidad
Solo tres Vanguard se
limitada La confianza
puntos de propaga
en el boca a
venta activamente su
boca
filosofía

tencia a través de casi todas las actividades, incluyendo el diseño de la actividad, la publicidad televisiva pesada, y cambios de embalaje rinde
productos que hace hincapié en la facilidad de fabricación, plantas mucho más la compra por impulso que cualquier actividad en el aislamiento
configurados para el bajo costo, la compra agresiva para reducir al mínimo podía. De tercer orden ajuste va más allá de la actividad de refuerzo a lo que
los costes de material, y la producción de partes de la casa cada vez que la llamo optimización de esfuerzos. The Gap, un minorista de ropa casual,
economía dictan. Sin embargo, Bic va más allá de simples consistencia considera la disponibilidad de productos en sus tiendas un elemento
debido a que sus actividades se refuerzan. Por ejemplo, la empresa utiliza fundamental de su estrategia. La brecha podría mantener los productos, ya
pantallas de punto de venta y Pack- frecuente sea mediante la celebración

inventario de la tienda, o mediante la repoblación de los


almacenes. La brecha se ha optimizado su esfuerzo a

El valor competitivo de las actividades través de estas actividades mediante la repoblación de


su selección de ropa básica casi todos los días de cada

individuales no puede ser separado del tres almacenes, lo que minimiza la necesidad de realizar
grandes inventarios en las tiendas. El énfasis está en la

conjunto. reposición de existencias debido a la comercialización


de la brecha

envejecimiento de cambios para estimular la compra por impulso. Para manejar las estrategia se pega a los elementos básicos en relativamente pocos colores.
tareas de punto de venta, una empresa necesita una gran fuerza de ventas. Bic es de Mientras que los minoristas comparables a alcanzar vueltas de tres a
los más grandes en la industria, y que se encarga de las actividades de punto de cuatro veces al año, la brecha se vuelve su inventario veces siete y medio
venta mejor que sus rivales lo hacen. Por otra parte, la combinación de por año. repoblación rápida, por otra parte, reduce el costo de la
punto-de-venta implementación

72 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


Cuál es la estrategia?

ciclo del modelo corto de la brecha, que es de seis a ocho semanas de duración. 3 competencias básicas, o recursos críticos. La lista de los puntos
fuertes corta a través de muchas funciones, y una fuerza funde con
coordinación e intercambio de información a través de las actividades otros. Es más útil pensar en términos de temas que impregnan
para eliminar la redundancia y minimizar el desperdicio de esfuerzo son muchas actividades, tales como bajo costo, una noción particular de
los tipos más básicos de la optimización del esfuerzo. Pero hay niveles servicio al cliente, o una concepción particular del valor entregado.
más altos también. Productos opciones de diseño, por ejemplo, pueden Estos temas están incorporados en los nidos de las actividades
eliminar la necesidad de servicio post-venta o hacer posible que los estrechamente vinculados.
clientes realicen actividades de servicios propios. Del mismo modo, la
coordinación con los proveedores o los canales de distribución puede
eliminar la necesidad de algunas de las actividades de la casa, tales
En forma y Sostenibilidad
como la formación del usuario final. En los tres tipos de ajuste, el todo es
más importante que cualquier parte individual. ventaja competitiva surge ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental no sólo para la
de la sistema entero de actividades. El ajuste entre las actividades ventaja competitiva, sino también a la sostenibilidad de esa ventaja. Es más
reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciación. Más allá difícil para un rival para que coincida con una serie de actividades
de eso, el valor competitivo de las actividades o las habilidades entrelazadas que no es más que imitar a un enfoque particular, la fuerza de
individuales asociadas, competencias o recursos - no puede ser ventas, que coincida con una tecnología de proceso, o replicar un conjunto de
desacoplado del sistema o la estrategia. Así, en empresas de la características del producto. Posiciones construidas sobre sistemas de
competencia que puede ser engañoso para explicar el éxito mediante la actividades son mucho más sostenible que los construidos sobre las
especificación de las fuerzas individuales, actividades individuales. Considere este sencillo ejercicio. La probabilidad de
que los competidores pueden igualar cualquier actividad es a menudo

Sistema de Actividad de Southwest Airlines

Sin comidas
sin bagaje
transferencias
servicio de
pasajeros
limitada
No hay
No hay conexiones con
asignación de asientos otras aerolíneas

El uso limitado de
agentes de
fiables, 15 minutos viajes flota estandarizada A corto plazo, rutas
salidas plazos de de 737 punto a punto entre
frecuentes entrega de puerta aeronave ciudades medianas y
secundaria

aeropuertos
máquinas
automáticas de

Magras, altamente venta de entradas


precios muy
productivos y bajos entradas
personal de tierra de
la puerta

de los empleados

alta remuneración

unión flexibles de
alta
contratos de “Southwest, la
Alto nivel de utilización de
aerolínea de bajo
empleado aviones
coste”
propiedad
de acciones

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 73


Cuál es la estrategia?

menos que uno. Las probabilidades entonces el compuesto rápidamente para tention. Por el contrario, las mejoras en una actividad pagarán
hacer juego el sistema completo muy poco probable (0,9 3. 9 = 0,81; 0.9 3. 9 3. 9 3. 9 dividendos en los demás. Empresas con ajuste fuerte entre sus
= 0,66, y así sucesivamente). Las empresas existentes que tratan de cambiar la actividades rara vez se invitan objetivos. Su superioridad en la
posición o horcajadas se verán obligados a volver a configurar muchas estrategia y en la ejecución sólo agrava sus ventajas y subidas
actividades.
el obstáculo para los imitadores. Cuando las
actividades se complementan entre sí, los rivales

posiciones estratégicas deben tener un tendrán pocos beneficios de la imitación a menos


que coincidan con éxito todo el sistema. Tales

horizonte de una década o más, no de un solo situaciones tienden a promover winnertake-toda la


competencia. La empresa que construye la mejor

ciclo de planificación. actividad sistema- Toys R Us, por ejemplo-


victorias, mientras

E incluso los nuevos participantes, a pesar de que no se enfrentan a las ventajas y rivales con estrategias similares -Niño mundo y Lionel ocio - atrasan. Por lo
desventajas que enfrentan los rivales establecidos, todavía se enfrentan a enormes tanto la búsqueda de una nueva posición estratégica es a menudo
obstáculos para la imitación. preferible a ser el segundo o tercer imitador de una posición ocupada. Las
El posicionamiento de la empresa más de una se basa en sistemas posiciones más viables son aquellos cuyos sistemas de actividad son
de actividad con-segundo y tercer orden en forma, el más sostenible incompatibles debido a las compensaciones. posicionamiento estratégico
su ventaja será. Tales sistemas, por su propia naturaleza, son establece las normas comerciales-off que definen cómo las actividades
generalmente difíciles de desenredar desde fuera de la empresa y por individuales se configura y se integra. Al ver la estrategia en términos de
lo tanto difícil de imitar. Y aunque los rivales pueden identificar las sistemas de actividad sólo lo hace más claro por qué la estructura
interconexiones pertinentes, tendrán dificultades para replicarlos. El organizativa, los sistemas y los procesos tienen que ser-estrategia
logro de ajuste es difícil porque requiere la integración de las específica. La adaptación de la organización a la estrategia, a su vez,
decisiones y acciones a través de muchas subunidades hace más factible la complementariedad y contribuye a la sostenibilidad.
independientes. Una de las consecuencias es que las posiciones estratégicas deben tener
un horizonte de una década o más, no de un solo ciclo de planificación.
Un competidor que buscan para que coincida con un sistema de Continuidad fomenta mejoras en las actividades individuales y el ajuste a
actividad aumentos pequeños imitando sólo algunas de las actividades través de actividades, lo que permite una organización para construir
y que no coincida con el todo. El rendimiento no mejora; puede capacidades y habilidades únicas adaptadas a su estrategia. La
disminuir. Recordemos desastroso intento de Continental Lite imitar continuidad también refuerza la identidad de una empresa. A la inversa,
suroeste. Por último, el ajuste entre las actividades de una empresa los cambios frecuentes en posicionamiento son costosos. No sólo debe
crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operativa, lo que volver a configurar una empresa de actividades individuales, sino que
hace la imitación aún más difícil. Esto implica que, bajo rendimiento en también debe realinear toda sis-
una actividad degradará el rendimiento de otros, por lo que los puntos
débiles están expuestos y son más propensas a tener en-

Vistas alternativas de Estrategia

El modelo de estrategia implícita de la última década Ventaja competitiva sostenible

Una posición competitiva ideal en el comparativos del sector de todas posición competitiva única para la empresa actividades adaptadas a
las actividades y el logro de mejores prácticas estrategia clara compensaciones y elecciones vis-à-vis los competidores
La ventaja competitiva surge de ajuste a través de actividades
externalización agresiva y cooperando para ganar eficiencia

Ventajas de descanso de algunos factores clave de éxito, recursos Sostenibilidad viene del sistema de actividad, no las partes
críticos, competencias básicas
Flexibilidad y rápidas respuestas a todos los cambios competitivos y de La efectividad operacional un hecho
mercado

74 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


TEMS. Algunas actividades no pueden ponerse al día con la estrategia actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende
vacilante. El resultado inevitable de los frecuentes cambios en la de hacer muchas cosas bien, no sólo algunos- y la integración
estrategia, o de que no se elija una posición distinta en el primer lugar, es entre ellos. Si no hay un ajuste entre las actividades, no existe una
“yo también” o configuraciones de actividad cubiertas, las inconsistencias estrategia distintiva y poco sostenibilidad. Gestión vuelve a la tarea
en todas las funciones y la disonancia de la organización. ¿Cuál es la más sencilla de supervisar las funciones independientes, y la
estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. eficacia operativa determina el rendimiento relativo de una
Estrategia es la creación de ajuste entre las organización.

Estrategia Redescubriendo V.
El fracaso elegir Las empresas a evitar o desdibujan opciones estratégicas para
otras razones también. La sabiduría convencional dentro de una
¿Por qué tantas empresas dejar de tener una estrategia? ¿Por qué industria es a menudo fuerte, homogeneizando la competencia.
los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O, habiéndolos Algunos gestores de error “orientación al cliente” en el sentido de
hecho en el pasado, ¿por qué los gerentes tan a menudo permiten que deben servir a todas las necesidades de los clientes o para
estrategias de decadencia y falta de definición? Comúnmente, las responder a todas las peticiones de los canales de distribución.
amenazas a la estrategia se ven emanar desde fuera una empresa Otros citan el deseo de preservar la flexibilidad. realidades
debido a los cambios en la tecnología o el comportamiento de los organizacionales también trabajan contra la estrategia. Las
competidores. A pesar de los cambios externos pueden ser el compensaciones son alarmantes, y haciendo otra opción es a veces
problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo viene de preferido para arriesgar culpa de una mala elección. Empresas
dentro. Una buena estrategia es socavada por una visión equivocada imitan unos a otros en un tipo de comportamiento de rebaño, cada
de la competencia, por fallos de organización, y, sobre todo, por el uno asumiendo rivales saben algo que no lo hacen. los empleados
deseo de crecer. Los gestores se han confundido acerca de la recién capacitados, que son empujados a buscar todas las fuentes
necesidad de tomar decisiones. Cuando muchas empresas operan lejos posibles de mejora, a menudo carecen de una visión de conjunto y
de la frontera de la productividad, las compensaciones parecen la perspectiva de reconocer las compensaciones.
innecesarias. Puede parecer que una empresa bien administrada debe
ser capaz de vencer a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones
simultáneamente. Impartido por pensadores de gestión populares que
no tienen que hacer concesiones, los gerentes han adquirido un sentido
de macho que para ello es un signo de debilidad. Enervado por las
La trampa del crecimiento
previsiones de la hipercompetencia, gerentes a aumentar su
probabilidad imitando todo sobre sus competidores. Exhortó a pensar Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene quizás el
en términos de revolución, los gerentes persiguen cada nueva efecto más perverso sobre la estrategia. Las compensaciones y los límites
tecnología por sí misma. parecen limitar el crecimiento. Sirviendo a un grupo de clientes y la exclusión
de otros, por ejemplo, pone un límite real o imaginario en el crecimiento de
los ingresos. En términos generales dirigidas las estrategias que enfatizan
resultado precios más bajos en pérdidas de ventas con los clientes sensibles
a funciones o servicios. Diferenciadores pierden ventas a los clientes
La búsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es sensibles al precio. Los gerentes están constantemente tentados a tomar
concreta y procesable. Durante la última década, los gerentes han medidas adicionales que superan estos límites, pero difuminar la posición
estado bajo una creciente presión para entregar, mejoras de estratégica de una empresa. Finalmente, las presiones para crecer o
rendimiento medibles tangibles. Los programas en la eficacia aparente saturación de los directores de la emisión mercado objetivo para
operativa producen avances tranquilizador, aunque una rentabilidad ampliar la posición mediante la extensión de las líneas de productos,
superior puede siendo difícil de alcanzar. publicaciones de negocios añadiendo nuevas características, imitando populares servicios de la
y consultores inundan el mercado con información sobre lo que competencia, los procesos de juego, e incluso hacer adquisiciones. Durante
están haciendo otras empresas, lo que refuerza la mentalidad de las años, El éxito de Maytag Corporation se basa en su enfoque en arandelas
mejores prácticas. Atrapados en la carrera por la eficacia operativa, fiable, duradero y secador, posteriormente se amplió para incluir lavavajillas.
muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener Sin embargo, wis- convencional
una estrategia.

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 75


Volver a conectar con la Estrategia

La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición METRO ¿Cuál de nuestras variedades de productos o servicios son los más

estratégica única que implica claras ventajas y desventajas. Actividades una rentables?
vez fueron alineadas con esa posición. El paso del tiempo y las presiones METRO ¿Cuál de nuestros clientes son los más satisfechos?

del crecimiento, sin embargo, dieron lugar a compromisos que eran, en un METRO ¿Qué clientes, canales, u ocasiones de compra son los más
principio, casi imperceptible. A través de una sucesión de cambios rentables?
incrementales que cada uno parece sensato en ese momento, muchas METRO ¿Cuál de las actividades en la cadena de valor son los más
empresas establecidas han comprometido su manera de homogeneidad diferentes y eficaces?
con sus rivales. Alrededor de este núcleo de singularidad son incrustaciones añadidos
gradualmente con el tiempo. Al igual que los percebes, deben ser retirados para
El tema aquí no es con las empresas cuya posición histórica ya no es revelar el posicionamiento estratégico subyacente. Un pequeño porcentaje de
viable; su reto es empezar de nuevo, al igual que un nuevo competidor. En variedades o bien a los clientes puede dar cuenta de la mayor parte de las ventas
cuestión es un fenómeno mucho más común: la empresa establecida lograr de una empresa y en especial sus beneficios. El desafío, entonces, es volver a
rendimientos mediocres y carentes de una estrategia clara. A través de centrarse en el núcleo único y realinear las actividades de la compañía con él.
adiciones incrementales de variedades de productos, esfuerzos adicionales Clientes y variedades de productos en la periferia se pueden vender o permitidos a
para servir a nuevos grupos de clientes, y la emulación de las actividades través de falta de atención o de los aumentos de precios a desvanecerse.
de sus rivales, la empresa ya existente pierde su posición competitiva clara.
Por lo general, la compañía ha adaptado muchas de las ofertas y las
prácticas de sus competidores y los intentos de vender a la mayoría de los la historia de una empresa también puede ser instructiva. ¿Cuál era la
grupos de clientes. visión del fundador? ¿Cuáles fueron los productos y los clientes que
hicieron de la empresa? Mirando hacia atrás, uno puede reexaminar la
estrategia original para ver si todavía es válida. ¿Puede el posicionamiento
Una serie de enfoques puede ayudar a una empresa vuelva a conectar histórico implementarse de una manera moderna, uno consistente con las
con la estrategia. La primera es una mirada cuidadosa a lo que ya hace. En tecnologías y prácticas de hoy en día? Este tipo de pensamiento puede
la mayoría de las compañías bien establecidas es un núcleo de singularidad. conducir a un compromiso para renovar la estrategia y puede desafiar a la
Se identifica al responder a preguntas como las siguientes: organización recuperar su carácter distintivo. Este desafío puede ser
galvanizado y puede infundir la confianza para hacer las compensaciones
METRO ¿Cuál de nuestras variedades de productos o servicios son los más necesarias.
característicos?

dom emergente dentro de la industria apoya la idea de vender una removedor de maquillaje y champú, por ejemplo - en la que no era
línea completa de productos. Preocupado por el crecimiento lento de único, y que diluyen su imagen, y comenzaron a dirigirse con
la industria y la competencia de línea amplia fabricantes de promociones de precios. Compromisos e inconsistencias en la
electrodomésticos, Maytag fue presionado por los concesionarios y búsqueda del crecimiento erosionará la ventaja competitiva de una
animó a los clientes extender su línea. Maytag se expandió en los empresa tenía con sus variedades originales o clientes objetivo. Los
refrigeradores y productos de cocina bajo la marca Maytag y adquirió intentos de competir en varias formas a la vez crean confusión y
otras marcas - Jenn-Air, Estufa Hardwick, Hoover, Admiral y Magic socavan la motivación organizacional y el enfoque. Las ganancias
Chef - con posiciones dispares. Maytag ha crecido sustancialmente caen, pero más ingresos es visto como la respuesta. Los gerentes
desde $ 684 millones en 1985 hasta un pico de $ 3.4 mil millones en son incapaces de tomar decisiones, por lo que el grupo se embarca
en una nueva ronda de ampliación y compromisos. A menudo, los
rivales siguen coincidir entre sí hasta la desesperación rompe el
1994, pero rendimiento de las ventas se ha reducido del 8% al 12% en ciclo, lo que resulta en una fusión o reducción a la posición inicial.
los años 1970 y 1980 a un promedio de menos de 1% entre 1989 y
1995. La reducción de costes mejorará este desempeño, pero de
lavandería y lavavajillas productos todavía anclar la rentabilidad de
Maytag. Neutrogena puede haber caído en la misma trampa. A
principios de 1990, su distribución en Estados Unidos se amplió para
Crecimiento rentable
incluir tiendas de venta masiva, tales como Wal-Mart. Bajo el nombre
de Neutrogena, la compañía se expandió a una amplia variedad de Muchas empresas, tras una década de reestructuración y reducción de costos,

productos - ojo- están centrando su atención en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos

para hacer crecer el desenfoque de singularidad,

76 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


Cuál es la estrategia?

crear compromisos, reducir en forma, y ​en última instancia socavar la unidades separadas con diferentes posiciones estratégicas. Por otro
ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es peligroso lado, se ha creado una empresa de electrodomésticos paraguas
para la estrategia. para todas sus marcas para ganar masa crítica. Con un diseño
Lo que se aproxima al crecimiento preservar y reforzar la estrategia? En términos compartido, fabricación, distribución y servicio al cliente, será difícil
generales, la receta es concentrarse en la profundización de una posición estratégica evitar la homogeneización. Si una unidad de negocio dada intenta
en lugar de ampliar y poner en peligro la misma. Un método consiste en buscar por competir con diferentes posiciones para diferentes productos o
extensiones de la estrategia que aprovechan el sistema de actividad existente, clientes, evitando el compromiso es casi imposible.
ofreciendo funciones o servicios que los rivales encontrarían imposible o costoso para

que coincida de forma independiente. En otras palabras, los administradores pueden

preguntarse qué actividades, características o formas de competencia son factibles o

menos costoso para ellos debido a las actividades complementarias que su empresa
El papel del liderazgo
realiza. La profundización de una posición implica la realización de actividades de la

empresa más distintivo, el fortalecimiento de ajuste, y comunicar la estrategia mejor a El reto de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo
aquellos clientes que deben valorarlo. Sin embargo, muchas empresas sucumben a la es sobre todo un punto de vista organizativo y depende del liderazgo.
tentación de perseguir el crecimiento “fácil” mediante la adición de características Con tantas fuerzas en contra de la toma de decisiones y soluciones
calientes, productos o servicios sin proyectarlas o adaptándolos a su estrategia. O se de compromiso en las organizaciones, un marco intelectual clara para
dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco especial que guiar la estrategia es un contrapeso necesario. Por otra parte, los
ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más rápido - y mucho más rentable - por líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones son esenciales.
satisfacer mejor las necesidades de penetración y variedades en las que es distintivo

que por slugging a cabo en potencialmente más altos estadios de crecimiento en el que

la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de cines más grande de En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en la
Estados Unidos, debe su rápido crecimiento a su concentración disciplinada en los orquestación de mejoras operativas y de llegar a acuerdos. Pero el
pequeños mercados. La compañía vende rápidamente cualquier teatros de las grandes papel del líder es más amplio y mucho más importante. dirección
ciudades que vienen a ella como parte de una adquisición. La globalización a menudo general es más que la administración de las funciones individuales.
permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la apertura de los mercados Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición única de la
más grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliación a nivel empresa, por lo que las compensaciones, y el establecimiento de
nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco ajuste entre las actividades. El líder debe proporcionar la disciplina
especial que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más rápido - y mucho más para decidir qué cambios de la industria y las necesidades de los
rentable - por satisfacer mejor las necesidades de penetración y variedades en las que clientes de la compañía responderá a, evitando distracciones
es distintivo que por slugging a cabo en potencialmente más altos estadios de organizacionales y mantener el carácter distintivo de la empresa.
crecimiento en el que la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de Los gerentes de niveles inferiores carecen de la perspectiva y la
cines más grande de Estados Unidos, debe su rápido crecimiento a su concentración confianza para mantener una estrategia. Habrá presiones
disciplinada en los pequeños mercados. La compañía vende rápidamente cualquier constantes para comprometer, relajarse compensaciones, y emular
teatros de las grandes ciudades que vienen a ella como parte de una adquisición. La rivales. Uno de los líderes de
globalización a menudo permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la

apertura de los mercados más grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliación a nivel nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco especial qu

puestos de trabajo es enseñar a otros en la


organización acerca de la estrategia y decir que no.

En el núcleo de la estrategia general de Estrategia hace decisiones acerca de qué no hacer


tan importante como opciones sobre qué hacer. De

gestión es: definir la posición de una empresa, hecho, el establecimiento de límites es otra función
de la dirección. Decidir qué grupo objetivo de

por lo que las compensaciones, y el clientes, variedades, y necesita la empresa debe


servir es fundamental para el desarrollo de una

establecimiento de ajuste entre las actividades. estrategia. Pero también lo es la decisión de no


servir

la expansión a nivel mundial es probable que aprovechar y reforzar la otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertas características o
posición y la identidad única de una empresa. Las empresas que buscan el servicios. Así, la estrategia requiere disciplina constante y una
crecimiento a través de la ampliación dentro de su industria pueden contener comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes
mejor los riesgos a la estrategia mediante la creación de unidades de una estrategia explícita, comunicada es guiar a los empleados en
independientes, cada uno con su propia marca y actividades adaptadas. la toma de decisiones que surgen debido a las compensaciones en
Maytag ha luchado con claridad esta cuestión. Por un lado, se ha organizado sus actividades individuales y en las decisiones del día a día.
sus marcas de primera calidad y de valor en

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 77


Industrias y Tecnologías Emergentes

El desarrollo de una estrategia en una industria emergente o en un negocio de cuerpo en sus actividades una posición competitiva única. Un período de imitación
someterse a cambios tecnológicos revolucionarios es una proposición de enormes puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero ese período refleja el nivel
proporciones. En tales casos, los gerentes se enfrentan a un alto nivel de de incertidumbre en lugar de un estado de cosas deseado. En las industrias de
incertidumbre acerca de las necesidades de los clientes, los productos y servicios alta tecnología, esta fase de imitación a menudo continúa mucho más tiempo de lo
que han demostrado ser los más deseados, y la mejor configuración de las que debería. Enraptured por sí mismo el cambio tecnológico, las empresas
actividades y tecnologías para transportarlas. Debido a toda esta incertidumbre, la incorporan más características - la mayoría de los cuales nunca se utilizan - en sus
imitación y la cobertura están fuera de control: no se puede correr el riesgo de ser productos, mientras que reducir los precios en todos los ámbitos. Rara vez son
mal o dejado atrás, las empresas se ajustan a todas las características, ofrecen compensaciones siquiera considerado. La búsqueda de un crecimiento para
todos los servicios nuevos, y explorar todas las tecnologías. satisfacer las presiones del mercado lleva a las empresas en todas las áreas de
productos. Aunque algunas compañías con ventajas fundamentales prosperan, la
mayoría están condenados a una carrera de ratas nadie puede ganar.
Durante estos períodos en el desarrollo de una industria, se está
estableciendo o restableció su frontera básica productividad. El crecimiento
explosivo puede hacer que esos momentos rentable para muchas
empresas, pero los beneficios será temporal, porque la imitación y la Irónicamente, la popular prensa de negocios, se centró en las industrias
convergencia estratégica en última instancia, destruir la rentabilidad del emergentes, calientes, es propensa a presentar estos casos especiales como
sector. Las empresas que son duraderamente éxito serán aquellas que prueba de que hemos entrado en una nueva era de competencia en el que ninguna
comience tan pronto como sea posible para definir y EM- de las viejas reglas son válidas. De hecho, lo opuesto es verdad.

La mejora de la eficacia operativa es una parte necesaria de la sus actividades. la continuidad estratégica, de hecho, debe
gestión, pero es no estrategia. En confundir los dos, los realizar una mejora continua de una organización más eficaz.
administradores han respaldado involuntariamente en una forma de
pensar acerca de la competencia que está llevando a muchas Una compañía puede tener que cambiar su estrategia si hay cambios
industrias hacia la convergencia competitiva, que es en el mejor estructurales importantes en su sector. De hecho, las nuevas posiciones
interés de nadie y no es inevitable. estratégicas a menudo surgen debido a cambios en la industria, y los nuevos
operadores no comprometidos por la historia a menudo pueden explotar más
Los administradores deben distinguir claramente la eficacia operativa fácilmente. Sin embargo, la elección de una nueva posición de una empresa
de la estrategia. Ambos son esenciales, pero las dos agendas son debe ser impulsado por la capacidad de encontrar nuevas soluciones de
diferentes. compromiso y aprovechar un nuevo sistema de actividades complementarias en
El programa operativo suponga la mejora continua en todas partes una ventaja sostenible.
no hay compensaciones. De no hacerlo, crea vulnerabilidad incluso
para las empresas con una buena estrategia. El programa operativo es
1. Me describió por primera vez el concepto de actividades y su uso en la comprensión ventaja
el lugar adecuado para el cambio constante, flexibilidad, y los competitiva en Ventaja competitiva ( Nueva York: The Free Press, 1985). Las ideas en este artículo se
esfuerzos incesantes para lograr las mejores prácticas. Por el basan en que el pensamiento y se extienden.

contrario, la agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una 2. Paul Milgrom y John Roberts han comenzado a explorar los aspectos económicos de los
sistemas de funciones complementarias, actividades y funciones. Su cus cen- está en la aparición
posición única, haciendo claras ventajas y desventajas, y el de “fabricación moderna” como un nuevo conjunto de actividades complementarias com-, en la
endurecimiento de ajuste. Se trata de la continua búsqueda de formas tendencia de las empresas a reaccionar a los cambios externos con los paquetes coherentes de
respuestas internas, y sobre la necesidad de coordinación a una estrategia central -para alinear
de reforzar y ampliar la posición de la empresa. La agenda estratégica gerentes funcionales. En el caso ter Lat, modelan lo que ha sido durante mucho tiempo un
exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la distracción y el principio fundamental de la estrategia. Ver Paul Milgrom y John Roberts, “La economía de la
moderna cantes fabri-: Tecnología, Estrategia y Organización” American Economic Review 80
compromiso. (1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, y John Roberts, “Complementariedad, Momentum, y
Evolución de Modern Manufacturing ing” American Economic Review 81 (1991) 84-88; y Paul
Milgrom y John Roberts, “Complementariedad y Fit: Estrategia, estructura y cambios orga-
nizational en la fabricación,” Revista de Contabilidad y Economics, vol. 19 (marzo-mayo de 1995):
la continuidad estratégica no implica una visión estática de la 179-208.

competencia. Una empresa debe mejorar continuamente su eficacia


operativa y tratar activamente de cambiar la frontera de la productividad; 3. El material sobre estrategias de venta al por menor se dibuja en la parte de Jan Rivkin, “El ascenso de

al mismo tiempo, es necesario que haya esfuerzo continuo para extender Categoría Retail Killers”, documento de trabajo inédito, de enero de 1995. Nicolaj Siggelkow preparó el estudio
de caso sobre la brecha.
su singularidad, mientras que el fortalecimiento del ajuste entre las
Ningún producto. 4134 Para hacer un pedido, llame al 1-800-545-7685.

78 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996


EXPLORINGFURTHER. ..
BIBLIOGRAPHYEXPLORING ADICIONAL. . . ¿Qué es la estrategia?

ARTÍCULOS

“Clusters y la Nueva Economía de la Competencia” de “A partir de la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”

Michael E. Porter ( Harvard Business Review, Noviembre-diciembre


de Michael E. Porter ( Harvard Business Review, Mayo-junio de

de 1998, N.º de producto. 98609) 1987, N.º de producto. 87307)

Este artículo se centra en la eficacia operativa y las condiciones A pesar de algunos éxitos sorprendentes, la diversificación, ya sea a

que crean. En teoría, la ubicación ya no debe ser una fuente de través de adquisiciones, joint venture, o la puesta en marcha, no ha

ventaja competitiva. apertura de los mercados globales, el traído por lo general las ventajas competitivas o la rentabilidad

transporte rápido y comunicaciones de alta velocidad deben buscada por los ejecutivos. El éxito de las estrategias de

permitir que cualquier empresa a la fuente de cualquier cosa desde diversificación se basan en la transferencia de conocimientos y el

cualquier lugar en cualquier momento. En la práctica, la ubicación intercambio de actividades para capturar los beneficios de las

sigue siendo fundamental para la competencia. Esto es así porque relaciones existentes entre las unidades de negocio. Por lo tanto, los

las empresas en un determinado campo, junto con los proveedores líderes corporativos deben examinar de cerca “ajuste” de cualquier

y otros negocios relacionados, racimo en concentraciones candidato de adquisición con los negocios existentes de la compañía

geográficas en las que está disponible prácticamente toda la matriz.

información importante y la tecnología en el campo.

LIBROS

“Estrategia Forma Fuerzas lo competitivo”, de Michael E. de Competencia por Michael E. Porter (1998,
Porter ( Harvard Business Review, Harvard Business School Press, N.º de producto.
Marzo-abril de 1979, N.º de producto. 79208) 7951)

En este artículo de McKinsey ganador de un premio, Porter discute En esta colección de artículos sobre la competencia, Porter
los factores que determinan la naturaleza de la competencia. Entre aborda los conceptos básicos de la competencia y la estrategia,
ellos: los rivales, la economía de determinadas industrias, nuevos el papel de la ubicación en la competencia, y la interrelación de la
participantes, el poder de negociación de los clientes y proveedores, competencia y el progreso social. actividades de negocios
y la amenaza de los servicios o productos sustitutos. Un plan de importantes tales como el replanteo y el mantenimiento de una
acción estratégico sobre la base de tales factores pueden incluir: el posición competitiva distintiva con el fin de beneficiarse y crecer,
posicionamiento de la empresa para que sus capacidades y la mejora continua de la productividad con el fin de lograr la
proporcionan la mejor defensa contra las fuerzas competitivas, que prosperidad, están íntimamente relacionados con el
influyen en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos posicionamiento estratégico.
estratégicos, y anticipar los cambios en los factores subyacentes a

las fuerzas competitivas. posicionamiento estratégico requiere mirar

tanto dentro de la empresa y los factores externos en la toma de

estas decisiones; en algunos casos, esto significa que la elección

de qué

no que hacer.

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